Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty masan giai đoạn 2010 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
--------------------------

LÊ MINH PHƯỚC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN
GIAI ĐOẠN 2010-2014

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-------------------------

LÊ MINH PHƯỚC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN
GIAI ĐOẠN 2010-2014
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Tiến sỹ PHẠM XUÂN LAN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010


iii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN …………………………….. ………. ……………………………………i
LỜI CAM ĐOAN …………………………………………………………………………ii
MỤC LỤC ……………………………………….……………………………………….iii
DANH MỤC CÁC HÌNH …………………….………………………………………. …iv

DANH MỤC CÁC BẢNG ………….. …………..…………………………………… …v

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MASAN
VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ………………………………………1
1.1 Tổng quan về ngành nước chấm ……………………………………………….1
1.1.1 Tốc độ tăng trưởng…………………………………………………………..1
1.1.2 Cấu trúc thị trường ………………………………………………………….1
1.1.3 Cạnh tranh trong ngành ……………………………………………………2

1.2 Tổng quan về tình hình hoạt động của Công ty Masan
và vấn đề nghiên cứu…………. ……………………………………………….4
1.2.1 Thị trường ……………………………………..…………………………….4
1.2.2 Thị phần ……………….. …………………….. ……………………………6
1.2.3 Cạnh tranh …………………. ………………………………………………7

1.3 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa đề tài ……………………… ……………. …9
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu …………… ……… …………………………………9

1.3.2 Ý nghĩa thực tiễn ……….. …………. …………. …………………………9

1.4 Phương pháp nghiên cứu ………. ………………………………… ………….10
1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu ………….. ………………………….10
1.5.1 Nguồn thứ cấp ….. ……….. ……………………………………………….10
1.5.2 Nguồn sơ cấp ………. …………. ………………………………………….11

Mục lục


iii

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu …………………………… ………………11
1.7 Khung nghiên cứu ………. …………. ……..………………………………. …11
1.8 Hạn chế của nghiên cứu ………. ……………………………………………. ..12
1.9 Kết cấu luận văn …………………..…………………………………………….13
CHƯƠNG 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH
NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH ………………………………….. …14
2.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng ……………. ………..……………...14
2.1.1 Giá trị khách hàng ……………………………………………………… ...14
2.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng ……………………………………………..16
2.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng ……………………… .17

2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh .. ….. …………………. ..19
2.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh …………………………………………. …….19
2.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực ……………. ……………………………...19
2.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ………… ……………………….20
2.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản ……………… …21
2.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh ….. ……….. ………………………21
2.2.2.1.1 Lợi thế chi phí ………………….. ……………………….. .22

2.2.2.1.2 Lợi thế khác biệt hóa ……… ……….. ……………………23
2.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ……………. ……………………25
2.2.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất ……….. …….. ……………26
2.2.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa …….. ……… …………………..27

2.2.2.2.3 Chiến lược tập trung ……………. ………………………..29

2.3 Phương pháp phân tích xác định lợi thế cạnh tranh …………………. ...30

Mục lục


iii

2.3.1 Mô hình năm áp lực của Michael E. Porter …………………………… ……30
2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ……. ……31
2.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng ………. ……… ………………………...32
2.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung cấp ……….. …… ………………………..32
2.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ……………. ……………………..33
2.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành ……. ……..33
2.3.2 Phân tích nguồn lực ……… ………………………………………… …………34
2.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực có giá trị ……… ……… ………………..34
2.3.2.2 Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị
của doanh nghiệp …………………………….. …………………….34
2.3.2.3 Phân tích chuỗi giá trị ………………….. ……….. ………………..35
2.3.2.4 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng là hiếm có ……. ...36
2.3.2.5 Đánh giá các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và được coi là hiếm37
Tóm tắt chương 2…………………………………………………………………38

CHƯƠNG 3:
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY MASAN…..…………...39
3.1 Thực trạng chung về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Masan
trong thời gian qua …………………………………………….……………...39
3.1.1 Thị phần……………… ………………………………………………… …………39
3.1.2 Cạnh tranh ………………………………………………………………… ………41

3.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Masan ……. ..42
3.2.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Masan ……………… ……………42
3.2.1.1 Nghiên cứu định tính ……………………… ……………………….42
3.2.1.2 Nghiên cứu định lượng ………… ……………. ……………………42
3.2.1.2.1 Mẫu nghiên cứu ……………. ……………………………..42
3.2.1.2.2 Các thang đo sử dụng trong nghiên cứu…….. …. ………43

Mục lục


iii

3.2.1.3 Xử lý kết quả nghiên cứu bằng phần mềm thống kê SPSS ….. …….44
3.2.1.3.1 Kiểm định các thang đo …………. ………………………..44

3.2.1.3.2 Phân tích nhân tố ………………………………………….45
3.2.1.3.3 Mô hình nghiên cứu dự báo sự hài lòng khách hàng …… ..49
3.2.1.3.4 Vai trò các nhân tố đối với sự hài lòng khách hàng ……....50
3.2.1.3.5 Đánh giá của người tiêu dùng đối với các nhân tố
tạo ra giá trị khách hàng của Masan ………………………53
3.2.1.3.6 Một số nhận xét ……………………………………………53
3.2.1.3.7 Vị trí của Công ty Masan …………….. …………………..55
3.2.2 Phân tích và đánh giá các nguồn lực bên trong của công ty có tác dụng

tạo ra giá trị khách hàng. ……… ………….………………………………57

3.2.2.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu …………… ……………………..57
3.2.2.2 Kết quả nghiên cứu khám phá về chuỗi giá trị và các yếu tố nguồn
lực bên trong tạo ra giá trị khách hàng và nguồn lực đạt tiêu
chí VRIN ………….. ……………. …………………………………58
3.2.2.2.1 Phân tích chuỗi giá trị ……………………………………..58

3.2.2.2.2 Phân tích các yếu tố nguồn lực ………… ………………...64
Tóm tắt chương 3 ………………………………………………………………70

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CÔNG TY MASAN GIAI ĐOẠN 2010 -2014................71
4.1 Nhóm giải pháp 1: Phát triển yếu tố cơ sở hạ tầng, nhà xưởng …….…………71
4.2 Nhóm giải pháp 2: Phát huy hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối…..72
4.3 Nhóm giải pháp 3: Phát huy yếu tố truyền thống văn hóa, con người …… .….73
4.4 Nhóm giải pháp 4: Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo…………….. ……...75
4.5 Nhóm giải pháp 5: Phát triển công nghệ, tăng cường kiểm soát chất lượng .. .76
4.6 Nhóm giải pháp 6: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực …….. …………….77
Tóm tắt chương 4 ………………………………………………………………..78

Mục lục


iii

KẾT LUẬN …………………… ………………………………………………….…….....79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………….………………………..….81

PHẦN PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Dàn bài phỏng vấn định tính …………………………………….. ………..83

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng …………………..………………….. ...84
Phụ lục 3: Các thang đo và các biến quan sát …………….………………………… ..87
Phụ lục 4: Kết quả kiểm định thang đo ……………… ……………………………….89
Phụ lục 5: Phân tích nhân tố …………………………………………………………..91

Phụ lục 6: Phân tích thống kê mô tả các biến …..……………………………………..96

Mục lục


v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Cơ cấu sản phẩm, thị trường của các sản phẩm của Công tyMasan …………6
Bảng 3.1: Tóm tắt mẫu thu thập dùng trong nghiên cứu …. …………………………43

Bảng 3.2: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo………………………………… ……45

Bảng 3.3: Các nhân tố chính tác động vào sự hài lòng khách hàng và tạo nên giá trị 52
Bảng 3.4: Tóm tắt các giá trị trung bình các nhân tố tạo giá trị khách hàng ………..53
Bảng 3.5: Tóm tắt các nhân tố tạo ra giá trị khách hàng …………………………….56
Bảng 3.6: Tổng quan về các nhà máy sản xuất ………………………………………58
Bảng 3.7: Hệ thống phân phối của Công ty Masan ………………………………….63
Bảng 3.8: Tóm tắt đánh giá các nguồn lực của Công ty Masan ……………………..69

Danh mục các bảng

iv

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Biểu đồ doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế của Masan Food
từ năm 2006 – 2009 ……………….. ……………………………………5
Hình 1.2: Khung nghiên cứu ……………………………………………………….12
Hình 2.1 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng ……………… ……..15
Hình 2.2: Chuỗi giá trị tổng quát của Michael E. Porter…………………………...18
Hình 2.3: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh ……. ………………..25
Hình 2.4 Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát …………..………………………….26
Hình 2.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter …………………31
Hình 2.6: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực
tạo giá trị khách hàng ………………………………………………….35
Hình 3.1: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau thế
của Công ty Masan trong giai đoạn 2006-2009 …………………………40
Hình 3.2: Mô hình lý thuyết sự hài lòng khách hàng đối với sản phẩm nước chấm 42
Hình 3.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến Sự thỏa mãn khách hàng sau
phân tích nhân tố ……………………………………..………………… .49
Hình 3.4: Đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán ……………………50
Hình 3.5: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa ………………………………….50
Hình 3.6: Tóm tắt toàn bộ quy trình nghiên cứu sự hài lòng khách hàng …………51
Hình 3.7: Vị trí của Công ty Masan so với các đối thủ cạnh tranh khác …………..55

Danh mục các hình


-1-

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MASAN
VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.

1.1

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH NƯỚC CHẤM

1.1.1 Tốc độ tăng trưởng
Việt Nam là quốc gia đang phát triển với động lực tăng trưởng chính là tiêu
dùng dân cư. Thực tế, chi tiêu của người dân chiếm khoảng 65% trong GDP quốc
1

gia . Trong đó, thực phẩm chiếm tới 50% trong cơ cấu chi tiêu của người dân. Chính
vì thế mà tốc độ tăng trưởng của ngành luôn đứng trong nhóm đầu của nền kinh tế.
Dự báo tốc độ tăng trưởng của ngành sẽ duy trì ở mức hai con số cho những năm sắp
tới, và đạt mức 7 tỉ đô la Mỹ trong ngành thực phẩm đóng gói 2. Các sản phẩm như
nước chấm, mì ăn liền là những sản phẩm có tốc độ phát triển rất cao, thuộc phân
khúc này.
Mỗi năm tại thị trường Việt Nam cần hơn 200 triệu lít nước mắm mới đủ tiêu
thụ và hơn 95% hộ gia đình tại Việt Nam sử dụng nước mắm để chấm, ướp, nấu trong
các bữa ăn quanh năm3, thì đây quả là một thị trường hấp dẫn. Do là sản phẩm phục
vụ nhu cầu ăn uống hàng ngày, bất cứ gia đình nào cũng phải cần đến, vì vậy hiện nay
ngành này được xem là thị trường khổng lồ.
1.1.2 Cấu trúc thị trường
Ngành gia vị nước chấm hiện nay bao gồm nhóm các sản phẩm như: nước chấm
(nước tương, nước mắm), và gia vị (bột nêm, bột ngọt, các gia vị khác,…). Tham gia
vào thị trường này có các công ty trong và ngoài nước với các quy mô rất khác nhau,
với sự đa dạng các chủng loại sản phẩm từ bình dân đến trung và cao cấp. Tuy có rất
nhiều công ty tham gia cung cấp sản phẩm cho ngành, nhưng có sự phân chia rõ rệt
phân khúc thị trường giữa các nhãn hiệu, phục vụ từng phân khúc thị trường nhất
định.
1
2

3

Nguồn: Báo cáo của Công ty chứng khoán Bản Việt, 18.11.2009.
Nguồn: Eurominitor, MFC, 2009.

Nguồn: Tổng Cục Thống Kê


-2-

Hiện nay, tiêu chí để xác định đâu là sản phẩm cao cấp, đâu là sản phẩm trung
bình trong ngành cũng chưa rõ ràng, mà chủ yếu phụ thuộc vào cách nhà kinh doanh
quảng cáo tạo nên tâm lý ở khách hàng. Còn mức độ ngon hơn giữa các sản phẩm thì
hoàn toàn phụ thuộc vào khẩu vị cá nhân.
Trong mỗi nhóm mặt hàng, những nhà sản xuất có thương hiệu vượt trội khẳng
định uy tín toàn quốc chưa nhiều, mà chủ yếu thể hiện ở lợi thế địa phương. Do vậy
gần đây xuất hiện khuynh hướng cạnh tranh giành ưu thế đặc sản khá rõ.
Đối với nhóm các công ty có quy mô lớn thì họ đầu tư đáng kể vào công nghệ
sản xuất, cải tiến chất lượng; công tác quảng bá, tiếp thị, kênh phân phối được xây
dựng bài bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua việc giúp người
tiêu dùng (khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng) nhận dạng thương hiệu sản
phẩm của mình, khẳng định uy tín, chất lượng của sản phẩm do mình cung cấp.

Vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm trong ngành gia vị nước chấm là rất quan
trọng, nó quyết định sự sống còn của sản phẩm trên thị trường, và rất được xã hội
quan tâm. Nhận thức rõ điều đó, trong những năm gần đây các công ty tham gia vào
thị trường đã và đang không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm của mình để đảm
bảo đạt và cao hơn tiêu chuẩn chất lượng do Bộ Y Tế đề ra, hơn nữa đó là một sự cam
kết chất lượng với người tiêu dùng.

1.1.3 Cạnh tranh trong ngành
Ở

Việt Nam, lĩnh vực sản xuất thực phẩm là một trong những ngành đang có

sự cạnh tranh rất sôi động, cạnh tranh trực tiếp giữa các công ty trong và ngoài nước.
Một số công ty điển hình tham gia vào thị trường ngành gia vị nước chấm hiện nay
như: Masan, Acecook, Nestle, Unilever, Thuận Phát, Mêkông, Quốc Hải, Liên Thành,
Hưng Thịnh và rất nhiều các cơ sở chế biến với quy mô nhỏ.


-3-

Trong rất nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong thị trường gia vị nước
chấm thì chỉ có một số ít các công ty có khả năng chi phối thị trường hiện nay. Đặc
điểm chung của các công ty này là có chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường
rõ ràng, vì vậy việc xây dựng hình ảnh thương hiệu rất thành công, đầu tư nhiều vào
hoạt động marketing, kênh phân phối, hoạt động chiêu thị. Hai yếu tố chính được các
công ty lớn tập trung việc xây dựng thương hiệu và giành thị phần là nâng cao chất
lượng sản phẩm và tiếp thị, kinh doanh có bài bản. Các yếu tố để một doanh nghiệp
cạnh tranh thành công trong ngành gia vị tại thị trường Việt Nam hiện nay đó chính là
khẩu vị, công nghệ sản xuất và kênh phân phối. Trong đó công cụ hỗ trợ cho cả ba
không thể thiếu đó là quảng bá, tiếp thị. Công ty Cổ phần thực phẩm Masan là một ví
dụ điển hình trong nhóm các công ty này.
So với các công ty vốn đã có các thương hiệu được nhiều người tiêu dùng biết
đến thì có rất nhiều các cơ sở chế biến với quy mô nhỏ tồn tại lâu đời ở các làng nghề
truyền thống, với hình ảnh thương hiệu chỉ mang tính địa phương nhưng vẫn duy trì
và ổn định được thị trường của mình trước sự bành trướng thế lực của các công ty có
tên tuổi trên thị trường. Tuy nhiên các cơ sở nhỏ này vẫn phải chịu sức ép rất lớn từ
phía các công ty có tên tuổi lớn trong ngành. Đặc điểm của các cơ sở này là quy mô

nhỏ, chưa có chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển thị trường một cách rõ
ràng, công nghệ chế biến còn lạc hậu, chủ yếu theo lối thủ công truyền thống, và phục
vụ cho một khu vực thị trường hạn chế nhất định.
Các công ty chiếm tỉ trọng chi phối thị trường ngành gia vị nước chấm đã và
đang không ngừng phát triển hệ thống phân phối, bán hàng của mình, đưa sản phẩm
của mình đến tận tay người tiêu dùng từ các đô thị lớn đến các vùng nông thôn xa xôi.
Các công ty này đang trong cuộc chạy đua mở rộng thị phần của mình thông qua việc
đánh chiếm phân khúc sản phẩm chưa có thương hiệu, vốn còn rất nhiều tiềm năng
với các nhà sản xuất nhỏ lẻ.


-4-

1.2

TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY MASAN VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.

Công ty cổ phần thực phẩm Ma San (MASAN FOOD), gọi tắt là công ty Masan
(MFC), tiền thân là sự sáp nhập của công ty Cổ phần công nghiệp kỹ nghệ thương
mại Việt Tiến với Công ty cổ phần thực phẩm Masan. Hiện nay công ty Masan thuộc
Công ty cổ phần tập đoàn Masan (với mã chứng khoán là MSN, niêm yết tại sàn giao
dịch HOSE), chiếm 53% cơ cấu vốn của tập đoàn này.
1.2.1 Thị trường
Nhận thấy tiềm năng to lớn từ ngành hàng tiêu dùng, Masan đã đầu tư thành lập
công ty từ năm 2002 với hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất nước chấm và gia
vị. Từ đó đến nay công ty đã không ngừng phát triển mở rộng với các thương hiệu
nổi tiếng như Chin-Su, Tam Thái Tử, Nam Ngư, và Omachi.
Với nhận định nước chấm (nước mắm, nước tương) là loại thực phẩm, gia vị
không thể thiếu trong mỗi gia đình người Việt, kết hợp với tiềm năng to lớn của

ngành hàng truyền thống này nên Masan đã lấy nước mắm làm trụ cột để phát triển
ngành hàng gia vị của mình.
Bí quyết thành công của công ty là đã xây dựng thương hiệu và khai thác
đúng sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng của người dân. Cùng với sự tăng trưởng
thu nhập, người tiêu dùng đang chuyển dần từ các sản phẩm không có thương hiệu
như trước đây sang sản phẩm có thương hiệu có uy tín với chất lượng đảm bảo. Khả
năng xây dựng thương hiệu cùng với việc nắm bắt nhu cầu của thị trường đã giúp
doanh thu của công ty tăng trưởng mạnh, liên tục từ năm 2006 đến năm 2009.


-5-

Đơn vị tính: 1,000VNĐ

Hình 1.1: Biểu đồ Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế của Công ty Masan4
Ngoài thành công ở thị trường trong nước, hiện nay các sản phẩm của công ty
Masan còn được xuất khẩu sang các thị trường như: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Cộng
Hòa Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, khu vực Trung Đông, Châu Á.
Công ty Masan là một trong những công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp
thực phẩm tại Việt Nam với các sản phẩm quen thuộc và có uy tín trong ngành như:
nước tương, nước mắm và tương ớt, đồng thời, dòng sản phẩm mì ăn liền cũng đang
dần khẳng định tên tuổi và vị trí trên thị trường. Để tăng thị phần, Công ty Masan tập
trung quản lý các nhãn hiệu bằng cách phân khúc thị trường mục tiêu với những sản
phẩm riêng biệt tương ứng. Trong mỗi dòng sản phẩm nước chấm, mì ăn liền và hạt
gia vị đều có cả nhãn hiệu cao cấp và nhãn hiệu trung cấp.
Có thể nói, công ty Masan đã thành công trong việc xây dựng thương hiệu cho
các sản phẩm của mình và khai thác chính xác xu hướng tiêu dùng của người tiêu
dùng bằng các sản phẩm chất lượng, uy tín của mình. Để không ngừng tăng thị phần
của mình, công ty Masan đã tập trung khai khác các phân khúc thị trường với những
chiến lược kinh doanh thích hợp.

4

Tổng hợp từ các Báo cáo tài chính của Masan Food từ năm 2006 đến 2009.


-6-

1.2.2 Thị phần
Đến tháng 12 năm 2009, ngành nước tương của công ty chiếm 85% thị phần,
nước mắm chiếm 59.3% thị phần; tương ớt chiếm 40% thị phần; mì gói chiếm 45%
5

thị phần cao cấp . Trong suốt quá trình hoạt động, Masan đã phát triển một hệ thống
phân phối nội địa một cách rộng lớn. Hiện nay, công ty có một hệ thống phân phối
thực phẩm hàng đầu Việt Nam với gần 125,000 cửa hiệu bán hàng bao phủ khắp 64
tỉnh thành trên toàn quốc, thông qua 141 nhà phân phối và các hệ thống siêu thị trong
cả nước.
Các trung tâm phân phối của công ty được đặt ở các vị trí chiến lược như: Bình
Dương, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hưng Yên và Hải Dương, cung cấp sản phẩm
cho các nhà phân phối trong vòng 24 tiếng kể từ lúc đặt hàng, giúp công ty đáp ứng
kịp thời nhu cầu thị trường một cách tốt hơn.
Bảng 1.1: Cơ cấu sản phẩm, thị trường của các sản phẩm của Masan Food6

Với một hệ thống phân phối phủ khắp toàn quốc đã tạo nên lợi thế cạnh tranh
đặc biệt quan trọng cho công ty so với các đối thủ cạnh tranh, đây là những rào cản
đáng kể cho các đối thủ cạnh tranh khác, mà không phải bất kỳ công ty nào cũng có
thể có được.
5

6

Theo báo cáo của AC Nelson, 2009.
Nguồn: Báo cáo của công ty chứng khoán Bản Việt, 2009.


-7-

1.2.3 Cạnh tranh
Ở

Việt Nam, lĩnh vực sản xuất thực phẩm là một trong những ngành đang có

sự cạnh tranh rất sôi động. Công ty Masan cũng phải cạnh tranh với nhiều đối thủ
trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu, giá cả, hệ thống phân phối và sự đa dạng
hóa sản phẩm. Hiện nay, lĩnh vực sản xuất thực phẩm đang có sự cạnh tranh từ các
công ty trong và ngoài nước như Nestle, Unilever, Acecook, Liên Thành, Mê Kông,
…Thêm vào đó, sự gia nhập của các thương hiệu và công ty nước ngoài càng làm cho
sự cạnh tranh khốc liệt hơn. Sự cạnh tranh có thể dẫn tới việc gia tăng chi phí quảng
cáo và hoạt động hậu mãi hoặc đưa ra các chính sách cạnh tranh về giá không lành
mạnh nhằm tiêu diệt đối thủ. Do đó, Masan sẽ phải đầu tư thêm cho việc nghiên cứu
phát triển sản phẩm cũng như các chiến lược hậu mãi và quảng cáo. Những chi phí
này có thể làm giảm lợi nhuận biên và ảnh hưởng không tốt đến kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty. Nhận thức được vấn đề này, Công ty Masan luôn phát triển
hệ thống phân phối và liên tục cải tiến các sản phẩm hướng đến phân khúc thị trường
từ trung đến cao cấp.
Ngoài ra, công ty Masan sử dụng đội ngũ chuyên gia trong nước với kinh
nghiệm quốc tế trong việc xây dựng thương hiệu trong ngành thực phẩm để đối
phó với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm

2009, tổng số nhân viên của công ty là 569 người7.
Chiến lược cạnh tranh của công ty trong ngành hàng này là tạo ra các sản phẩm
có chất lượng vượt trội so với các sản phẩm khác trên thị trường, đặc biệt là sản
phẩm nước chấm, đồng thời đầu tư xây dựng các nhãn hiệu trung và cao cấp để
chiếm lĩnh thị phần.
Nâng cao năng lực sản xuất thông qua việc đầu tư mới nhà máy Masan Hải
Dương, nhà máy Masan Phú Quốc; công tác đầu tư theo mô hình tự động hóa sản
7

Theo Báo cáo tài chính của Masan Food năm 2009


-8-

xuất theo tiêu chuẩn GMP/HACCP tại tổ hợp sản xuất MSI Bình Dương đang được
triển khai mạnh mẽ.
Những thay đổi đối với môi trường cạnh tranh mà công ty Masan hoạt động có
thể ảnh hưởng bất lợi đến hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính, kết quả hoạt
động kinh doanh và triển vọng trong tương lai của công ty.
Ngoài ra, việc nhận biết thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của công ty Masan. Việc không thể bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ hoặc
những tranh chấp với công ty khác về quyền sở hữu trí tuệ của công ty Masan có thể
gây tác động to lớn đến hoạt động kinh doanh và sự phát triển bền vững của Công ty.
Để giảm thiểu các rủi ro công ty Masan luôn chủ động vận dụng các văn bản luật
hiện hành để đăng ký và bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ sản phẩm, thương hiệu hoặc ký
kết các cam kết bảo mật với nhà cung cấp, tiến hành khởi kiện hoặc giải quyết bằng
các biện pháp khác đối với các vi phạm quyền sở hữu trí tuệ của công ty Masan.

Nhận thấy rõ môi trường cạnh tranh sôi động của ngành, công ty Masan đã chú
trọng đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua các hoạt động như

phát triển hệ thống kênh phân phối, nâng cao năng lực sản xuất, không ngừng cải tiến
chất lượng sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có tính vượt trội so với đối thủ cạnh tranh,
có chiến lược phù hợp cho từng phân khúc thị trường mục tiêu của mình, đầu tư vào
việc nhận dạng thương hiệu.
Và trên hết, tất cả các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nói trên
của công ty được tiến hành và triển khai bởi một đội ngũ chuyên gia cao cấp dày dạn
kinh nghiệm quốc tế trong việc quản lý cũng như các hoạt động xây dựng thương
hiệu, và kết hợp với một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao.


-9-

Vì vậy, việc tiếp tục xây dựng và phát huy các năng lực cạnh tranh hiện có,
cũng như việc phát hiện và đầu tư phát triển các năng lực cạnh tranh tiềm năng là một
việc hết sức quan trọng, nhằm giúp duy trì và phát triển khả năng cạnh tranh của công
ty Masan trong thời gian sắp tới, để đạt được “Cửa vũ môn” của 1 tỷ USD giá trị thị
trường, và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh từ năm 2010 - 2014 “Cá chép
hóa rồng” của Masan Food8.
Chính xuất phát từ nhận thức đó, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh Công ty Masan giai đoạn 2010 đến 2014”.
1.3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU, Ý NGHĨA THỰC TIỄN:

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu: Tác giả tập trung vào một số mục tiêu sau:
-

Chỉ ra các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành mà công ty Cổ

phần thực phẩm Masan tham gia nói chung và đối với thị trường mục tiêu của Công

ty nói riêng.
-

Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của công ty Cổ phần thực

phẩm Masan trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.
-

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Masan

trên thị trường mục tiêu được lựa chọn.
1.3.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong và ngoài nước tham
gia trong ngành như hiện nay, thì việc xác định một chiến lược cạnh tranh thích hợp
là điều hết sức quan trọng đối với công ty. Đề tài hướng đến việc tìm ra các yếu tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, đến lợi thế cạnh tranh của Công ty
Masan. Xác định được năng lực lõi và các mặt mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải
8

Theo Báo Cáo HĐQT của Masan Food, ngày 15 tháng 03 năm 2010.


-10-

pháp tập trung vào việc xây dựng và nuôi dưỡng, phát triển các nguồn lực cốt lõi của
công ty, khắc phục và cải thiện các nguồn lực còn yếu kém nhằm mang lại lợi thế
cạnh tranh bền vững cho công ty.
1.4

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng thu thập
và phân tích dữ liệu, cụ thể là:

-

-

Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan.

-

Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng.

Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên giá trị khách hàng trong ngành gia vị

(nước chấm) của Công ty Masan tại thị trường Việt Nam.
1.5

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty trong cạnh tranh.
PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

Các thông tin cần thu thập:
-

Thực trạng hoạt động, về tình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của Công ty

trong thời gian qua (từ năm 2006 đến năm 2009).
-

Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

-

Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược.

-

Các thông tin khác có liên quan.

1.5.1
-

Nguồn thứ cấp

Nguồn số liệu, thông tin nội bộ: số liệu các hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty Masan trong thời gian qua và các tài liệu khác có liên quan trong công
ty.
-

Nguồn số liệu, thông tin bên ngoài: từ các báo cáo tổng kết, tạp chí có liên

quan, các báo cáo từ các công ty chứng khoán, thông tin từ các báo đài, hội nghị, các
website liên quan.


-11-

1.5.2
-

Nguồn số liệu sơ cấp

Nguồn số liệu nội bộ: một số cán bộ biết rõ chuỗi giá trị của công ty để có thể

thảo luận khám phá cũng như việc đánh giá các hoạt động giá trị cần nghiên cứu.
-

Nguồn số liệu bên ngoài: khách hàng là người sử dụng trực tiếp sản phẩm của

công ty và khách hàng tiềm năng. Phương pháp thu thập thông tin: theo phương
pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn
qua thư tín, hoặc email các đối tượng trong mẫu.
-

Phương pháp xử lý thông tin: xử lý kiểm định thang đo giá trị khách hàng và

mô hình nghiên cứu bằng phần mềm thống kê SPSS.
1.6 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
-

Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần thực phẩm Masan tại Việt nam.

Phạm vi nghiên cứu: các sản phẩm nước chấm của Công ty Masan và thị

trường gia vị nước chấm.
1.7

Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2010 đến 2014.
KHUNG NGHIÊN CỨU

Với các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài nghiên cứu sẽ được thực hiện theo
quy trình sau (Hình 1.2):


-12-

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xây dựng thang đo các yếu tố tạo giá trị
khách hàng đối với sản phẩm nước chấm
Kiểm định thang đo các yếu tố tạo giá trị
khách hàng đối với sản phẩm nước chấm
Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng đối với
sản phẩm nước chấm của Công ty Masan
Phân tích & đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng đối
với sản phẩm nước chấm của Công ty Masan. (Nghiên cứu khám phá 2)

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
cho Công ty Masan

Hình 1.2 : Khung nghiên cứu
1.8

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU

Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận
một số hạn chế sau:

- Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ quan
khá cao.


-13-

- Đề tài được thực hiện trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng
và các đối thủ cạnh tranh được xác định đúng. Vì vậy, trọng tâm của nghiên cứu chỉ
tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
của Công ty cổ phần thực phẩm Masan.
1.9

KẾT CẤU LUẬN VĂN

Nội dung của luận văn bao gồm:
Mục lục
Chương 1: Tổng quan về Công ty Masan và vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh.
Chương 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Masan.
Chương 4: Một số kiến nghị cho Công ty Masan.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


-14-

Chương 2: LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH
THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chương này sẽ trình một số khái niệm cơ bản như: giá trị khách hàng, chuỗi giá

trị, lợi thế cạnh tranh, nguồn lực cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh cơ bản và
các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cũng như các công cụ
dùng để phân tích xác định năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, để xác định các nguồn lực
nào của doanh nghiệp cần được đầu tư, xây dựng và phát triển thì tác giả cũng đề cập
đến một số công cụ phân tích dùng để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

9

2.1 GIÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG .
2.1.1 Giá trị khách hàng.
Giá trị khách hàng được hiểu là toàn bộ lợi ích mà khách hàng nhận được từ
việc sở hữu sản phẩm/dịch vụ, nó bao gồm những lợi ích do sản phẩm/dịch vụ mang
lại, lợi ích do dịch vụ cộng thêm, lợi ích do hình ảnh của thương hiệu, lợi ích nhờ mối
quan hệ cá nhân hình thành trên cơ sở so sánh với chi phí mà khách hàng bỏ ra.
Vì vậy, khi so sánh giá trị khách hàng với chi phí của khách hàng sẽ hình thành
khái niệm giá trị dành cho khách hàng. Cho nên, có thể coi giá trị dành cho khách
hàng như là lợi nhuận của họ.
Theo Philip Kotler: “ Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá
trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là
toàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất
định”10.
9

10

Philip Kotler, Quản trị marketing, 2006, NXB Thống Kê, trang 47-59.
Philip Kotler, Quản trị marketing, 2006, NXB Thống Kê, trang 47.


-15-

Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ

Giá trị về nhân sự

Tổng giá trị
của khách
hàng

Giá trị về hình ảnh

Giá trị dành cho

khách hàng
Giá tiền
Phí tổn thời gian
Phí tổn công sức

Tổng chi phí
của khách
hàng

Phí tổn tinh thần

Hình 2.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng11.
Theo đó, tổng giá trị của khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ,
giá trị về nhân sự và giá trị về hình ảnh. Tổng chi phí của khách hàng bao gồm giá tiền
(trả cho sản phẩm, dịch vụ), phí tổn thời gian (thời gian cần thiết kể từ lúc tìm hiểu
đến lúc có được sản phẩm), phí tổn công sức (để tìm hiểu và cho đến khi có được sản

phẩm) và phí tổn tinh thần. Vì vậy, khách hàng sẽ mua hàng mà nó đảm bảo giá trị
dành cho khách hàng là lớn nhất.
Dưới góc độ thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, theo một công trình nghiên
cứu của Hill & Jones12 thì các yếu tố để tạo nên thế mạnh cạnh tranh của một hoạt
động kinh doanh bao gồm 07 thành phần sau: (1) thị phần, (2) bí quyết công nghệ, (3)
chất lượng sản phẩm, (4) dịch vụ hậu mãi, (5) sự cạnh tranh về giá,
(6) các khoản phí hoạt động thấp, và (7) năng suất. Cho thấy các yếu tố ảnh hưởng
đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khá tương đồng với một số yếu tố tạo nên giá
trị khách hàng theo mô hình lý thuyết của Philip Kotler. Vì vậy, việc nghiên cứu
11
12
143.

Theo Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống Kê, năm 2006, trang 47.
Xem Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoạch định chiến lược theo quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, trang 142-