lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế của samsung electronics

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------***--------

TIỂU LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH QUỐC TẾ CỦA SAMSUNG ELECTRONICS

Giảng viên giảng dạy: ThS. Nguyễn Hồng Vân

Hà Nội, ngày 18 tháng 3 năm 2020


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................3
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SAMSUNG ELECTRONICS.................................................4
II. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA SAMSUNG VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN LỢI
THẾ CẠNH TRANH ĐÓ:.....................................................................................................5
1. Chiến lược cạnh tranh...................................................................................................5
2. Cách thức thực hiện lợi thế cạnh tranh của Samsung Electronics trên thị trường quốc
tế: ..................................................................................................................................... 7
2.1. Lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp...................................................................... 7
2.2. Lợi thế về khác biệt hóa................................................................................... 10
III. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA SAMSUNG ELECTRONICS.........12
1. Chiến lược kinh doanh quốc tế...................................................................................12
1.2. Khái niệm.............................................................................................................12
1.3. Sự cần thiết phải tham gia vào thị trường quốc tế:..............................................12

1.4. Các áp lực khi tham gia kinh doanh quốc tế........................................................12
1.5. Các chiến lược kinh doanh quốc tế......................................................................12
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung Electronics - chiến lược toàn cầu.......14
2.1. Phân tích chiến lược toàn cầu của Samsung Electronics.....................................14
2.2. Một số hoạt động triển khai chiến lược toàn cầu Samsung đã thực hiện............15
3. Sự thâm nhập vào thị trường Việt Nam của Samsung Electronics.............................17
3.1. Tình hình kinh doanh của Samsung Electronics trong giai đoạn 1987-1994
(giai đoạn trước khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam)................................17
3.2. Nguyên nhân Samsung Electronics thâm nhập thị trường Việt Nam................19
3.2.1. Về phía công ty Samsung Electronics.....................................................19
3.2.2. Về phía thị trường Việt Nam....................................................................19
3.3. Phương thức thâm nhập thị trường Việt Nam của Samsung Electronics..........21
3.4. Đánh giá ưu, nhược điểm của phương thức thâm nhập “Liên doanh” vào thị
trường Việt Nam................................................................................................24
IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ THÀNH CÔNG TRONG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA SAMSUNG ELECTRONICS.....................................................................24
KẾT LUẬN.........................................................................................................................26
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................27

1


LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi một doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường kinh doanh biến
đổi không ngừng, việc bùng nổ công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật phát triển
như vũ bão cùng môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp đều phải tự thay đổi để tồn tại và phát triển. Và thay đổi thành công hay thất
bại phụ thuộc rất lớn vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ sự
thay đổi nào cũng ẩn chứa những cơ hội, một nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược,
có hiểu biết sâu sắc về bản chất và tầm quan trọng của sự thay đổi sẽ biết chớp lấy

thời cơ, nhờ đó hoàn toàn có thể khiến doanh nghiệp “lột xác” và thu được những
thành quả kỳ diệu. Xây dựng chiến lược cho sản phẩm là một nhiệm vụ vô cùng
quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu lợi
nhuận, vị thế và an toàn.
Samsung Electronics là một doanh nghiệp điện tử có chiến lược kinh doanh vô
cùng thành công. Ra đời năm 1969, là thành viên của Samsung Group, nhưng chỉ
qua vài thập kỷ, Samsung Electronics có những bước phát triển thần kỳ. Nói đến
Samsung ngày nay, chúng ta nghĩ nhiều và liên hệ nhiều đến một thương hiệu nổi
tiếng về công nghệ điện tử và kỹ thuật số. Với hướng đi chiến lược, Samsung
Electronics đã lựa chọn hướng đi riêng cho mình, xây dựng lợi thế riêng biệt về sản
phẩm và chi phí sản xuất so với đối thủ cạnh tranh và chinh phục thị trường quốc tế
với những bước tiến ngoạn mục.
Việc nghiên cứu để tìm ra bí quyết quản trị dẫn đến thành công chiến lược kinh
doanh của Samsung rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp đang phải đối mặt với
sự cạnh tranh khốc liệt của quá trình hội nhập toàn cầu hóa với nền kinh tế thế giới.
Do phạm vi nghiên cứu còn hạn chế nên trong Tiểu luận môn Quản trị chiến lược,
Nhóm 10 tập trung nghiên cứu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung
Electronics với nội dung cụ thể nằm trong 4 chương sau đây:

 Chương 1: Giới thiệu chung về Samsung Electronics
 Chương 2: Lợi thế cạnh tranh của Samsung và cách thức thực hiện lợi thế
cạnh tranh đó
 Chương 3: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung Electronics
 Chương 4: Bài học kinh nghiệm từ thành công trong chiến lược kinh doanh
của Samsung Electronics
2


I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SAMSUNG ELECTRONICS
Samsung là tập đoàn đa quốc gia của Hàn Quốc, được sáng lập bởi ông Lee

Byung-chul vào năm 1938. Xuyên suốt 82 năm hoạt động, Samsung không ngừng
phát triển lớn mạnh và trở thành niềm kiêu hãnh của người Hàn Quốc.
Samsung Electronics là một trong ba chi nhánh quan trọng nhất của tập đoàn
Samsung có trụ sở chính được đặt tại thành phố Suwon, tỉnh Gyeonggi, Hàn Quốc.
Được thành lập vào năm 1969, đến nay Samsung Electronics đã phát triển thành
một công ty công nghệ thông tin toàn cầu, quản lý trên 200 công ty trực thuộc trên
toàn thế giới. Các sản phẩm và dịch vụ của công ty gồm có các thiết bị gia dụng
chẳng hạn như TV, màn hình, tủ lạnh, và máy giặt cũng như các sản phẩm viễn
thông di động quan trọng như điện thoại thông minh và máy tính bảng. Samsung
cũng tiếp tục là một nhà cung cấp được tin dùng, sản xuất các bộ phận điện tử quan
trọng như DRAM và các sản phẩm bán dẫn không phải bộ nhớ. Tính đến 6/2017
Samsung Electronics cho biết số nhân viên của hãng trên toàn thế giới vào khoảng
320.000 người. Hết quý III năm 2019, Samsung đạt doanh thu 146,78 tỷ USD và lợi
nhuận 14,2 tỷ USD.
Với triết lý kinh doanh đơn giản xuyên suốt trong quá trình hoạt động là “cống
hiến tài năng và công nghệ nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ siêu việt, bằng
cách đó đóng góp cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn”, Samsung Electronics luôn
không ngừng nỗ lực nghiên cứu, sáng tạo ra các công nghệ mới, đóng góp nhiều
phát minh sáng chế quan trọng trong công cuộc cách mạng kỹ thuật số trên thế giới.
Nguyên tắc cơ bản xác định tầm nhìn cho tương lai của Samsung Electronics là
"Mang Lại Cảm Hứng Cho Thế Giới, Tạo Dựng Tương Lai". Tầm nhìn này là trọng
tâm của cam kết của Samsung trong việc đi đầu trong những đổi mới về công nghệ,
sản phẩm và các giải pháp mang lại cảm hứng cho các cộng đồng trên toàn thế giới
cùng tham gia khát vọng tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn có nhiều trải nghiệm kỹ
thuật số phong phú hơn. Đến năm 2020, Samsung tìm cách đạt được doanh thu hàng
năm là 400 tỉ USD, đưa tổng giá trị thương hiệu của Samsung Electronics vào danh
sách 5 thương hiệu hàng đầu toàn cầu. Ba cột trụ chiến lược chính mà hiện nay là
một phần của bản sắc văn hóa, hoạt động kinh doanh và quản lý, mô tả các sáng

3

kiến điều hành để đạt được mục tiêu này là: 'Khả Năng Sáng Tạo', 'Hợp Tác' và
'Con Người Tài Năng'.
I.

LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA SAMSUNG VÀ CÁCH THỨC THỰC HIỆN
LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐÓ:

1. Chiến lược cạnh tranh
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi
là lợi thế cạnh tranh. Michael Porter đã nhận diện được hai loại lợi thế cạnh tranh cơ
bản, đó là:
- Lợi thế chi phí
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối
thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Có
hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
 Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối
thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong
ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí
thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.
 Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu
cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng
được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Chiến lược chi phí thấp thì tập trung vào hoạt động cung ứng đầu vào, sản xuất

và R&D khác biệt hoá lại chú trọng marketing sales, R&D, công nghệ và nhân lực.
- Lợi thế khác biệt
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch
vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu
4


có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác
nhau của doanh nghiệp.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản
phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo
sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có
thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao
(chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và
có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá
của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn
sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá
đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu
thị trường còn chịu đựng được.
Chiến lược khác biệt hoá chú trọng marketing sales, R&D, công nghệ và nhân
lực.
Như vậy, một lợi thế cạnh tranh cho phép công ty cung cấp giá trị cao hơn cho
khách hàng, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty.

Quan điểm dựa trên nguồn lực nhấn mạnh rằng một công ty sử dụng các nguồn
lực và khả năng của nó để tạo ra một lợi thế cạnh tranh, kết quả là tạo ra được giá trị
vượt trội. Sơ đồ dưới đây kết hợp các quan điểm nguồn lực và quan điểm định vị để
minh họa cho khái niệm lợi thế cạnh tranh:

5


2. Cách thức thực hiện lợi thế cạnh tranh của Samsung Electronics trên thị trường
quốc tế:
2.1.

Lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp

*Hệ thống quản lí dây chuyền cung ứng:
Ông Lee Chun Jae là giám đốc điều hành của một trung tâm chỉ huy gồm 70
thành viên đứng đầu hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng (SCM) của Samsung.
Hệ thống này là thứ vũ khí tối quan trọng đã cho phép Samsung vượt lên trong
ngành công nghiệp điện tử với mức độ cạnh tranh khốc liệt. Các quan chức của
Samsung tin rằng, SCM cùng với những thiết kế đầy tính sáng tạo và việc tiêu
chuẩn hóa linh kiện đã giúp Samsung vượt lên trước những “đại gia” điện tử Nhật
Bản như Sony, Panasonic và Sharp trong lĩnh vực sản xuất máy thu hình.
Trước đây, người Nhật thống trị ngành công nghiệp TV của thế giới. Nhưng
năm 2007 đã là năm thứ 2 liên tiếp Samsung đứng ở vị trí số 1 trên thị trường TV
toàn cầu. Thống kê cho thấy Samsung hiện chiếm thị phần 13,6% trên thị trường
TV thế giới, so với mức 11,4% của đối thủ theo sát nút là LG. Tiếp đó là Philips với
7,4% và Sony với 6,5%. Trong lĩnh vực sản phẩm được Samsung ưu tiên hơn cả là
TV màn hình phẳng, hãng này chiếm thị phần 17,2%, so với mức 10,6% của Sony,
10,2% của Philips, 9,7% của LG và 8,9% của Sharp. Các nhà lãnh đạo của Samsung
tin rằng, chính việc điều hành những nhà máy ở xa cho ông Lee đảm nhiệm đã đem

đến cho tập đoàn này vị trí thống lĩnh trên thị trường máy thu hình. Ông Yoon Boo
6


Keun, Phó chủ tịch phụ trách bộ phận TV và máy thu hình của Samsung cũng đã
nhận xét rằng SCM tạo ra sự khác biệt lớn nhất giữa Samsung với các đối thủ khác.
Hệ thống này được Samsung đưa vào áp dụng từ sau cuộc khủng hoảng tài chính
châu Á cuối những năm 1990. Và hệ thống này đã thực sự bắt đầu phát huy tác
dụng trong việc tăng cường sức cạnh tranh cho tập đoàn trong vòng một thập kỉ vừa
qua, sau rất nhiều những thử nghiệm và thất bại. Hệ thống SCM đã thực sự giúp cho
Samsung Electronics có những bước đi đầu tiên vô cùng vững chắc, khi mà sản
phẩm của hãng chưa có tính khác biệt hóa quá cao, thì việc giảm thiểu được chi phí
sẽ giúp hãng có lợi thế nhất định trên thị trường Quốc tế.
*Duy trì một lượng lưu kho thấp
Trong một ngành công nghiệp mà giá cả sản phẩm liên tục sụt giảm trong thời
gian qua, việc duy trì một lượng lưu kho thấp là điều sống còn. Ngoài ra, các hãng
sản xuất TV còn phải đối mặt với những áp lực khác. Cứ mỗi khi giá bán lẻ giảm,
những kênh bản lẻ hàng điện tử lớn như Best Buy và Circuit City lại yêu cầu các
hãng sản xuất bù đắp cho sự chênh lệch giữa giá cũ và giá mới cho lượng hàng còn
tồn trong kho. Do vậy, giảm lượng hàng tồn kho là điều tối quan trọng. Lượng hàng
tồn kho của Samsung đã giảm từ mức 21 ngày tiêu thụ vào năm 2004 xuống còn 15
ngày vào thời điểm hiện tại. Các đối thủ Hàn Quốc và Nhật Bản của Samsung đều
không công bố mức tồn kho của họ nên rất khó có thể thực hiện một phép so sánh.
Như vậy, việc duy trì lượng hàng tồn kho ở mức thấp sẽ giúp sản phẩm của
Samsung Electronics chiếm ưu thế về chi phí phân bán hàng tại các kênh bán lẻ lớn
trên thế giới so với các đối thủ cạnh tranh khác.
*Tốc độ ra mắt thị trường
Một vấn đề cũng rất quan trọng khác trong chiến lược giảm chi phí là việc tốc
độ ra mắt thị trường của những dòng sản phẩm điện tử, cũng như là tốc độ cập nhật
sản phẩm của Samsung thường nhanh gấp đôi so với các đối thủ khác. Một ưu thế

lớn của Samsung là hãng duy nhất trong ngành công nghiệp điện tử, công nghệ có
khả năng cùng lúc tung ra một dòng sản phẩm đồng loạt trên thị trường toàn cầu. Kể
từ năm 1997 đến nay, Samsung đều là công ty đầu tiên giới thiệu các loại điện thoại
di động có chức năng quay số bằng giọng nói, điện thoại di động có chức năng
Internet, điện thoại di động nghe nhạc MP3, điện thoại di động chụp hình kỹ thuật
7


số, gửi ảnh qua GSM và điện thoại di động tích hợp tính năng Palm với màn hình
mầu. Trên lĩnh vực điện thoại, kế hoạch đó đã giúp Samsung trở thành nhà sản xuất
lớn thứ 3 trên thế giới chỉ sau 5 năm. Riêng năm 2007, Samsung sẽ giới thiệu tại thị
trường Mỹ 95 sản phẩm mới, bao gồm 42 loại TV mới, 20 loại điện thoại di động
mới. Cho dù đối thủ cạnh tranh Motorola cũng chạy đua với chu kỳ thay đổi toàn bộ
sản phẩm sau 12-18 tháng, thì chu kỳ này của Samsung là 9 tháng. Trên thị trường
TV kỹ thuật số, Samsung cũng có những bước tiến nhanh như vậy. Hãng này là nơi
đầu tiên sử dụng chíp xử lý ánh sáng kỹ thuật số (DLP) trong TV projection để có
hình ảnh sắc nét hơn. Các công ty Nhật Bản đã thử sử dụng kỹ thuật này vào đầu
năm 1999 nhưng sau đó họ đã không sản xuất phổ biến được sản phẩm. Tuy
Samsung mới nghiên cứu loại công nghệ này vào cuối những năm 2001 nhưng nay
hãng đã có 7 loại DLP projection với giá thấp nhất là 3.400 USD. Các loại TV công
nghệ mới này đều đang là những sản phẩm bán chạy nhất của hãng. Ông George
Danko, phó chủ tịch của Best Buy cũng phải thừa nhận rằng Samsung luôn đưa sản
phẩm ra thị trường nhanh hơn bất cứ một đối thủ cạnh tranh nào. Việc giới thiệu
nhiều mẫu sản phẩm mới vào những thời điểm khác nhau làm gia tăng chi phí
marketing và làm giảm hiệu quả trong việc thu hút sự chú ý của người tiêu dùng.
Nhưng cùng lúc tung ra một loạt TV mới với đủ mọi kích cỡ và công nghệ cho phép
những sản phẩm này chiếm trọn một gian hàng nào đó, dễ khiến người tiêu dùng
phải dừng chân chiêm ngưỡng hơn. Như vậy, với tốc độ ra mắt thị trường nhanh,
Samsung cũng tạo ra lợi thế nhất định về chi phí so với các đối thủ rất mạnh như
Apple, Xiaomi...

*Tiêu chuẩn hóa linh kiện
Một yếu tố quan trọng khác trong thành công của Samsung là tiêu chuẩn hóa
các linh kiện được sử dụng trong nhiều mẫu sản phẩm khác nhau. Chẳng hạn,
Samsung sử dụng cùng loại bảng mạch in cho cả TV LCD 32 inch tiêu thụ tại thị
trường châu Âu và TV plasma 60 inch tiêu thụ tại thị trường Mỹ. Từ năm tới trở đi,
tất cả các loại TV của Samsung sẽ đều có chung phần mềm. Những nỗ lực như vậy
đã giúp hạ thấp đáng kể thời gian tối thiểu để tung ra một sản phẩm mới trên thị
trường toàn cầu xuống còn 4 tuần, so với mức 16 tuần vào năm 2005. Mặt khác,
cách làm này cũng giúp các nhà máy ở châu Âu nếu có thiếu hàng để cung cấp cho
8


thị trường có thể dựa vào nguồn hàng của các nhà máy ở châu Á. Doanh thu của bộ
phận TV của Samsung đã tăng lên mức 18,6 tỷ USD vào năm 2007 từ mức 3,3 tỷ
USD vào năm 2004. Những con số tăng trưởng khả quan này phần lớn nhờ vào hoạt
động ngày càng tốt hơn của bộ phận TV LCD và điện thoại di động do tiêu chuẩn
hóa một số linh kiện chung trong sản xuất.
Nói tóm lại, để tạo ra lợi thế chi phí thấp, Samsung đã phải khai thác chuỗi giá
trị, đó là xây dựng một hệ thống quản lí chuỗi cung ứng đầu vào sao cho tối ưu nhất
chi phí; giảm thiểu thời gian lưu kho trong quá trình vận hành; đưa sản phẩm ra thị
trường với tốc độ cao nhờ vào nhiều vào Marketing phù hợp để bán hàng hiệu quả
hơn; và linh kiện được tiêu chuẩn hóa do áp dụng công nghệ hiện đại, tối ưu nhất.
Tất cả các yếu tố từ hoạt động chính (đầu vào, marketing, bán hàng, đầu ra) cho
đến hoạt động bổ trợ (cơ sở hạ tầng, công nghệ) đều được Samsung kết hợp tốt, tạo
ra những lợi thế nhất định về chi phí so với các đối thủ cạnh tranh khác như Oppo,
LG, Sony...
2.1.

Lợi thế về khác biệt hóa
Sự khác biệt hóa của Samsung nhờ một phần xuất phát từ những thiết kế đầy

tính sáng tạo là ý tưởng của các nhà thiết kế tại 6 trung tâm thiết kế của hãng đặt tại
châu Á, châu Mỹ và châu Âu. Các thiết kế TV không giống ai của Samsung rất phù
hợp với xu hướng thiết kế nội thất đang thịnh hành trên thế giới hiện nay. Các nhà
lãnh đạo của Samsung nhận thấy thị trường có xu hướng ưa chuộng những chiếc TV
có kích thước lớn hơn và TV trở thành một thứ đồ nội thất quan trọng trong phòng
khách, do đó các nhà thiết kế cần chú ý nhiều hơn đến sự tinh xảo và phong cách.
Một ví dụ tiêu biểu là chiếc TV Bordeaux của Samsung. Các nhà thiết kế của hãng
đã di chuyển loa ra khỏi mặt trước của chiếc TV để tạo ra một thiết kế bắt mắt và
đơn giản. Samsung đã tiêu thụ được 8 triệu chiếc Bordeaux kể từ khi chiếc TV này
ra mắt vào năm 2006, vượt quá mục tiêu ban đầu tới hơn 1 triệu chiếc. Những năm
trở lại đây, Samsung còn tung ra thị trường một mẫu TV độc đáo khác mà khi nhìn
vào, người ta liên tưởng đến một viên pha lê. Samsung kỳ vọng, mẫu TV này sẽ tạo
ra được một bước đột phá lớn còn hơn cả Bordeaux. Nếu mọi cái diễn ra đúng như
dự kiến của Samsung, thành công trên thị trường TV sẽ giúp bộ phận sản xuất các
thiết bị kỹ thuật số của công ty này mở rộng tầm với. Trong vòng 15 năm qua,
9


Samsung đã “thắng đậm” các đối thủ Nhật Bản trong các lĩnh vực chip nhớ, điện
thoại di động và TV màn hình phẳng. Việc Samsung có thể “vượt mặt” Sony và
Sharp trong lĩnh vực TV trong giai đoạn đầu những năm 2010 là điều khá bất ngờ
với nhiều người dùng. Các thiết kế TV không giống ai của Samsung rất phù hợp với
xu hướng thiết kế nội thất đang thịnh hành trên thế giới hiện nay. Như vậy, các mẫu
TV của Samsung luôn hướng đến tạo ra những giá trị mới mẻ cho khách hàng, tạo
ra một lợi thế khác biệt mang đậm chất riêng của hãng. Những lĩnh vực tiếp theo mà
Samsung đang muốn tăng tốc là máy in và máy tính xách tay. Và các đối thủ của
hãng như Dell, Toshiba và HP nên thận trọng.
Đối với các dòng điện thoại thông minh, các nhà sản xuất của Samsung không
“rập khuôn” thiết kế khoét rãnh giữa như đại đa số các hãng điện thoại để làm hài

lòng một bộ phận người dùng trẻ am hiểu công nghệ, hãng vẫn chọn hướng đi trung
thành với ngôn ngữ thiết kế riêng. Các dòng máy cao cấp như Galaxy S hay Note sử
dụng màn hình vô cực. Xuất hiện lần đầu trên Galaxy S8, Infinity Display nhận
đánh giá cao về tính thẩm mỹ, trải nghiệm người dùng và khác biệt so với số đông.
Trở về quá khứ, các thiết bị của hãng luôn mang đến các xu hướng mới cho người
dùng. Galaxy Note là thiết bị phablet màn hình kích cỡ lớn đầu tiên, đồng thời tạo
ra nhiều công nghệ mới cho bút stylus. Galaxy S6 là một trong những smartphone
tiên phong ứng dụng mặt lưng kính đổ màu như trắng ánh ngọc trai, xanh ngọc
bích... thoát khỏi những thiết kế nhôm nguyên khối đơn sắc. Tại buổi họp báo ra
mắt bộ đôi S9 tại Barcelona (Tây Ban Nha) vào đầu 2018, đại diện Samsung cho
rằng, thay vì chạy đua theo các hãng điện thoại Trung Quốc, hãng chọn cách theo
đuổi sự thay đổi để mang lại giá trị cho người dùng. Dù hướng đi này tồn tại những
rủi ro, đòi hỏi thời gian, công sức cho công tác nghiên cứu và phát triển. Trong
2018, Samsung là tập đoạn dẫn đầu danh sách đầu tư cho R&D, vượt xa đối thủ
Apple ở vị trí thứ 7, với 15,4 tỷ USD tương đương 7,2% doanh thu. Bên cạnh
Galaxy S10 mới ra, chiếc Galaxy X màn hình gập cũng là dự án đột phá của nhà sản
xuất Hàn Quốc mà giới công nghệ trông chờ ra mắt trong tương lai gần. Đây được
dự đoán là thiết bị phá vỡ lối mòn, tạo ra những hướng đi mới trong thiết kế di
động. Sản phẩm Smartphone của Samsung có thể không so được với Apple về nhiều
mặt nhưng hãng luôn đưa ra những chiến lược khác biệt hóa, tạo ra nhiều giá trị
10


nhất có thể cho khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Quốc
tế mà chưa bao giờ tỏ ra tụt hậu hay bị bỏ lại phía sau.
Như vậy, để có được lợi thế về khác biệt hóa trên thị trường Quốc tế, Samsung
Electronics cũng đã khai thác rất tốt chuỗi giá trị. Minh chứng là chi phí R&D của
hãng là lớn hơn bất kì đối thủ nào cạnh tranh trực tiếp; khâu sản phẩm luôn được
chú trọng sao cho giá trị giành cho khách hàng là trên hết, sản phẩm đi theo những
hướng đi mới không dập khuôn, hay bắt chước bất cứ ai.

II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA SAMSUNG ELECTRONICS
1. Chiến lược kinh doanh quốc tế
1.1.

Khái niệm

Là sự lựa chọn mở rộng các hoạt động của doanh nghiệp ra thị trường quốc tế
trên cơ sở huy động, phân bổ và phối hợp các nguồn lực cần thiết để đạt được mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.2.

Sự cần thiết phải tham gia vào thị trường quốc tế:

- Việc mở rộng ra thị trường quốc tế giúp doanh nghiệp tự bảo vệ mình trước
những bất trắc và rủi ro.
- Doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường mới, đặc biệt là những thị trường có
tiềm năng tăng trưởng cao.
- Quốc tế hoá giúp doanh nghiệp tiếp cận nguồn lực khan hiếm và rẻ hơn->
giảm chi phí, tăng doanh thu lợi nhuận.
1.3.

Các áp lực khi tham gia kinh doanh quốc tế

- Áp lực giảm chi phí.
- Áp lực thích nghi với địa phương.

11


1.4.

Các chiến lược kinh doanh quốc tế

- Chiến lược đa nội địa: chiến lược mà theo đó các quyết định mang tính chiến
lược và tác nghiệp được chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh chiến lược
tại mỗi quốc gia để đơn vị kinh doanh này điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp
với sản phẩm nội địa.
Đặc điểm của chiến lược:
 Cố gắng làm cho sản phẩm của mình và chiến lược marketing thích ứng
với từng quốc gia khác nhau.
 Tạo ra tập hợp hoàn chỉnh các hoạt động tạo ra giá trị trong mỗi thị trường
quốc gia.
- Chiến lược toàn cầu: là chiến lược mà theo đó các sản phẩm do doanh nghiệp
cung cấp được tiêu chuẩn hóa ở tất cả các thị trường và các quyết định mang
tính chiến lược do công ty mẹ đưa ra.
Đặc điểm của chiến lược:
 Sản phẩm và dịch vụ được chuẩn hoá cho tất cả các thị trường.
 Tận dụng lợi thế về vị trí để tiết kiệm chi phí.
 Tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô.
 Hoạt động tạo ra giá trị tập trung tại công ty Mẹ.
- Chiến lược xuyên quốc gia: là chiến lược kết hợp với chiến lược đa quốc gia
và chiến lược toàn cầu.
Đặc điểm của chiến lược:
 Thiết kế sản phẩm cố gắng sao cho có nhiều thành phần giống nhau.
12


 Tận dụng lợi thế về vị trí để tiết kiệm chi phí.
 Cố gắng tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm, ở
khâu cuối cùng có thể tính đến đặc điểm riêng biệt của thị trường.

 1 số hoạt động trong chuỗi giá trị hoạt động độc lập với nhau.
- Chiến lược quốc tế: là chiến lược theo đó công ty tạo ra giá trị bằng cách
chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có giá trị được phát triển trong nước
cho thị trường nước ngoài, nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu các kỹ năng và
sản phẩm này.
Đặc điểm của chiến lược:
 Hoạt động tạo ra giá trị tập trung tại công ty Mẹ.
 Sản phẩm thường là thoả mãn nhu cầu thông thường.
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung Electronics - chiến lược toàn cầu
2.1.

Phân tích chiến lược toàn cầu của Samsung Electronics
Lựa chọn chiến lược toàn cầu đem lại cho Samsung Electronics nhiều ưu thế và

cả các thách thức. Trước hết là ưu thế đem lại:
- Công ty xây dựng các nhà máy sản xuất và các trung tâm R&D ở mỗi khu vực
dựa vào chi phí địa phương. Xét việc Việt Nam và Trung Quốc là có nguồn lao
động dồi dào, lương công rẻ trong thị trường Châu Á, năm 2013, Samsung bắt
đầu xây dựng nhà máy điện thoại di động lớn nhất thế giới tại Thái Nguyên,
Việt Nam. Đối với thị trường Châu Âu, Samsung Electronics sản xuất các sản
phẩm điện tử của mình tại Ba Lan, nơi có sự đáp ứng tốt yêu cầu về chi phí lao
động và năng lực nhân công. Tại các trung tâm R&D, Samsung Electronics sử
dụng các nhân viên địa phương có năng lực cao và điều này cũng giúp giảm
chi phí thuế, khi công ty xây dựng một trụ sở ở Thung lũng Silicon, chính phủ
California đã giảm giá thuế để thu hút Samsung Electronics.
- Tận dụng ưu đãi thuế rất lớn từ chính phủ cho doanh nghiệp trong nước qua
việc duy trì trụ sở chính tại Suwon so với các công ty nước ngoài khác như
Apple. Do đó, Samsung Electronics có thể giảm thuế và chi phí giao hàng. Với
việc duy trì sản xuất, nghiên cứu và quản trị ở các nơi trọng điểm, Samsung
Electronics đã sử dụng rất nhiều lợi thế của chiến lược toàn cầu.

13


- Công ty Hàn Quốc phát triển đường cong kinh nghiệm sử dụng kinh nghiệm
từ các hoạt động khác nhau. Hơn nữa, nó học hỏi từ những khó khăn ở một số
thị trường để áp dụng các giải pháp cho các khó khăn tiếp sau. Như khi công
ty gặp khó khăn khi triển khai kinh doanh máy A/C ở Úc, nơi Samsung
Electronics không có sự công nhận thương hiệu mạnh. Bộ phận Marketing đã
sử dụng kinh nghiệm này để xây dựng cùng một doanh nghiệp ở Thái Lan.
- Samsung Electronics có quy mô kinh tế lớn với các sản phẩm được tiêu chuẩn
hóa. Về hoạt động của mình, Samsung Electronics có thể bán sản phẩm của
mình ở mọi thị trường mà không cần sửa đổi. Ví dụ, chip và bộ nhớ là tiêu
chuẩn cho tất cả các khách hàng doanh nghiệp của mình.
- Sự khác biệt trong thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng là rất quan trọng
nếu một công ty muốn tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, nó rất tốn kém và
không cần thiết trong các ngành công nghiệp như kỹ thuật điện tử, do đó
Samsung Electronics tiêu chuẩn hóa hầu hết các sản phẩm của mình để phù
hợp với hầu hết các quốc gia.
*Thách thức:
- Một trong những thách thức chính là đạt được nhu cầu của khách hàng địa
phương với những sửa đổi tối thiểu đồng thời phải tối thiểu chi phí. Khi một
thị trường có nhu cầu đặc biệt, Samsung Electronics sẽ phải điều chỉnh các sản
phẩm của mình một cách nhanh chóng.
- Cách tiếp cận khách hàng chưa hiệu quả và tốn chi phí rất cao. Do đó,
Samsung Electronics không phải thay đổi chiến lược cơ bản nhưng có thể điều
chỉnh chiến lược của mình ở một số thị trường nhất định cho khách hàng cuối.
Ví dụ, truyền thông tiếp thị và quảng cáo không nên giống nhau ở mọi nơi. Ở
châu Âu, thương hiệu được xem là một chất lượng tầm trung. Samsung
Electronics hoàn toàn phải được coi là một thương hiệu sản phẩm chất lượng
cao. Do vậy, Samsung Electronics đã lựa chọn sử dụng các chiến lược cơ bản

khác cho các hoạt động tại một số địa phương như chiến lược xuyên quốc gia
để marketing hiệu quả hơn.

14


2.2.

Một số hoạt động triển khai chiến lược toàn cầu Samsung đã thực

hiện
- Giảm thiểu các chi phí qua lợi ích kinh tế theo quy mô.
 Hiệu quả chuyên môn hóa _ khi sản lượng lớn hơn, người ta có điều kiện sử
dụng lao động chuyên môn và máy móc chuyên dụng
 Kỹ thuật và tổ chức sản xuất ưu việt khi quy mô tăng lên.
 Hiệu quả MKT (hiệu quả tiêu thụ) thu được nhờ việc sử dụng phương tiện
quảng cáo đại chúng và mật độ sử dụng lực lượng bán hàng lớn hơn
 Hiệu quả về quản lý: nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, nhiều
kinh nghiệm
 Samsung chỉ riêng bộ phận R&D có hơn 50.000 nhà khoa học và kĩ sư ,
chiếm ¼ tổng số nhân viên của tập đoàn.
- Tận dụng xu hướng tập trung của người tiêu dùng.
 Tập trung mạnh vào tiếp thị và nghiên cứu tâm lý thị trường để ghi nhận ý
kiến người tiêu dùng, từ đó đưa ra những sản phẩm đúng với nhu cầu và thị
hiếu thị trường.
 Tập trung vào thiết kế, bắt mắt để thu hút sự chú ý của khách hàng nhưng
đồng thời vẫn mang “cá tính Hàn Quốc“.
 Đẩy mạnh hoạt động marketing với mục đích đưa Samsung trở nên quen
thuộc hơn với người tiêu dùng.
- Cung cấp các dịch vụ thống nhất cho khách hàng toàn cầu.

 Samsung cam kết sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất
lượng, nâng cao sự tiện lợi và tạo điều kiện cho lối sống thông minh hơn
cho khách hàng của mình trên toàn thế giới.
 Samsung cam kết cải thiện cộng đồng toàn cầu thông qua sự không ngừng
theo đuổi những cách tân đột phá và tạo ra giá trị.
 Cung cấp dịch vụ toàn cầu với bất cứ sản phẩm nào thông qua các chi
nhánh địa phương.
- Tìm nguồn cung ứng toàn cầu.

15


Samsung lợi dụng sự chênh lệch về khoảng cách địa lý, trình độ nguồn nhân
lực, luật pháp để tiến hành tìm nguồn cung ứng có lợi trên toàn cầu. Phần lớn các
sản phẩm, linh kiện của Samsung được lắp ráp sản xuất ở Trung Quốc và các nhà
máy đặt tại Việt Nam, Malaysia, Mexico, Brazil…đều là những nơi có nhân lực rẻ,
chi phí sản xuất thấp. => Tiết kiệm được chi phí sản xuất
- Theo dõi và đáp ứng lại tính cạnh tranh toàn cầu. Samsung liên tục đầu tư xây
dựng các nhà máy sản xuất và nghiên cứu phát triển sản phẩm.
 Năm 2012, Samsung đã đầu tư hơn $13 tỉ đô la Mỹ vào trụ sở ở Austin,
hoạt động dưới tên gọi Samsung Austin Semiconductor LLC.
 Chu kỳ sống của mỗi sản phẩm Samsung là rất ngắn, để đảm bảo theo kịp
công nghệ và luôn tiên phong đi trước các đối thủ cạnh tranh.
- Tận dụng lợi thế về Internet và truyền hình quốc gia để quảng bá cho sản
phẩm trên nhiều nước một lúc.
 Năm 2002, Samsung mở chiến dịch toàn cầu để quảng bá với thông điệp “
Samsung DigitAll – Everyone’s Invited “ rất thành công.
 Thường xuyên tài trợ cho các hoạt động du lịch và thể thao: Olympic, Á
vận hội Asian Games
- Tận dụng các giá trị của mỗi quốc gia Tập đoàn Samsung.

 Là công ty điện tử hàng đầu của Hàn Quốc.
 Là một ví dụ điển hình cho những doanh nghiệp có bước nhảy vọt dựa vào
nền tảng của sự sáng tạo.
 Có 6 trung tâm R&D ở Hàn Quốc kết nối với nhau để mang đến những
công nghệ tối ưu thiết thực cho cuộc sống.
 Thành lập phòng thí nghiệm Thiết kế đổi mới, viện nội bộ giảng dậy và
nghiên cứu về thiết kế.
4. Sự thâm nhập vào thị trường Việt Nam của Samsung Electronics
3.1.

Tình hình kinh doanh của Samsung Electronics trong giai đoạn 1987-

1994 (giai đoạn trước khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam)
Năm 1987 đánh dấu một bước ngoặt lớn trong lịch sử hoạt động của tập đoàn
Samsung với sự kế nhiệm của Lee Kun Hee. Từ khi bắt đầu vị trí mới của mình Lee
16


Kun Hee đã có những quyết định then chốt về cơ cấu tổ chức cũng như chiến lược
kinh doanh của tập đoàn Samsung nói chung và Samsung Electronics nói riêng đưa
Samsung vươn tầm thế giới.
Cụ thể trong giai đoạn này, Samsung Electronics tự thách thức chính mình cơ
cấu lại các hoạt động kinh doanh cũ và bước vào các lĩnh vực kinh doanh mới với
mục tiêu trở thành một trong 5 công ty công nghệ hàng đầu thế giới. Mặc dù
Samsung Electronics đã có vị thế dẫn đầu trong thị trường nội địa nhưng bước ra
ngoài thế giới các sản phẩm của Samsung Electronics vẫn chỉ được coi là các mặt
hàng giá rẻ, chất lượng thấp so với hàng hóa đến từ các nước Anh, Mỹ, Nhật Bản…
Điều đáng nói ở đây là ông Lee Kun Hee không lựa chọn đi theo con đường
khắc phục những khó khăn đang tồn tại trong nội bộ Samsung Electronics như kỹ
thuật còn yếu và còn nhiều phụ thuộc vào công nghệ mà ông tìm kiếm những cơ hội

mới, những hướng đi mới cho doanh nghiệp:
- Năm 1987 Viện Công nghệ cao Samsung được thành lập cùng với Trung tâm
nghiên cứu và phát triển ở Suwon đã tăng cường tập trung vào nghiên cứu, mở
rộng phạm vi hoạt động của công ty đầu tư sâu hơn vào ngành điện tử, chất
bán dẫn, viễn thông quang học và các lĩnh vực mới trong cách tân công nghệ
từ công nghệ nano đến cấu trúc mạch cao cấp.
- Năm 1988 Samsung Semiconductor & Telecommunications Co. sáp nhập với
Samsung Electronics. Đồ dùng gia dụng, thiết bị viễn thông, và chất bán dẫn
được chọn làm các dòng kinh doanh then chốt. Các hoạt động của công ty đã
có sự khởi sắc và tăng trưởng nhanh chóng, bắt đầu chạy đua trên thị trường
toàn cầu.
Đến đầu thập niên 90, Samsung Electronics cũng như nhiều doanh nghiệp kỹ
thuật cao khác phải đối mặt với nhiều thách thức. Các công ty chịu sức ép về việc
phải cân nhắc bán công nghệ và dịch vụ của mình. Tận dụng cơ hội thị trường đang
có nhiều biến động Samsung Electronics quyết định tái tập trung chiến lược kinh
doanh của mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Cụ thể:
- Samsung Electronics phát triển điện thoại di động vào năm 1991, phát triển
DRAM 64Mb đầu tiên trên thế giới.
- Sản xuất trên 10 triệu robot công nghiệp (1992).
17


- Vào giữa những năm 1990, Samsung Electronics cải cách công việc kinh
doanh của mình thông qua quyết tâm sản xuất ra các sản phẩm đẳng cấp thế
giới , mang lại sự hài lòng cho khách hàng và trở thành một doanh nghiệp tốt tất cả các điều này đều nằm trong tầm nhìn “chất lượng là trên hết” của công
ty.
- 17 sản phẩm khác nhau từ các chất bán dẫn đến màn hình máy tính, màn hình
TFT-LCD đến TV sử dụng ống phóng điện tử được xếp vào nhóm 5 sản phẩm
dẫn đầu trên thị trường toàn cầu trong các lĩnh vực tương ứng, và 12 sản phẩm
khác đạt được thứ hạng hàng đầu trên thị trường trong lĩnh vực của chúng.

- Samsung Electronics bắt đầu đầu tư ra nước ngoài từ đầu những năm 80 với
sự thành lập của hàng loạt nhà máy sản xuất trên thế giới như nhà máy ở Bồ
Đào Nha (1982), nhà máy ở New York (1984), nhà máy ở Tokyo (1985), trụ sở
ở Anh (1987).
- Nhưng phải đến những năm 90 Samsung Electronics mới chính thức trở thành
tập đoàn quốc tế, liên tiếp đầu tư mở rộng thị trường để đáp ứng nhu cầu sản
phẩm ngày càng tăng cao.
Từ năm 1987 – 1994, chỉ khoảng 7 năm nhưng với những thay đổi trong chiến
lược kinh doanh, cải cách bộ máy tổ chức, Samsung Electronics đã dần thu hẹp
khoảng cách công nghệ với các công ty công nghệ lớn khác trên thế giới, từng bước
trở thành lực lượng toàn cầu công nghệ.
3.2. Nguyên nhân Samsung Electronics thâm nhập thị trường Việt Nam
3.2.1. Về phía công ty Samsung Electronics
Trong giai đoạn đầu những năm 90, đứng giữa cơn bão mua bán, sáp nhập, hợp
tác của thị trường cùng với đó là sự đổi mới công nghệ được tính bằng từng giây
từng phút, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, Samsung Electronics lại lựa
chọn đây là thời điểm để tái tập trung các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,
mở rộng thị trường đầu tư chính thức trở thành một tập đoàn quốc tế.
Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các dòng sản phẩm của
Samsung Electronics ngày càng đa dạng thì năng lực nội tại của doanh nghiệp
không thể đáp ứng được hết dù Samsung Electronics cũng đã tiến hành thành lập
18


nhiều nhà máy sản xuất tại nhiều nơi trên thế giới như Bồ Đào Nha, Nhật Bản,
Mỹ… Hơn nữa khi thị trường công nghệ đang cạnh tranh gay gắt cả về chất lượng
và giá cả, người tiêu dùng có rất nhiều sự lựa chọn thì Samsung Electronics lại phải
đứng trước cả hai bài toán khó là tăng chất lượng sản phẩm để giữ vững tôn chỉ
“chất lượng là trên hết” nhưng đồng thời giá bán sản phẩm cũng phải ở mức hợp lí
nghĩa là chi phí sản xuất không được phép tăng mà thậm chí cắt giảm được sẽ tạo

thành lợi thế.
Do đó Samsung Electronics cần tìm cho mình thị trường đầu tư mà tại đó thị
trường tiêu dùng nhiều tiềm năng để đảm bảo doanh thu cùng với đó cũng phải là
nơi mà Samsung Electronics tận dụng hiệu quả được các yếu tố đầu vào. Sau khi
nghiên cứu thị trường một cách kĩ lưỡng, năm 1995, Samsung Electronics quyết
định lựa chọn Việt Nam là thị trường đầu tư mới của mình và năm 1996 chính thức
đặt chân bắt đầu hoạt động kinh doanh tại đây. Sự lựa chọn này xuất phát cốt lõi từ
chiến lược mở rộng thị trường đầu tư, đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm của công ty.
3.2.2. Về phía thị trường Việt Nam
Về môi trường Kinh tế, từ năm 1986 – 1990 GDP tăng trung bình 3.9%, tăng
gần gấp đôi so với giai đoạn trước đổi mới (1975-1986). Đây là giai đoạn chuyển
đổi cơ bản giữa cơ chế quản lý cũ sang cơ chế quản lý mới, thực hiện một bước quá
trình đổi mới đời sống kinh tế xã hội và giải phóng sức lao động. Tuy nhiên giai
đoạn 1991-1995 mới thực sự là giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ, đột phá của nền
kinh tế. Tốc độ tăng trưởng kinh tế trung bình đạt 8.18%. Vốn đầu tư trực tiếp của
nước ngoài (FDI) tăng nhanh, đến cuối năm 1995, các dự án được cấp giấy phép đạt
trên 19 tỉ USD vốn đăng ký. Địa bàn đầu tư phân bố rộng trên hơn các vùng lãnh
thổ. Hình thức đầu tư chủ yếu là xí nghiệp liên doanh, chiến trên 65% tổng số vốn;
xí nghiệp 100% vốn nước ngoài chiếm gần 18%.
Về môi trường Chính trị - Pháp luật, Việt Nam là nước có nền chính trị ổn định
do đó các nhà đầu tư có thể yên tâm về phát triển sản xuất, hoạt động đầu tư của
doanh nghiệp mình. Cùng với đó là các chính sách ưu đãi thông thoáng khuyến
khích các nhà đầu tư tại Việt Nam. Việc xóa bỏ chính sách bảo hộ đối với hàng điện
19


tử để hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới thu hút được hàng loạt những dự
án đầu tư lớn. Đấy là cơ hội tốt cho ngành sản xuất linh kiện phát triển.
Về Toàn cầu hóa, tại thời điểm Samsung Electronic mới thâm nhập Việt Nam,

Việt Nam chuẩn bị tham gia Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) nên đã mở
cửa kêu gọi đầu tư. Chính sách của Việt Nam là thu hút nhà đầu tư nước ngoài,
nhưng phải thành lập liên doanh giữa doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp
bản địa, tạo nền tảng cho nền công nghiệp trong nước bám vào để phát triển.
“Chính sách chủ yếu là dùng hàng rào thuế quan hạn chế nhập khẩu, khuyến khích
xuất khẩu. Khi đó, các công ty nước ngoài muốn thâm nhập thị trường Việt Nam
phải xây nhà máy sản xuất vì nếu chỉ hoạt động thương mại thì hàng rào thuế quan
sẽ rất cao”
Về môi trường tự nhiên, Việt Nam khống chỉ là nơi thuận lợi nhất để tiếp cận
thị trường Trung Quốc nơi có sức mua lớn, mà còn ở vị trí trung tâm khu vực châu
Á - Thái Bình Dương. Điều đó khiến Việt Nam trở thành nơi thuận lợi nhất để xuất
hàng hóa cho toàn bộ các nước từ Đông Bắc Á cho đến Đông Nam Á, nhất là khi
Việt Nam lại nằm ngay trên tuyến đường thương mại trên biển nhộn nhịp nhất hành
tinh.
Về môi trường công nghệ, dù dân số không bằng Ấn Độ, Trung Quốc hay
Brazil
nhưng nước ta có một thị trường công nghệ thông tin và điện tử tiềm năng, kết cấu
dân số trẻ có mức chi tiêu cho bản thân khá cao, là một trong những trung tâm phát
triển công nghệ thông tin nhanh nhất khu vực, Việt Nam có nhiều tiềm năng trở
thành thị trường tiêu thụ lớn trong khu vực Đông Nam Á.
3.3. Phương thức thâm nhập thị trường Việt Nam của Samsung Electronics
Năm 1996 Samsung chính thức bước chân vào thị trường Việt Nam bằng việc
thành lập Công ty TNHH điện tử Samsung Vina (SAVINA). SAVINA là công ty
liên doanh giữa Công ty cổ phần TIE (Việt Nam) với Công ty điện tử Samsung
Electronics (Hàn Quốc).
Samsung lựa chọn thâm nhập thị trường Việt Nam bằng hình thức liên doanh
bởi nhiều lí do:
20

- Giảm thiểu rủi ro khi thâm nhập một thị trường mới, những rủi ro về chính trị,
tăng cơ hội thâm nhập thị trường
- Chính sách đầu tư của Việt Nam. Thời điểm Samsung quyết định chọn Việt
Nam là điểm đầu tư chính là lúc, Việt Nam chuẩn bị tham gia Khu vực Mậu
dịch tự do ASEAN (AFTA) nên đã mở cửa kêu gọi đầu tư. Chính sách của
Việt Nam là thu hút nhà đầu tư nước ngoài nhưng phải thành lập liên doanh
giữa doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp bản địa, tạo nền tảng cho nền
công nghiệp trong nước bám vào để phát triển. Chính sách chủ yếu là dùng
hàng rào thuế quan hạn chế nhập khẩu, khuyến khích xuất khẩu. Khi đó, các
công ty nước ngoài muốn thâm nhập thị trường Việt Nam phải xây nhà máy
sản xuất vì nếu chỉ hoạt động thương mại thì hàng rào thuế quan sẽ rất cao.
Các doanh nghiệp khi đó thành lập trên nguyên tắc góp vốn theo hình thức
7/3, trong đó doanh nghiệp nước ngoài góp 70% vốn. Với ngành điện tử, vốn
góp của doanh nghiệp trong nước chủ yếu là đất hoặc một vài cơ sở sản xuất
nho nhỏ có sẵn…
Khi bắt đầu xâm nhập vào thị trường Việt Nam, Samsung Vina đặt ra mục tiêu
mở rộng thị phần, dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp, thương
hiệu. Chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp sẽ tạo nên đẳng cấp thương hiệu
cho Samsung Vina... Một điều rất quan trọng đối với Samsung là hướng tới phục vụ
khách hàng và làm hài lòng khách hàng. Những yếu tố có thể giúp công ty làm được
điều đó là sản phẩm chất lượng, công nghệ luôn luôn đổi mới và thiết kế được nâng
cấp và giá thành hợp lý.
Thị trường Việt Nam có đặc thù riêng so với thị trường khác. Một đặc thù nổi
bật nhất là mặc dù thu nhập của người Việt Nam thấp, nhưng ngược lại, xu hướng
tiêu dùng của người Việt Nam lại muốn có một món đồ tốt nhất, chức năng kiểu
dáng tốt nhất, thương hiệu vững mạnh nhất, chấp nhận "tiền nào của nấy" chứ
không phải là "ít tiền mua đồ rẻ và nhiều tiền mua đồ đắt". Nắm bắt được điều này,
ông Sung Youl Eom - tổng giám đốc Samsung Vina đã vạch ra định hướng kinh
doanh cho công ty:
- Tạo thương hiệu với chỉ tiêu chất lượng là hàng đầu: Công ty Samsung Vina

đã đưa ra quyết định: không đưa vào Việt Nam những sản phẩm cũ, dù giá rẻ,
21


mà chỉ chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt
Nam. Quyết định này đã giúp Samsung Vina luôn có những sản phẩm được
thiết kế đẹp, tích hợp những công nghệ và tính năng mới để giới thiệu trên thị
trường, nhờ đó thu hút được sự chú ý của khách hàng.
- Đa dạng hóa sản phẩm: Khi tham gia vào thị trường, sản phẩm chủ yếu của
Samsung Vina là tivi màu. Nhưng tính đến thời điểm 2008, Samsung Vina sản
xuất và kinh doanh đa dạng các mặt hàng : tivi LCD, TV Plasma, TV SlimFit,
TV CRT, hệ thống âm thanh Home Theatre, đầu đĩa DVD, máy giặt, tủ lạnh và
máy điều hòa nhiệt độ, màn hình máy tính CRT, LCD, điện thoại di động, máy
in, ổ đĩa cứng, ổ đĩa quang…
- Đổi mới sản phẩm liên tục: Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi
Samsung Vina nói riêng và các công ty nói chung phải thường xuyên đổi mới
sản phẩm để có thể tồn tại và phát triển. Samsung Vina đã đầu tư cho nghiên
cứu và phát triển sản phẩm mới với thiết kế đẹp, bắt mắt, hấp dẫn và tích hợp
cùng lúc nhiều chức năng.
- Chính sách giá: Samsung Vina áp dụng một chiến lược giá “hớt váng” nhằm
vào những khách hàng sẵn sàng mua ngay sản phẩm mới, mẫu mã mới với
mức giá hợp lí.
- Mạng lưới phân phối: Samsung Vina chủ yếu xây dựng mạng lưới phân phối
của mình tại Việt Nam thông qua các công ty bán lẻ lớn và hệ thống các siêu
thị điện máy có uy tín trên thị trường.
- Phát triển nhân lực: Với triết lý con người là trung tâm của sự phát triển, hiện
nay, Samsung Vina đang triển khai chương trình “Nơi làm việc tuyệt vời”
(great working place) với một lộ trình liên tục cải thiện môi trường làm việc,
chính sách phúc lợi, đào tạo, lương cũng như những thay đổi tích cực về văn
hóa công ty để biến công ty thành một nơi làm việc lý tưởng nhất ở Việt Nam.

Tóm lại từ năm 1996-2008 với những nỗ lực không mệt mỏi cùng với chiến
lược kinh doanh khôn ngoan Samsung Vina đã từ con số 0 trở thành một trong
những công ty dẫn đầu trên thị trường điện tử điện lạnh Việt Nam.

22


Nguồn: GFK

Tháng 3/2008, Công ty TNHH Điện tử Samsung Việt Nam chính thức được
Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép thành lập và hoạt động tại tỉnh Bắc Ninh (Công
ty là công ty 100% vốn nước ngoài) quy mô sử dụng đất là 100 héc-ta và tổng vốn
đầu tư ban đầu là 670 triệu USD. Cùng trong thời gian này tháng 7/2013 Samsung
Electronics mua lại 20% vốn điều lệ Công ty liên doanh TNHH Điện tử Samsung
Vina, là phần giá trị vốn góp thuộc sở hữu của Công ty cổ phần TIE. Samsung Vina
chính thức trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Vậy là từ năm 1996 thâm
nhập vào Việt Nam theo hình thức liên doanh thì đến năm 2013 Samsung
Electronics kinh doanh tại Việt Nam hoàn toàn theo hình thức 100% vốn nước
ngoài.
3.4. Đánh giá ưu, nhược điểm của phương thức thâm nhập “Liên doanh” vào
thị trường Việt Nam
- Ưu điểm:
 Sự hợp tác kinh doanh luôn phải đem lại lợi ích cho cả 2 bên. Ban đầu khi
lựa chọn liên doanh là hình thức thâm nhập cái lợi mà Samsung nhận được
là sự dễ dàng trong kinh doanh tại thị trường Việt Nam, là sự ưu đãi về thuế
quan do tại thời điểm đó Việt Nam đang đưa ra những ràng buộc cho các
doanh nghiệp muốn đầu tư FDI vào đất nước.
23

 Khai thác lợi thế các nguồn lực tại Việt Nam. Bên cạnh những lợi thế về
mặt kinh tế, chính trị - luật pháp hay đặc điểm tự nhiên, Việt Nam có lực
lượng lao động dồi dào, chi phí thấp
- Nhược điểm:
Khi liên doanh các vấn đề về phân chia lợi nhuận, thống nhất ý kiên chiến lược
kinh doanh, xung đột bất cứ lúc nào cũng có thể xảy ra làm cản trở khả năng phát
triển của doanh nghiệp. Đơn cử trong trường hợp của Samsung Vina hầu hết lợi
nhuận hàng năm TIE nhận được đều đến từ lợi nhuận được chia bởi liên doanh,
trong khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh của riêng công ty thì vô cùng nghèo
nàn.
III. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ THÀNH CÔNG TRONG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA SAMSUNG ELECTRONICS
Từ sự thành công trong đầu tư của Samsung chúng ta có thể rút ra nhiều bài học
quý giá.
- Thứ nhất sự tìm hiểu thị trường trước khi đầu tư là vô cùng quan trọng. Đây là
một trong những yếu tố quyết định đến sự thành hay bại của dự án đầu tư. Phải
hiểu rõ thị trường, đánh giá được nhu cầu sản phẩm mà doanh nghiệp định
kinh doanh, văn hóa tiêu dùng và nhất là chính trị và các chính sách đầu tư tại
nước sở tại. Từ đó xem xét quyết định đầu tư và phương thức thâm nhập phù
hợp hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp.
- Thứ hai chiến lược kinh doanh phải được xem xét kỹ lưỡng dựa vào năng lực
nội tại của doanh nghiệp và kết quả nghiên cứu thị trường. Khi thâm nhập vào
một thị trường mới chiến lược kinh doanh cần phải xem xét, đánh giá mức độ
khả thi cũng như lường trước những rủi ro mà doanh nghiệp có thể phải đối
mặt. Bước vào Việt Nam Samsung đã nhận định được thói quen tiêu dùng của
người Việt là thích dùng những sản phẩm có chất lượng tốt với giá cả phù hợp
với chất lượng của nó “tiền nào của đấy” cùng với thị trường điện tử Việt Nam
đang có sự chiếm lĩnh của các sản phẩm Nhật Bản. Samsung nhận thấy mình
cần phải có sự khác biệt để tạo được chỗ đứng. Từ đó Samsung lựa chọn chiến
lược “tạo thương hiệu đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu”, đưa đến cho

người tiêu dùng những sản phẩm mới chất lượng tốt, phù hợp với thị hiếu
24