ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ: VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CAM KẾT TỔ CHỨC

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
_______________________________

VÕ THỊ KIM NHUNG

ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN VÀ
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ: VAI TRÒ
TRUNG GIAN CỦA CAM KẾT
TỔ CHỨC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 8340101
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 03/2019
1


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và luận văn tốt
nghiệp, tôi xin chân thành cảm ơn:
Quý thầy cô, trường Đại học Tôn Đức Thắng và Khoa Quản trị kinh doanh đã
truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tập tại trường. Đặc
biệt là Thầy TS Nguyễn Phan Anh Huy đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện đề tài.
Cuối cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn đến những bạn bè, đồng nghiệp và gia
đình đã tận tình hỗ trợ, góp ý và động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên
cứu.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng hoàn thiện luận văn, trao
đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp từ Quý Thầy Cô và bạn bè nhưng với khuôn khổ
thời gian nghiên cứu và khối lượng kiến thức còn hạn chế, luận văn không tránh

khỏi những sai sót. Rất mong nhận được những thông tin góp ý của Quý Thầy Cô.
Xin chân thành cảm ơn!

Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019
Người thực hiện luận văn

Võ Thị Kim Nhung

1


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 ..................................................................................................... 8
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................................... 8
1.1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI................................................................................ 8

1.2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI ..................................................... 11

1.3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.................................................. 11

1.4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................. 11

1.5.

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .......................................................... 12

1.6.

BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI .............................................................................. 12

CHƯƠNG 2 ................................................................................................... 15
CƠ SỞ LÝ THUYẾT .................................................................................... 15
2.1. CÁC LÍ THUYẾT ......................................................................................... 15
2.1.1. Đào tạo ............................................................................................... 15
2.1.1.1. Khái niệm Đào tạo ....................................................................... 15
2.1.1.2. Các lý thuyết Đào tạo ................................................................... 16
2.1.2. Cam kết tổ chức................................................................................. 16
2.1.2.1. Khái niệm Cam kết tổ chức.......................................................... 16
2.1.2.2. Các lý thuyết cam kết tổ chức ...................................................... 17
2.1.3. Chất lượng dịch vụ ............................................................................ 18
2.1.3.1. Khái niệm Chất lượng dịch vụ ..................................................... 18
2.1.3.2. Lý thuyết Chất lượng dịch vụ ...................................................... 19
2.2. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC .................................................... 20
2.2.1. Nghiên cứu của Rajib Lochan Dhar (2015) ..................................... 20
2.2.2. Nghiên cứu của Ehrhardt và cộng sự (2011) .................................... 21
2.2.3. Nghiên cứu của Boshoff, C., và Mels, G. (1995) ............................... 22
2.2.4. Nghiên cứu của Bulut, C., và Culha, O. (2010) ................................ 23
2.2.5. Nghiên cứu của Bashir, N., và Long, C. S. (2015) ............................ 24
2

2.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ........ 26
2.3.1. Mối quan hệ giữa Đào tạo nhân viên và Cam kết tổ chức ............... 26
2.3.1.1. Mối quan hệ giữa Tiếp cận đào tạo và Cam kết của tổ chức....... 26
2.3.1.2 Hỗ trợ đào tạo và Cam kết của tổ chức......................................... 27
2.3.1.3 Nhận thức Lợi ích từ đào tạo và Cam kết của tổ chức ................. 27
2.3.2. Mối quan hệ của Cam kết tổ chức và Chất lượng dịch vụ khách
hàng

28

2.3.3. Vai trò trung gian của Cam kết tổ chức ........................................... 29
CHƯƠNG 3 ................................................................................................... 33
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................ 33
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU........................................................................... 33
3.2. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ................................................................................... 35
3.2.1. Nghiên cứu định tính sơ bộ ............................................................... 35
3.2.2. Kết quả thảo luận .............................................................................. 36
3.2.3. Thang đo ............................................................................................ 37
3.2.3.1. Thang đo của các thành phần Đào tạo ........................................ 37
3.2.3.2. Thang đo cam kết tổ chức ............................................................ 39
3.2.3.3. Thang đo chất lượng dịch vụ ....................................................... 39
3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC................................................... 41
3.3.1 Bảng câu hỏi định lượng chính thức ................................................. 41
3.3.2. Đối tượng khảo sát và phương pháp thu thập dữ liệu ..................... 42
3.3.3. Thiết kế mẫu ...................................................................................... 42
3.3.4. Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................ 43
CHƯƠNG 4 ................................................................................................... 50
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................................ 50
4.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU ........................................................ 50

4.2. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ CÁC THANG ĐO ............................................. 52
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy các thang đo ...................................................... 53
4.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA) ................................................ 62
4.3.1. Đánh giá mức độ phù hợp chung của mô hình ................................ 62
3


4.3.2. Đánh giá độ tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai trích (AVE) ...... 63
4.3.3. Đánh giá độ hội tụ ............................................................................. 64
4.3.4. Đánh giá độ phân biệt ....................................................................... 66
4.4. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU .................... 67
4.4.1. Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức ......................................... 67
4.4.2. Kiểm định vai trò của biến trung gian cam kết tổ chức .................. 70
4.4.3. Kiểm định Boostrap .......................................................................... 72
4.5. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 72
4.5.1. Kết quả thảo luận .............................................................................. 72
4.5.2. So sánh với quả nghiên cứu của Dhar (2015) ................................... 76
CHƯƠNG 5 ................................................................................................... 79
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ........................................................... 79
5.1. KẾT LUẬN.................................................................................................. 79
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ ....................................................................................... 80
5.3. GIỚI HẠN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI......................................... 87

4


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu

Diễn giải

HCM

Hồ Chí Minh

EFA

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

SPSS

Phần mềm thống kê (Statistical Package for the Social Sciences)

AMOS

Phân tích cấu trúc mô-măng (Analysis of Moment Structures)

KMO

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)

CFA

Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)

SEM

Phân tích cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Analysis)

5


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rajib Lochan Dhar (2015). ............................ 21
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Ehrhardt và cộng sự (2011). ........................... 22
Hình 2.3:Mô hình nghiên cứu của Boshoff, C., và Mels, G. (1995). ..................... 23
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Bulut, C., và Culha, O. (2010). ...................... 24
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Bashir, N., và Long, C. S. (2015). .................. 25
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất. ................................................................ 30
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 34
Hình 3.2: Mô hình Biến trung gian. ...................................................................... 47
Hình 4.1: Mô hình CFA tới hạn (chuẩn hóa). ....................................................... 63
Hình 4.2: Kết quả SEM chuẩn hóa. ...................................................................... 69

6


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các lý thuyết cam kết tổ chức. ............................................................. 17
Bảng 2.2: Lý thuyết Chất lượng dịch vụ. .............................................................. 19
Bảng 3.1: Các giai đoạn nghiên cứu. .................................................................... 33
Bảng 3.2: Danh sách tham gia thảo luận nhóm. ................................................... 36
Bảng 3.3: Thang đo các thành phần Đào tạo......................................................... 37
Bảng 3.4: Thang đo cam kết tổ chức. ................................................................... 39
Bảng 3.5: Thang đo chất lượng dịch vụ. ............................................................... 40
Bảng 4.1: Thống kê mô tả nhân viên. ................................................................... 50
Bảng 4.2: Thống kê mô tả khách hàng. ................................................................ 52
Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo lần 1. .......................... 53
Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo lần 3. .......................... 56

Bảng 4.5: Chỉ số KMO và Kiểm định Bartlett. ..................................................... 59
Bảng 4.6: Phương sai trích các nhân tố................................................................. 59
Bảng 4.7: Kết quả phân tích EFA (lần 2). ............................................................. 60
Bảng 4.8: Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo trong mô hình nghiên cứu. ... 64
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định độ giá trị hội tụ. ...................................................... 65
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định độ giá trị phân biệt. ............................................... 66
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình lý
thuyết. ........................................................................................................................ 69
Bảng 4.12: Tác động trực tiếp, giá tiếp và tổng giữa các khái niệm. ..................... 70
Bảng 4.13: Kết quả kiểm định vai trò trung gian của gắn kết công việc. ............... 71
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định Bootstrap. ............................................................. 72
Bảng 4.15: Tổng hợp điểm tương đồng/khác biệt so với nghiên cứu trước. .......... 76
Bảng 5.1: Giá trị trung bình các yếu tố của thang đo Tiếp cận đào tạo.................. 81
Bảng 5.2: Giá trị trung bình các yếu tố của thang đo Lợi ích đào tạo. ................... 82
Bảng 5.3: Giá trị trung bình các yếu tố của thang đo Hỗ trợ đào tạo. ................... 85
Bảng 5.4: Giá trị trung bình các yếu tố của thang đo Cam kết tổ chức. ................. 86

7


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1.

Lý do chọn đề tài

Hiện nay, với sự phát triển đa dạng của ngành kinh tế, nhiều quốc gia đã xác
định du lịch như một trong những nguồn tăng trưởng kinh tế. Bởi vì các nước đã
nhìn thấy được cơ hội việc làm, sự phát triển của cơ sở hạ tầng và nhất là lợi ích của
nguồn ngoại hối đối với quốc gia, theo nghiên cứu của Temiz và G€okmen (2014)

được trích bởi Dhar (2015).
Trong những năm gần đây, Việt Nam cũng chú trọng phát triển ngành du
lịch, coi đó như một ngành kinh tế chính để đầu tư. Để chứng minh cho điều này,
trong bảng Tóm tắt báo cáo Khảo sát ngành Dịch vụ Khách sạn năm 2018 do Grant
Thornton thực hiện, Việt Nam được khẳng định là một điểm đến du lịch phát triển
nhanh nhất châu Á và đứng thứ 6 trên thế giới (theo báo cáo của Tổ chức Du lịch
Thế giới). Tiếp tục đà tăng trưởng của năm 2016, trong năm 2017, ngành du lịch
Việt Nam đã vượt kỳ vọng của Chính phủ năm thứ 2 liên tiếp.
Là thành phố lớn, trọng điểm kinh tế của cả nước, thành phố Hồ Chí Minh
cũng là địa điểm thu hút khách du lịch. Theo Sở du lịch Tp. HCM (2018), từ năm
2016 đến năm 2018, lượng khách quốc tế đến TP. Hồ Chí Minh trung bình tăng 1
triệu khách/năm. Trong 11 tháng đầu năm 2018, ước tính đã có 6,8 triệu khách đến
Thành phố, tăng 19,67% so với cùng kỳ. Tổng doanh thu du lịch thành phố gồm
dịch vụ lưu trú, nhà hàng và du lịch lữ hành ước đạt 31.766 tỷ đồng, tăng 14,4% so
cùng kỳ, đạt 23% kế hoạch năm 2018 (138.000 tỷ đồng). Đi cùng với sự phát triển
của du lịch thì ngành khách sạn cũng không thể chững lại, và chỉ trong 3 tháng đầu
năm 2018, có 349 doanh nghiệp dịch vụ lưu trú thành lập trên địa bàn thành phố,
tăng hơn 20% so với cùng kỳ, với số vốn đăng ký 1.256 tỷ đồng. Về nguồn cung,
phòng khách sạn cũng tăng 2% theo năm, đạt trên 16.500 phòng từ 133 dự án. Theo
tính toán của Savills, nguồn cung đến năm 2020, trên địa bàn có 14 dự án mới sẽ
cung cấp khoảng 3.500 phòng. Bấy nhiêu để thấy được nguồn thu nhập từ ngành
khách sạn đáng kể như thế nào đối với nền kinh tế thành phố HCM nói riêng, Việt
Nam nói chung.
8


Theo Atkinson (2006) được trích bởi Lưu Trọng Tuấn và cộng sự (2014),
ngành khách sạn là một khu vực kinh tế đang phát triển liên tục, phức tạp và đa
diện. Theo Amoah & Baum (1997) được trích bởi Bulut và Culha (2010), ngành
khách sạn là một ngành dịch vụ sử dụng nhiều lao động, với lợi thế cạnh tranh và sự

tồn tại của nó được cung cấp, vận hành và quản lý phụ thuộc vào giá trị của nhân
viên chất lượng cao. Theo các nhiên cứu của Kusluvan & Kusluvan (2000) và
Saibang & Schwindt (1998) được trích bởi Bulut và Culha (2010), để đạt được sự
xuất sắc trong chất lượng dịch vụ, nhằm mang đến sự hài lòng và trung trành của
khách hàng thì các yếu tố thái độ, hành vi và hiệu suất làm việc của nhân viên đóng
vai trò chủ đạo. Nhiều nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, quyết định quay trở lại
khách sạn của khách hàng được ảnh hưởng trực tiếp từ chất lượng dịch vụ mà nhân
viên mang đến. Và giúp cho nhân viên nâng cao trình độ, kiến thức, kĩ năng cũng
như cải tiến hành vi và thái độ thì đào tạo là công tác cần thiết đối với các khách sạn
nói riêng.
Với sự tăng trưởng của ngành khách sạn, thì sức ép cạnh tranh được tạo ra
giữa các khách sạn ngang tầm cũng ngày càng căng thẳng. Vì vậy, việc thu hút cũng
như tạo ra lòng trung thành cho khách hàng đối với khách sạn được đặt ra như một
thách thức. Điều đó được quyết định bởi chất lượng dịch vụ của từng khách sạn.
Theo Clark và cộng sự (2009) được trích bởi Garg và Dhar (2014), chất lượng dịch
vụ được dự đoán là mối quan tâm đang diễn ra trong ngành khách sạn. Theo
Karatepe và cộng sự (2007), những nhân viên tiếp xúc với khách trực tiếp là các
liên kết quan trọng nhất trong quá trình này. Lúc này những nhân viên trực tiếp
đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ khách hàng, là mấu chốt để khách hàng
có tiếp tục quay lại với khách sạn hay không. Vì lẽ đó mà thái độ phục vụ của nhân
viên được quan tâm hàng đầu trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt đối với khách
sạn tầm trung 3 sao.
Hiện nay, xếp loại khách sạn được đánh giá theo TCVN 4391:2015 do Tổng
cục Du lịch biên soạn, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch đề nghị, Tổng cục Tiêu
chuẩn Đo lường Chất lượng thẩm định, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố… Việc
xếp hạng khách sạn từ 1 sao đến 5 sao căn cứ những tiêu chí: vị trí, kiến trúc, trang
thiết bị tiện nghi, dịch vụ, người quản lý và nhân viên phục vụ, an ninh, an toàn, bảo
9

vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm. Dựa trên những tiêu chí đó, đã có 79
khách sạn được xếp hạng 3 sao trên địa bàn TP. HCM (Bộ Văn hóa, Thể thao và Du
lịch, Tổng cục Du lịch, 2019).
Ngoài việc phải cạnh tranh với các khách sạn ngang tầm, các khách sạn 3 sao
còn phải cạnh tranh về giá, lẫn chất lượng dịch vụ với các khách sạn 4 và 5 sao trên
địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Từ đó để thấy rằng, muốn thu hút và có được lòng
trung thành của khách hàng thì các khách sạn phải chú trọng vào chất lượng dịch
vụ. Và nhân viên là người trực tiếp thực hiện điều đó. Vì vậy, công tác đào tạo
nhằm nâng cao kĩ năng, kiến thức và thái độ phục vụ cho những nhân viên tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng là điều rất cần thiết.
Mặt khác, theo Clark và cộng sự (2009) được trích bởi Dhar (2015), việc
thỏa mãn sự mong đợi cao ở khách hàng luôn là điều cần được quan tâm và là thách
thức lớn nếu khách sạn không có chương trình đào tạo cho nhân viên. Bởi vì, theo
Chen (2013) được trích bởi Garg và Dhar (2014), việc suy xét cho sự quay trở lại
khách sạn của khách hàng được ảnh hưởng bởi chất lượng dịch vụ. Điển hình ở đây
là nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng ở các bộ phận: Lễ tân, nhà hàng và
buồng phòng. Vì vậy đây là đối tượng chính cần được đầu tư đào tạo trong ngành
khách sạn.
Bên cạnh đó, theo Jex & Britt (2008) được trích bởi Bulut và Culha (2010),
nhân viên tận tâm đó là nguồn tài nguyên quý giá được tạo ra từ công tác đào tạo.
Như vậy, để nhân viên có thể cống hiến hết lòng cho khách sạn thì đào tạo đóng
một phần trong việc tạo ra động lực cho họ. Scott và Meyer (1991) được trích bởi
Dhar (2015) cho rằng để năng suất và hiệu quả công việc được cải tiến thì tổ chức
cần phải đầu tư vào việc đào tạo cho nhân viên. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa đào
tạo và cam kết với tổ chức của nhân viên đã được nghiên cứu nhiều trên thế giới
như: Teck-Hong và Yong-Kean (2012) được trích bởi Dhar (2015); Bulut & Culha
(2010), nhưng ở Việt Nam hay nhỏ hơn là thành phố Hồ Chí Minh vẫn chưa có
những nghiên cứu nào xem xét sự ảnh hưởng của đào tạo đến cam kết của nhân
viên, qua đó tác động đến chất lượng dịch vụ trong ngành khách sạn. Vì vậy, với bài
nghiên cứu “Đào tạo nhân viên và chất lượng dịch vụ: vai trò trung gian của cam

kết tổ chức”, tác giả muốn tìm ra câu trả lời cho các vấn đề: Các thành phần của
10


Đào tạo: Tiếp cận đào tạo, Hỗ trợ đào tạo và Lợi ích đào tạo ảnh hưởng như thế nào
đến Cam kết của nhân viên với tổ chức? Từ đó sẽ tác động đến Chất lượng dịch vụ
ra sao? Và mối quan hệ giữa Đào tạo và Cam kết với tổ chức là như thế nào?
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Xác định các thành phần của Đào tạo nhân viên.
Xác định mức độ ảnh hưởng của các thành phần Đào tạo đến Chất lượng
dịch vụ thông qua Cam kết với tổ chức của nhân viên.
Kiểm tra vai trò trung gian của Cam kết tổ chức trong mối quan hệ giữa Đào
tạo nhân viên và Chất lượng dịch vụ.
Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao Chất lượng dịch vụ thông qua
chương Đào tạo và sự Cam kết của nhân viên.
1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ, thành phần của Đào tạo nhân
viên và mối quan hệ giữa chúng thông qua Cam kết tổ chức.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại các khách sạn 3 sao
trên địa bàn Tp. HCM.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng trong các
khách sạn 3 sao như: bộ phận lễ tân, bộ phận phòng, bộ phận nhà hàng và khách
hàng là người Việt Nam.
1.4.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua 02 giai đoạn như sau:
-

Giai đoạn 01:

Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm chuyển ngữ
sang tiếng Việt và hiệu chỉnh lại các thang đo của mô hình nghiên cứu đề xuất. Đầu
tiên, tác giả đã tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu đi trước để đề xuất mô
hình nghiên cứu sơ bộ. Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận với 8 người dựa trên dàn
bài thảo luận nhóm. Đối tượng thảo luận là những cán bộ quản lý có kinh nghiệm và
kiến thức chuyên môn sâu sắc trong lĩnh vực tác giả nghiên cứu hiện đang làm việc
tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để hiệu chỉnh các nhân
tố và thang đo trong mô hình nghiên cứu đề xuất, đồng thời để đảm bảo từ ngữ
được dùng trong bảng khảo sát là phù hợp và dễ hiểu.
11


Giai đoạn 02:

-

Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đo lường
ảnh hưởng của đào tạo đến chất lượng dịch vụ thông qua sự cam kết với tổ chức của
nhân viên tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu để
phục vụ cho nghiên cứu định lượng dựa trên khảo sát bằng bảng câu hỏi tại các
khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp chọn mẫu
thuận tiện.

Dựa trên dữ liệu thu thập, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS
20.0 để thực hiện các phân tích thống kê gồm: đánh giá độ tin cậy các thang đo
trong mô hình nghiên cứu bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố
khám phá EFA để đo lường sự hội tụ của thang đo với kiểm định KMO và
Eigenvalue, phân tích nhân tố khẳng định CFA để kết luận về độ phù hợp của mô
hình, độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt của thang đo.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Với việc xác định được mô hình nghiên cứu, tác giả đã góp phần tạo thêm cơ
sở lý thuyết cho những nghiên cứu sau tham khảo về ảnh hưởng của đào tạo đến
chất lượng dịch vụ thông qua sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các khách
sạn 3 sao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời, từ kết quả nghiên cứu đạt
được, góp phần giúp các nhà quản lý của các khách sạn 3 sao trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh sẽ hiểu được mối quan hệ giữa đào tạo và chất lượng dịch vụ, từ đó
thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng và giữ được lòng tin của họ. Cũng như
thông qua việc đào tạo để tăng cường sự cam kết của nhân viên với khách sạn.
1.6.

Bố cục của đề tài

Ngoài phần mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài được
chia thành 5 chương gồm:
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và bố cục nghiên cứu của đề
tài.

12


Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Nêu ra các lý thuyết và khái niệm về chất lượng dịch vụ, đào tạo nhân viên
và cam kết với tổ chức. Đồng thời mô tả sơ lược về mối quan hệ của đào tạo nhân
viên và chất lượng dịch vụ, thông qua sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Cuối
cùng đề xuất mô hình cần nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính và định
lượng, đưa ra mô hình nghiên cứu và xây dựng thang đo của các biến trong mô hình
nghiên cứu.
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Trình bày kết quả nghiên cứu gồm kiểm định độ tin cậy thang đo của các
biến, phân tích nhân tố đo lường sự hội tụ các thang đo, kết quả phân tích hồi qui
Ảnh hưởng của đào tạo nhân viên đến chất lượng dịch vụ thông qua cam kết tổ chức
của nhân viên tại các khách sạn 3 sao trên địa bàn Tp. HCM, kiểm định các giả
thuyết nghiên cứu và so sánh sự khác biệt của kết quả nghiên cứu với các nghiên
cứu trước.
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Trình bày các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ dựa trên kết quả
nghiên cứu đạt được, tóm tắt các kết quả nghiên cứu đạt được, đồng thời trình bày
các giới hạn của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

13


TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả mô tả tổng quan về đề tài nghiên cứu qua các
mục: lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu và
ý nghĩa của nghiên cứu. Từ đó để tác giả định hướng nghiên cứu, đi sâu vào các cơ
sở lý thuyết liên quan đến đề tài trong chương kế tiếp.

14

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Các lí thuyết
2.1.1. Đào tạo
2.1.1.1. Khái niệm Đào tạo
Theo Buckley và Caple (1995) được trích bởi Dhar (2015), Đào tạo có thể
được định nghĩa là sự thay đổi hoặc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ bằng
một nỗ lực có kế hoạch và hệ thống thông qua việc học hỏi kinh nghiệm, để đạt
được hiệu quả trong một hoặc nhiều hoạt động. Theo Vũ Xuân Tiến (2010) thì Đào
tạo được định nghĩa là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực
theo những tiêu chuẩn nhất định. Đồng thời là quá trình học tập hỗ trợ cho người
lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Đào tạo tổ chức mang đến các hoạt động có hệ thống, nhằm phát triển và cải thiện
kỹ năng, kiến thức và hành vi của nhân viên để họ hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể
và đáp ứng các yêu cầu chất lượng của nhân sự trong tương lai.
Theo Armstrong (2001) được trích bởi Bashir và Long (2015), mục tiêu
chính của Đào tạo nhân viên là phát triển năng lực và cải thiện thành tích của họ;
đảm bảo đáp ứng nhu cầu nhân lực trong lương lai và rút ngắn thời gian học tập
trong trường hợp có nhân viên được bổ nhiệm, chuyển nhượng hoặc thăng chức
mới. Noe (2002) được trích bởi Al‐Emadi và Marquardt (2007) định nghĩa Đào tạo
là các hoạt động được lên kế hoạch nhằm mục đích tăng cường kiến thức và kỹ
năng công việc hoặc sửa đổi thái độ và hành vi của nhân viên theo cách phù hợp với
mục tiêu của tổ chức và yêu cầu của công việc. Theo Noe (1999) được trích bởi Al‐
Emadi và Marquardt (2007), Đào tạo là vấn đề có kế hoạch của một công ty để tạo
điều kiện cho nhân viên học tập các năng lực liên quan đến công việc như: kiến
thức, kỹ năng hoặc hành vi, những thứ rất quan trọng để thực hiện công việc hiệu
quả. Mục tiêu của Đào tạo là để nhân viên nắm vững kiến thức, kỹ năng và hành vi
được nhấn mạnh trong các chương trình đào tạo và áp dụng chúng vào các hoạt

động hàng ngày của họ.

15


2.1.1.2. Các lý thuyết Đào tạo
Theo Schuler và MacMillan (1984) được trích bởi Al‐Emadi và Marquardt
(2007), được xem như ví dụ về thực tiễn quản lý nhân lực, Đào tạo góp phần vào
việc đạt được lợi thế trong cạnh tranh. Theo Kathiravan và cộng sự (2006), Đào tạo
được đề ra nhằm cải thiện cách tiếp cận truyền thống đối với các mục tiêu được đặt
ra của người lao động. Đồng thời, Đào tạo còn hướng đến việc loại bỏ những mặt
yếu kém và tiêu cực trong kết quả của tổ chức.
Với nghiên cứu của mình, Belcourt và cộng sự (2000) được trích bởi Cooke
và cộng sự (2009) cho rằng Đào tạo có ba mục đích chính: Tăng hiệu suất hoặc
năng suất của nhân viên; đạt được mục tiêu của tổ chức; đầu tư cho nhân viên là
cách thành công trong môi trường kinh doanh biến động và khó lường. Theo
Anonymous (1998) được trích bởi Elnaga và Imran (2013), Đào tạo là cần thiết, vì
bên cạnh việc tăng hiệu quả công việc nó còn giúp nhân viên biết cách hoàn thành
những công việc quan trọng và trang bị cho họ những thông tin cần thiết để thực
hiện công việc.
Bên cạnh đó, theo như các nghiên cứu của David (2006), Hollenbeck và
cộng sự (2004) được trích bởi Elnaga và Imran (2013), Đào tạo không chỉ phát triển
mà còn làm tăng khả năng tư duy và sáng tạo của người lao động, để họ có thể đưa
ra quyết định đúng và theo cách hiệu quả hơn. Hơn nữa, Đào tạo cũng giúp nhân
viên giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách hiệu quả và kịp thời. Đồng
thời, theo nghiên cứu của Chiaburu và Tekleab (2005) được trích bởi Elnaga và
Imran (2013), Đào tạo đưa ra một kế hoạch nhằm tăng cường các yếu tố hiệu suất
công việc cá nhân.
2.1.2. Cam kết tổ chức
2.1.2.1. Khái niệm Cam kết tổ chức

Howard Becker (1960) được trích bởi Garg và Dhar (2014) cho rằng Cam
kết của nhân viên với tổ chức là vì họ đã tạo ra một khoản đầu tư có giá trị khi làm
việc trong tổ chức. Theo Buchanan (1974) trích bởi Bulut và Culha (2010), Cam kết
với tổ chức được định nghĩa là Cam kết về mặt cảm xúc để đạt được các mục tiêu
của tổ chức. Tương tự, Porter (1974) giải thích rằng Cam kết với tổ chức là mức độ
mà nhân viên chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức đồng thời mong muốn ở
16


lại tổ chức. Còn theo Mowday và cộng sự (1979), sự Cam kết tổ chức được định
nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực
trong tổ chức.
Những nhân viên có Cam kết với tổ chức sẽ hài lòng với công việc của họ,
hầu như không từ chối trách nhiệm công việc cũng như rời bỏ tổ chức. Cam kết của
tổ chức là những nhu cầu tiêu chuẩn hóa nội bộ tổng hợp để thực hiện theo cách đáp
ứng các mục tiêu và lợi ích của tổ chức (Wiener, 1982). Nó chiếm ưu thế khi các cá
nhân chấp nhận các giá trị của một tổ chức và sẵn sàng ở lại với tổ chức được nhắc
đến trong nghiên cứu của Bolog (1995) được trích bởi Garg và Dhar (2014). Cam
kết với tổ chức là mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt
chẽ và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức (Meyer
và Allen, 1997).
Mặc dù Cam kết với tổ chức được coi là một cấu trúc duy nhất, nhưng trong
nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) được trích bởi Dhar (2015), nó được chia
thành ba khía cạnh khác nhau: Cam kết tình cảm, Cam kết duy trì và Cam kết trách
nhiệm. Cũng trong nghiên cứu này, Cam kết tình cảm được giải thích là sự gắn bó
về mặt cảm xúc của một nhân viên đối với tổ chức. Theo Powell & Meyer (2004)
được trích bởi Garg và Dhar (2014), Cam kết tình cảm được thể hiện qua sự quan
tâm của nhân viên đối với tổ chức ở mức cao. Theo Cohen (2007) được trích bởi
Dhar (2015), Cam kết tổ chức được coi là một trong những khái niệm quan trọng
nhất trong lĩnh vực hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực.

2.1.2.2. Các lý thuyết cam kết tổ chức
Bảng 2.1: Các lý thuyết cam kết tổ chức.
Khái niệm
Cam kết hình thành khi một cá nhân, bằng cách đặt cược vào tổ
chức, kết nối tất cả các lợi ích không liên quan với một chuỗi
những hành động phù hợp.

Nguồn
trích dẫn
Becker
(1960)

Cam kết là thứ đi kèm của những cảm xúc thuộc về một cá nhân

Kanter

với tổ chức.

(1968)

Cam kết là một hiện tượng mang tính kết cấu, xuất hiện như một

Hrebiniak
17


Nguồn

Khái niệm

trích dẫn

kết quả của những giao dịch giữa cá nhân – tổ chức và quá trình

và Alutto

biến đổi giữa các bên hay sự đầu tư theo thời gian.

(1972)

Cam kết là sức mạnh của sự gắn bó chặt chẽ giữa cá nhân và sự

Porter

tham gia của cá nhân với tổ chức.

(1974)

Những người lao động có cam kết gắn bó với tổ chức, xem xét sự
ở lại đúng đắn khi ở lại với tổ chức dựa trên phương diện đạo đức
mà không chú ý tới mức độ đề cao về địa vị hay sự thỏa mãn mà
những tổ chức mang lại cho họ trong thời gian ở công ty.
Cam kết là một trạng thái trong đó mỗi cá nhân bị giới hạn bởi
chính nhứng hành động của họ.

Marsh và
Mannari
(1977)
Salancik
(1977)

Cam kết là một trạng thái tâm lý trong đó đặc trưng cho mối quan

Meyer và

hệ giữa người lao động và tổ chức, những tác động đến quyết

Allen

định tiếp tục hay chấm dứt với tổ chức.

(1991)

Cam kết là sức mạnh ràng buộc các cá nhân trong quá trình hành
động một cách phù hợp với một hoặc nhiều mực tiêu khác nhau.

Meyer và
Herscovitch
(2001)

Cam kết với tổ chức phản ánh mức độ một cá nhân gắn bó với
một tổ chức và cam kết thực hiện đúng những mục tiêu của tổ Pool (2007)
chức.
Cam kết với tổ chức là việc xác định mong muốn duy trì mối
quan hệ với tổ chức, lòng trung thành của người lao động, sự gắn

Aydin

bó chặt chẽ với các mục tiêu, và sự sẵn lòng nỗ lực một cách hết

(2011)

mình vì lợi ích của tổ chức.
Nguồn: Yahaya và Ebrahim (2016).
2.1.3. Chất lượng dịch vụ
2.1.3.1. Khái niệm Chất lượng dịch vụ
Parasuraman và cộng sự (1988) định nghĩa Chất lượng dịch vụ là mức độ
khác nhau giữa sự mong đợi và kết quả dịch vụ của người tiêu dùng. Theo Lehtinen
18


và cộng sự (1982), Chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên 2 khía cạnh: Quá
trình cung cấp dịch vụ và kết quả dịch vụ. Chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của
khách hàng về tính ưu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể, và nó là một
dạng của thái độ (Zeihaml, 1981).
Ngoài ra, theo Feigeinbaum (1991), Chất lượng dịch vụ là quyết định của
khách hàng dựa trên kinh nghiệm thực tế đối với một sản phẩm hay dịch vụ, và nó
được đo lường dựa trên những yêu cầu của khách hàng. Những yêu cầu này có thể
được đưa ra hoặc không, được ý thức hoặc chỉ là sự cảm nhận, hoàn toàn chủ quan
hay mang tính chuyên môn và luôn đại diện cho mục tiêu động trong một thị trường
cạnh tranh. Bên cạnh đó, Chất lượng dịch vụ là kết quả từ sự so sánh của khách
hàng giữa mong đợi và trải nghiệm thực tế khi sử dụng dịch vụ (Caruana, 2002).
Philip Kotler và cộng sự (2003) định nghĩa Chất lượng dịch vụ là khả năng
của một dịch vụ bao gồm: độ bền tổng thể, độ tin cậy, độ chính xác, sự dễ vận hành,
dễ sửa chữa và các thuộc tính có giá trị khác để thực hiện các chức năng của nó.
Bên cạnh đó, Nguyễn Thị Mai Trang (2006) cho rằng người tiêu dùng ở các quốc
gia khác nhau có nhận thức về chất lượng dịch vụ ở mỗi loại hình khác nhau do có
môi trường văn hóa khác nhau.
2.1.3.2. Lý thuyết Chất lượng dịch vụ
Bảng 2.2: Lý thuyết Chất lượng dịch vụ.

Nguồn
Khái niệm

trích dẫn

Chất lượng dịch vụ bao gồm hai thành phần: chất lượng kĩ thuật
và chất lượng chức năng. Chất lượng kĩ thuật liên quan đến

Gronroos

những gì phục vụ và chất lượng chức năng liên quan chúng được

(1984)

thực hiện như thế nào.
Chất lượng dịch vụ giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cần thiết, bởi
đó là một yếu tố khác biệt có hiệu quả.

Leisen và
Vance
(2001)

Chất lượng dịch vụ còn là kết quả sự so sánh của khách hàng,

Lewis và

được tạo ra giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của họ khi sử

Booms

dụng dịch vụ dó.

(1983)
19


Nguồn
Khái niệm

trích dẫn

Chất lượng dịch vụ đã được xây dựng từ những năm 1980 như
một xu hướng trên thế giới, khi các nhà kinh doanh nhận ra rằng
chỉ có sản phẩm chất lượng mới tạo ra và duy trì lợi thế cạnh
tranh.

Wal và
cộng sự
(2002)

Nguồn: Tổng hợp.
2.2. Các công trình nghiên cứu trước
2.2.1. Nghiên cứu của Rajib Lochan Dhar (2015)
Với việc nghiên cứu 494 nhân viên, những người làm việc trong các khách
sạn ở Ấn Độ, bài nghiên cứu này đã phân tích nhận thức của họ về cơ hội đào tạo và
tác động của công tác đào tạo đến Chất lượng dịch vụ, thứ cung cấp cho khách
hàng. Một mô hình tích hợp đã được phát triển làm nổi bật mối quan hệ giữa khả
năng Tiếp cận đào tạo, Hỗ trợ từ đào tạo, Lợi ích nhận được từ đào tạo và ý nghĩa
của Đào tạo với Chất lượng dịch vụ qua vai trò trung gian Cam kết với tổ chức. Kết
quả cho thấy giữa đào tạo nhân viên và chất lượng dịch vụ có mối quan hệ chặt chẽ

với nhau được quyết định bởi nhân viên của khách sạn.
Từ đó, nghiên cứu cho rằng để đạt được lợi thế cạnh tranh, điều quan trọng là
khách sạn phải thực hiện công tác phát triển nhân viên. Nghiên cứu này xem xét vai
trò của các hoạt động liên quan đến đào tạo để cải thiện chất lượng dịch vụ được
cung cấp bởi nhân viên các khách sạn ở Uttarakhand, Ấn Độ.
Nghiên cứu cho thấy rằng việc nhận thức của nhân viên đến các hoạt động
đào tạo có tác động tích cực mạnh mẽ đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ
chức của họ. Và khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ giống như mong đợi đến từ tổ
chức, thì mức độ cam kết với tổ chức của họ tăng lên. Do đó, có thể kết luận rằng
việc được hỗ trợ đào tạo đóng vai trò quan trọng đến mức độ cam kết của nhân viên.
Đồng thời, qua nghiên cứu, Lợi ích mà nhân viên nhận được khi tham gia chương
trình đào tạo cũng có mối quan hệ tích cực với mức độ cam kết của họ. Điều này
cho thấy rằng nhân viên mong đợi việc tham gia các chương trình đào tạo sẽ mang
đến lợi ích, đồng thời nâng cao mức độ cam kết với tổ chức của họ. Và điều này
20


cho thấy rằng khi nhân viên có mức độ cam kết cao đối với tổ chức của họ, họ sẽ
thực hiện công việc tốt hơn bằng cách cung cấp dịch vụ chất lượng tốt hơn dẫn đến
sự hài lòng của khách hàng.
Đồng thời, Cam kết của tổ chức đóng vai trò trung gian giữa các khía cạnh
liên quan đến Đào tạo khác nhau (nghĩa là, khả năng tiếp cận đào tạo, nhận được hỗ
trợ cho đào tạo và nhận thấy lợi ích từ đào tạo) và Chất lượng dịch vụ khách hàng.
Điều này chỉ ra rằng mức độ Cam kết của nhân viên với tổ chức ảnh hưởng
đến Chất lượng dịch vụ khi họ nhận thấy các chương trình đào tạo là sự đầu tư mà
ban quản lý dành cho dọ.

Nhận thức tiếp
cận đào tạo

Nhận thức hỗ

Cam kết

trợ đào tạo

tổ chức

Chất
lượng
dịch vụ

Nhận thức
lợi ích từ đào
tạo

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rajib Lochan Dhar (2015).
2.2.2. Nghiên cứu của Ehrhardt và cộng sự (2011)
Ehrhardt và cộng sự đã xử lý và phân tích dữ liệu khảo sát từ 266 người làm
việc ngành công nghiệp, bao gồm thiết bị gia dụng, thiết bị điện tử, sản phẩm y tế,
xe máy/ô tô, dịch vụ thực phẩm và thiết bị nông nghiệp ở Tây Trung và Tây Nam
nước Mỹ, để tìm ra mối quan hệ tích cực giữa việc nhận được đào tạo toàn diện và
21


cam kết với tổ chức. Mối quan hệ này được khẳng định ngay cả sau khi các hình
thức hỗ trợ khác cùng một loạt các cấu trúc cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm có thể
đóng góp cho nhân viên của cam kết tổ chức bị kiểm soát (Meyer và cộng sự,
2002).
Với phát hiện này, thì nhận thức của nhân viên về thực hành phát triển nguồn

nhân lực, ngoài các yếu tố khác, có thể tạo ra ảnh hưởng có ý nghĩa đối với cam kết
của tổ chức như đào tạo. Theo hướng này, mối quan hệ giữa nhận thức đào tạo toàn
diện và cam kết của tổ chức cung cấp một xác nhận thực nghiệm quan trọng cho lý
thuyết gần đây, đó là mối quan hệ trao đổi xã hội của nhân viên được dựa trên nhận
thức liên quan đến đào tạo (Balkin & Richebé, 2007).
Ý muốn tham gia
nhóm

H2
Nhận thức đào tạo
toàn diện

Cam kết tổ chức
H1

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Ehrhardt và cộng sự (2011).
2.2.3. Nghiên cứu của Boshoff, C., và Mels, G. (1995)
Phát hiện quan trọng nhất của nghiên cứu này là cam kết của tổ chức có ảnh
hưởng tích cực mạnh mẽ đến chất lượng dịch vụ. Nhân viên bán bảo hiểm được
quản lý theo cách họ tiếp thu, xác định các mục tiêu và giá trị của tổ chức, từ đó sẽ
nâng cao chất lượng dịch vụ nội bộ thông qua sự nỗ lực tăng lên. Mặt khác, cam kết
với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi mức độ mà quản lý cho phép nhân viên
tham gia vào việc đưa ra những quyết định ảnh hưởng đến họ. Do đó, một nhân viên
bán bảo hiểm dường như phải chịu những kỳ vọng mâu thuẫn giữa quản lý (tăng
doanh số) và thủ tục văn phòng (các mẫu đề xuất hoàn thành đúng thời hạn). Điều
này có thể gây tổn hại cho cam kết của họ với tổ chức. Tình trạng này sẽ dẫn đến
mức độ chất lượng dịch vụ nội bộ bị giảm sút.

22

Tổ chức

Hành vi tùy ý
của nhân viên

Mức độ

tuyến đầu:

của chất

-

Có

khả

năng
Giám sát

-

lượng
dịch vụ

Động lực

Hình 2.3:Mô hình nghiên cứu của Boshoff, C., và Mels, G. (1995).
2.2.4. Nghiên cứu của Bulut, C., và Culha, O. (2010)

Nghiên cứu được thực hiện thông qua cuộc khảo sát với 314 người làm việc
tại các khách sạn bốn và năm sao hoạt động tại Izmir, Thổ Nhĩ Kỳ. Kết quả thu
được 298 bảng khảo sát thu lại đủ điều kiện phân tích. Bằng thang đo 5 điểm Likert
từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 5 = Hoàn toàn đồng ý. Thang đo cam kết tình
cảm được đo bằng 6 mục dựa trên nghiên cứu của Meyer và cộng sự (1993). Và
Đào tạo, bao gồm 4 thành phần: Động lực đào tạo (10 mục theo Noe và Schmitt
(1986)), Tiếp cận đào tạo (3 mục theo Bartlett (2001)), Lợi ích từ đào tạo (14 mục
theo Noe và Wilk (1993)) và Hỗ trợ đào tạo (6 mục theo Noe và Wilk (1993) và
Bartlett (2001)). Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng để phân tích
chất lượng của thang đo đào tạo, đồng thời, phân tích hồi quy bội cũng được thực
hiện để kiểm tra các giả thuyết của nghiên cứu. Kết quả cho thấy rằng tất cả các
khía cạnh của đào tạo ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên.

23


Nhận thức đào tạo của
nhân viên

Động lực
đào tạo
Tham gia
đào tạo

Cam kết tổ chức

Lợi ích từ
đào tạo

Hỗ trợ đào tạo

Hình 2.0.4: Mô hình nghiên cứu của Bulut, C., và Culha, O. (2010).
2.2.5. Nghiên cứu của Bashir, N., và Long, C. S. (2015)
Bằng phương pháp khảo sát thực nghiệm đối với các nhân viên làm việc tại
các khoa chuyên ngành của một trường đại học công lập ở Malaysia, Bashir, N., và
Long, C. S đã tìm thấy giữa các thành phần của Đào tạo (Sự sẵn sàng đào tạo, Động
lực đào tạo, Hỗ trợ đồng nghiệp trong đào tạo, Hỗ trợ của giám sát trong đào tạo và
Lợ ích từ đào tạo) và Cam kết tổ chức (Cam kết tình cảm, Cam kết duy trì và cam
kết trách nhiệm) có mối quan hệ tích cực.
Trong đó, mối quan hệ tích cực giữa Sự sẵn sàng đào tạo với Cam kết tình
cảm và Cam kết trách nhiệm cho thấy rằng nhân viên sẽ gắn bó, trung thành và
không muốn rời bỏ tổ chức khi họ được tiếp cận hoặc tham gia vào chương trình
đào tạo. Tiếp theo, với mối quan hệ tích cực giữa Động lực đào tạo với Cam kết tình
cảm và Cam kết trách nhiệm chỉ ra rằng những nhân viên có động lực được đào tạo
thì sẽ có mức độ cam kết với tổ chức cao hơn.
24