chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của công ty minh long i tại thị trường việt nam

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
DANH MỤC VIẾT TẮT .........................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii

DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .........................................................................2
3. Nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................................4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................5
6. Kết cấu luận văn ....................................................................................................5
CHƢƠNG 1:MỘT SỐ VẤN DỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP .....................................................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................6
1.1.1. Chiến lược ........................................................................................................6
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp .........................................................7
1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược ................................7
1.1.4. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm ....................................................................8
1.2. Một số lý thuyết liên quan .................................................................................9
1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng ....................................................9
1.2.2. Năng lực cốt lõi ..............................................................................................11
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh ................................13
1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp .......................................................................................................................18
1.3.1. Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU ....................................18
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm ................19
1.3.3. Hoạch định mục tiêu và các phương án chiến lươc cạnh tranh sản phẩm 24

iv
1.3.4. Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm ..................35
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM GỐM SỨCỦA CÔNG TY TNHH MINH LONG I TRÊN THỊ
TRƢỜNG VIỆT NAM............................................................................................38
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Minh Long I ........................................38
2.2. Phân tích tình thế môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng gốm sứ Việt Nam
...................................................................................................................................39
2.2.1. Môi trường vĩ mô quốc gia.............................................................................39
2.2.2. Thị trường gốm sứ .........................................................................................43
2.2.3 . Phân tích tình thế nội tại của công ty TNHH Minh Long I .......................47
2.3. Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại Việt
Nam ...........................................................................................................................51
2.3.1. Thu thập dữ liệu .............................................................................................51
2.3.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I
tại thị trường Việt Nam ............................................................................................53
2.3.3 Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị
trường Việt Nam .......................................................................................................56
2.4 Thực trạng các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm
sứ Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam ............................................................60
2.5. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu .....................................................74
2.5.1. Những thành tựu đạt được ............................................................................74
2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục: ....................................................................75
2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại....................................................................76
CHƢƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHAP HOAN THIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CONG TY MINH LONG I TREN THỊ
TRƢỜNG VIỆT NAM............................................................................................77
3.1. Dự báo một số thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh trên thị trƣờng gốm sứ

Việt Nam đến 2020 ..................................................................................................77


v
3.2. Định hƣớng phát triển và một số mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty Minh Long I .........................................................................................................77
3.2.1. Định hướng phát triển của Công ty Minh Long I ........................................77
3.2.2. Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Minh Long I ................78
3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty
Minh Long I trên thị trường Việt Nam ...................................................................79
3.3.3. Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam ..............................................86
3.3.4. Kế hoạch nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam ..............................................93
3.4.Một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc và các Bộ ngành có liên quan ...............94
3.4.1. Bộ Công Thương cần có nhiều hơn các chính sách hỗ trợ xúc tiến thương
mại và thông tin trên thị trường ..............................................................................94
3.4.2. Quy hoạch lại ngành gốm để phát triển bền vững: ......................................95
3.4.3. Chính sách hỗ trợ về vốn: ..............................................................................96
3.4.4. Hoàn thiện công tác bảo hộ sở hữu kiểu dáng công nghiệp ......................96
KẾT LUẬN ..............................................................................................................97


vi
DANH MỤC VIẾT TẮT

BH

Bán hàng

CL

Chiến lƣợc

CLCT

Chiến lƣợc cạnh tranh

CLKD

Chiến lƣợc kinh doanh

CNTT

Công nghệ thông tin

DN

Doanh nghiệp

DV

Dịch vụ

KD

Kinh doanh

KDTM

Kinh doanh thƣơng mại

QTCL

Quản trị chiến lƣợc

QTDN

Quản trị doanh nghiệp

SP

Sản phẩm

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trƣng của năng lực cốt lõi ..........................................12
Bảng 2.1: Thống kê cán bộ quản lý ..........................................................................48
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Minh Long I ................49
Bảng 2.3: Thông tin mẫu về giới tính .......................................................................52
Bảng 2.4: Thông tin mẫu về sức mua theo độ tuổi ...................................................52
Bảng 2.5: Giá bán của một số sản phẩm gốm Minh Long I ....................................54
Bảng 2.6: Bảng khảo sát khách hàng ( ngƣời tiêu dùng ) .........................................56
Bảng 2.7: Danh mục hàng bán năm 2013 .................................................................57
Bảng 2.8: Sản lƣợng sản xuất – tiêu thụ nhóm sản phẩm cho thị trƣờng nội địa ............58

Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trƣờng nội địa .................59
Bảng 2.10: Định giá cụ thể cho một số sản phẩm của Minh Long nhƣ sau .............63
Bảng 2.11: Danh mục một số hội chợ triển lãm công ty Minh Long I đăng ký tham
gia ..............................................................................................................................67
Bảng 3.1: Ma trận TOWS cho Công ty Gốm sứ Minh Long I .................................79
Bảng3.2: Ma trận chiến lƣợc chính ..........................................................................86
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của công ty Minh Long – Nhóm chiến lƣợc S - O ...............88
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc S/T89
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc W/O
...................................................................................................................................91
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho Công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lƣợc W/ T
...................................................................................................................................92


viii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Ba cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp (F.David, 2008) .............................7
Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng .....................................10
Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lƣợc.....................................15
Hình 1.4: Mô hình cấu trúc kim tự tháp CLKD dựa trên năng lực ...........................17
Hình 1.5: Mô hình 5 lực lƣợng điều tiết cạnh tranh ..................................................21
Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter ..........................................................23
Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS ............................................................................26
Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS .............................................................................26
Hình 1.9: Ma trận TOWS ........................................................................................28
Hình 1.10: Ma trận lƣợng hoá kế hoạch chiến lƣợc - QSPM ..................................37
Hình 2.2: Tỷ lệ tăng trƣởng GDP và tín dụng của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015 .....42


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, với
việc hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN, tham gia các hiệp định FTA mới,
nhất là các hiệp định thế hệ mới – TPP và FTA với EU; và trong điều kiện công
nghệ thông tin, Internet phát triển bùng nổ, các giao dịch xuyên biên giới ngày
càng chiếm tỷ trọng cao trong thƣơng mại, dịch vụ toàn cầu; cùng với những tiến
bộ trong vận tải đa phƣơng thức và dịch vụ logistics, ranh giới giữa thị trƣờng
trong nƣớc và thị trƣờng nƣớc ngoài gần nhƣ bị san phẳng.
Cùng với những cơ hội thuận lợi, các hiệp định này cũng đặt ra những
khó khăn thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp trong nƣớc. Đó là, cạnh
tranh sẽ diễn ra quyết liệt không chỉ ở thị trƣờng các nƣớc tham gia Hiệp định
mà ngay tại thị trƣờng trong nƣớc .
Thị trƣờng gốm sứ gia dụng hiện nay có sự cạnh tranh rất khốc liệt , sản
phẩm gốm sứ Trung Quốc xuất hiện hầu hết trên thị trƣờng cả nƣớc ,giá thành
rẻ nên đã hiện diện trong đại đa số các gia đình từ thành thị cho đến nông
thôn. Bên cạnh đó các DN nội còn bị chia thị phần bởi hàng nhập từ Mexico,
Đức, Ý, Nhật Bản, Thái Lan... Không khốc liệt nhƣ với hàng Trung Quốc,
nhƣng hàng nhập khẩu từ những nƣớc này vào hệ thống phân phối hiện đại
cũng gây áp lực không nhỏ cho hàng Việt. Để có đƣợc thị phần này, các DN
gốm sứ nội buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tƣ đổi mới công nghệ,
trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trƣờng để định vị lại sản phẩm,
xây dựng thƣơng hiệu trên thƣơng trƣờng để tạo chiến lƣợc canh tranh nhằm
tăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thị
trƣờng nội địa. Với sự trở lại của hàng Việt, ngƣời tiêu dùng an tâm có thể từ
bỏ những sản phẩm ngoại kém chất lƣợng để chuyển sang hàng nội với mức


2
giá hợp lý, an toàn khi các DN Việt đang ngày càng chú trọng tới thị trƣờng

nội địa.
Công ty TNHH Minh Long I là một trong những doanh nghiệp hàng đầu
và lâu năm về sản xuất gốm sứ với những dòng sản phẩm cao cấp , mục tiêu
trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công ty
TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh
đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu mua
sắm ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng nội địa.
Vì vậy, nhằm mục đích nghiên cứu, đánh giá sự phát triển cho sản phẩm
gốm sứ tại Việt Nam và hoàn thành chƣơng trình thạc sỹ, em mạnh dạn chọn
đề tài : "Chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I tại
thị trƣờng Việt Nam"
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Thực tiễn và lý luận chiến lƣợc cạnh tranh của công ty ở các nƣớc phát
triển là đặc biệt sôi động và thƣờng xuyên cập nhật. Có thể nêu một số tài liệu
quan trọng có liên quan và tham khảo sau:
- Porter M.E (1996), What is Strategy?, Havard Business Review, bài
viết trên tạp chí Harvard nổi tiếng của Porter đã trình bày những nguyên lý và
bản chất của chiến lƣợc, đặt ra những vấn đề cấp thiết của tổ chức trong quá
trình xây dựng chiến lƣợc trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
- Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, NXB New York: tác
phẩm kinh điển giới thiệu những luận điểm cơ bản và lý thuyết về lợi thế
cạnh tranh, cách thức tạo lập, duy trì và phát triển các chiến lƣợc cạnh tranh
bền vững.
- Prahalad, C.K & Hamel. G. (1990), The Core Competence of the
Corporation, NXB Havard Business Review tập trung nghiên cứu lý thuyết


3
và phƣơng pháp xác lập các năng lực cốt lõi, phát triển các phƣơng thức cạnh

tranh dựa trên các nguồn lực và năng lực của tổ chức.
- Henry Mintzberg (2002), The Strategy Process: Concepts, Context,
Cases, NXB Prentice Hall: trình bày nội dung và các hoạt động trong quy
trình hoạch định chiến lƣợc gắn với đặc điểm của một số lĩnh vực kinh doanh
trong đó có dịch vụ tài chính ngân hàng, chứng khoán.
- MsGrath, R.G & MacMillian, I.C & Venkataraman, S. (1995), Defining
and Developing Competence: A Strategic Process Paradigm, NXB Strategic
Management Journal, p251-275: nghiên cứu quy trình quản trị chiến lƣợc và
phƣơng thức tạo lập các năng lực cạnh tranh cốt lõi.
- Gruenig R & Kuehn R (2006), Process-based Strategic Planning,
Springer, NXB Berlin. Heidelberg cuốn sách đã tổng hợp và trình bày hệ
thống những nguyên lý, phƣơng pháp và công cụ về hoạch định và hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nƣớc
Ở Việt Nam, trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu cũng nhƣ
các nhà quản trị ở các doanh nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến “Quản trị chiến
lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh". Những kiến thức chung về "Quản trị
doanh nghiệp" và "Quản trị & hoạch định CLKD" trong nhiều lĩnh vực đƣợc
đề cập đến trong nhiều cuốn sách và đề tài nghiên cứu. Có thể kể tên một số
tài liệu sau:
- Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống
kê, HN. Cuốn sách trình bày những khái niệm, mô hình QTCL tổng quát và
nội dung các giai đoạn QTCL của DN.
- Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB Đại
học Kinh Tế Quốc Dân, HN.


4
- M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê, HN cuốn
sách dịch trình bày nghiên cứu của Porter về bản chất của cạnh tranh, các loại

hình chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát và một số hàm ý chiến lƣợc cho DN.
- Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển chiến lƣợc kinh doanh của các
doanh nghiệp may VN, NXB Thống Kê giới thiệu một cách hệ thống và khoa
học về quá trình điều chỉnh và phát triển CLKD của DN theo tiếp cận quá
trình 3 giai đoạn tạo lập - cung ứng và truyền thông giá trị cho khách hàng.
- Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001) – Phát triển CL cạnh tranh
cho các DNNN Việt Nam: Luận án này có mục đích nghiên cứu chủ yếu phát
triển CL cạnh tranh - yếu tố then chốt của CLKD và với đối tƣợng là DNNN
Việt Nam nói chung, vì vậy chƣa làm rõ nội hàm phát triển CLKD và các yếu
tố cấu thành một cách hệ thống, phù hợp với DNNNCP ngành may Việt Nam.
- Phạm Thu Hƣơng, Đào Ngọc Tiến (2006), Chiến lƣợc và năng lực cạnh
tranh của các DN dệt may Việt Nam sau khi dỡ bỏ hệ thống hạn ngạch dệt
may – một cách tiếp cận trong chuỗi giá trị toàn cầu, Báo cáo dự án hợp tác
nghiên cứu Việt Nam – Đan Mạch: công trình này có nghiên cứu về các DN
dệt may Việt Nam và chủ yếu xử lý các yếu tố năng lực cạnh tranh ngành KD
nhằm tạo lập một chuỗi giá trị ngành và định hƣớng tham gia chuỗi giá trị
toàn cầu với tiếp cận sản xuất - công nghệ.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về CLCT ở cấp độ sản
phẩm của DN.
- Phân tích và đánh giá thực trạng nội dung CLCT sản phẩm gốm sứ của
Công ty TNHH Minh Long I trong giai đoạn vừa qua.
- Đề xuất các phƣơng án, lựa chọn và giải pháp hoàn thiện triển khai
CLCT sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố môi trƣờng kinh doanh và


5

thị trƣờng gốm sứ Việt Nam, các nguồn lực, các yếu tố hợp thành CLCT sản
phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu của chiến lƣợc
cạnh tranh ở cấp độ SBU gốm sứ trong mối quan hệ với các mục tiêu CLKD
của Công ty Minh Long I.
Về không gian thị trƣờng: Thị trƣờng Việt Nam
Về thời gian: lấy mốc thời gian từ 2013 để nghiên cứu thực trạng và đề
xuất các giải pháp cho tới năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp tiếp cận nghiên cứu của đề tài là phƣơng pháp khái quát
mô tả CLCT sản phẩm gốm sứ của Minh Long I thời gian qua, từ đó xác lập
mô hình nghiên cứu trong đó xuất phát từ các mục tiêu nghiên cứu, cụ thể
đƣợc thể hiện trong phân định nội dung CLCT sản phẩm. Kết hợp các phƣơng
pháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợp bao gồm các
phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, các phƣơng pháp điều
tra trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi (Questionaires), phƣơng pháp phỏng vấn
chuyên gia. Học viên cũng kết hợp các công cụ phân tích ma trận trong việc
đề xuất lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc tối ƣu.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
của Công ty Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam
Chƣơng 3:Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm
gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trƣờng Việt Nam

6
CHƢƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Chiến lược
Theo nghĩa thông thƣờng, chiến lƣợc – xuất phát từ gốc Hy Lạp, là một
thuật ngữ quân sự đƣợc dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng
với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung
Hoa đã nhận định: “Có chiến lƣợc mà không có chiến thuật là con đƣờng
chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lƣợc thì chỉ là
những níu kéo trƣớc khi thất trận” nên chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là một kế
hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu lâu dài.
Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lƣợc nhƣ
trong quân đội, Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật
này trong cuốn sách kinh điển “The concept of Corporate Strategy”, theo ông
“Chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và
yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ
vấn Boston, đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh, Henderson
viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để
phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc
của môi trƣờng kinh doanh, khái niệm chiến lƣợc đƣợc mở rộng theo hƣớng:
Theo Chandler, ÐH Harvard “Chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu dài
hạn của một tổ chức và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu”. Và theo Hill & Jones –
2011 thì “Chiến lƣợc là tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán


7

trƣớc, hoặc ít nhất là dự báo đƣợc một tƣơng lai có thể nhìn thấy trƣớc nhƣng
còn đầy bất trắc và rủi ro”. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ
hiện nay, mỗi một DN cần xây dựng đƣợc một chiến lƣợc hoạt động của riêng
mình để có thể đứng vững đƣợc trên thƣơng trƣờng và khẳng định đƣợc vị thế
của mình trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải
dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá
nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thƣờng có ba cấp CL tƣơng ứng
với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD
và CL cấp chức năng. Các hoạt động cũng nhƣ các quyết định CL của ba cấp
này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với
những thay đổi cạnh tranh của môi trƣờng bên ngoài.
Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc

Chiến lược DN

Chiến lược KD

SBU 1

SBU 2

SBU 3

CL chức năng

Các chức năng KD
cho SBU 1

Các chức năng KD
cho SBU 2

Các chức năng KD
cho SBU 3

Thị trƣờng A

Thị trƣờng B

Thị trƣờng C

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (F.David, 2008)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược
Trƣớc khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh
tranh, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn
vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ đƣợc lần lƣợt đƣợc xây dựng và triển khai


8
tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và các
thị trƣờng hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định
CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà
Nhóm tƣ vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị
kinh doanh chiến lƣợc (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric
sử dụng, và đối với hãng tƣ vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL
(Strategic Centers). Trong LV xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân
đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các SBU

mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc
lập". Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD.
1.1.4. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Chiến lƣợc cạnh tranh là một trong những thuật ngữ bắt đầu đƣợc phổ
biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60
thế kỷ trƣớc ở các nƣớc tƣ bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế
kỷ trƣớc ở Việt Nam. Có rất nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau
tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể.
Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến “Chiến lược cạnh tranh
hay chiến lược định vị là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế
chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
công ty” [Alan Rowe, 1993].
Về nội dung, chiến lƣợc cạnh tranh bao gồm các quyết định về không
gian thị trƣờng mục tiêu, cƣờng độ đầu tƣ kinh doanh, quy hoạch nguồn lực
cho các SBU; các định hƣớng chiến lƣợc chức năng (sản xuất, thƣơng mại, hạ
tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội
nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh đƣợc huy động để
tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững [D.Aaker,1998].


9
Về bản chất, chiến lƣợc cạnh tranh có tiêu điểm ở việc tăng cƣờng vị thế
cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN
hoặc các SBU của DN trong một ngành kinh doanh xác định và / hoặc trên
một thị trƣờng mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy chiến lƣợc cạnh tranh có
thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào
đó trong cung ứng giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác
(liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành đƣợc một lợi thế so
với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp
tác). Chiến lƣợc cạnh tranh luôn luôn đặt vấn đề DN hoặc các SBU của nó

phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể
[Thomas Wheelen, 2000].
Về loại hình, chiến lƣợc cạnh tranh có thể bao gồm các chiến lƣợc tích
hợp về phía trƣớc và phía sau, đa dạng hóa thu hoạch nhanh, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm sản lƣợng, tiết chế đầu tƣ, rút khỏi thị
trƣờng, cổ phần hóa…[Fred David, 2001]. Với khái niệm đa diện nhƣ trên,
việc hình thành và phát triển chiến lƣợc cạnh tranh chính là đƣờng nét mới
của quản trị DN nƣớc ta trong nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, là
nội dung thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị DN.
Trong pham vi của luận văn này, học viên thống nhất tiếp cận khái niệm
chiến lƣợc cạnh tranh cấp độ sản phẩm đƣợc hiểu là các công cụ, giải pháp,
nguồn lực để xác lập vị thế chiến lƣợc của sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn của công ty.
1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đƣa ra một kết luận hết sức sáng
suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận
của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển


10
thị trƣờng của nó. Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN
của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P. Drucker đƣa ra
kết luận trên. Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại
rằng, khi khách hàng lựa chọn, đƣợc hấp dẫn và quyết định mua không phải là
các sản phẩm vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tƣởng, họ trung thành
với một sản phẩm hay một thƣơng hiệu bởi với nó DN cung ứng đƣợc giá trị
gia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu
tƣơng đƣơng.
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị

khách hàng nhận đƣợc và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị
khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản
phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực,
hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để
cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi
phí bằng tiền, thời gian, năng lƣợng và tâm lí.
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực
Giá trị hình ảnh

Tổng giá trị
khách hàng

Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lƣợng
Chi phí tâm lí

Tổng chi phí
khách hàng

Giá trị gia tăng
cung ứng
khách hàng

Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc /

và mới (khác biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tƣởng cạnh tranh đơn thuần là


11
loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng nên sa vào việc cạnh tranh không
lành mạnh. Cũng với tƣ duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái
của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng. Khi mà các DN
đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không
có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị
mới. Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để phục vụ khách hàng tốt hơn,
DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào
thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến động. Trong tiến
trình đào thải đó DN cần phải phát triển chiến lƣợc đổi mới / tƣ duy đổi mới
để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì
lợi thế cạnh tranh.
1.2.2. Năng lực cốt lõi
Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi chỉ ra
khả năng cạnh tranh và phản ánh những đặc trƣng rất riêng có của mỗi một
DN. Thông qua quá trình tổ chức và học hỏi phƣơng pháp để có thể khai thác
tối đa các nguồn lực và tiềm năng của công ty, dần dần các doanh nghiệp sẽ
bộc lộ ra những năng lực cạnh tranh cốt lõi của bản thân. Năng lực cạnh tranh
cốt lõi “chính là yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp
trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong khoảng một thời gian dài”.
Nhƣng không phải là tất cảc các nguồn lực và tiềm năng của các doanh
nghiệp đều là những tài sản có giá trị chiến lƣợc của doanh nghiệp - đƣợc coi
là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng để trở thành lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Có những nguồn lực và tiềm năng có thể không đem
lại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi chúng tồn tại trong một môi trƣờng
mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệp
đối thủ khác. Chính vì thế có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sự

phát triển của năng lực cạnh tranh cốt lõi. Các công ty mà không có đủ khả


12
năng tài chính, ví dụ nhƣ để mua trang thiết bị hay thuê những công nhân lành
nghề để sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (một
trong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty. Khi đã hiểu sâu
rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nguời quản trị
chiến lƣợc phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở môi trƣờng bên ngoài mà
có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử dụng những yếu tố kém
sức cạnh tranh. Có 4 tiêu chuẩn đặc trƣng để xác định những nguồn lực và
khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức. Do các loại
năng lực đƣợc chỉ ra trong bảng 1.1 đã thoả mãn 4 tiêu chuẩn đặc trƣng của
lợi thế cạnh tranh nên chúng là năng lực cạnh tranh cốt lõi.
Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi
Năng lực có giá trị

Giúp một doanh nghiệp trung hoà đƣợc các mối đe
dọa cũng nhƣ cơ hội từ bên ngoài

Năng lực có tính

Không có nhiều đối thủ khác sở hữu đƣợc

khan hiếm
Năng lực khó làm giả

Xây dựng một văn hoá tổ chức hay nhãn hiệu quan
trọng và duy nhất; Không bộc lộ nguồn gốc cũng
nhƣ cách sử dụng các năng lực cốt lõi; mối quan hệ

giữa các cá nhân, sự tin tƣởng và tình bằng hữu
giữa các nhà quản trị, nhà cung cấp và khách hàng.

Năng lực không thể

Không tồn tại một chiến lƣợc tƣơng tự

thay thế
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Những năng lực mà có giá trị, hiếm, gây tốn kém khi làm giả và không
thể thay thế đƣợc là những tiềm năng quan trọng và là nguồn gốc của lợi thế
cạnh tranh. Những tiềm năng mà không thoả mãn các tiêu chuẩn trên thì
không đƣợc xem là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Vì vậy mỗi năng lực cạnh


13
tranh cốt lõi đều có thể đƣợc coi là một năng lực, nhƣng tuy nhiên không phải
mọi năng lực đều sẽ là năng lực cạnh tranh cốt lõi.
Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt đƣợc khi mà những đối thủ
cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lƣợc của một công ty
nhƣng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chƣớc bí quyết đó
của công ty đó. Trong một vài thời kỳ, một công ty có thể có lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, quý hiếm nhƣng lại
dễ làm theo. Trong những trƣờng hợp nhƣ thế, thời gian mà một công ty có
thể hi vọng sẽ duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh này phụ thuộc vào việc đối thủ
cạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chƣớc làm những hàng hoá, dịch
vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm. Chỉ có bằng cách kết hợp hài hoà
với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trở
thành lợi thế cạnh tranh cá biệt.
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh

Ngay từ những năm đầu thập kỉ 90 thế kỉ XX, đứng trƣớc những thách
thức sẽ cạnh tranh ra sao trong bối cảnh địa thị trƣờng đang bị đình đốn và
trầm lắng, các DN thành công trong giai đoạn này đã tìm đƣợc câu trả lời trên
2 khía cạnh: Một là, DN phải tận tâm, tận lực để kiến tạo và giữ gìn các khách
hàng đƣợc thỏa mãn. Điều quan trọng ở đây là sự phát hiện mới rằng các
khách hàng đƣợc thỏa mãn không phải chỉ ở dạng thức và giá trị sản phẩm sử
dụng của sản phẩm nhƣ vẫn quan niệm mà ẩn sâu bên trong sản phẩm đó là sự
kết tinh lợi ích cốt lõi đƣợc chia sẻ của sản phẩm hỗn hợp gồm tính sẵn sàng
để tiêu dùng của sản phẩm, dịch vụ kèm theo sản phẩm, bản sắc nhân sự
chuyển giao sở hữu sản phẩm và hình ảnh giá trị thƣơng hiệu sản phẩm đó,
mà còn có sự có mặt đúng lúc, đúng thời cơ, đúng địa điểm, đúng loại hình tổ
chức bán cho đúng khách hàng. Không chỉ có lợi ích một chiều mà là tƣơng
quan (hiệu số, tỉ lệ) giữa những lợi ích trên với chi phí để sở hữu và thụ


14
hƣởng. Chúng gồm các chi phí tiền của, thời gian, sức lực và tâm lực để tìm
kiếm mua và dùng sản phẩm đó. Cấu trúc và tƣơng quan đó chính là nội hàm
của khái niệm giá trị cung ứng cho khách hàng và đó là lí do không phải là
sản phẩm mà chính là giá trị mới là yếu tố kích cầu và thỏa mãn cầu thị
trƣờng của DN. Hai là, DN phải biết làm tƣơng hợp ra sao với sự thay đổi
thƣờng xuyên của địa thị trƣờng trên cả 2 mặt thời cơ và đe dọa, tính tƣơng
hợp này không phải bị động, theo sau và ở tầm tác nghiệp mà phải là chủ
động, tiên khởi trên tầm chiến lƣợc. Chính sự kết hợp 2 khía cạnh trên là cơ
sở hình thành CLKD định hƣớng giá trị/thị trƣờng, và đƣợc hiểu là 1 cấu trúc
phát triển tƣơng hợp khả biến giữa các mục tiêu, năng lực và các cơ hội thị
trƣờng đang thay đổi để đảm bảo thƣờng xuyên tính khác biệt hóa và/ hoặc
nổi trội về giá trị cung ứng của kinh doanh và sản phẩm cho thị trƣờng mục
tiêu của DN trong tƣơng tác với các đối thủ của nó.
Còn các chiến lƣợc dựa trên năng lực đƣợc phát kiến dựa trên một lƣu ý

rằng các nguồn nội lực và năng lực cốt lõi bắt nguồn từ các năng lực khác biệt
cung cấp một “cƣơng lĩnh chiến lƣợc” để nhấn mạnh tính sinh lợi dài hạn của
một DN. Việc đánh giá các năng lực này bắt đầu với một trắc diện năng lực
của DN nhằm trắc nghiệm các điểm mạnh và điểm yếu của DN trên 4 lĩnh
vực then chốt “giá trị, marketing, tài chính và công nghệ”. Tiếp theo một phân
tích g lực lƣợng đặc biệt ở môi trƣờng bên ngoài. Phân tích này giúp cho các
nhàTOWS động đƣợc thực hiện để xác định xem DN có những điểm mạnh gì
để quan hệ với nhữn giá trị nhận dạng:
(1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài;
(2) các năng lực riêng biệt có thể né tránh các hiểm họa và bù đắp các điểm
yếu. Kết quả phân tích TOWS động sẽ giúp nhận ra kiểu chiến lƣợc hoặc đột phá
chiến lƣợc nào nên đƣợc DN sử dụng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.


15

Nhu cầu

Môi
trƣờng
bên ngoài

Năng lực Năng lực
khác biệt

Cơ hội
và đe dọa

Nguồn lực
và cấu

trúc

Lƣợng giá
năng lực
cốt lõi
chiến lƣợc

Dẫn nhập
thay đổi

Thực thi
chiến lƣợc

Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lược
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Một đe dọa mới với các DN truyền thống ở nƣớc ta trong một vài năm
gần đây đó là sự nổi lên của các nhà cạnh tranh dựa trên năng lực triển khai
chất lƣợng toàn diện và khả năng đáp ứng nhanh dựa trên thời gian, những
nhà cạnh tranh này thƣờng phát triển một cách toàn diện các tổ chức và cơ
chế cung ứng mới và khác biệt. Để đảm bảo chắc chắn rằng, các năng lực cốt
lõi đến đƣợc với khách hàng với tác động tối đa, họ thể chế hóa các yếu tố
thời gian và chất lƣợng nhƣ là những biến số quan trọng nhất trong tác nghiệp
của mình để đạt đƣợc hiệu suất hoạt động tốt hơn và cao hơn bằng việc thẩm
định cả quá trình chứ không chỉ cải tiến một vài khâu riêng biệt của quá trình,
và vì thế họ luôn đạt đƣợc các giá trị dài hạn và bền vững.
Đây cũng là thời điểm ra đời của CLKD (cạnh tranh) dựa trên năng lực.
Trong bài báo nghiên cứu đăng tại Tạp chí kinh doanh Harvard (1992) với
tiêu đề: “Cạnh tranh trên năng lực - một quy tắc mới của chiến lƣợc công ty”,
Stalk, George, Evans và Shulman đã nhận diện 4 nguyên tắc đƣợc coi là các
nguyên tắc chỉ đạo để đạt tới cạnh tranh dựa trên năng lực:

Một là, CLKD không phụ thuộc chủ yếu vào sản phẩm, thị trƣờng mà
vào các quá trình kinh doanh.
Hai là, các quá trình chiến lƣợc then chốt cần tập trung vào việc cung
ứng liên tục các giá trị nổi trội cho khách hàng.


16
Ba là, các đầu tƣ đƣợc thực hiện để nâng cấp năng lực chứ không phải
cho các chức năng hoặc các SBUs.
Bốn là, các CEOs phải triệt để ủng hộ và biên giải cho chiến lƣợc dựa
trên năng lực. Để nhấn mạnh nguyên tắc này, các tác giả trên còn đƣa ra một
kết luận rằng: sự thành công của một CEO trong xây dựng năng lực chính là
trắc nghiệm chủ yếu về kỹ năng quản trị trong những năm thập niên 90.
Theo cách hiểu truyền thống, CLKD đƣợc định nghĩa nhƣ là một quá
trình cấu trúc các năng lực nội tại của một DN tƣơng hợp với các nhu cầu của
môi trƣờng bên ngoài của nó nhƣ đã chỉ ra trong hình 1 trên. Quá trình này có
tiêu điểm ở những thay đổi trong môi trƣờng dẫn tới các cơ hội và đe dọa đối
với một yếu tố mà DN phải chỉnh đốn. Một quá trình điều chỉnh bên trong đối
với những thay đổi nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những khác biệt trong tính sinh
lợi bên trong các ngành còn quan trọng hơn những khác biệt giữa các ngành,
nghĩa là một số DN luôn phát đạt trong những môi trƣờng khó khăn, trong khi
nhiều DN khác lại không thành công mặc dù ngành kinh doanh của chúng
đang rất mạnh.
Đến nay, CLKD dựa trên năng lực trở nên một chiến lƣợc quan trọng nổi
bật và đƣợc coi là những phƣơng tiện phát triển những nguồn lợi thế cạnh
tranh mới. Các CLKD dựa trên năng lực, đôi khi đƣợc đề cập nhƣ là quan
điểm dựa trên các nguồn lực của DN đƣợc xác lập bởi:
a - các nguồn lực và năng lực bên trong này cung cấp một nền tảng cho
chiến lƣợc của DN;
b - các nguồn lực và năng lực đó là nguồn căn bản cho lợi nhuận của

DN. Một chức năng quản trị then chốt là nhận diện những nếp gấp (lỗ hổng)
nguồn lực nào cần đƣợc lấp đầy nhằm đảm bảo một cận biên cạnh tranh ở nơi
mà những năng lực này đƣợc đòi hỏi


17

Chiến lƣợc
Lợi thế cạnh tranh
Cơ chế cung ứng của DN
Các năng lực cốt lõi
Các nguồn lực
Hình 1.4: Mô hình cấu trúc kim tự tháp CLKD dựa trên năng lực
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Từ hình 1.4 cho thấy:
Một là, ở bậc dƣới đáy của tháp chiến lƣợc chính là các nguồn lực căn
bản mà một DN thu thập và sử dụng theo thời gian. Chúng có thể đƣợc phân
loại thành các yếu tố công nghệ, cạnh tranh/marketing, quản trị và tài chính,
tích hợp 4 nhóm yếu tố này sẽ thiết lập đƣợc 5 cứ địa tạo lợi thế gồm: hàng
rào gia nhập; lợi thế chi phí; tiềm năng khác biệt hóa; chất lƣợng; năng lực
cung ứng giá trị của DN.
Hai là, ở bậc thứ hai từ dƣới lên là các năng lực cốt lõi của tháp chiến
lƣợc đƣợc định nghĩa là sự kết hợp độc nhất của các tài sản tri thức và nguồn
lực của một DN mà khi tích hợp chung với các hoạt động cho phép tối đa hóa
độ thỏa dụng các tài sản và đạt đƣợc hiệu suất tác nghiệp cao hơn, tốt hơn so
với các DN đối thủ. Phải hao phí một thời gian đủ dài để xây dựng đƣợc các
năng lực cốt lõi này và chúng rất khó bắt chƣớc. Điều then chốt, để làm bền
vững các năng lực cốt lõi này là:
- Tính kéo dài: tuổi thọ của các năng lực này phải dài hơn so với các sản
phẩm cá biệt hoặc chu kỳ sống của công nghệ nhƣ là tuổi thọ của các nguồn

lực (bao gồm cả nguồn nhân lực) để kích khởi các năng lực này.
- Tính không bắt chƣớc: rất khó cho các nhà cạnh tranh có thể bắt chƣớc
nhanh đƣợc.


18
- Tính khó chuyển giao: các năng lực này khó chuyển giao.
Ba là, để thành công các DN không chỉ xây dựng đƣợc các năng lực cốt
lõi mà còn phải thiết lập đƣợc một cơ chế hiệu quả để bảo toàn và tái tạo
chúng. Đồng thời các DN phải có ý thức rõ ràng rằng, các nguồn lực cốt lõi là
rất dễ mất đi sức mạnh nếu không đƣợc thƣờng xuyên đảm bảo và nâng cấp.
Bởi vậy, các nhà QTDN cần nhận thức rõ ràng rằng, họ quản trị các năng lực này
càng tốt sẽ tạo nên một cấu tử càng quan trọng của lề cận biên cạnh tranh. Chất
lƣợng của cung ứng các năng lực cốt lõi này đến khách hàng thƣờng đòi hỏi phải
thiết lập một cơ chế cung ứng của DN dựa trên cơ sở các nguyên tắc sau.
Một là, tốc độ của đáp ứng: khả năng tiên khởi cạnh tranh với việc giới
thiệu sản phẩm mới nhanh hơn hoặc dịch vụ đáp ứng tốt và nhanh hơn.
Hai là, chất lƣợng: điều này làm tăng sự thỏa mãn khách hàng và cho
phép DN giành thị phần
Ba là, đáp ứng nhanh cho khách hàng: khả năng hiểu biết khách hàng tốt
hơn và phát triển có tính cạnh tranh.
Bốn là, tổ chức nhóm: khả năng trở nên nhanh và hiệu quả hơn bằng việc
phá vỡ cấu trúc phòng chức năng có tính truyền thống.
Năm là, học tập tổ chức: khả năng học tập thông qua sự sáng suốt, các
mô hình, tri thức, trải nghiệm, và tăng cƣờng kỹ năng thực tế.
1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm
của doanh nghiệp
1.3.1. Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU
Sứ mạng (Mission): là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ
mạng mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ

những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.
Nói về khía cạnh thực tiễn thì sứ mạng cần đƣợc thể hiện dƣới dạng văn bản
có tên gọi là bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh, tùy thuộc vào mỗi DN, sứ


19
mạng có thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trƣng riêng biệt.
Tuy nhiên, vẫn có một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho các DN
dựa vào đó để viết bản sứ mạng cho mình. Hầu hết các chuyên gia chiến lƣợc
cho rằng khi viết văn bản này cần quan tâm đến và lựa chọn thích hợp trong
các đặc trƣng sau đây nhƣ là những thành phần quan trong:
- Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là DN hay các cá
nhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng DN là các doanh
nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ. Điều quan trọng là phải xác định rõ
“khách hàng mục tiêu”.
- Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì?
DN cung cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó?
- Công nghệ: DN có phải xem công nghệ là mối quan tâm hàng đầu
không? Công nghệ có thành yếu tố hàng đầu trong việc cải tiến và nâng cấp
để tăng cƣờng năng suất và chất lƣợng dịch vụ DN không?
- Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trƣờng: DN đứng ở vị trí nào trên
thị trƣờng đang và sẽ hoạt động?
- Thị trƣờng: Thị trƣờng mục tiêu (phân khúc thị trƣờng) của DN ở
đâu? Phạm vi hoạt động là thị trƣờng địa phƣơng, khu vực, toàn quốc hay
quốc tế.
- Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị
trƣờng. Ví dụ, lịch sử hình thành và hoạt động, chất lƣợng dịch vụ, đội ngũ
nhân viên, sự đa dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối,
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm
1.3.2.1. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài

Môi trƣờng kinh doanh của DN là toàn bộ bối cảnh trong đó DN hoạt
động và tiến hành các hoạt động kinh doanh và bị ảnh hƣởng chi phối bởi bối
cảnh này. Môi trƣờng kinh doanh của DN có thể đƣợc mô tả bằng hàng loạt