ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO MẶT HÀNG DỆT CỦA CÔNG TY VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

Đề xuất chiến lợc cho mặt hàng dệt của Công ty và
các giải pháp thực hiện
I.Những đánh giá chung về Công ty dệt 8-3 .
1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp
nhiều khó khăn do bỡ ngỡ, lúng túng trong cơ chế thị trờng. Thị trờng nội địa chịu
sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong ngành và đặc biệt đối với hàng Trung
Quốc và Thái Lan du nhập sang Việt Nam bằng nhiều con đờng chính thức và
không chính thức. Vốn lu động của Công ty còn hạn chế, vốn đầu t không có, vốn
vay còn chiếm tỷ lệ cao nên giá thành sản phẩm cao, giá cả nguyên vật liệu không
ổn định, thay đổi thất thờng gây khó khăn cho việc mua bán và dự trữ nguyên vật
liệu cho sản xuất. Máy móc thiết bị công nghệ lạc hậu, sản phẩm cha đáp ứng đợc
nhu cầu của ngời tiêu dùng. Tuy nhiên, với sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể
CBCNV trong Công ty, trong những năm gần đây vị thế cạnh tranh của Công ty
ngày càng đợc nâng lên, Công ty ngày càng có uy tín trên thị trờng
Bảng 16: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu
1997 1998 1999 2000 2001
Tổng doanh thu
169.985 181.476 192.212 233.000 280.365
-Xuất khẩu
-Trong nớc
8.499
161.486
8.525
172.951
8.222
183.990
20.111
212.889

24.295
256.070
Doanh thu thuần
165.547 172.721 184.032 232.775 237.966
Giá vốn hàng bán
145.567 152.235 163.532 212.575 214.500
Lãi gộp
19.980 20.486 20.500 20.200 23.466
Chi phí bán hàng
600 639 1.585 1.400 1.645
Chi phí quản lý doanh nghiệp
20.000 20.375 18.838 18.500 21.520
Lãi trớc thuế
-620 -528 +77 +300 +301
Nộp ngân sách
1.751 1.742 3.001 4.190 2.859
Giá trị sản xuất công nghiệp
149.652 163.133 166.280 195.976 251.385
(Nguồn Phòng kế toán tài chính)
Qua số liệu bảng trên cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ở
trong tình trạng rất khó khăn, trong 2 năm 1997-1998 lợi nhuận của công ty là
một số âm. Từ năm 1999 trở lại đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã


1
1
có nhiều chuyển biến mới. Công ty đã có lợi nhuận, mặc dù đây vẫn chỉ là một con
số khiêm tốn, nhng nó đã thể hiện sự cố gắng rất cao của CBCNV trong công ty.
2.Ưu điểm và thành tựu đã đạt đợc của Công ty.
Công ty Dệt 8-3 là một công ty lớn có bề dày lịch sử phát triển lâu dài, số l-

ợng công nhân nhiều, lâu năm, lành nghề với kỹ thuật dệt vải sử lý các khâu trong
quá trình sản xuất. Do đó, sản phẩm của Công ty có những đặc thù riêng, có chất l-
ợng cao. Hơn thế nữa, công nhân có tinh thần trách nhiệm với công việc và gắn bó
với nhà máy.
Phạm vi bao phủ thị trờng của công ty rất rộng, Công ty đã có nhiều biện pháp
để duy trì và mở rộng thị trờng, giữ vững đợc mối quan hệ với các bạn hàng. Sản l-
ợng tiêu thụ hàng năm cũng đang dần đợc nâng lên.
Quá trình sản xuất khép kín từ sợi, dệt, nhuộm, may, điều này làm tăng tính
chủ động trong sản xuất sản phẩm của Công ty. Cùng với sự phát triển của Công ty,
bộ máy quản lý đã và đang dần dần đợc thu gọn, tạo sự linh hoạt trong quản lý.
Công ty dệt 8-3 cũng đợc sự hỗ trợ rất nhiều của Chính Phủ và Tổng Công ty
dệt may Việt Nam.
Công ty dệt 8-3 là doanh nghiệp nhà Nớc và là thành viên của Tổng Công ty
dệt may Việt Nam cho nên Công ty đã đợc sự hỗ trợ rất lớn về vốn, vay vốn ngân
hàng đợc thuận lợi, các đơn đặt hàng, cung cấp thông tin, hỗ trợ quảng cáo, triển
lãmcủa Chính Phủ và Tổng Công ty. Ngoài ra Chính Phủ cũng rất chú trọng đến
chính sách hỗ trợ xuất khẩu tạo điều kiện cho Công ty kinh doanh.
Thị trờng dệt may Việt Nam còn rất nhiều khoảng trống. Trong thời gian tới
Công ty nên đầu t thêm một số máy dệt vải khổ rộng, cung cấp cho các doanh
nghiệp trong nớc vì đây là một thị trờng có nhiều triển vọng để nhằm nâng cao tốc
độ tiêu thụ và doanh thu.
Tốc độ phát triển nhanh của thị trờng, để thực hiện mục tiêu chung của ngành
là đa ngành dệt may cất cánh vào thế kỷ XXI, Tổng Công ty đã có những chiến l-
ợc, quyết sách quan trọng, thúc đẩy sự đi lên của ngành. Công ty dệt 8-3 tận dụng
cơ hội đó để cải tiến kỹ thuật, nâng cao trình độ công nghệ tăng năng suất chất l-
ợng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của thị trờng.


2
2

3.Những nhợc điểm và khó khăn cần vợt qua và khắc phục.
Trong cơ chế thị trờng tự do cạnh tranh thì năng lực cạnh tranh của các đối
thủ khác tăng lên nhanh chóng làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp kém đi (chỉ đạt khoảng 70%-80% công suất thiết kế). Điều đó đặt ra cho
doanh nghiệp những vấn đề lớn cần giải quyết nh vấn đề giá cả, kênh phân phối
sản phẩm, nguyên vật liệu đầu vàođể tăng sức cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp trên thị trờng.
Công ty cha tạo đợc hình ảnh của mình trên thị trờng nội địa. Tỷ trọng thị
phần của công ty trên thị trờng nội địa còn thấp. Hiện tại, Công ty còn tồn đọng
một phần không nhỏ vốn lu động trong hàng tồn kho.
Công ty đang phải đối mặt với hàng hoá nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan
Đây là những hàng hoá trốn thuế nên có sự cạnh tranh rất ác liệt về giá so với các
sản phẩm trong nớc, gây khó khăn không nhỏ cho các doanh nghiệp, đặc biệt là
các doanh nghiệp nhà nớc. Vì vậy, cần có sự nỗ lực của Chính Phủ, mặt khác công
ty phải nỗ lực phấn đấu tiết kiệm sản xuất, tận dụng hết năng lực sản xuất sẵn có,
công suất máy móc thiết bịnhằm hạ giá thành sản phẩm.
Hiện nay, máy móc, thiết bị của Công ty còn lạc hậu và cha đồng bộ. Điều
này ảnh hởng đến chất lợng của sản phẩm và làm giảm vị thế cạnh tranh của Công
ty. Mặc dù có nhiều cố gắng trong việc đầu t đổi mới thiết bị nhng lợng vốn đầu t
lớn nguồn vốn bổ xung ít nên Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong việc lập kế
hoạch quản lý điều độ sản xuất.
Cơ sở hạ tầng của Công ty còn thấp kém, hệ thống thông gió, chống tiếng ồn
cha phát huy đợc hiệu quả.
Đội ngũ lao động quản lý của Công ty đợc đào tạo có hệ thống, có trình độ
tay nghề cao thuận lợi cho việc tiếp nhận sử dụng thiết bị tiên tiến nhng còn cha
quen với tác phong công nghiệp dẫn đến gây ảnh hởng đến quá trình sản xuất của
Công ty .
Trình độ tay nghề của đội ngũ cán bộ kỹ thuật và toàn bộ công nhân trong
Công ty còn thấp. Do vậy vẫn còn hạn chế đối với những công nghệ kỹ thuật hiện
đại. Mặt khác, do tỷ lệ công nhân trong công ty phần đông là nữ nên cũng một

3
3
phần nào đó cũng có những hạn chế riêng nh về vẫn đề sức khoẻ, nghỉ thai sản,
việc gia đình,
4. Phơng hớng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới
Đẩy mạnh nhịp độ phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất, chất lợng
sản phẩm, cải tiến cơ cấu mặt hàng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu thị trờng. Công
ty chú trọng đến những mặt hàng truyền thống và các mặt hàng mới có thế mạnh
tăng việc chiếm lĩnh thị trờng nội địa . Đồng thời tích cực xâm nhập và mở rộng thị
phần tại các thị trờng quốc tế có nhiều triển vọng nh: ASEAN, Hàn Quốc, Đài
Loan, Nhật Bản, Mỹ và EU, tiếp tục khôi phục các thị trờng: Liên Xô Cũ, thị trờng
Đông Âu, Trung Cận Đông và thị trờng Châu Phi. Việc sản phẩm của công ty càng
có nhiều thị trờng chấp nhận càng chứng tỏ vị thế cũng nh sức mạnh cạnh tranh
của các doanh nghiệp cả thị trờng trong và ngoài nớc.
Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị từng bớc cải tiến máy móc thiết
bị và công nghệ sản xuất để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đảm bảo cho sản xuất đợc liên tục, nhịp nhàng cân đối tạo khả năng linh hoạt
trong sản xuất, kết hợp giữa chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp để xây dựng
một chiến lợc cạnh tranh phù hợp với năng lực của công ty.
Thực hiện triệt để yêu cầu và nguyên tắc của chế độ hạch toán kinh doanh
trong quá trình xây dựng và lựa chọn phơng án sản xuất kinh doanh có hiệu quả
kinh tế cao nhng vẫn đảm bảo yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với ngành dệt thì việc đảm bảo các yếu tố đầu vào cho sản xuất nh bông,
xơ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Công ty lên chủ động các phơng án pha bông để
ổn định và nâng cao chất lợng sản phẩm, lựa chọn các phơng án sản xuất kinh
doanh thích hợp nhằn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
đảm bảo cho mỗi cán bộ công nhân viên của Công ty có việc làm ổn định, đều đặn
tăng thu nhập kích thích ngời lao động, có trách nhiệm trong mục tiêu cạnh tranh

chung của toàn Công ty.
Bảng 17 : Kế hoạch sản xuất 2002
Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị
1.Giá trị tổng sản lợng
Triệu đ
274.000


4
4
2.Tổng doanh thu
-Sợi
Triệu đ 300.000
147.561
3.Sản phẩm chủ yếu
Sợi toàn bộ
Tấn
6.200
Sợi nhập kho
Tấn
4.809
Tiêu thụ sợi
Tấn
4.809
Vải mộc
1000m
9.885
Vải thành phẩm
1000m
12.500

Tiêu thụ vải
1000m
12.500
Vải xuất khẩu và phục vụ XK
1000m
3.210
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm
- Vải
Triệu đ 10.000
9000
Nộp ngân sách
Triệu đ
4.850
Nộp BHXH
Triệu đ
3.500
II. Đề xuất chiến lợc cho hoạt động dệt của Công ty.
1. Đâu là thị trờng chính của mặt hàng dệt mà Công ty cần quan tâm.
Do chất lợng sản phẩm dệt của Công ty cha đạt tiêu chuẩn quốc tế, cho nên
thị trờng tiêu thụ sản phẩm dệt của Công ty Dệt 8-3 chủ yếu là thị trờng nội
địa( chỉ có một phần nhỏ sản phẩm vải đợc xuất khẩu). Mà đối với Công ty doanh
thu từ tiêu thụ sản phẩm dệt chiếm tỷ trọng cao, khoảng 65% doanh thu của toàn
Công ty. Trên thực tế, thị phần tiêu thụ của mặt hàng dệt ở thị trờng nội địa còn
thấp, sức cạnh tranh của sản phẩm dệt cha cao, Công ty cha có những quan tâm
đúng mức tới thị trờng trong nớc, cha đề ra đợc chiến lợc cạnh tranh thích hợp cho
mặt hàng dệt. Trong những năm vừa qua, Công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt
hàng, việc chủ động tìm kiếm những khách hàng mới còn hạn chế. Vì thế, hiệu quả
sản xuất kinh doanh của Công ty không cao.
Thị trờng trong nớc là một thị trờng nhiều tiềm năng cho các doanh nghiệp
may mặc Việt Nam nói chung và cho Công ty Dệt 8-3 nói riêng. Với dân số trên

80 triệu ngời vào năm 2001, khoảng 88 triệu vào năm 2005 và gần 100 triệu vào
năm 2010. Cùng với mức sống của dân c ngày càng đợc nâng lên sẽ khiến cho thị
trờng nội địa trở nên hấp dẫn đối với các doanh nghiệp may mặc nớc ta. Theo dự
tính sơ bộ, GDP bình quân đầu ngời nớc ta đến năm 2005 đạt khoảng 600 -800


5
5
USD và ớc đạt 900- 1200USD vào năm 2010 thì mức tiêu dùng hàng hoá tính theo
đầu ngời là 250-350 USD/năm vào năm 2005 và khoảng 400-450 USD/năm vào
năm 2010. Trong đó mức tiêu dùng hàng dệt may chiếm khoảng 6-8% tổng thu
nhập. Vì vậy, nhu cầu về hàng may mặc là rất lớn trong những năm tiếp theo. Các
công ty ngày càng quan tâm đến thị trờng trong nớc nên sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt.
Để cải thiện doanh thu và lợi nhuận của mình, Công ty dệt 8-3 cần phải đề ra
đợc chiến lợc cạnh tranh đúng đắn cho toàn công ty và nhất là cho sản phẩm dệt.
2. Đề xuất chiến lợc cạnh tranh cho sản phẩm dệt của Công ty.
2.1.Chiến lợc chi phí thấp cho mặt hàng sợi.
Đối với mặt hàng sợi, Công ty cần áp dụng chiến lợc chi phí thấp vì chiến lợc
này phù hợp với điều kiện và đặc điểm của Công ty. Hơn nữa, khi Công ty theo
chiến này sẽ tăng đợc sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng:
Thứ nhất, Công ty Dệt 8-3 là một Công ty có quy mô lớn, số lợng cán bộ
công nhân viên nhiều trên 3000 ngời, đã có uy tín với nhiều bạn hàng từ nhiều
năm. Hơn nữa, Công ty lại có một bề dày lịch sử và phát triển rất dài, trải qua hơn
35 năm hoạt động từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp rồi chuyển sang nền
kinh tế thị trờng đầy thách thức. Trong quá trình hoạt động, cán bộ công nhân viên
của công ty đã đạt đợc nhiều thành tích lớn và những kinh nghiệm quý báu. Chính
nhờ thế, Công ty có thể khai thác lợi thế quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm để giảm
giá thành sản phẩm.
Thứ hai, tiền lơng bình quân trả cho cán bộ công nhân viên của Công ty thấp

hơn rất nhiều so với các công ty khác trong ngành. Hiện nay, tiền lơng bình quân
Công ty phải trả khoảng 600.000-650.000 đồng/tháng/ngời, trong khi đó việc trả l-
ơng của các công ty trong ngành cao hơn nhiều, ví dụ nh ở Công ty Dệt 19-5 tiền l-
ơng bình quân khoảng 900.000-950.000 đồng/tháng/ngời. Điều đó sẽ góp phần cho
Công ty thực hiện thành công chiến lợc chi phí thấp.
Thứ ba, Chính phủ ban hành quyết định số 161/1998/QĐ-TTg về việc quy
hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp dệt may đến năm 2010. Trong đó, có
đề ra việc quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu:


6
6
Bảng 18: Quy hoạch nguồn nguyên liệu bông đến năm 2010
Nguyên liệu Đơn vị 2000 2010
Bông:
-Diện tích
Ha
37.000 100.000
-Năng suất
Tấn/ha
1,4 1,8
-Sản lợng bông hạt
Tấn
54.000 182.000
-Sản lợng bông xơ
Tấn
18.000 60.000
Dâu tơ tằm:
-Diện tích trồng dâu
Ha

25.000 40.000
-Sản lợng tơ tằm
Tấn
2.000 4.000
Quyết định của Chính phủ đa lại cho công ty một phần nguồn nguyên liệu đầu
vào giá rẻ, giảm một phần nguyên liệu nhập ngoại. điều này góp phần giảm giá
thành chung của công ty.
Thứ t , Trong ngành dệt may Việt Nam không có một công ty nào giữ vai trò
thống trị nên cờng độ cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt và chủ yếu cạnh tranh
về giá. Cạnh tranh của sản phẩm sợi chủ yếu là cạnh tranh giữa các công ty trong
nớc. Vì thế, Công ty muốn tăng sức cạnh tranh của mình thì phải đa ra một mức
giá cạnh tranh.
Ngoài những yếu tố kể trên, Công ty còn có những cơ sở khác để thực hiện
chiến lợc chi phí thấp đối với mặt hàng sợi nh là: Ban lãnh đạo gọn nhẹ, sản phẩm
rễ vận chuyển, khó h hỏng, chi phí quảng cáo và khuyếch trơng sản phẩm dệt của
Công ty thấp,.
Song song với việc thực hiện các biện pháp giảm thiểu giá thành sản phẩm,
Công ty vẫn cần phải duy trì chất lợng sản phẩm ở mức tơng đơng với đối thủ và
thoả mãn đợc nhu cầu của khách hàng.
Việc theo đuổi chiến lợc chi phí thấp sẽ làm tăng vị thế cạnh tranh của Công
ty trên thị trờng. Giúp Công ty tăng nhanh mức tiêu thụ sợi, từ đó làm tăng doanh
thu và lợi nhuận của Công ty. Giá sản phẩm sợi của Công ty rẻ hơn so với trớc kia,
chất lợng cũng đợc bảo đảm hơn nên sản lợng tiêu thụ của các khách hàng quen
thuộc nh : Công ty Dệt 19-5, Dệt Vải CN, Dệt Minh Khai, các công ty t nhân sẽ


7
7
tăng lên. Công ty cũng cần chủ động tìm cách mở rộng thị trờng tiêu thụ mới, nhất
là thị trờng phía Nam đầy tiềm năng nh: Công ty Dệt Thắng Lợi, Dệt Thành Công,

Dệt Việt Thắng, Dệt Phớc Long bằng cách, gửi th, tiến hành in ấn catalo và các
tài liệu liên quan gửi đến khách hàng, hoặc cử nhân viên đến gặp trực tiếp khách
hàng cung cấp bảng giá và các tài liệu khác với mục đích ký đợc hợp đồng với
khách hàng.
2.2.Chiến lợc trọng tâm đối với mặt hàng vải.
Hiện nay, mặt hàng vải của Công ty sản xuất ra một phần làm nguyên liệu đầu
vào cho phân xởng may, phần còn lại đợc bán ra thị trờng. Sản phẩm vải tiêu thụ
của Công ty không những phải chịu sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp
trong ngành ở thị trờng nội địa, mà còn rất khó cạnh tranh với hàng vải Trung
Quốc, Thái Lan, hàng nhập lậu.. với giá rất rẻ hay là hàng Vải chất lợng cao từ nớc
ngoài. Để nâng cao sức cạnh tranh và tăng cờng sản lợng vải tiêu thụ Công ty Dệt
8-3 nên lựa chọn chiến lợc trọng tâm cho mặt hàng vải trên một số phân đoạn thị
trờng sau:
-Trớc tiên, Công ty cần quan tâm đúng mức tới thị trờng quốc phòng, vì đây là
một thị trờng tơng đối lớn và ổn định, yêu cầu về chất lợng lại không cao lắm, màu
sắc vải đặc trng... Đối với phân đoạn thị trờng này, Công ty cần có chính sách giá
cả phải chăng, có tỷ lệ chiết khấu đối với ngời mua hàng nhằm khuyến khích họ
đặt hàng với số lợng lớn.
-Những năm gần đây, Công ty đã sản xuất đợc vải để làm ga trải giờng, may
áo sơ mi, quần cao cấp, có chất lợng không kém hàng nớc ngoài hay các liên
doanh ở Việt Nam (nh Chéo 5449, chéo 5146, karo 8833, katê7640).Những loại
vải này Công ty cần tập trung cung cấp cho phân đoạn thị trờng gồm một số công
ty may trong nớc nh: May Thăng Long, may Đức Giang, may 10, may Chiến
Thắng, may Nhà Bè, may Việt Tiến
-Vải lọc đờng, vải chéo cung cấp cho các cơ quan, xí nghiệp sản xuất rợu
bia, bánh kẹo. Qua điều tra, số doanh nghiệp sản xuất mặt hàng này không nhiều,
không mạnh mà thị trờng tiêu thụ khá lớn.
Ngoài một số thị trờng trọng tâm đã nêu trên, để tăng cờng hơn nữa lợng vải
tiêu thụ công ty cần mở thêm các đại lý và các cửa hàng bán và giới thiệu sản

8
8
phẩm ở các trung tâm tỉnh, huyện, nh cửa hàng bán vải ở chợ Đồng Xuân, các đại
lý ở Hải Phòng, Thanh Hoá, Bắc Ninh
Hiện nay, doanh thu từ vải xuất khẩu chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu
của toàn Công ty: năm 2001, Công ty xuất khẩu đợc 815.000m vải tơng ứng với
16188,64 USD. Các đơn đặt hàng này chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến hoặc do
Tổng Công ty đa xuống. Trong thời gian một vài năm tới, Công ty cần thực hiện tốt
các đơn đặt hàng, nhằm tăng uy tín của Công ty đối với các khách hàng nớc ngoài.
Khi đó sẽ có thêm các đơn đặt hàng mới và góp phần bổ sung thêm vào doanh thu
chung của toàn Công ty.
Nói tóm lại, Trong vài năm tới, do đặc điểm tình hình và điều kiện hiện tại
của Công ty, nên Công ty cần tập trung nhiều nỗ lực cho việc khai thác thị trờng
trong nớc, nhằm tăng vị thế cạnh tranh và hình ảnh của Công ty trên thị trờng. Khi
năng lực của Công ty đã đủ mạnh để vơn ra thị trờng quốc tế thì Công ty cần có
chiến lợc cạnh tranh quốc tế hợp lý, tăng khả năng xuất khẩu sản phẩm và thu
ngoại tệ cho Công ty.
III.Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lợc.
1. Hoàn thiện công tác marketing, nghiên cứu thị trờng.
Công ty Dệt 8-3 là một công ty lớn, nhng hiện nay công tác nghiên cứu thị tr-
ờng còn nhiều vớng mắc, đội ngũ cán bộ thị trờng cha có nhiều kinh nghiệm cũng
nh chuyên môn để giúp đỡ công ty đa ra các chiến lợc sản phẩm để thâm nhập thị
trờng trong nớc và ngoài nớc. Công ty cha có sự quan tâm đáng kể đến các hoạt
động marketing. Công tác nghiên cứu thị trờng cha đáp ứng đợc yêu cầu đề ra.
Công tác nghiên cứu thị trờng của Công ty thờng mang tính cảm tính nhiều hơn là
thực tế trên cơ sở thực tế, các thông tin về thị trờng tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh
thu thập đợc thờng thiếu chính xác và không đầy đủ. Chính vì thế nên việc tổ chức
hoạt động sản xuất kinh doanh và đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ của công ty gặp nhiều
khó khăn. Trong thời gian tới đòi hỏi Công ty phải có tổ chức nghiên cứu và khai

thác tốt các thị trờng hiện tại lẫn thị trờng tiềm năng, xác định đâu là thị trờng thế
mạnh chủ yếu, đồng thời khắc phục những lỗ hổng của thị trờng, nhằm cải thiện
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.


9
9
Để cải thiện vị thế và có chỗ đứng vững chắc trên thị trờng, công ty cần phải
đa ra giải pháp về marketing và nghiên cứu thị trờng phù hợp:
-Công ty cần tuyển chọn hoặc tiến hành đào tạo một số nhân viên chuyên
ngành marketing nhằm giúp công ty trong việc tổ chức, điều tra, khảo sát, thu thập
các thông tin về nhu cầu của từng loại thị trờng (đối với mặt hàng dệt chủ yếu là thị
trờng nội địa). Ngoài việc tìm hiểu khách hàng Công ty cũng cần tìm hiểu các đối
thủ cạnh tranh của mình về các mặt nh : tiềm lực tài chính, mẫu mã, chất lợng và
giá cả các sản phẩm của đối thủĐể thu thập đợc những thông tin trên, có thể
dùng các phơng pháp nh phỏng vấn trực tiếp hay là sử dụng phiếu điều tra (xem
phần phụ lục) v.v
Sau khi đã thu thập đợc những thông tin cần thiết, các nhân viên marketing
cùng với Ban lãnh đạo của công ty tiến hành sắp xếp, xử lý thông tin về nhu cầu
từng loại thị trờng, từng khách hàngnhằm xác định một số vấn đề quan trọng nh:
-Đâu là thị trờng triển vọng nhất đối với mặt hàng vải, sợi.
-Khả năng bán sản phẩm của công ty trên thị trờng là bao nhiêu.
-Công ty cần có những chính sách nào để tăng cờng sức bán của sản phẩm
Tiếp theo, Ban lãnh đạo kết hợp với các ban ngành trong Công ty đa ra các
quyết định có tính chiến lợc.
Công ty cũng cần nghiên cứu và tìm hiểu thị trờng nguyên vật liệu đầu vào,
tìm kiếm những nguồn đầu vào mới với giá rẻ hơn nhng chất lợng vẫn đợc đảm
bảo. Tăng số ngân sách đầu t ở một mức nhất định cho hoạt động quảng cáo và
khuyếch trơng sản phẩm nh : Đăng quảng cáo trên các báo, tạp chí chuyên ngành,
tham gia các cuộc triển lãm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức hội nghị khách hàng để

giới thiệu sản phẩm của công ty và lắng nghe những yêu cầu, thông tin phản hồi từ
phía khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất làm
tăng uy tín của công ty đối với các bạn hàng.
Cuối cùng, công ty nên lựa chọn kênh phân phối sản phẩm thích hợp nhằm
giảm chi phí lu thông sản phẩm mà vẫn bán đợc số lợng lớn các mặt hàng, ví dụ
nh: Bán hàng trực tiếp cho các công ty, nhà máy (đối với mặt hàng sợi), mở thêm
các đại lý bán sản phẩm ở một số thị trờng tiềm năng. Cử cán bộ chào hàng trực


10
10