Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức của sở lao động – thương binh và xã hội tỉnh ninh bình

CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng toàn bộ nội dung của bản luận văn này chưa được nộp
cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như một chương trình đào
tạo cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực của cá nhân tôi.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn này đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi.
Tác giả

Vũ Thị Thúy Hòa

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành tỏ lòng biết ơn đối với các thầy, cô của Viện Kinh tế và
Quản lý, những người đã tận tình giúp đỡ tôi có được những kiến thức và trải
nghiệm trong quá trình học tập.
Đặc biệt tôi xin cảm ơn sâu sắc tới cô giáo hướng dẫn Tiến sĩ Nguyễn Thị
Mai Chi (Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội). Từ hiện
tượng thực tế của sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình nơi tôi
đang làm việc, cô giáo Nguyễn Thị Mai Chi đã giúp tôi định hướng được đề tài
nghiên cứu, cơ sở lý thuyết cũng như khảo sát thực tế. Tôi đã không thể hoàn thành
luận văn này nếu không có sự hướng dẫn và chỉ dạy của cô giáo.
Xin cảm ơn các đồng nghiệp tại sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh
Ninh Bình đã giúp đỡ và dành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu
cho việc phân tích luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn tới gia đình, bạn bè và đặc biệt là
người chồng yêu thương của tôi, người đã luôn bên cạnh, động viên và cổ vũ về
tinh thần cho tôi trong quá trình viết luận văn này.

ii


MỤC LỤC
CAM ĐOAN

i

LỜI CẢM ƠN

ii

MỤC LỤC

iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH

viii

PHẦN MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG
CHỨC
1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

Khái niệm, vai trò, sự cần thiết của tạo động lực
1.1.1

Khái niệm

4

1.1.2

Vai trò

6

1.1.3

Sự cần thiết

6

Nội dung công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức
1.2.1

Điều kiện làm việc

7

1.2.2

Đào tạo

8

1.2.3

Thi đua khen thưởng

9

1.2.4

Mối quan hệ giữa các cá nhân

9

1.2.5

Tiền lương và phúc lợi

9

Các học thuyết về tạo động lực
1.3.1

Hệ thống nhu cầu của Maslow

10

1.3.2

Học thuyết hai nhân tố Herzberg

14

1.3.3

Thuyết công bằng của Stacy Adams

20

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc
1.4.1

Yếu tố thuộc về cá nhân

21

1.4.2

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

23

1.4.3

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

24

Kinh nghiệm tạo động lực tại công ty TNHH một thành viên
Điện lực Ninh Bình

iii

26


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ
HỘI TỈNH NINH BÌNH
2.1

Khái quát về đặc điểm tự nhiên, kinh tế - xã hội của tỉnh Ninh

28

Bình

2.2

Giới thiệu về Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh
Bình

2.3

2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ

29

2.2.2 Cơ cấu tổ chức

34

2.2.3 Cơ cấu nhân sự

35

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ
công chức tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh
Bình.
2.3.1 Phân tích động lực làm việc của công chức tại Sở LĐTBXH

38

theo quan điểm của Maslow
2.3.2 Phân tích động lực làm việc của công chức tại Sở LĐTBXH

40

dựa vào thuyết hai nhân tố của Herzberg và thuyết công
bằng của J. Stacy Adams
2.4

Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ công chức Sở Lao
động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình
2.4.1

Tổng hợp kết quả điều tra về công tác tạo động lực cho cán

58

bộ công chức của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội
tỉnh Ninh Bình.
2.4.2

Ưu, nhược điểm về công tác tạo động lực cho cán bộ công

62

chức của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh
Bình
2.4.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ
công chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh
Bình.

iv

64


CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG
BINH VÀ XÃ HỘI TỈNH NINH BÌNH
3.1

Định hướng phát triển trong thời gian tới của Sở Lao động –
Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình
3.1.1

Phương hướng phát triển của Sở Lao động – Thương binh

68

và Xã hội tỉnh Ninh Bình
3.1.2

Định hướng phát triển đội ngũ cán bộ công chức của Sở Lao

69

động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình
3.2

Giải pháp cho Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh
Bình
3.2.1 Cải thiện chính sách lương và phúc lợi

71

3.2.2 Cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân

72

3.2.3 Cải thiện môi trường làm việc

73

Bổ sung thêm một số giải pháp khác về đào tạo, khen

76

thưởng, tạo ra nhiều cơ hội về địa vị
3.3

Kiến nghị về điều kiện thực hiện giải pháp
3.3.1 Về phía Sở Lao động – Thương binh và Xã hội

80

3.3.2 Về phía cán bộ công chức

80

KẾT LUẬN

82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

84

PHỤ LỤC

86

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Tiếng Việt

BQ

Bình quân

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước

DNTN

Doanh nghiệp tư nhân

DNFDI

Doanh nghiệp đầu tư có vốn nước ngoài

KHTC

Kế hoạch tài chính

BHYT

Bảo hiểm ytế

BHXH

Bảo hiểm xã hội

LĐTBXH

Lao động – Thương binh và Xã hội

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực

14

Bảng 1.2 Áp dụng lý thuyết của Herzberg trong quản trị nguồn nhân lực

15

Bảng 2.1 Cơ cấu công chức theo giới tính

35

Bảng 2.2 Cơ cấu công chức theo độ tuổi

36

Bảng 2.3 Cơ cấu công chức theo bằng cấp

37

Bảng 2.4 Mức độ hài lòng của công chức dựa trên tháp nhu cầu của Maslow

39

Bảng 2.5 Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc

41

Bảng 2.6 Công tác đào tạo của Sở LĐTBXH tỉnh Ninh Bình

44

từ năm 2013 -2015
Bảng 2.7 Đánh giá của công chức về đào tạo

45

Bảng 2.8 Tiền thưởng của công chức

46

Bảng 2.9 Mức độ hài lòng về thi đua khen thưởng

46

Bảng 2.10 Mức độ hài lòng về mối quan hệ cá nhân

47

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp tiền lương bình quân từ năm 2013 – 2015

48

Bảng 2.12 Mức độ hài lòng về lương hiện tại

48

Bảng 2.13 Các khoản chi tiêu phúc lợi xã hội từ năm 2013 – 2015

50

Bảng 2.14 Mức độ hài lòng về sự thành đạt

55

Bảng 2.15 Mức độ hài lòng về lãnh đạo

57

Bảng 2.16 Mức độ hài lòng của nhóm công chức với công việc hiện tại

59

Bảng 2.17 Mức độ quan trọng của các yếu tố duy trì tại Sở LĐTBXH

60

Bảng 2.18 Mức độ quan trọng của các yếu tố động viên

61

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu

2

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Maslow

11

Hình 1.3 Liên hệ giữa 2 mô hình lý thuyết của Maslow và Herzberg

19

Hình 2.1 Cơ cấu giảng viên theo giới tính

35

Hình 2.2 Cơ cấu công chức theo độ tuổi

36

Hình 2.3 Cơ cấu công chức theo bằng cấp

37

Hình 2.4 Mức độ hài lòng về mức lương hiện tại

49

Hình 2.5 Mức độ hài lòng về phúc lợi tại Sở LĐTBXH

51

Hình 2.6 Mức độ hài lòng về sự ghi nhận

52

Hình 2.7 Mức độ hài lòng về trách nhiệm trong công việc

52

Hình 2.8 Mức độ hài lòng về bản thân công việc

53

Hình 2.9 Mức độ hài lòng về cơ hội phát triển nghề nghiệp

54

Hình 2.10 Mức độ hài lòng về sự thành đạt

55

Hình 2.11 Mức độ hài lòng về lãnh đạo

56

Hình 2.12 Cơ cấu mức độ hài lòng cả công chức với công việc hiện tại

58

Hình 2.13 Mức độ quan trọng của các yếu tố duy trì của công chức

60

Sở LĐTBXH
Hình 2.14 Mức độ quan trọng của các yếu tố động viên

viii

61

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Để phát triển và hướng tới những thành công trong tương lai thì bất kỳ một
tổ chức nào cũng cần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc của tổ chức.
Năng suất lao động là hàm số của rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc của
người lao động là yếu tố rất quan trọng, nó ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động
của người lao động và thông qua đó nó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của cả tổ
chức. Khi sự hài lòng của người lao động được nâng cao thì dẫn tới tăng năng suất
lao động và cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động. Đây là điểm
mấu chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực yếu tố quyết định tới sự thành
công của từng đơn vị.

J.Stacy Adams …. các học thuyết này được áp dụng trên nhiều lĩnh vực của đời
sống xã hội từ kinh tế, quân sự, y học và các lĩnh vực khác trên thế giới. Tại Việt
Nam các học thuyết này được thừa nhận và được áp dụng nghiên cứu như một xu
thế cho nhiều lĩnh vực và đã có nhiều công trình nghiên cứu về động lực được công
bố.
Sở Lao động Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình là cơ quan hành chính
nhà nước với nhiệm vụ chính là tham mưu giúp Uỷ ban nhân dân tỉnh thực hiện
chức năng quản lý nhà nước về các lĩnh vực: việc làm; dạy nghề; lao động tiền
lương tiền công; bảo hiểm xã hội; an toàn lao động; người có công; bảo trợ xã hội;
bảo vệ và chăm sóc trẻ em; bình đẳng giới; phòng, chống tệ nạn xã hội.
Để đáp ứng nhiệm vụ chính trị, bên cạnh sự lãnh đạo, chỉ đạo của lãnh đạo
Sở, đòi hỏi phải có sự lao động tích cực sáng tạo, sự cố gắng nỗ lực của mỗi cán bộ
công chức. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tạo ra động lực làm việc cho cán bộ công
chức? Do vậy, là một công chức của Sở Lao động Thương binh và Xã hội, tôi đã
quyết định lựa chọn đề tài: "Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức của Sở
Lao động Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình ".

1

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu và hình thành các cơ sở lý luận về động lực một cách phù hợp
cho cán bộ công chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.
- Phân tích, đánh giá thực trạng về động lực cho cán bộ công chức Sở Lao
động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình từ đó tìm ra các nguyên nhân tạo ra
tâm lý tiêu cực và mất động lực của cán bộ công chức.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức Sở
Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của công chức Sở Lao động –
Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác tạo động lực cho cán bộ công
chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu theo phương pháp: So sánh – đối chiếu, phân tích tổng
hợp thống kê thông qua sử dụng phần mềm Excel, theo quy trình:
Bước 1: Thu thập dữ
liệu thứ cấp về cơ sở
lý thuyết

Bước 2: Thu thập số
liệu thứ cấp về Sở
Lao động – Thương
binh và Xã hội tỉnh
Ninh Bình
Bước 3: Thu thập dữ
liệu sơ cấp thông qua
phỏng vấn

Bước 4: Thu thập dữ
liệu sơ cấp bằng
phiếu khảo sát

Khung lý thuyết

Tổng quan về các yếu tố
tạo động lực cho công
chức

Thực trạng về việc tạo động
lực cho đội ngũ công chức
Sở Lao động – Thương binh
và Xã hội Ninh Bình

Hình 1.1 - Quy trình nghiên cứu

2

Đề xuất
giải
pháp


5. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục luận
văn bao gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc cho cán bộ công chức
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của cán bộ công chức tại Sở Lao động –

Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ công
chức Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Ninh Bình.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC
1.1 Khái niệm, vai trò của động lực
1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà quản
lý luôn tìm cách trả lời cho câu hỏi tại sao con người lại lao động và làm việc và tại
sao mỗi người lại có những cách làm việc khác nhau cũng như hiệu quả không
giống nhau. Trả lời cho những câu hỏi đó chính là đi tìm nguồn gốc hoạt động của
mỗi con người hay nói cách khác là đi tìm hiểu động lực làm việc của mỗi người và
tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc đó.
Vậy động lực là gì ?
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về động lực, tùy theo cách tiếp cận
và nhìn nhận dưới góc độ nào. Theo Từ điển Tiếng Anh Longma thì “Động lực là
một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được
mục tiêu mong đợi”.
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc:
Theo từ điển Tâm lý học, động lực được hiểu là: Cái thúc đẩy hành động,
gắn liền với việc thoả mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện
bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định
tính xu hướng của nó.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB đại học kinh tế quốc dân năm 2007
thì:

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Theo Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức của trường Đại học Griggs thuộc hệ
thống trường quốc tế Griggs thì: Động lực có thể được xác định theo các hành vi
bên ngoài. Một người để kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc
một cách xuất sắc hơn những người không cố gắng. Tuy nhiên nói như vậy chỉ là
tương đối và ít có ý nghĩa. Định nghĩa đầy đủ hơn của động lực là mong muốn làm

4


cái gì đó, xác định bởi khả năng làm việc để thoả mãn một nhu cầu nào đó.
Theo Giáo trình Quản trị học - NXB Đại học ngoại thương Hà Nội: Động lực
là sự sẵn sang sử dụng mọi nỗ lực cao để đạt mục tiêu của tổ chức, bị ảnh hưởng bỏi
khả năng thoả mãn nhu cầu cá nhân của nỗ lực đó.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của
bản thân người lao động”.
Tóm lại, động lực làm việc của đội ngũ cán bộ công chức là những nhân tố ở
bên trong nhằm kích thích đội ngũ cán bộ công chức làm việc trong điều kiện cho
phép, tạo ra hiệu quả cao được biểu hiện là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức và của bản thân đội ngũ cán bộ công chức.
1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi tổ chức, các nhà quản lý trong
tổ chức muốn xây dựng tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích
thích nhân viên mình, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Một cơ quan
hành chính nhà nước chỉ có thể đạt hiệu quả làm việc cao khi họ có đội ngũ công
chức làm việc tích cực và sáng tạo. Để đạt được điều này thì cần phải quan tâm tới

cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc
cho công chức. Vậy tạo động lực là gì?
Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của TS. Hà Văn Hội:
“Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý
tác động đến người lao động”.
Vậy tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý
áp dụng cho người lao động ví dụ như: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù
hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của tổ chức, sử
dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Như vậy, tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức được hiểu là tất cả

5


các biện pháp khuyến khích công chức làm việc đồng thời tạo mọi điều kiện để đội
ngũ công chức hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Việc khuyến khích bằng vật
chất lẫn tinh thần tạo ra bầu không khí thi đua trong cơ quan có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau là tích cực
tốt, sáng tạo, vượt khó…đồng thời cũng góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững
mạnh hơn. Ngược lại, công chức thiếu động lực việc tích cực sẽ nảy sinh lâm lý
chán nản, mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và với những đồng
nghiệp xung quanh ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt động của cá nhân họ và
đơn vị, cơ quan.
Người lao động có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng vị thế cho
bản thân trong tổ chức, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có những thu nhập ngoài
lương một cách chính đáng… Đồng thời, theo cơ chế lan truyền tâm lý động lực
làm việc tích cực của một người có thể lây lan sang những người xung quanh và từ
đó tạo nên một trạng thái tâm lý chung trong tổ chức.

1.1.3 Sự cần thiết tạo động lực làm việc
1.1.3.1 Đối với cá nhân
Tạo động lực rất có ý nghĩa đối với cá nhân người lao động, nếu người lao
động làm việc có động lực, họ sẽ hoàn thành công việc xuất sắc và hiệu quả hơn.
Người lao động làm việc trong một môi trường mà nơi đó nhà quản lý biết cách
thúc đẩy, tạo cơ hội cho họ làm việc thoải mái, chắc chắn họ sẽ có nhiều sáng tạo,
cải tiến trong hoạt động lao động của mình. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc và
nâng cao thu nhập cho người lao động. Khi làm việc với tinh thần thoải mái, làm
việc do yêu thích công việc và văn hóa đơn vị, người lao động sẽ tìm được niềm vui
trong công việc của mình, từ đó tạo ra những giá trị vật chất và tinh thần to lớn cho
bản thân người lao động.

6


1.1.3.2 Đối với tổ chức
Một tổ chức làm tốt chính sách tạo động lực không những tăng hiệu quả
công việc, nâng cao hiệu quả lao động mà còn giúp cho người lao động gắn bó với
đơn vị hơn, tạo điều kiện để thu hút và giữ chân nhân tài, qua đó tạo thế cạnh tranh
hơn cho tổ chức.
Tạo động lực làm việc khiến tinh thần hoạt động của cán bộ công chức thoải
mái, họ làm việc do động lực thúc đẩy, cố gắng nỗ lực hoàn thành tốt công việc
nhiều hơn.
Trong hoàn cảnh chung của đất nước hiện nay, mặc dù mức sống của người
lao động không ngừng được nâng cao, tuy nhiên cuộc sống vẫn còn gặp nhiều khó
khăn, lạm phát và giá cả leo thang đã khiến cho người lao động có xu hướng làm
việc vì lợi ích vật chất nhiều hơn là làm việc vì niềm vui với công việc. Do đó, việc
kích thích bằng lương bổng, tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản nhất và quan
trọng nhất. Tuy nhiên, ngoài lương và các biện pháp thúc đẩy bằng vật chất, tổ chức
cần kết hợp nhuần nhuyễn với các biện pháp thúc đẩy lao động bằng tinh thần và

vật chất để tạo ra sự phát triển bền vững của mình.
1.1.3.3 Đối với xã hội
Việc cán bộ công chức được tổ chức quan tâm đến các chính sách tạo động
lực giúp cho cán bộ công chức đảm bảo đời sống cả về mặt vật chất lẫn tinh thần.
Điều này ắt hẳn sẽ làm cho một xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc. Ngược lại,
nếu cán bộ công chức không được tổ chức có những chính sách tạo động lực thoả
đáng cán bộ công chức sẽ chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến chảy máu
chất xám, không thu hút được nhân tài.
1.2. Nội dung

cán bộ

1.2.1. Đ
- Trong hoạt động của nền công vụ Nhà nước ta hiện nay, môi trường làm
việc là một trong những yếu tố không kém phần quan trọng, ảnh hưởng đến chất
lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị.
- Xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nhiệm vụ hàng đầu
mà cơ quan, tổ chức, đơn vị phải quan tâm thực hiện. Có môi trường làm việc tốt
thì mỗi cán bộ, công chức mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy khả năng của

7


mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của tập thể. Bởi vì, một môi trường làm việc
tốt đối với cán bộ, công chức chính là “được làm việc, được trân trọng, ghi nhận và
quan trọng hơn là được cống hiến”.
- Điều kiện làm việc hay nói cách khác cơ sở vật chất kỹ thuật có vai trò
quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động của công chức trong quá trình thực thi
công vụ. Nó là một trong những điều kiện làm việc cơ bản và có tác động tới khả
năng hoàn thành công việc đúng lúc, kịp thời và nhanh chóng. Hệ thống cơ sở vật

chất tác động trực tiếp tới môi trường làm việc của mỗi nhân viên, tăng khả năng
làm việc và hoàn thành công việc hoặc ngược lại. Cơ sở vật chất kỹ thuật là nguyên
nhân ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và năng suất công việc của mỗi công chức nói
riêng và với người lao động nói chung.

Theo lý luận thì để công chức có động lực tốt để làm việc thì chính sách đào
tạo bồi dưỡng công chức có một vai trò quan trọng bởi xã hội ngày càng phát triển,
đào tạo đội ngũ công chức để họ phù hợp với công việc, cảm thấy tự tin khi làm
việc từ đó thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Mục tiêu của chính sách đào tạo, bồi dưỡng công chức nhằm nâng cao nhận
thức kỹ năng hoạt động của đội ngũ cán bộ công chức để xây dựng một nhà nước
vững mạnh, có hiệu lực hiệu quả cao hơn. Đào tạo, bồi dưỡng nhằm hoàn thiện chất
lượng dịch vụ cung cấp cho công dân, giảm chi phí hoạt động, giảm những sai lệch
không đáng có, tăng sự hài lòng của công dân với tổ chức nhà nước, tạo cho cán bộ
công chức được cập nhật chính mình.
Trong cơ quan quản lý hành chính Nhà nước, đào tạo bồi dưỡng chính thức
mang tính bắt buộc theo quy chế công vụ và được quy định tại các văn bản cụ thể.
Đây là một quá trình mang tính hệ thống, có tính lựa chọn của công chức trong cơ
quan nhà nước; là công cụ để phát triển đường chức nghiệp đáp ứng yêu cầu không
chỉ cho người lao động mới mà đặc biệt tốt đối với người lao động lâu năm trong tổ
chức.

8


1.2.3 Thi đua khen thưởng.

.
1.2.4 Mối quan hệ giữa các cá nhân
Trong cơ quan hành chính Nhà nước mối quan hệ giữa các cá nhân trong

nhóm, trong một bộ phận khi bình thường thì không ảnh hưởng đến công việc
nhưng khi xấu đi, nó có thể cản trở công việc, ảnh hưởng tới động lực làm việc của
người lao động.
1.2.5 T

và phúc lợi
cán bộ

-

.
- Cùng với chính sách tiền lương và các chính sách khác, chính sách phúc lợi
có sự ảnh hưởng lớn trong việc tạo động lực làm việc trong quá trình thực thi công
vụ của người công chức, thực hiện chính sách đãi ngộ hợp lý, phúc lợi dành cho
người công chức được đảm bảo được coi là sự đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân
lực của đất nước, góp phần nâng cao giá trị “tri thức” của người công chức, tạo cho
họ tâm lý tự hào nghề nghiệp. Đây cũng là điều kiện quan trọng để phòng chống
tham nhũng, góp phần ổn định xã hội, hình thành thị trường lao động lành mạnh,
thu hút và giữ chân được người tài làm việc trong các cơ quan công quyền, góp
phần hội nhập kinh tế quốc tế thành công. Bên cạnh đó chính sách phúc lợi cũng

9


khuyến khích, thúc đẩy người công chức làm việc tích cực, đảm bảo sự ổn định
trong công việc, đồng thời tạo sự gắn bó và phấn đấu cho việc hoàn thành mục tiêu
chung của cơ quan, tổ chức.
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đó đều có một kết luận

chung là việc tăng cường động lực với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành
tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Trong phạm vi luận văn này, tác
giả lựa chọn ba học thuyết nổi tiếng: Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu;
học thuyết hai nhân tơ của Herzberg và học thuyết công bằng của Adams.
1.3.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công – hay
thậm chí để tồn tại con người cần những gì?
Abraham Harold Maslow (1908 – 1970) là người gốc Mỹ, là một đại diện
nổi tiếng về tâm lý học nhân văn đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận
rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ
thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc
đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện, kết quả là con
người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này thúc đẩy con
người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Theo Maslow:
Nhu cầu: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và
tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức môi trường sống,
những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là
yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và là một phần quan trọng trong bản chất của
con người. Maslow cho rằng những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng
kính trọng đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di
truyền.
Theo Maslow, các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống
trật tự có thứ bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những

10


nhu cầu ở mức độ thấp hơn được thỏa mãn. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu
cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo
thứ bậc và mặc dù không có một nhu cầu nào đó có thể được thỏa mãn hoàn toàn

nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không tạo ra động lực. Vì thế để
tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu
trong thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu. Những nhu cầu
chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc
cao hơn. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nhu
cầu được thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người, ví dụ: “Tại sao
người ta đi làm?” Maslow đã đưa ra cách lý giải: người ta đi làm để kiếm sống và
như vậy thỏa mãn được nhu cầu tồn tại.

Hình 1.2 – Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow on Management, A.H. Maslow, 1998
Bốn mức nhu cầu đầu tiên Maslow gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt. Còn ở
mức thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển. Maslow cho rằng nhu cầu sinh học là
manh nhất, còn nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất. Nhu cầu xã hội
vừa là cấp thấp, vừa là cấp cao. Các nhu cầu cấp thấp thường được ưu tiên chú ý
trước so với những nhu cầu cấp cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn uống,
họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Con người sống

11


trong điều kiện nghèo nàn thì sẽ chú ý đến điều kiện thỏa mãn nhu cầu sinh học và
an toàn. Sống trong điều kiện giàu có, khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng
nữa thì người ta chú ý đến nhu cầu cấp cao. Nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu
cao nhất nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân. Nhu cầu này khác nhau ở mỗi
người vì mỗi người đều có tiềm năng riêng khác nhau.
Nhu cầu sinh học
Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất trong

hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như ăn, uống, ngủ, nghỉ, không khí để
thở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức
độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được
mọi người và đây chính là nhu cầu cơ bản nhất. Những nhu cầu thuộc nhóm này
đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ
những nhu cầu này thì họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và
tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu an toàn
Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc
nhu cầu tự bảo vệ. Nhu cầu an toàn để đảm bảo con người có một tâm lý khỏe
mạnh. Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này cũng
thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống,
được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để
ở… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do
nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm đến sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế
độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng
chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một
tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua
quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia
một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi, tham gia các câu lạc bộ, làm việc

12


nhóm… Chúng ta chọn công việc cũng là để tiếp xúc với con người, được hoạt
động và trao đổi.
Nhu cầu được tôn trọng
Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu

cầu tự tôn trọng mình. Được người khác tôn trọng, công nhận những giá trị tinh
thần như danh dự, địa vị, vinh quang, được công nhận, được chú ý, có những tiếng
khen tốt, được đánh giá cao, cả việc được thống trị và điều khiển người khác. Nếu
được đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích
cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn. Nhu cầu cao hơn là nhu cầu
tự trọng như: niềm tự hào, tự tin, có khả năng, đạt được thành quả, thành tựu, khả
năng độc lập tự do. Theo Maslow, một khi chúng ta đã có lòng tự trọng, sẽ khó có
ai lấy chúng khỏi tay ta được. Nếu không được thỏa mãn được nhu cầu này, một cá
nhân sẽ rơi vào trạng thái không có lòng tự trọng, hoặc có nhưng thấp và họ vướng
vào mặc cảm khiếm khuyết. Khi một người được khích lệ, khen thưởng về thành
quả lao động của mình, họ sẵn sang làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Bản chất
tâm lý con người ai cũng muốn được tôn trọng, chạm đến lòng tự trọng là chạm đến
điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa.
Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Theo
Maslow, đây là nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình sinh ra để làm. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu
cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết Maslow
có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể thỏa mãn triệt để, song
nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà
nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực cho

13

nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng
vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều
nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao
động.
Bảng 1.1 – Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu

Sự thể hiện

Sinh học

Nghỉ ngơi, tiền lương, điều kiện hỗ trợ làm việc

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác, không
khí làm việc thoải mái
Được ghi nhận trong công việc thể hiện qua các phần thưởng, địa
vị, cơ hội thăng tiến
Phát triển tài năng, những triển vọng và mở rộng trong công việc

Tôn trọng
Tự hoàn thiện

Nguồn: Maslow on Management, A.H. Maslow, 1998
1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi
xướng năm 1959. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp
dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203
nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn
được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ.
Herzberg đã đề nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân
tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp
mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự
ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối với người lao động chỉ có hai tình trạng thỏa mãn và bất mãn.
Herzberg cho rằng có hai nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động
đó là các yếu tố liên quan tới sự tích cực làm việc – còn được gọi là các nhân tố
động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn
trong công việc – còn gọi là các nhân tố duy trì.

14


Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn và không thúc đẩy người lao
động có động lực làm việc chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các
nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Nhưng nếu giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn và
do đó cũng chưa tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực và chăm
chỉ. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở một đơn vị nếu được xây dựng không
tốt sẽ tạo cho người lao động sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa
chắc tạo ra sự thỏa mãn.
Bảng 1.2 – Áp dụng lý thuyết của Herzberg trong quản trị nguồn nhân lực

Các yếu tố duy trì

Các yếu tố động viên

- Điều kiện làm việc

- Sự ghi nhận khi hoàn thành công

- Chính sách và các quy định quản lý của việc
doanh nghiệp

- Trách nhiệm trong công việc

- Sự giám sát trong công việc

- Bản thân công việc

- Mối quan hệ giữa cá nhân trong công ty

- Cơ hội phát triển

- Tiền lương và các khoản phúc lợi

- Thành đạt

- Địa vị

- Lãnh đạo

- Công việc ổn định

Nguồn: The motivation to work, F. Herzberg, B.Mausner, B.B. Snyderman, 1993
1.3.2.1. Những yếu tố động viên của Herzberg
Theo Herzberg khuyến nghị, trong công việc hàng ngày nên thường xuyên
mở rộng công việc, luân chuyển công việc hoặc làm phong phú cho công việc. Các
nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc là nhân tố bên trong hay còn
gọi là các yếu tố liên quan đến công việc. Có năm yếu tố bao gồm: sự thành đạt, sự
ghi nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển.
Sự ghi nhận: Sự ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp, trưởng phòng, đồng
nghiệp, các chuyên gia, khách hàng hoặc của cộng đồng chung. Các bằng chứng

15


công nhận là vật chất hoặc tinh thần, các sáng kiến được công nhận cho dù có được
áp dụng ngay tại cơ quan hay không. Cấp quản lý trực tiếp là người trực tiếp giao
việc cho nhân viên, có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với công việc hàng ngày của
họ và do đó cũng là người gây cảm hứng làm việc cũng như làm mất đi hứng thú
làm việc. Một sự ghi nhận kịp thời, hợp lý sẽ là nguồn động viên tinh thần lớn nhất
đối với nhân viên. Quan trọng là người quản lý phải thực long, vì nhân viên là
những người rất quan tâm tới yếu tố trên.
Cấp quản lý trực tiếp là người có ảnh hưởng quan trọng đến động cơ làm
việc của mỗi nhân viên. Cách quản lý công việc hàng ngày như phân công công
việc phải đúng người, đúng việc. Hỗ trợ nhân viên trong việc thực hiện công việc.
Biết lắng nghe ý kiến của nhân viên mỗi khi ra quyết định. Khuyến khích, khen
thưởng nhân viên. Là người truyền đạt và thực hiện các định hướng kinh doanh của
công ty. Cấp quản lý phải đối thoại với nhân viên nhằm đồng bộ các kế hoạch phát
triển của cá nhân với tổ chức.
Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Nhân
viên có thể cảm thấy hài lòng và hăng hái khi người quản lý giao cho nhiều trách
nhiệm hơn và phù hợp với năng lực, ngược lại họ sẽ cảm thấy thất vọng.

Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức sẽ khiến người lao
động làm việc hăng say hơn một công việc nhàm chán không có tính sáng tạo.
Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu
người ta có nhiều quyết định hơn. Phát triển nghề nghiệp là một yếu tố rất quan
trọng đối với một cá nhân trong sự nghiệp của mình bởi vì các lý do sau:
- Một là nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của nhân viên
- Hai là sẽ tạo ra tính chuyên nghiệp, tránh được trạng thái “dậm chân tại
chỗ” từ đó tạo ra động lực cho nhân viên. Với sự hiểu biết mới, tư duy mới nhân
viên sẽ phát huy được tính sáng tạo.

16


Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc như
mong đợi, có những sáng kiến hoặc giải pháp để giải quyết những vấn đề trong
công việc, mang tiền về cho công ty một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.3.2.2. Những yếu tố duy trì của Herzberg
Theo Herzberg yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng
không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị
nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) là các nhân tố bên ngoài hay còn gọi là các
yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, bao gồm 7 yếu tố chính là: điều kiện làm
việc, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát trong công
việc, những mối quan hệ tiền lương, địa vị và công việc ổn định.
Điều kiện làm việc: Herzberg đã phát hiện ra rằng điều kiện làm việc không
ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều
kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực.
Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc

khá hơn đôi chút.
Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ,
nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá
nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức
giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó
trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzberg là hoàn toàn chính xác,
chính sách và cá quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường
nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn
nghĩ đến chúng.
Sự giám sát trong công việc: Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg
ở điểm này. Sự giám sát đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm
việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không
dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ

17