Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận

đại học quốc gia hà nội
Tr-ờng đại học kinh tế
-----------------------------

Ngô Quốc H-ng

Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công
ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Hà Nội 2010


đại học quốc gia hà nội
Tr-ờng đại học kinh tế
-----------------------------

Ngô Quốc H-ng

Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công ty cổ
phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh
Ng-ời h-ớng dẫn khoa học : ts. Nguyễn thị phi nga

Hà Nội - 2010

Mục lục
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu ........................................................................

Danh mục các hình vẽ và đồ thị ......................................................
Mở đầu ..................................................................................................................

CHƯƠNG 1: Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản lý kênh
phân phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ
phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận .......................................................
1.1 Khái niệm & vai trò của kênh phân phối ..................................
1.1.1

Khái niệm, cấu

1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối ...........................................................
1.1.1.2. Cấu trúc kênh phân phối ..................................................................
1.1.1.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ............................................
1.1.2

Vai trò của kênh

1.2. Tổ chức kênh phân phối ...................................................................
1.2.1. Khái niệm tổ chức (thiết kế) kênh phân phối. ......................................
1.2.2 Các căn cứ thiết kế kênh phân phối hay các biến số ảnh h-ởng đến cấu
trúc kênh
1.2.3

Các b-ớc của qu

1.2.4

Lựa chọn cấu t

1.2.5

Ph-ơng pháp lựa

1.2.5.1 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng ..................................
1.2.5.2
1.2.5.3
1.2.6

Lựa chọn ph-ơn

1.3 Quản lý kênh phân phối ....................................................................
1.3.1

Khái niệm quản

1.3.2

Quản lý dòng ch

1.3.3

Quản lý xung đ

1.3.4

Đánh giá kênh ph


1.3.4.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động từng kênh phân phối và toàn bộ hệ

thống phân phối..............................................................................29
1.3.4.2 Đánh giá các thành viên kênh.................................................29
1.4 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của WAL MART30
CHƯƠNG 2: THựC TRạNG Hệ THốNG KÊNH PHÂN PHốI SảN PHẩM
BạC CÔNG TY Cổ PHầN VàNG BạC Đá QUý PHú NHUậN............................... 32
2.1. Khái quát chung về Công ty CP Vàng bạc đá quý Phú
Nhuận và kênh phân phối sản phẩm bạc.............................................. 32
2.1.1 Khái quát về Công ty...................................................................32
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.....................................34
2.1.1.2 Đặc điểm kinh doanh........................................................35
2.1.1.3 Đặc điểm nguồn lực..........................................................36
2.1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty thời gian gần đây...........40
2.2.2 Đặc điểm kênh phân phối sản phẩm bạc...41
2.2 Thực trạng công tác quản lý vận hành kênh phân phối

sản phẩm bạc của Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú
Nhuận...................................................................................................... 45
2.2.1 Tổ chức kênh phân phối............................................................45
2.2.1.1 Căn cứ tổ chức kênh phân phối:.........................................45
2.2.1.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối -u..............................................47
2.2.1.3 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối....................50
2.2.1.4 Lựa chọn ph-ơng thức phân phối........................................52
2.2.2 Quản lý kênh phân phối.............................................................52
2.2.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh.......................................52
2.2.2.2 Quản lý xung đột trong kênh...............................................56

2.2.2.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối...........58
2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm
bạc PNJ.................................................................................................... 59
2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối.............................59
2.3.2 Đánh giá các thành viên kênh........................................................61


2.4 Phân tích các nhân tố ảnh h-ởng đến hiệu quả hoạt
động kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty................................. 62
2.4.1 Các nhân tố khách quan ảnh h-ởng tới hiệu quả hoạt động kênh phân

phối sản phẩm bạc..............................................................................62
2.4.2 Các nhân tố chủ quan................................................................64
CHƯƠNG 3: MộT Số GIảI PHáP PHáT TRIểN Hệ THốNG KÊNH PHÂN
PhốI SảN PHẩM BạC CÔNG TY Cổ PHầN VàNG BạC Đá Quý PHú
NHUậN............................................................................................................................................... 68
3.1 Định h-ớng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của
công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận trong những
năm tới (5 năm).......................................................................................... 68
3.1.1 Định h-ớng và mục tiêu phát triển công ty..................................68
3.1.1.1 Nhận định điều kiện môi tr-ờng kinh doanh:...................68
3.1.1.2 Định h-ớng và mục tiêu phát triển trong những năm tới của Công ty

Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận...........................................69
3.1.2 Định h-ớng và mục tiêu phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc
............................................................................................................70
3.2 Một số giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối sản
phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
71
3.2.1 Một số giải pháp chiến l-ợc..........................................................71

3.2.1.1 Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng công tác quản trị và phát

triển hệ thống kênh phân phối trong đội ngũ các cấp quản lý.......71
3.2.1.2 Phát triển nhân tố con ng-ời làm nòng cốt cho mọi hoạt động của

kênh phân phối................................................................................71
3.2.1.3 Phát triển kênh theo h-ớng mở rộng qui mô song song với nhiệm vụ

nâng cao chất l-ợng, hiệu quả hoạt động của kênh........................72
3.2.1.4 Hoàn thiện công tác tổ chức các hoạt động phân phối theo định

h-ớng mô hình đa kênh đã lựa chọn................................................72
3.2.1.5 ổn định và phát triển bền vững thị tr-ờng trọng yếu song song với

tập trung đẩy mạnh phát triển các vùng thị tr-ờng tiềm năng.........72


3.2.2. Giải pháp cụ thể........................................................................73
3.2.2.1 Thực hiện định kỳ công tác đánh giá tổng quan thực trạng hệ thống

73
3.2.2..2 Phát triển thành viên kênh...................................................74
3.2.2.3 Bảo d-ỡng, sửa chữa kịp thời và nâng cấp trang thiết bị nhận diện tại

hệ thống các cửa hàng....................................................................74
3.2.2.3 Đồng bộ hoá hệ thống máy tính cho các cửa hàng nhằm nâng cao

hiệu quả công tác quản lý phân phối..............................................75
3.2.2.4 Tổ chức hệ thống thông tin thị tr-ờng...............................75
3.2.2.5 Hoàn thiện Marketing hỗn hợp hỗ trợ chiến l-ợc phân phối nhằm

hoàn thiện và phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ.........76
3.2.3 Các giải pháp bổ trợ từ cơ quan quản lý nhà n-ớc........................79
3.2.3.1 Tạo điều kiện tốt nhất hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tiếp thu
các tri thức mới tiên tiến nhằm nâng cao kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn.79

3.2.3.2 Hoàn thiện hệ thống pháp lý về th-ơng hiệu và các quyền sở hữu

th-ơng hiệu nhằm đảm bảo lợi ích nh- nhau cho các doanh nghiệp.
.........................................................................................................79
Kết luận.................................................................................................. 81
Tài liệu tham khảo.................................................................................. 82
Phụ lục hệ thống cửa hàng và chi nhánh pnj......................................... 1


Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
Công ty............................................Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

CP....................................................Cổ phần
KQKD.............................................Kết quả kinh doanh
KTqd.............................................Kinh Tế Quốc Dân
PNJ..................................................Phu Nhuan Jewellry Joinstock Company

VBĐQ.............................................Vàng Bạc Đá Quý
NTD................................................Ng-ời tiêu dùng

i


Danh môc c¸c b¶ng biÓu

Sè hiÖu b¶ng
B¶ng 2.1
B¶ng 2.2
B¶ng 2.3
B¶ng 2.4
B¶ng 2.5
B¶ng 2.6

ii


Danh môc c¸c h×nh vÏ vµ ®å thÞ
Sè hiÖu h×nh
H×nh 1.1
H×nh 1.2
H×nh 1.3
H×nh 1.4
H×nh 2.1
H×nh 2.2
H×nh 2.3
H×nh 2.4
H×nh 2.5
H×nh 2.6


iii


Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài:

Để tồn tại và phát triển, mỗi một doanh nghiệp cần biết đáp ứng thoả mãn đa
dạng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng không đơn thuần chỉ cần một sản
phẩm chất l-ợng, giá cả hợp lý mà họ cũng còn cần đ-ợc đáp ứng một cách kịp thời, tới
nơi họ mong muốn... Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu đó các doanh nghiệp cần tổ
chức và quản lý tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua việc tổ chức và quản lý
hệ thống mạng l-ới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị tr-ờng.

Trong bối cảnh nền kinh tế ngày một phát triển, sức cạnh tranh trên thị trờng ngày một gay gắt và khốc liệt để tồn tại, phát triển doanh nghiệp phải
tạo đ-ợc sự khác biệt cho mình nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị tr-ờng. Điều
này đã đ-ợc đúc kết thành chân lý kinh doanh trên thơng trờng: Khác biệt
hay diệt vong. Có nhiều cách để doanh nghiệp tạo sự khác biệt có thể nhquảng bá, khuyến mại, giảm giá,...nh-ng tất cả chỉ là những chiến l-ợc ngắn
hạn bởi với sức phát triển của khoa học công nghệ nh- vũ bão các doanh
nghiệp dễ dàng bị bắt ch-ớc bởi các đối thủ cạnh tranh. Việc tập trung đầu
t- xây dựng, hoàn thiện và phát triển mạng l-ới kênh tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp
doanh nghiệp có đ-ợc những lợi thế lâu dài bền vững. Đồng thời là một giải
pháp giúp doanh nghiệp dần gia tăng sự uy tín đối với khách hàng.
Tuy nhiên trên thực tế việc thiết lập và vận hành kênh phân phối một cách hiệu
quả không phải là một bài toán giản đơn. Cũng nh- bao doanh nghiệp Việt Nam
khác, Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận một doanh nghiệp hàng đầu
trong lĩnh vực sản xuất, chế tác và kinh doanh các sản phẩm nữ trang cũng có
những khó khăn riêng trong việc tổ chức vận hành hệ thống mạng l-ới kênh phân
phối của mình. Thị tr-ờng sản xuất, kinh doanh nữ trang nói chung và nữ trang bạc
nói riêng trong xu thế phát triển với nhu cầu ngày một tăng đã và đang thu hút nhiều
hơn các doanh nghiệp gia nhập thị tr-ờng. Điều này cũng có nghĩa thị phần ngày
một bị chia nhỏ và sức cạnh tranh trên thị tr-ờng ngày càng gay gắt hơn.
Trong bối cảnh đó, để có thể duy trì và phát triển một cách bền vững, Công ty cổ
phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận cần phải củng cố, hoàn thiện và phát triển hệ thống
kênh phân phối sản phẩm của mình, coi đó nh- một công cụ tăng khả năng cạnh

1

tranh đem lại lợi nhuận và hoàn thành các mục tiêu chiến l-ợc. Đó cũng là lý do khiến
tác giả lựa chọn đề tài: Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của công

ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận. làm đề tài nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu:
Tại Việt Nam nghiên cứu về kênh phân phối hiện đang đ-ợc nhiều tác
giả quan tâm. Viết về kênh phân phối đã có không ít các công trình
nghiên cứu, giáo trình, tài liệu có thể kể nh- sau:
- Giáo trình: Quản trị kênh phân phối do PGS.TS Tr-ơng Đình Chiến - Tr-ờng Đại
học Kinh Tế Quốc Dân biên soạn và xuất bản lần đầu tiên năm 2004. Sau đó gần nhất
vào năm 2008 giáo trình trên đ-ợc đ-ợc tái xuất. Trong đó, tác giả đã trình bày những kiến
thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của các doanh
nghiệp nh- việc thiết kế, vận hành quan rlý hoạt động , phát triển hệ thống kênh phân
phối sản phẩm gắn thực tiễn các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Thực tiễn nghiên cứu về công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

-

đã có một số các công trình mà mỗi tác giả đều có góc nhìn đánh giá riêng của
mình ở các góc cạnh, vấn đề cần giải quyết khác nhau. Mỗi công trình dù ít hay
nhiều cũng đã có đ-ợc những đóng góp nhất định trong việc phát triển công ty.
Tổng quan các công trình nghiên cứu về công ty đã tập trung nghiên cứu và giải
quyết một số vấn đề nh- cải tiến công tác xây dựng và quản lý th-ơng hiệu,
đầu t- công nghệ nâng cao hiệu quả sản xuất hạ giá thành sản phẩm, các giải
pháp nâng cao hiệu quả cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm hay giải pháp phát triển
mô hình đại lý phân phối sản phẩm bạc,... Các công trình nghiên cứu trên cơ sở
hệ thống hoá lý luận chung, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp khắc

phục hoàn thiện và cải tiến các vấn đề đ-ợc đề cập. Tuy nhiên cho tới nay
nghiên cứu về kênh phân phối sản phẩm nói chung và cho riêng dòng sản phẩm
bạc của công ty là khía cạnh ch-a đ-ợc nghiên cứu một cách hệ thống. Và đây
cũng là nội dung chính mà luận văn tập trung làm sáng tỏ.

3.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:
Đ-a ra một số giải pháp và một số chiến l-ợc, chính sách cũng nh- biện
pháp cải tiến, phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty.

2


Nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối sản
phẩm.
Phân tích thực trạng hoạt động vận hành quản lý kênh phân phối sản phẩm bạc
PNJ.

- Phân tích các nhân tố tác động và ảnh h-ởng tới công tác tổ chức, vận
hành kênh phân phối.
- Nghiên cứu kinh nghiệm tổ chức kênh phân phối của một số th-ơng
hiệu nổi tiếng.
4. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối t-ợng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển kênh phân phối
sản phẩm bạc PNJ.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Thực trạng công tác quản trị kênh phân

phối sản phẩm bạc PNJ giai đoạn từ khi đ-ợc tái tung năm 2005 cho đến nay.

5. Ph-ơng pháp nghiên cứu
Để cụ thể hoá mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã sử dụng kết hợp một số các phơng pháp khác nhau nh- thống kê, phân tích đánh giá, tổng hợp kết hợp với ph-ơng
pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và thông qua các tình huống thực tiễn.

6. Đóng góp của luận văn
Đề xuất các giải pháp nhằm củng cố, hoàn thiện và phát triển kênh
phân phối dòng sản phẩm bạc PNJ. Luận văn cũng mong muốn qua cách
nhìn nhận đánh giá của cá nhân sẽ phần nào đem lại cách nhìn mới cho các
doanh nghiệp về công tác quản trị kênh phân phối hiệu quả và cung cấp
một tài liệu hữu ích cho học giả quan tâm.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đ-ợc bố
cục gồm 03 ch-ơng chính nh- sau:
Ch-ơng 1: Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản lý kênh phân
phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

Ch-ơng 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của
công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận
Ch-ơng 3: Một số giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối cho
dòng sản phẩm bạc của công ty

3


CHƯƠNG 1
Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản lý kênh
phân phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ phần
vàng bạc đá quý Phú Nhuận

1.1 Khái niệm & vai trò của kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm, cấu trúc và các hình thức tổ chức kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng quyết định vận mệnh,
sự sống còn của một sản phẩm cũng nh- một doanh nghiệp khi tham gia vào các
hoạt động của thị tr-ờng. Doanh nghiệp khi đ-a một sản phẩm ra thị tr-ờng
không chỉ đơn thuần quan tâm đến bản chất của sản phẩm nh- chất l-ợng, giá
thành, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà cần phải quan tâm ở
tầm vĩ mô là làm sao xây dựng đ-ợc một kênh phân phối phù hợp, hiệu quả để
tiêu thụ đ-ợc tối đa sản phẩm đó trên phân khúc thị tr-ờng mà doanh nghiệp hớng đến. Có thể khẳng định đ-ợc vai trò quan trọng của kênh phân phối bởi
chính kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh, phân biệt doanh nghiệp này với
doanh nghiệp khác. Ngày nay, trong xu thế phát triển của thị tr-ờng cũng nhkhả năng cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp, ngày càng có
nhiều doanh nghiệp thấy đ-ợc tầm quan trọng của việc hình thành, xây dựng
và phát triển kênh phân phối và coi đó nh- một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu
quả trên thị tr-ờng. Để giúp các doanh nghiệp xây dựng đ-ợc kênh phân phối phù
hợp và hiệu quả, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về kênh phân phối. Tr-ớc hết
cần hiểu rõ kênh phân phối là gì hay khái niệm kênh phân phối.

1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối
Hiện tại, có nhiều khái niệm về kênh phân phối với nhiều quan điểm khác
nhau. Đơn giản nhất, kênh phân phối đ-ợc hiểu là con đ-ờng đi của sản phẩm từ
ng-ời sản xuất đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng. ở một khía cạnh khác, cũng có
quan điểm cho rằng kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá
nhân độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đ-a hàng hoá từ ng-ời sản
xuất tới

4


ng-ời tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện
các hoạt động th-ơng mại làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay ng-òi tiêu

dùng hoặc ng-ời sử dụng để sẵn sàng phục vụ cho nhu cầu sử dụng của họ.
Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ ng-ời sản xuất có thể qua
hoặc không qua các trung gian th-ơng mại để tới ng-ời mua cuối cùng. Tất cả
những ng-ời tham gia vào kênh phân phối đ-ợc gọi là các thành viên kênh. Các
trung gian th-ơng mại nằm giữa ng-ời sản xuất và ng-ời tiêu dùng cuối cùng là
thành viên quan trọng trong hệ thống kênh để phát triển kênh phân phối đó.

Đối với những nhà quản trị doanh nghiệp, quản trị kênh phân phối là
một nhóm các biện pháp marketing quan trọng. Với quan điểm đó, kênh
phân phối đ-ợc định nghĩa nh- là:
Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân
bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm
thực hiện các mục tiêu trên thị trờng của doanh nghiệp [4, tr.6-11].
D-ới quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô thì hệ thống kênh phân
phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu
hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế.
1.1.1.2. Cấu trúc kênh phân phối
Để tổ chức và quản lý kênh phân phối có hiệu quả, cần phải hiểu rõ
cấu trúc và các loại hình kênh phân phối. Mỗi doanh nghiệp xây dựng và
quan hệ với nhau, quan hệ với thị tr-ờng theo một hình thức cấu trúc kênh
khác nhau. Cấu trúc kênh đ-ợc định nghĩa nh- là một nhóm các thành viên
của kênh mà tập hợp các công việc phân phối đ-ợc phân chia cho họ. Các cấu
trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành
viên kênh khác nhau. Nh- vậy, trong khái niệm cũng đã chỉ rõ sự khó khăn
dành cho nhà quản lý khi phải đối mặt với việc ra quyết định phân công
công việc phân phối hợp lý và đạt hiệu quả giữa các thành viên kênh. Trên thực
tế, có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối là:
-

Chiều dài của kênh: đ-ợc xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong

kênh. Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh đ-ợc xem nh- tăng lên về chiều dài.

5


-

Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số l-ợng trung gian th-ơng mại ở

mỗi cấp độ của kênh. Số l-ợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian
trong kênh có thể biến thiên từ một đến nhiều trung gian phụ thuộc vào
không gian địa lý phân phối sản phẩm của mỗi doanh nghiệp.
-

Các loại trung gian có mặt ở mỗi cấp độ của kênh. ở một cấp độ trung gian trong

kênh có thể có nhiều loại trung gian th-ơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.

Tuỳ vào từng loại hàng hoá và dịch vụ mà có sự phân loại kênh phân phối:
hàng hoá tiêu dùng cá nhân hay hàng hoá công nghiệp. Tuy nhiên đơn thuần nhất
có thể phân chia cấu trúc kênh gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Nhà sản
xuất có thể tự mình thực hiện toàn bộ quá trình phân phối hay sử dụng ng-ời
bán buôn, bán lẻ hay các trung gian th-ơng mại khác. Nhiều doanh nghiệp trực tiếp
thực hiện quá trình phân phối đến tận tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng. Bởi nh- vậy
họ có thể kiểm soát hoàn toàn các hoạt động marketing. Bên cạnh đó họ cũng
cho rằng họ có thể phân phối với chi phí thấp hơn cho hiệu quả. Tuy nhiên
không phải tất cả các doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc kênh trực tiếp. Họ có thể
thực hiện một hoặc một vài công đoạn của phân phối nh-ng không phải hoàn
toàn. Các công việc phân phối đ-ợc phân chia cho các thành viên khác của kênh

nhằm chia sẻ và chuyên môn hoá công việc phân phối.

M
M
M
M
Trong đó:
M: Ng-ời sản xuất
W: Ng-ời bán buôn
Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối Nguồn Quản trị kênh phân phối
(2008), trang 40, Tr-ơng Đình Chiến, NXB Đại học KTQD, Hà Nội.
Theo sơ đồ biểu diễn cấu trúc kênh trên, (1) biểu thị cấu trúc kênh trực tiếp
tức nhà sản xuất M sẽ thực hiện toàn bộ quá trình phân phối đến tay ng-ời tiêu

6


dùng cuối cùng. Các hình thức tổ chức (2), (3) và (4) biểu diễn cấu trúc kênh
gián tiếp tức nhà sản xuất thông qua đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ thực hiện
công việc phân phối hàng hoá đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng. Mỗi hình
thức có những -u và nh-ợc điểm, điều quan trọng đối với nhà quản trị là làm
sao lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp nhất với doanh nghiệp mình.

1.1.1.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Kênh phân phối của một sản phẩm đ-ợc phân loại dựa trên mức độ
liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Nói cách khác kênh
phân phối đ-ợc phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau
đ-ợc thừa nhận của các thành viên kênh. Trên thực tế có ba hình thức tổ
chức kênh đ-ợc phân chia là các kênh đơn, các kênh tự nhiên hay truyền
thống, hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc

Các kênh phân
phối

Các

VMS đ-ợc quản lý

Các tổ chức hợp
bán lẻ

Hình 1.2: Các hình thức tổ chức kênh phân phối Nguồn: Quản trị kênh phân
phối (2008), trang 53, PGS .TS Tr-ơng Đình Chiến, NXB Đại học KTQD, Hà Nội.


7


* Các kênh đơn
Trên thực tế có nhiều hoạt động mua bán hàng hoá đ-ợc đàm phán và thực
hiện dựa trên các mối kinh doanh sẽ không bao giờ đ-ợc lặp lại. Mỗi mối quan hệ,
sự hợp tác kinh doanh đơn lẻ nh- vậy th-ờng do sự chủ động trực tiếp của ng-ời
bán và ng-ời mua mà không qua bất kỳ một cấp độ trung gian nào.

Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kinh doanh bền vững nào
tồn tại để thực hiện quyền chuyển sở hữu liên tục trong kênh đơn. Ngay
cả khi quan hệ mua bán giữa hai bên diễn ra hoàn hảo và cả hai bên đều
thoả mãn thì các trao đổi mua bán lặp lại cũng rất hãn hữu.
Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các
liên kết còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ ch-a hoàn chỉnh. Các kênh

trao đổi đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế. Trong đó ng-ời mua
hoặc ng-ời bán sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu,
có thể thực hiện mua bán khối l-ợng lớn. Tuy nhiên, nếu lần trao đổi đầu tiên
đem lại nhiều kết quả lạc quan thì khả năng dẫn đến lặp lại các trao đổi kinh
doanh là rất lớn và cuối cùng hình thành kênh truyền thống (kênh tự nhiên).

* Các kênh truyền thống
Các kênh đ-ợc xếp loại là kênh truyền thống đ-ợc biểu hiện nh- các dòng chảy
hàng hoá hoặc dịch vụ tự do. Hay nói cách khác, các dòng chảy tự do tạo nên kênh
truyền thống, bởi vì các công ty tham gia vào các kênh này không chấp nhận mở
rộng sự phụ thuộc lẫn nhau. Các doanh nghiệp tham gia vào các kênh truyền thống
tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nh- thế nào có thể nh-ng không có trách
nhiệm đầy đủ tr-ớc kết quả cuối cùng của kênh. Cũng dễ nhận thấy đ-ợc rằng các
quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống là kém vững
chắc. áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh chính là dựa trên lợi ích của các thành
viên kênh. Do vậy các thành viên kênh sẽ tự rời bỏ kênh nếu nh- lợi ích không còn
hoặc không thoả mãn chính các thành viên đó. Nh-ợc điểm của kênh này là thiếu
sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột.
Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh truyền thống. Thứ nhất là sự
thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh dẫn đến mức độ phụ thuộc lẫn

8


nhau của các thành viên kênh là tối thiểu. Thứ hai là một số lớn các doanh
nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với một hay nhiều hệ thống phân phối
liên kết dọc khác nhau. Thứ ba, các thành viên kênh truyền thống cũng không
bao gồm các tổ chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó.

* Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (Vertical

marketing system- VMS)
Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có ch-ơng
trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đ-ợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối
và ảnh h-ởng marketing tối đa tới thị tr-ờng mục tiêu. Các thành viên kênh liên kết
chặt chẽ với nhau, hoạt động và tạo ra một thể thống nhất. Đặc điểm cơ bản của
một hệ thống phân phối chiều dọc là những ng-ời tham gia vào kênh đều thừa
nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Nh- vậy, họ tự xác định đ-ợc rằng lợi ích
dài hạn của họ là phụ thuộc vào cả hệ thống của kênh phân phối mà họ tham gia.
Trong các kênh VMS th-ờng có một công ty thành viên điển hình đ-ợc thừa nhận nhng-ời lãnh đạo, ng-ời điều khiển trong kênh. Đây th-ờng là công ty có quy mô lớn và
có cam kết đặc biệt cho những rủi ro của kênh. Chính vì vậy các thành viên kênh
th-ờng chấp nhận thực hiện chiến l-ợc và biện pháp phân phối của ng-ời lãnh đạo.
Tuy nhiên sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên kênh trong các kênh VMS chính
là nguyên nhân cho các xung đột xảy ra trong kênh và cần đ-ợc giải quyết kịp thời
để tạo sự ổn định và bền vững trong kênh.

Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể đ-ợc phân loại thành kênh VMS
đ-ợc quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn. Mỗi loại kênh liên kết dọc có một
guồng máy khác nhau để vận hành hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh.

Kênh VMS tập đoàn
Trong kênh liên kết dọc tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột
đạt đ-ợc nhờ các cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu. Ngời sở hữu điều khiển các thành viên kênh có thể là nhà sản xuất, bán buôn
hay bán lẻ theo sự hoà nhập xuôi chiều hoặc ng-ợc chiều.
Kênh VMS tập đoàn hoạt động nh- một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của
quyền sở hữu. Một công ty có thể sử dụng các nguồn lực của mình để thực hiện

9


tất cả các hoạt động phân phối ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối.

Nh- vậy, trên thực tế, hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn đ-ợc hình
thành ở những nơi mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều
cấp độ liên tiếp của kênh phân phối.
Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm vi chi phối thị tr-ờng rất lớn
bởi số l-ợng hàng hoá mà nó nắm giữ và đảm nhiệm phân phối là rất lớn.
Ngoài ra còn giữ vai trò quan trọng trong việc điều hoà cung cầu trên thị trờng. Kênh tập đoàn th-ờng có quy mô kinh doanh và sự hình thành các hệ
thống kênh một cách chặt chẽ để tạo ra hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn.

Kênh VMS hợp đồng
Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau
giữa các thành viên kênh đ-ợc xác định trong một hợp đồng thông th-ờng.
Hình thức phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống hợp đồng nh-ợng
quyền kinh doanh, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận
giữa các nhóm hợp tác tự nguyện. Theo đó, sự khác nhau căn bản giữa kênh tập
đoàn và kênh hợp đồng là trong kênh hợp đồng không có quyền sở hữu chung
hai hoặc nhiều cấp độ phân phối kế tiếp. Trong nhiều tr-ờng hợp kênh hợp
đồng vẫn có thể phát triển và đem lại các hiệu quả phân phối hơn kênh tập
đoàn do duy trì đ-ợc khả năng độc lập kinh doanh của các thành viên.
Doanh nghiệp tổ chức kênh VMS hợp đồng có nghĩa là doanh nghiệp
đã thiết lập mối quan hệ đôi bên cùng có lợi và đây là lợi ích dài hạn với những
bên tham gia. Các doanh nghiệp có thể phát triển kênh hợp đồng theo nhiều
loại và trong nhiều ngành kinh doanh và trên nhiều thị tr-ờng. Vấn đề quan
trọng trong việc tổ chức kênh hợp đồng là có một quy hoạch tổng thể các
thành viên trong cùng một hệ thống để hàng hoá đ-ợc chảy tới đúng thị tr-ờng
mục tiêu và để các thành viên không xâm phạm vào thị tr-ờng của nhau.

Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:
-

Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện đ-ợc ng-ời bán buôn đảm bảo: kênh liên

kết dọc hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đ-ợc ng-ời bán buôn đảm bảo về

10


cung cấp hàng hoá. Kênh này có thể đạt đ-ợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và
giảm giá theo khối l-ợng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ quy mô lớn.

Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy
mô nhỏ lập ra một tổ chức chung thể hiện chức năng bán buôn. Các
doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển các kênh hợp đồng kiểu tổ chức hợp
tác bán lẻ nh- vậy để tạo ra sức mạnh đàm phán trong kênh.
-

Kênh nh-ợng quyền kinh doanh: Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất

chính là kênh phân phối nh-ợng quyền kinh doanh. Trong kênh này chứa
đựng quan hệ kinh doanh giữa ng-ời chủ quyền và ng-ời nhận quyền.
Loại kênh này đ-a ra một ph-ơng pháp hoàn hảo trong phân phối hàng hoá
và dịch vụ dựa vào mối quan hệ liên tục theo hợp đồng giữa hai bên: một
bên là ng-ời giao quyền và một bên là ng-ời nhận quyền. Mối quan hệ này
bao trùm lên tất cả các giai đoạn của quá trình kinh doanh sau đó.
Trên thực tế có 3 loại kênh nh-ợng quyền kinh doanh phổ biến nhất là:
Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh cho ng-ời bán lẻ do nhà sản xuất
bảo trợ.
Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh cho ng-ời bán buôn do nhà sản xuất
bảo trợ.

Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh bán lẻ do công ty dịch vụ

bảo trợ.
Việc phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nh-ợng quyền kinh
doanh sẽ mang lại sức mạnh về quản lý và cả điều hành trong kênh, làm tăng hiệu
quả hoạt động của kênh. Các doanh nghiệp khi tham gia vào hệ thống kênh này cần
phải định h-ớng và cho thấy đây là quan hệ kinh doanh cùng có lợi để có những bớc đàm phán hợp lý, hình thành các hợp đồng nh-ợng quyền kinh doanh hiệu quả.

Kênh VMS đ-ợc quản lý
Khác với hai hệ thống trên, hệ thống VMS đ-ợc quản lý có -u điểm là đạt đ-ợc
sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải thông
qua sự sở hữu chung nào hay hợp đồng ràng buộc. Sự phối hợp đó đ-ợc hình thành
từ quy mô và ảnh h-ởng của mỗi một thành viên kênh tới những ng-ời khác.

Hệ thống phân phối liên kết dọc đ-ợc quản lý có đặc tr-ng là không
có sự phụ thuộc đ-ợc thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp hoá
của một hệ thống hợp tác. Các thành viên trong kênh thừa nhận sự phụ
thuộc và tôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo.


11


Hệ thống kênh VMS sắp xếp là một hình thức tình nguyện mở
rộng tổ chức không thông th-ờng, đặc tr-ng bởi các hợp đồng. Khi các bên
tham gia đồng ý để hình thành nên một mối quan hệ chặt chẽ kênh sắp
xếp đ-ợc hình thành. Tuy nhiên sự cam kết của họ th-ờng có trong khoảng
thời gian ngắn do có sự mong muốn tăng giá trị, lợi ích của từng thành viên
trong kênh. Đặc điểm chính của kênh sắp xếp là mở rộng sự thừa nhận
tính phụ thuộc và tiềm năng cho hoạt động chung trong kênh.
Sự phân loại các kiểu tổ chức kênh phân phối đ-ợc xem nh- là các quan
hệ hành vi dựa trên sự thừa nhận mức độ phụ thuộc đa ph-ơng. Tính phụ thuộc

và sự liên kết chặt chẽ của các thành viên trong kênh là những đặc điểm chính
của các kênh liên kết dọc. Có thể nói trên thị tr-ờng hiện nay, sự cạnh tranh dần
dần không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp hoạt động độc lập nữa mà là giữa
các hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh.

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối
Không thể phủ nhận vai trò của kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Việc hình thành và tổ chức quản lý kênh phân phối
hữu hiệu sẽ là cơ sở để doanh nghiệp không chỉ duy trì mà còn phát triển. Các
kênh phân phối sẽ tạo cho doanh nghiệp những lợi thế khác biệt cạnh tranh trên
thị tr-ờng. Đặc biệt trong thời kỳ sức cạnh tranh trên thị tr-ờng ngày càng gay
gắt chỉ có khác biệt mới tạo ra đ-ợc những lợi thế cạnh tranh. Trong những công
cụ tạo lợi thế cạnh tranh thì việc tập trung cho phát triển kênh phân phối là một
công cụ hữu hiệu có tính bền vững hơn cả. Bởi trong thời kỳ sức mạnh công
nghệ phát triển nh- vũ bão việc bắt ch-ớc của đối thủ cạnh tranh về các chiêu
thức giảm giá, quảng cáo trở nên hạn chế. Nh- vậy trong hoạt động kinh doanh
kênh phân phối sẽ là cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh -u điểm hơn cả. Đó cũng là vai
trò có tính chất tiên quyết tới sự thành công của mỗi doanh nghiệp.
Nhận thức rõ vai trò kênh phân phối trong hoạt động tiêu thụ mà trong đó các
trung gian trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng. Các nhà sản xuất sử dụng
các trung gian vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng, dịch vụ hiệu quả hơn nhờ
tối thiểu hoá đ-ợc số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị tr-ờng mục tiêu. Vai
trò chính của các trung gian trong kênh là làm cho cung và cầu phù hợp

12


một cách có trật tự và hiệu quả. Theo nguyên tắc hai lý do chuyên môn
hoá, phân công lao động & hiệu quả tiếp xúc là cơ sở để các doanh
nghiệp sử dụng các trung gian trong việc phân phối tiêu thụ sản phẩm hữu

hiệu mặc dù các nhà sản xuất có thể phân phối trực tiếp.
Nhà SX

Nhà SX

Nhà SX

Hình 1.3: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc
Các trung gian khác nhau sẽ thực hiện các chức năng marketing khác nhau và
với những mức độ khác nhau. Các chức năng marketing ở đây là hoàn toàn khách
quan cần phải có ng-ời thực hiện dù là nhà sản xuất hay trung gian. Vấn đề

ở đây không phải là có thực hiện hay không mà ai sẽ là ng-ời thực hiện và thực
hiện với mức độ nào. Khi quan hệ trong kênh bị phá vỡ ng-ời sản xuất có thể loại
bỏ một trung gian nh-ng không thể loại bỏ các chức năng mà nó thực hiện.

1.2. Tổ chức kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm tổ chức (thiết kế) kênh phân phối.
Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối của một doanh nghiệp trên
thị tr-ờng là một công việc quan trọng và phức tạp liên quan đến phân
chia các công việc phân phối, nhằm tạo ra một cấu trúc kênh tối -u, phù hợp
với các điều kiện và tiêu chí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhất thiết
phải dùng đến kênh phân phối với nhiều sự lựa chọn khác nhau về quy mô
cũng nh- loại hình kênh phân phối để thực hiện việc đ-a sản phẩm đến
tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.
Tổ chức kênh có thể đ-ợc dùng để mô tả cấu trúc kênh. Một số ng-ời lại sử
dụng nó để thu nhận những thông tin về một kênh mới hoặc để tìm hiểu kênh
hiện tại. Số khác lại đồng nghĩa tổ chức hay xây dựng kênh với lựa chọn kênh. Nhìn
chung, xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan