MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHNo PTNT HUYỆN GIAO THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHNo PTNT
HUYỆN GIAO THỦY
3.1. Phương hướng của lãnh đạo Ngân hàng nông nghiệp Giao Thủy về vấn
đề tạo động lực làm việc cho người lao động.
Như đã thể hiện ở trên, Ngân hàng nông nghiệp huyện Giao Thủy có
những mục tiêu hết sức rõ ràng trong kế hoạch hoạt động sắp tới, do vậy một kế
hoạch về con người cũng được ban lãnh đạo Ngân hàng quan tâm, đặc biệt là về
tạo động lực làm việc cho nhân viên, sơ lược như sau:
- Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ,
năng lực của nhân viên. Tiến hành kiểm tra, tuyển chọn những nhân viên đủ
điều kiện và có mong muốn nâng cao trình độ từ đó lên kế hoạch cử đi học hay
đào tạo tại tổ chức, dự toán kinh phí và mức hỗ trợ. Những nhân viên chưa được
tổ chức lựa chọn nhưng có mong muốn học tập nâng cao thì lãnh đạo cũng hết
sức ủng hộ và tạo điều kiện về thời gian và công việc phù hợp.
- Có những thay đổi, từng bước hoàn thiện chính sách tiền lương và
thưởng đối với nhân viên. Tiếp tục đề xuất với lãnh đạo Ngân hàng tỉnh về việc
khen thưởng cho các cá nhân, đơn vị có thành tích xuất sắc trong công tác và
lao động.
- Tiếp tục tiến hành công tác phân quyền, trao quyền cho cấp dưới, tạo sự
tự chủ trong công việc, nâng cao trách nhiệm cho cán bộ cấp dưới, đồng thời
giảm bớt gánh nặng cho cán bộ cấp cao trong tổ chức.
- Đẩy mạnh các sinh hoạt tập thể như công đoàn, thanh niên, Đảng... tạo
sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức.
- Phối hợp với các phòng ban, chính quyền Đảng ủy tạo điều kiện làm
việc cho nhân viên được thuận lợi.
Đó là phương hướng hoạt động của ban lãnh đạo Ngân hàng, từng mục cụ
thể đều được lên kế hoạch một cách đầy đủ về mục tiêu, phương pháp tiến hành
và đánh giá hiệu quả với sự nhất trí của toàn ban lãnh đạo với sự góp ý kiến của
nhân viên.
3.2. Một số kiến nghị giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao

động tại Ngân hàng Nông nghiệp huyện Giao Thủy
3.2.1. Đối với nhóm giải pháp duy trì.
 Các khoản thu nhập của người lao động
Về tiền lương
Hoàn thiện công cụ tiền lương để tiền lương trở thành công cụ tạo động
lực hữu hiệu chứ không chỉ mang tính chất duy trì, ổn định như hiện nay. Tuy
vậy, tiền lương của Ngân hàng nông nghiệp nói chung đều được quy định bởi
một chính sách tiền lương cụ thể của Nhà nước, tùy thuộc vào cấp bậc, chức vụ
và bằng cấp người lao động có được, do đó để thay đổi theo tình hình thực tế tại
mỗi tổ chức rất khó khăn. Để khắc phục vấn đề trên và để nâng cao hơn nữa vai
trò của công cụ tiền lương, Ngân hàng nông nghiệp Giao Thủy nên hình thành
một quỹ tiền lương linh động hơn và việc trả lương theo một số tiêu chí cơ bản
sau:
- Lương phải gắn bó với giá trị công việc, đây là nhân tố xác định mức
lương một cách chính xác bởi bản chất tiền lương là số tiền mà tổ chức có sử
dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với mức độ đóng góp của họ
đối với tổ chức.
- Khi xác định lương cần gắn với yếu tố thâm niên công tác, bởi có tính
đến yếu tố đó nhân viên mới có thể gắn bó với Ngân hàng vì cảm nhận được sự
trân trọng của tổ chức giành cho những đóng góp của mình. Đồng thời, khi tổ
chức làm cho những nhân viên giàu kinh nghiệm, có khả năng gắn bó với công
việc với tổ chức thì cũng là cách để tổ chức giảm được chi phí tuyển dụng mới
và đào tạo mới.
- Tiền lương cần có những điều chỉnh hợp lý với sự biến động của giá cả
thị trường, đảm bảo tiền lương thực tế cho người lao động trang trải cuộc sống.
Thực tế hiện nay là tiền lương thực tế không cân đối với tiền lương danh nghĩa,
trong khi Nhà nước thường xuyên thay đổi mức tiền lương tối thiểu làm tiền
lương danh nghĩa tăng lên với hy vọng sẽ nâng cao tiền lương thực tế, song, với
sự biến động giá cả tăng cao hiện nay thì khó có thể bù đắp lại được.
- Từng bước xây dựng hệ thống lương với sự tham gia đóng góp ý kiến

của các nhân viên, mục đích là để hiểu được những tâm tư nguyện vọng, mong
muốn của người lao động. Và thực hiện việc công khai những chi tiết của hệ
thống lương giúp người lao động hiểu và hạn chế được sự nghi kỵ giữa các nhân
viên.
Về tiền thưởng
Từ việc phân tích chính sách thưởng tại Ngân hàng nông nghiệp huyện
Giao thủy chúng ta có thể rút ra một số hạn chế sau:
Thứ nhất, thưởng còn mang tính chất bình quân, chưa gắn với số lượng và
chất lượng công việc.
Thứ hai, thưởng chưa kịp thời, chưa linh động để động viên tinh thần làm
việc của người lao động.
Thứ ba, hình thức thưởng chưa phong phú.
Để hoàn thiện chính sách tiền thưởng, em đưa ra một số giải pháp cơ bản
sau:
Một là, Ngân hàng xét thưởng cho nhân viên dựa trên cơ sở đánh giá thực
tế sự thực hiện công việc của nhân viên. Tức là thưởng phải gắn với số lượng và
chất lượng công việc hoàn thành và được giao.
Để việc đánh giá sự thực hiện công việc một cách chính xác và dễ hiểu,
Ngân hàng có thể sử dụng phương pháp cho điểm trên các tiêu chí, ví như: số
lượng công việc, hiệu quả đem lại, trách nhiệm đối với công việc, tính sáng
tạo... với mức thang điểm cố định và mức xét thưởng cố định tương ứng.
Hai là, việc xét thưởng cần tiến hành một cách linh động hơn, kịp thời
động viên, khen ngợi nhân viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ sớm, khi hiệu quả
công việc đem lại cho tổ chức cao hoặc khi họ có sáng tạo trong công việc. Đây
là một cách kích thích tinh thần làm việc của người lao động hết sức hiệu quả,
bởi nó tác động trực tiếp đến sự tự tin, tự hào bản thân từ đó họ có xu hướng
trách nhiệm hơn với công việc.
Ba là, cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng. Không nhất thiết là
thưởng bằng vật chất, tiền mặt, có thể áp dụng các hình thức thưởng tác động
đến tinh thần người lao động như: thưởng bằng các chuyến du lịch, nghỉ mát; cử

đi học nâng cao nghiệp vụ, tay nghề hoặc có sự hỗ trợ cho sự học tập của nhân
viên...
Bốn là, các nhân viên cần biết rõ và hiểu rõ cơ chế xét thưởng, cấu trúc
thưởng thông qua sự truyền đạt từ cán bộ quản lý trực tiếp.
Năm là, bên cạnh việc khen thưởng thì ban lãnh đạo Ngân hàng cũng
phải đưa ra một cơ chế kỷ luật tương ứng khi nhân viên mắc lỗi. Như vậy sẽ
đảm bảo được tính công bằng và nâng cao hơn nữa trách nhiệm làm việc của
nhân viên.
 Sự quản lý, giám sát của lãnh đạo Ngân hàng
Lãnh đạo Ngân hàng cần nhận biết được rõ tình hình thực tế, tiềm năng
thực tế của tổ chức để đưa ra những mục tiêu hợp lý mang tính chất định hướng.
Tiềm năng có thể là vốn, là con người, là cơ sở vật chất, là sự nhìn nhận của
người dân đối với các dịch vụ ngân hàng... từ đó ban lãnh đạo có thể đưa ra
những mục tiêu thực tế hơn, hợp lý, tránh được việc gây áp lực tâm lý lên người
lao động chạy theo kế hoạch.
Lãnh đạo Ngân hàng cũng phải đảm bảo được sự phân công lao động hợp
lý. Hợp lý không chỉ là phân lao động đúng người, đúng chuyên môn mà đôi khi
lãnh đạo Ngân hàng cần phải xét đến những nhược điểm của việc chuyên môn
hóa sâu, đó là sự nhàm chán, tinh thần làm việc không cao. Do đó, tùy vào tình
hình thực tế, lãnh đạo Ngân hàng tạo những thay đổi hợp lý trong công việc,
như: thay đổi vị trí công việc đối với những việc không có sự khác biệt quá lớn
hoặc thậm chí chỉ thay đổi nơi làm việc cho phù hợp, tạo không khí mới mẻ cho
nhân viên.
Nâng cao tính tự chủ cho nhân viên trong công việc: một phương pháp rất
có tác dụng khuyến khích nhân viên đó là phương pháp quản lý tàng hình:
B1: tìm kiếm vị trí then chốt,chú ý xem xét đến những người tự nguyện và
có khả năng đảm nhận công việc.
B2: phổ biến rõ luật lệ, quy tắc làm việc: quyền hạn, trách nhiệm và lợi
ích.
B3: đưa ra quy trình làm việc.

B4: lên tiến độ làm việc.
B5: thử nghiệm.
B6: rút kinh nghiệm.
B7: tàng hình.
Lãnh đạo Ngân hàng cũng tiến hành việc trao quyền, ủy quyền cho cán
bộ cấp dưới, giảm được trách nhiệm cho nhân viên quản lý cấp cao và nâng cao
tinh thần trách nhiệm cho nhân viên cấp dưới. Tránh được việc ôm đồm công
việc của cán bộ quản lý, ảnh hưởng tới hiệu quả quản lý của tổ chức. Cần tiến
hành cắt giảm số cấp quản lý, đồng thời tăng tầm quản lý của mỗi cán bộ quản
lý tạo điều kiện cho thông tin được truyền đi một cách nhanh chóng, chính xác
và giảm bớt được chi phí quản lý. Một việc cần tiến hành song song với việc ủy
quyền, phân quyền là phát triển năng lực giải quyết công việc của bản thân và
tạo dựng tinh thần gắn bó đoàn kết, trung thành của nhân viên cấp dưới để đảm
bảo được quyền kiểm soát của lãnh đạo cấp cao đối với nhân viên cấp dưới.
Quan tâm và thực hiện việc đào tạo kỹ năng cũng như nâng cao phẩm
chất đạo đức cho nhân viên
Cung cấp đầy đủ những công cụ làm việc cho nhân viên phù hợp từng vị
trí.
Phải tạo ra được sự cân bằng giữa quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích.
Lãnh đạo của tổ chức không chỉ là người đưa ra mục tiêu và giám sát việc
thực hiện mục tiêu mà còn phải là cầu nối giữa các phòng ban, tạo sự phối hợp