Bài thảo luận chương 2 Hoạch định nguồn nhân lực

Giao viên hướng dẫn: Trần Văn Tuệ
Mã LHP: 2067HRMG1311
Nhóm: 02
Thảo luận
Nhóm câu hỏi 1
Câu 5: Tại sao cần phân tích môi trường bên ngoài trong hoạch định nguồn
nhân lực và lấy ví dụ minh họa?
 Cần phân tích môi trường bên ngoài trong hoạch định nguồn nhân lực bởi:
Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài là nhận diện cơ hội, thách thức
từ môi trường quản trị nhân lực bên ngoài. Phân tích môi trường bên ngoài là phân
tích hai nhóm yếu tố: môi trường quản trị nhân lực ngành và môi trường vĩ mô. Môi
trường quản trị nhân lực ngành gồm các yếu tố khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân
phối, đối thủ cạnh tranh. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị,
văn hóa- xã hội, công nghệ... Từ đó, doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách chủ
động với những yếu tố trên. Đồng thời giúp doanh nghiệp có những biện pháp nhằm
tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, đưa ra các biện pháp để ngăn ngừa, giảm thiểu
những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra nhằm đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
 Ví dụ minh họa: Phân tích môi trường QTNL bên ngoài của công ty CP sữa
Vinamilk.
− Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• Điều kiện kinh tế
Đại dịch SAT-COVID 2 đã gây ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế thế giới nói
chung và kinh tế Việt Nam nói riêng. Hệ quả dẫn đến hàng loạt doanh nghiệp rơi vào
tình trạng phá sản, đình đốn sản xuất, hàng tồn kho lớn. Xuất, nhập khẩu bị đình đốn
do chính sách đóng cửa, hạn chế mở cửa. Điều này tác động không nhỏ đến người lao
động: thất nghiệp do công ty phá sản, quỹ lương bị thu hẹp… Tuy nhiên, trong thời kì
này Vinamilk không chỉ giữ vững được phong độ mà còn đạt được những thành công
lớn. Lũy kế 9 tháng đầu năm 2020, doanh thu thuần hợp nhất đạt 45.211 tỷ đồng, tăng
7,4% so với cùng kỳ 2019 và hoàn thành 76% kế hoạch năm. Trong đó, doanh thu
thuần nội địa đạt 38.720 tỷ đồng, tăng trưởng 8,1% so với 2019; tính riêng Sữa Mộc

Châu doanh thu thuần đạt 2.142 tỷ đồng, tăng 9.8% so với cùng kỳ 2019 và hoàn
thành 74% kế hoạch năm. Doanh thu thuần xuất khẩu của Vinamilk đạt 4.027 tỷ
đồng, tăng 11,8% so với cùng kỳ 2019; doanh thu thuần các chi nhánh nước ngoài đạt
2.465 tỷ đồng.


Đánh giá: Hoạt động quản trị nhân lực tại Vinamilk vẫn ổn định, không xảy ra việc
cắt giảm lương, sa thải nhân viên, đồng thời các hoạt động chính sách tạo động lực
vẫn được duy trì.
• Dân số, lực lượng lao động
Dân số Việt Nam sấp xỉ khoảng 97 triệu người (2020). Việt Nam đang ở giai đoạn
đỉnh cao của thời kỳ dân số vàng, là cơ hội cho các doanh nghiệp tại Việt Nam nói
chung và Vinamilk nói riêng cơ hội để phát triển đội ngũ nhân lực. Tuy nhiên tỉ lệ già
hóa ở Việt Nam khá cao, Vinamilk cũng cần có những chuẩn bị để đối mặt.
• Vị trí địa lý
Việt Nam có vị trí thuận lợi, nhờ đó mà Vinamilk dễ dàng thông thương với các
đối tác trên toàn quốc cũng nhuư trong khu vực và trên toàn thế giới. Công ty
Vinamilk có vị trí thuận lợi tại các thành phố lớn nên việc tuyển mộ, thu hút các ứng
viên tiềm năng,.. cũng khá thuận lợi.
• Pháp luật
Hệ thống quy định pháp luật nước ta hiện nay đang gặp phải quy định chồng chéo,
mâu thuẫn nhau, quy định lạc hậu, lỗi thời chưa được loại bỏ là cản trở lớn đối với
hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hệ thống pháp luật cũng
đang dần được sửa đổi, hoàn thiện. Vinamilk luôn tuân thủ các quy định pháp luật về
sử dụng người lao động, do vậy tình trạng kiện cáo, đình công của người lao động
không xảy ra nhiều.
• Chính trị
Việt Nam là một nước có nền chính trị luôn ổn định, thu hút nhiều vốn đầu tư
nước ngoài, là một môi trường thuận lợi để các doanh nghiệp ổn định phát triển. Do
vậy, các hoạt động chính sách nhân lực của Vinamilk không phải chịu nhiều tác động

xấu từ nhân tố chính trị.
• Thị trường lao động
Về cơ bản thị trường lao động Việt Nam vẫn là một thị trường dư thừa lao động.
Tuy nhiên tỷ lệ thiếu việc làm còn khá cao, cơ sở hạ tầng của thị truồng lao động
chưa đồng bộ dẫn đến khả năng kết cấu cung cầu kém, mất câng bằng nghiêm trọng
giữa cung và cầu, thiếu lao động có trình độ tay nghề cao.
− Môi trường ngành
• Nhà cung cấp
Vinamilk có các nhà cung cấp về sữa bột: Fonterra(SEA) Pte Ltd, Hoogwegt
International BV, vỏ hộp Perstima Bình Dương, thùng carton đóng gói và máy đóng


gói: Tetra Pak Indochina. Đồng thời ngoài ra Vinamilk còn có 4 trang trại nuôi bò lớn
tại Nghệ An, Tuyên Quang, Lâm Đồng và Thanh Hóa. Vinamilk đã hạn chế được áp
lực từ phía nhà cung cấp, có thể tự chủ được nguồn nguyên liệu sữa tươi.
• Khách hàng: Vinamilk của Vinamilk được chia thành 2 nhóm chính: khách
hàng lẻ, nhà phân phối
• Sản phẩm thay thế
Hiện trên thị trường có rất nhiều loại bột ngũ cốc, đồ uống tăng cường sức khỏe…
nhưng các sản phẩm này về chất lượng và độ dinh dưỡng không hoàn toàn thay thế
được sữa.
• Đối thủ cạnh tranh
Trong nước: Ba Vì Milk, Đà Lạt Milk, TH True Milk..
Ngoài nước: Abbott, Dutch Lady, Nestles, Dumex..
Câu 6: Phân tích yếu tố điều kiện kinh tế/ dân số và lực lượng lao động / vị trí
địa lý và điều kiện tự nhiên/ quy định pháp luật/ hệ thống giáo dục và đào tạo/
thị trường lao động/ điều kiện văn hóa/ điều kiện khoa học công nghệ trong
hoạch định nguồn nhân lực. Lấy ví dụ minh họa?
 Điều kiện kinh tế
Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế GDP,

tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi xuất, các chính sách tài chính tiền tệ,… phản ánh
tình hình phát triển ổn định hay không ổn định, bền vững hay kém bền vững của nền
kinh tế và nó tác động lớn đến sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp cũng như mức
sống của người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số
tăng trưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính
sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua,… những tác động này tạo nhiều việc
làm, tạo ra thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp cần
quan tâm và có điều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như
chính sách quản trị nhân lực và việc thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân lực
doanh nghiệp phát huy năng lực, phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng có
những có hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần nâng cao năng lực cạnh cốt lõi
của doanh nghiệp…
Ngược lại, điều kiện kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao, sức mua giảm,…sẽ
tạo ra lực cản đối với hoạt động quản trị nhân lực, các doanh nghiệp trở nên khó khăn
khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốn phù hợp với thời kỳ tăng trưởng
trước đây của doanh nghiệp và buộc các doanh nghiệp lúc này phải cắt giảm nhân
lực, cơ cấu lại tổ chức,…


Ví dụ: Theo báo cáo kinh tế những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những
khởi sắc đáng kể. Tăng trưởng kinh tế năm 2018 đạt 7,08% so với năm 2017; Chỉ số
CPI bình quân cả năm 2018 tăng 3,54%; Lạm phát bình quân cả năm ước khoảng
3,54%; Tỷ giá USD/VNĐ tăng nhẹ. Năm 2019, nền kinh tế tiếp tục khởi sắc, theo
đánh giá của quỹ tiền tệ quốc tế, Việt Nam là một trong năm cái tên của Đông Nam Á
có đóng góp lớn nhất vào tăng trưởng toàn cầu cùng Indonesia, Philipines, Malaysia,
Thái Lan. Kinh tế phát triển tạo nhiều việc làm, tỷ lệ thất nghiệp, thiếu việc làm có xu
hướng giảm dần, cầu nhân lực gia tăng, thị trường lao động trở nên sôi động hơn.
Theo tổng cục thống kê, số lượng người thất nghiệp trong độ tuổi lao động trong quý
I năm 2019 ước gần 1,1 triệu người, giảm 3,5 nghìn so với quý trước và giảm 8,2
nghìn người so với cùng kỳ năm trước. Những con số này tác động không nhỏ đến

hoạt động tuyển dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực,…của tổ chức, doanh nghiệp.
 Dân số và lực lượng lao động
Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số, chất lượng dân số sẽ tác động đến lực
lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát triển xã hội của một quốc gia ảnh
hưởng lớn đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe, an sinh xã hội, giáo
dục và đào tạo,… tạo nên thế hệ của thời kỳ dân số vàng hay dân số trẻ hoặc dân số
già sau hàng chục năm. Điều này tác động lớn đến quan điểm và chính sách nhân sự
của tổ chức và doanh nghiệp. Thời kỳ dân số vàng của một quốc gia đồng nghĩa với
sự tập trung lực lượng lao động trẻ và hùng hậu. Nếu giai đoạn dân số vàng diễn ra
trùng với thời kỳ kinh tế ổn định, hệ thống giáo dục đảm đương tốt việc cung cấp tri
thức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, thì sẽ trở thành động lực mạnh của
nền kinh tế.
Ngược lại, nếu cơ hội không được chớp lấy thì lực lượng lao động đông đảo trong
độ tuổi lao động này sẽ đặt ra nhiều vấn đề về xã hội phải đối mặt như (như: thiếu
việc làm, gánh nặng xã hội gia tăng,…). Mỗi tổ chức, doanh nghiệp và hoạt động
quản trị nhân lực của họ sẽ chịu những tác động của những thuận lợi và khó khăn từ
những chính sách xã hội của nhà nước trong việc phát huy lực lượng lao động của
một thực trạng dân số và ngược lại chính các tổ chức, doanh nghiệp cũng tham gia
vào quá trình xã hội hóa giáo dục, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực xã hội thông
qua chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ví dụ: Tổng cục thống kê chính thức công bố số liệu kinh tế - xã hội trong năm 2019.
Theo đó, dân số trung bình của Việt Nam năm 2019 là 96,48 triệu người. Trong đó,
nam giới chiếm 49,8% dân số, còn nữ giới chiếm 50,2%. Hiện nay, cả nước có lực
lượng lao động (tính từ 15 tuổi trở lên) là 55,8 triệu người, tăng 417,1 nghìn người so


với năm trước. Trong đó, lực lượng lao động trong độ tuổi lao động là 49,1 triệu
người, tăng 527,7 nghìn người. Trong năm 2019, tỷ lệ thất nghiệp cả nước chiếm
1,98%, trong đó tỷ lệ thất nghiệp chung khu vực thành thị là 2,93%; khu vực nông
thôn là 1,51%. Đời sống dân cư và an sinh xã hội năm 2019 tiếp tục được cải thiện,

đặc biệt là ở khu vực nông thôn. Ước tính thu nhập bình quân đầu người mỗi tháng
trong năm 2019 theo giá hiện hành đạt khoảng 4,2 triệu đồng (cao hơn mức 3,9 triệu
đồng của năm 2018). Từ đây có thể thấy với thời kỳ dân số vàng, lực lượng trong độ
tuổi lao động chiếm khoảng một nửa dân số đã tạo điều kiện cho các hoạt động quản
trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp, như có nguồn lao động dồi dao cho tuyển
dụng, các chính sách chế độ đãi ngộ cũng được nâng cao,…
 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên
Ví trí địa lý của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân
lực doanh nghiệp có thể tiếp cận, thu hút và tuyển dụng và các hoạt động quản trị
nhân lực. Tổ chức cá nhân ở khu vực nông thôn khác nhiều so với thành phố.
Ví dụ: người lao động nông thôn thường có trình độ mặt bằng không cao, dễ chấp
nhận quan liêu, ít người có mong muốn làm việc và làm việc lâu dài,… còn ở thành
phố có nhiều thuận lợi hơn cho tuyển dụng và có được nhân lực có chuyên môn cao
nhưng tất yếu với chi phí sử dụng nhân lực cao hơn.
Sự khác biệt về vị trí địa lý còn tác động rất lớn đến hoạt động quản trị nhân lực
khi xem xét trường hợp tổ chức, công ty nội địa và công ty đa quốc gia. Đối với công
ty đa quốc gia nhà quản trị cần nhạy bén và nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo
dục, nhân tố hành vi, nhân tố chính trị pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn hóa,…
của khu vực địa lý – nơi mà công ty có ý định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện
sinh sống của người lao động do đó nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều
kiện tự nhiên thuận lợi, cuộc sống của người lao động sẽ thoải mái hơn, sức khỏe tinh
thần tốt hơn sẽ có khả năng nâng cao chất lượng công việc. Ngược lại nếu doanh
nghiệp hoạt động tại địa bàn có điều kiện tự nhiên không tốt có thể khó thu hút được
lao động và doanh nghiệp cần phải đầu tư để cải thiện môi trường làm việc cho người
lao động.
Ví dụ: nếu doanh nghiệp hoạt động tại địa bàn có khí hậu nóng thì cần phải trang bị
hệ thống điều hòa để người lao động cảm thấy thoải mái để làm việc.
 Quy định pháp luật
Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ

đến bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhà nước ảnh


hưởng đến chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổ chức, doanh
nghiệp tiến hành đửaa quyết định về tuyển dụng, trả lương, cắt giảm biên chế, ky
luật, đánh giá… chắc chắn phải cân nhắc đến quy định của nhà nước. Những quy
định của pháp luật trong lĩnh vực này thường là: quy định về cơ hội làm việc bình
đẳng; quy định về tiền lương, trợ cấp; quy định về thuê người lao động nước ngoài
hay đưa người lao động đi làm việc ở nước ngoài; quy định về an toàn vệ sinh lao
động; quy định về quan hệ lao động;….
Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động quản
trị nhân lực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh hay giải
quyết được các vấn đề phức tạp phát sinh trong thực tiễn; các quy định quá phức tạp
làm cho quá trình vận dụng chậm chạp hay quá tiên tiến mà trình độ của nhân lực
không theo kịp; quy định chồng chéo, mâu thuẫn nhau.
Bên cạnh đó, các chiến lược, chính sách quy hoạch nhân lực của quốc gia, vùng,
địa phương cũng như các tiêu chuẩn nhân lực của ngành, hiệp hội cũng sẽ ảnh hưởng
đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Ví dụ: Các quy định về độ tuổi lao động, theo ghi nhận tại điểm 1 điều 3 Luật lao
động 2012 thì tuổi lao động được tính từ đủ 15 tuổi đến thời điểm nghỉ hưu. Trong
khi đó tuổi nghỉ hưu được xác định như sau:
• Người lao động bảo đảm điều kiện về thời gian đóng bảo hiểm xã hội theo quy
định của pháp luật về bảo hiểm xã hội được hưởng lương hưu khi nam đủ 60 tuổi,
nữ đủ 55 tuổi.
• Người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, người lao động làm công
tác quản lý và một số trường hợp đặc biệt khác có thể nghỉ hưu ở tuổi cao hơn
nhưng không quá 05 năm so với quy định tại khoản 1.
Hiện tại độ tuổi lao động là 15 - 60 tuổi đối với nam và 15 - 55 tuổi đối với nữ.
Trường hợp người lao động làm công tác quản lý và một số trường hợp đặc biệt khác
có thể nghỉ hưu ở tuổi cao hơn nhưng không quá 05 năm. Theo quy định mới tại Bộ

luật lao động năm 2019 thì tuổi nghỉ hưu của người lao động trong điều kiện lao động
bình thường được điều chỉnh theo lộ trình cho đến khi đủ 62 tuổi đối với lao động
nam vào 2028 và đủ 60 tuổi đối với lao động nữ vào năm 2035. Như vậy các doanh
nghiệp cũng sẽ điều chỉnh việc hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp của mình để
có đủ lao động làm việc và không vi phạm pháp luật.
 Thị trường lao động
Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị
trường như: quy luạt giá trị, quy luật canh tranh, quy luật cung cầu,…Hàng hóa được


trao đổi trên thị trường lạo động là sức lao động đó là loại hàng hóa đặc biệt gắn liền
không thể tách rời con người với tư cách là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất
và tinh thần. mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầu lao động không giống
như quan hệ giữa người mua và người bán hàng hóa thông thường, được chi phối duy
nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao
động (làm việc, nghỉ ngơi, tiền lương, bảo hiểm, an toàn lao động, điều kiện làm việc,
…). Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến
quan hệ lao động, đến hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Khi quốc gia, vùng có một hệ thống thông tin thị trường lao động (thống kê và dự
báo) đầy đủ và đảm bảo độ tin cậy, chính xác sẽ tạo điều kiện hơn cho doanh nghiệp
tỏng việc dự báo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp mình.
Nếu thị trường lao động dư thừa nhân lực có đủ tiêu chuaaran mà doanh nghiệp
cần sẽ tốt cho doanh nghiệp trong việc thu hút, lựa chọn và sử dụng lao động, vì vậy
việc tuyển dụng nhân lực sẽ trở nên rõ ràng hơn từ đó việc hoạch định nhân lực cũng
dễ dàng hơn. Nếu thị trường lao động thiếu hụt nhân lực thì việc thu hút duy trì đội
ngũ nhân lực sẽ gặp nhiều thử thách vì vậy đồi hỏi nhà quản trị phải đưa ra các chính
sách phù hợp để thu hút được những lao động có chất lượng cao. Khi thị trường lao
động giữa bên cung ứng và bên cầu lao động cân bằng (thực tế trường hợp này rất ít
xảy ra) thì việc thực hiện các chính sách trong trong hoạch định nhân lực sẽ chính xác
và hợp lý không dư thừa nhân lực tốn chi phí không cần thiết .

Ví dụ: Hiện nay, nguồn nhân lực cho trình độ cao ngành khoa học máy tính ở nước ta
hiện nay là không nhiều, vì vậy FPT đã đưa ra các chính sách đãi ngộ cao để thu hút
nhân viên như: về mức lương, điều kiện làm việc,…
 Điều kiện văn hóa
Văn hóa bao gồm các yếu tố như: tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ
hội truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, cách thức ứng xử…
Những yếu tố này thường ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, tổ chức đến các mối
quan hệ xã hội trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên, mối
quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhà quản trị,
…); văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn hóa của bản thân mỗi người lao động, đến cách
thức phản ứng trước quyết định…Điều này cũng buộc các nhà quản trị nhân lực cân
nhắc khi ra các quyết định nhân lực.
Ví dụ: Người Việt Nam thường “trọng tình hơn trọng lý” còn người phương Tây thì
đề cao tính nguyên tắc.
 Hệ thống giáo dục và đào tạo


Chương trình đào tạo hệ thống cơ sở vật chất, công hướng tác nghiệp cho học
sinh, sinh viên, học viên là nhân tố vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực
của các doanh nghiệp.
Nếu cơ sở giáo dục tốt, công tác giáo dục tốt cho sinh viên sẽ tạo được lực lượng
lao động có trình độ cao, giúp doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được nhiều nhân tài,
việc hoạch định nhân lực sẽ trở nên dễ dàng hơn. Nếu cơ sở giáo dục chưa tốt, công
tác hướng nghiệp cho học sinh sinh viên chưa được tốt, điều này sẽ tạo ra sự phân bố
nhân luwjctaji các ngành nghề không hợp lý, ngành này thừa nhân lực còn ngành kia
lại thiếu.
Ví dụ: Hiện nay, do việc định hướng nghề nghiệp cho sinh viên, học sinh chưa tốt,
nên tỷ lệ sinh viên ra trường ngành sư phạm trung học đang thừa mà không có việc
làm. Còn ngành sư phạm mầm non lại thiếu giáo viên
 Điều kiện khoa học kỹ thuật và công nghệ

Tại những quốc gia phát triển có nền khoa học kỹ thuật cao, lượng nhân lực tuyển
dụng ít, chủ yếu cần các nhân lực điều khiển máy móc, vì vậy cần tuyển dụng lao
động có trình độ cao và có chi phí sử dụng lao động cao. Do đó, nhà uản trị cần phải
đưa ra các chính sách tuyển dụng phù hợp.
Tại những quốc gia đang phát triển nền khoa học kỹ thuật chưa cao, công việc
tuyển dụng chủ yếu là công việc làm theo dây chuyền đòi hỏi lượng lao động lớn mà
khong cần lao động trình độ cao, và tại những quốc gia đang phát triển này thì lực
lượng lao động lớn. Vì vậy, việc đưa ra các quyết định quản trị sẽ dễ dàng hơn
Ví dụ: Năng suất làm việc của một lao động Singapore bằng 15 lao động Việt Nam.
Câu 7: Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành trong hoạch định nguồn
nhân lực. Lấy ví dụ minh họa?
 Các yếu tố môi trường ngành bao gồm: khách hàng; nhà cung cấp; nhà phân phối;
đối thủ cạnh tranh
- Khách hàng: khi lượng khách hàng lớn thì sức mua tăng. Sức mua của người
tiêu dùng tăng thì công ty có doanh thu lớn. Doanh nghiệp có xu hướng mở
rộng quy mô sản xuất. Điều này sẽ tạo ra việc làm cho người lao động. Vì vậy
doanh nghiệp cần phải thực hiện các phương pháp quản trị nhân sự hợp lý và
ngược lại .
- Nhà cung cấp: đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định
nhân lực của doanh nghiệp về việc lựa chọn nhà cung cấp ảnh hưởng lớn đến
doanh thu của doanh nghiệp. Cụ thể khi giá cả nguyên vật liệu thấp thì chi phí
sản xuất thấp. Có 2 trường hợp xảy ra. Thứ nhất, doanh nghiệp hạ giá thành
sản phẩm, thì sức mua tăng và thu về doanh thu lớn. Thứ hai, doanh nghiệp giữ


nguyên mức giá sản phẩm hiện tại thì cũng thu về lợi nhuận lớn. Doanh nghiệp
có xu hướng mở rộng quy mô sản xuất, điều này phải tuyển dụng thêm nhân
viên. Và ngược lại.
- Nhà phân phối: Khi hàng hóa sản xuất xong thì cần được phân phối đến các thị
trường tiêu thụ. Nếu hệ thống phân phối tốt, rộng thì doanh nghiệp danh sẽ bán

được nhiều sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận tăng. Doanh nghiệp có xu hướng mở
rộng quy mô và tuyển dụng thêm lao động. Ngược lại.
- Đối thủ cạnh tranh: đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch tuyển dụng
của công ty khi các công ty đối thủ thường lôi kéo các nhân viên từ bên đối thủ
sang bên của mình nên việc này đòi hỏi các nhà quản trị cần phải đưa ra các
chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân các nhân viên của mình phải đưa ra các
chính sách để lôi kéo các nhân viên có năng lực của bên đối thủ để tăng sức
cạnh tranh của mình và là sức cạnh tranh của đối thủ.
Ví dụ: Hiện nay đồ uống giới trẻ chuộng nhất hiện nay là trà sữa => lượng khách
hàng lớn lên => các cửa hàng trà sữa mới được mọc lên => doanh nghiệp cần tuyển
thêm nhân viên (nhân viên pha chế, phục vụ, dọn dẹp,bảo vệ,…) cho các quán mới.
Câu 8: Tại sao cần phân tích môi trường bên trong trong hoạch định nguồn
nhân lực. Lấy ví dụ minh họa
− Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc nghiên cứu các yếu tố
thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp, trở thành cơ sở để thực hiện xây dựng ma trận phân tích, đánh
giá tổng hợp về các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp.
− Các yếu tố được đánh giá như:
• Nguồn lực về con người: Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt
• Tài chính: Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần
• Công nghệ
• Hình ảnh công ty: Nhận biết sản phẩm, nhận biết thương hiệu…
• Kênh phân phối
• Văn hóa công ty
• Hợp đồng độc quyền
• Bằng sáng chế và bí mật thương mại
 Phân tích môi trường bên trong là một tác nghiệp quan trọng, không thể thiếu của
hoạch định nguồn nhân lực. Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp
nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu để doanh nghiệp có những biện pháp
phát huy những lợi thế đã đạt được cũng như khắc phục những hạn chế, những

điểm yếu để đảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốt chiến lực kinh doanh của
doanh nghiệp. Điều này góp phần giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền


vững. Hơn nữa, dựa vào việc phân tích môi trường bên trong, doanh nghiệp có
những chiến lược phù hợp cho việc tuyển dụng cũng như đào tạo, đánh giá, đãi
ngộ từ đó sàng lọc được những nhân viên yếu kém.
Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng
những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được những chiến
lược hoàn hảo. Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực
hiện (CEO, các nhà lãnh đạo của các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành,…)
có nhiều cơ hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt
động của tổ chức hay không. Từ đó, họ sẽ làm việc tốt hơn khi hiểu được tầm quan
trọng của công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của cả tổ chức
Ví dụ: Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình hoạch định cũng như
các quyết định kinh doanh của tổ chức, do đó sẽ tác động đến toàn bộ quá trình hoạch
định nhân lực. Nếu công tác hoạch định nhân lực có thể tận dụng được các sức mạnh
của văn hóa, ví dụ như: đạo đức nghề nghiệp vững vàng, niềm tin vào những giá trị
đạo đức, những nhận thức đúng đắn… thì nhà quản trị có thể thường xuyên thực hiện
được các thay đổi hợp lý một cách nhanh chóng và dễ dàng, hoạch định sẽ mang lại
hiệu quả cao. Nhưng ngược lại, nếu không nhận thức được giá trị tiềm năng của văn
hóa, có thể dẫn đến những hậu quả: mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức
không được xử lý tốt, giữa các bộ phận không có sự hợp tác, thông tin liên lạc bị ách
tắc… từ đó cho thấy tổ chức không có khả năng thích nghi với những sự thay đổi =>
hoạch định nguồn nhân lực không được hiệu quả.
Câu 9: Phân tích yếu tố chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hiện trạng
nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, trình độ công nghệ của doanh nghiệp,
nhà quản trị trong hoạch định nguồn nhân lực. Lấy ví dụ minh họa về từng yếu
tố?
− Chiến lược kinh doanh: có tầm ảnh hưởng đến kế hoạch quản trị nhân lực. Việc

hoạch định nhân lực phụ thuộc vào việc đưa ra chiến lược thế nào, để có thể đưa
ra những chiến lược phù hợp với thực trạng kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Chiến lược kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng, nếu như chiến lược kinh
doanh được đưa ra không chính xác, không phù hợp với tình hình hiện tại của công ty
thì sẽ rất khó để thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận của công ty để khắc phục được
những khó khăn, thách thức của doanh nghiệp.
Ví dụ: Đầu thế kỉ 20 thì Viettel là hãng viễn thông có thị phần lớn nhất Việt Nam. Khi
Viettel thực hiện chính sách chiến lược kinh doanh là “nông thôn bao thành thị” này
đã đem lại cho Viettel rất nhiều kết quả tốt khi đã chiếm được lượng thị phần lớn nhất


Việt Nam. Như vậy, chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong việc thúc
đẩy kinh doanh của doanh nghiệp.
− Hiện trạng nguồn lực: có ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, khi hiện trạng nhân
lực của công ty không phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi các nhà
quản trị nhân lực phải đưa ra các chính sách nhân lực mới phù hợp.
Hiện trạng nguồn lực sẽ có cả tác động tích cực và tiêu cực đến hoạt động của
công ty. Vì vậy, các nhà quản trị sẽ phải xác định rất chính xác được hiện trạng của
nguồn nhân lực để có thể đưa ra được những chính sách cũng như những quyết định
đúng đắn.
Ví dụ: Tại công ty May 10 với chức danh công việc là thợ may, thì có tỷ lệ lao động
nữ chiếm đến 80% trên tổng số lao động của công ty. Hiện trạng nguồn nhân lực tại
đây phù hợp với chiến lược của công ty đó là giải quyết việc làm cho những người
lao động có hoàn cảnh đặc biệt vì vậy nên chính sách nhân lực của công ty là đẩy
mạnh đào tạo, tạo động lực cho công nhân để nâng cao năng suất lao động cho công
ty.
− Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa kinh doanh có ảnh hưởng đến hoạch định nguồn
nhân lực như ảnh hưởng đến động lực năng suất, sự kì vọng và hành vi lao động
mạnh mẽ, đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra những chính sách hợp lý.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố chủ quan quyết định đến chất lượng nguồn nhân

lực của công ty. Và văn hóa kinh doanh sẽ được bổ sung cũng như loại bỏ một số yếu
tố không phù hợp để phù hợp được với tình hình hiện tại của doanh nghiệp.
Ví dụ: Chúng ta đều biết, Vingroup là nơi tập trung những con người ưu tú của Dân
tộc Việt Nam và các bạn đồng nghiệp Quốc tế - những người có tư tưởng và hành
động kỷ luật, có tài năng và bản lĩnh, có lòng yêu nước và tự tôn dân tộc, hướng thiện
và có tinh thần làm việc quyết liệt, triệt để vì những mục đích tốt đẹp. Mỗi thành viên
của Vingroup luôn chủ động, nỗ lực học hỏi, phấn đấu không ngừng để hoàn thiện
bản thân, luôn lấy Văn hóa Tập đoàn và 6 giá trị cốt lõi của Tập đoàn làm kim chỉ
nam để điều chỉnh mọi hành vi của mình.
− Trình độ công nghệ của doanh nghiệp: tính hiện tại, tính phù hợp của công nghệ
mà tổ chức sử dụng trong hoạt động đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng
vận hành của nhân lực công ty. Việc ứng dụng công nghệ đặc biệt là công nghệ
thông tin vào trong hoạt động quản trị nhân lực cũng góp phần đổi mới hiệu quả
hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
Ví dụ: Khi ứng dụng phần mềm quản lí nhân sự HR- Manager vào công tác quản trị
sẽ giúp cho người quản trị có cái nhìn tổng quát nhất về tình hình nhân lực, lương


thưởng của nhân viên, đưa ra sự biến động về nhân sự trong năm và nhiều tính năng
hữu ích khác.
− Nhà quản trị trong hoạch định nguồn nhân lực: nhà quản trị với khả năng nhận
thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá trịm quan điểm của mk có
ảnh hưởng đến các chiến lược, chính sách và hoạt động quản trị. Nhà quản trị cấp
cơ sở là người am hiểu nhất nhân lực và là người cung cấp thông tin. Nhà quản trị
cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham gia vào quá trình ra quyết định.
Nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các quyết định quản trị nhân
lực.
Ví dụ: Khi người lao động nghỉ việc thì người lao động sẽ báo cáo với các nhà quản
trị cấp cơ sở về vấn đề này và họ sẽ cung cấp thông tin cho nhà quản trị cấp trung để
họ có các biện pháp xử lý cũng như đưa ra khắc phục và thông báo chính thức đến

phía của người lao động.
Nhóm câu hỏi 2
Câu 4: Trình bày kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài EFE/ yếu tố môi
trường bên trong IEF/ lấy ví dụ minh họa?
 Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE:
− Bước 1: Lập danh sách từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho
là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/
lĩnh vực kinh doanh.
− Bước 2: Xác định trọng số theo thăng điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang
sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
− Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
• Nếu tổng điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.


• Nếu tổng điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và

nguy cơ.
• Nếu tổng điểm là 1,0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ.

Ví dụ: Ma trận EFE của công ty FPT telecom

ST
T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Các yếu tố bên ngoài
Tốc độ tăng trưởng GDP
Chỉ số tiêu dùng CPI tăng
Lực lượng lao động trẻ, dồi
dào
Quy định lương tối thiểu vùng
Quan hệ cung cầu
Thói quen trong ứng xử
Các cơ sở đào tạo cung ứng
nhân lực
Cuộc cách mạng 4.0
Đối thủ cạnh tranh mạnh
Nhu cầu khách hàng cao
Tổng

Trọng
số
0,2
0,1
0,1

Xếp
loại
4
3
4

Tính
điểm
0,8
0,3
0,4

0,05
0,05
0,1
0,1

2
3
2
3

0,1
0,15

0,2
0,3

0,05
0,1
0,15
1,0

1
4
3

0,05
0,4
0,45
3,15

Đánh giá: Qua bảng EFE với tổng số điểm quan trọng là 3,15 cho thấy chiến lược
nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng phản ứng với môi trường bên ngoài tốt.
 Kỹ thuật phân tích yếu tố môi trường bên trong IEF:
− Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố từ môi trường quản trị nhân lực bên

−

trong có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động quản trị nhân lực của các doanh
nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

−

quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân lực của các doanh nghiệp
trong lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy

−

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt nhất, 3
là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.


−

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá:
• Nếu tổng điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những điểm mạnh và điểm
yếu của mình.
• Nếu tổng điểm là 2,5 thì công ty phản ứng trung bình với những điểm mạnh và
điểm yếu của mình.
• Nếu tổng điểm là 1,0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những điểm mạnh
và điểm yếu của mình.
Ví dụ: Ma trận IEF của công ty FPT shop

ST
T
1

2
3
4
5
6
7
8

9
10

Các yếu tố bên trong

Trọng
số
Chiến lược kinh doanh
0,2
Văn hóa nội bộ lành mạnh
0,15
Cơ cấu tổ chức linh hoạt
0,05
Nguồn nhân lực trẻ, năng động 0,1
Kĩ năng chuyên nghiệp
0,05
Trình độ chuyên môn
0,05
Năng lực tài chính
0,1
Trình độ công nghệ được nâng 0,05
cao sử dụng phần mềm quản

trị nhân lực Peoplesoft HCM
bản 9.2
Quan điểm nhà quản trị
0,1
Quy mô doanh nghiệp lớn
0,15
Tổng

Xếp
loại
4
3
3
3
1
2
3
2

Tính
điểm
0,8
0,45
0,15
0,3
0,05
0,1
0,3
0,1

3
2

0,3
0,3
2,85

Đánh giá: Qua bảng IEF với tổng số điểm quan trọng là 2,85 cho thấy chiến lược
nguồn nhân lực mà công ty FPT shop đang áp dụng phản ứng với môi trường bên
trong trên mức trung bình.

Câu 5 Trình bày mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực trong giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp hoặc theo các loại chiến lược cạnh tranh
doanh nghiệp? Liên hệ thực tiễn?
 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực là đưa ra định hướng và sự gắn kết
của các hoạt động và hệ thống nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp
có đủ nhân lực, đúng người, đúng chỗ, đúng lúc phòng ngừa tình trạng


thừa thiếu nhân viên và đảm bảo doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh
chóng với những thay đổi môi trường
 Mục tiêu CLNNL trong giai đoạn phát triển của doanh nghiệp:
Bất cứ một doanh nghiệp nào đều có chu kì sống với các giai đoạn.
Trong mỗi giai đoạn đó, doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động khác nhau
bởi vậy mục tiêu chiến lược NNL tương quan cũng khác nhau.
Cụ thể là ta có bảng sau:
Các giai đoạn trong phát triển của tổ chức/ doanh nghiệp
GĐ hình thành GĐ tăng trưởng GĐ ổn định
GĐ suy thoái
Đặc

trưng

Mức độ rủi ro
cao.
Tài chính giới
hạn.

Mở rộng hoạt
động của tổ
chức/ doanh
nghiệp.

Hoạt động đi
vào ổn định.

Đối mặt với
khó khăn,
giảm mức
hoạt động.

Mục tiêu
chiến
lược
nguồn
nhân lực

Tuyển dụng
người có sẵn
năng lực cần
thiết;

Trả lương hạn
chế.

Tăng cường
tuyển dụng;
Xây dựng kế
hoạch NNL dài
hạn; Đãi ngộ
cạnh tranh.

Các chính
sách NN bài
bản; Phát triển
và đãi ngộ trở
thành tiêu
điểm.

Giảm NL, Tập
trung các giải
pháp nâng cao
năng suất,
giảm chi phí.

Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư để mở rộng
hoạt động. Cần có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu và mục tiêu NNL cần
đặt ra là: nỗ lực tuyển dụng nhân lực để đáp ứng khối lượng công việc,
Đầu tư xây dựng kế hoạch NNL dài hạn thay vì chỉ phản ứng sự việc. Đãi
ngộ cạnh tranh để thu hút nhân lực.
Giai đoạn ổn định, là giai đoạn hoạt động và văn hóa doanh nghiệp đã
đi vào nề nếp. Quy mô và sự thành công cho phép phát triển kế hoạch,

chính sách, thủ tục, quy tắc NNL bài bản hơn. Các họat động quản trị nhân
lực mở rộng. Đãi ngộ trởn thành tiêu điểm quan trọng.
Giai đoạn suy thoái là doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức,
khó khăn khiến họ phải thu hẹp quy mô, giảm nhân lực. Tiêu điểm của
giai đoạn này là nâng cao năng suất và sử dụng chi phí hiệu quả.
Giai đoạn hình thành là giai đoạn khởi nghiệp với tính rủi ro cao. Đây
cũng là giai đoạn mà doanh nghiệp với tiềm lực tài chính có hạn. Doanh


nghiệp thường tuyển dụng nhân lực đã có sẵn kỹ năng khi tuyển dụng, hạn
chế chi phí đào tạo; Lương cơ bản khiêm tốn.
Ví dụ: Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực trong giai đoạn phát triển của
công ty cổ phần Devwork.
Công ty cổ phần Devwwork được thành lập năm 2019 và có trụ sở tại 324,
Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội. Đây là công ty về dịch vụ
headhunt - săn đầu người; chuyên tuyển dụng lĩnh vực IT tại Việt Nam.
- Với giai đoạn hình thành (09/2019-1/2020): Tại giai đoạn hình thành
này, khả năng về tài chính bị giới hạn vì lúc này là công ty mới mở,
nguồn vốn đã đi vào xây dựng cơ sở vật chất cho công ty. Hơn nữa,
mức độ rủi ro khá là cao. Không biết sau này sự thành công của công
ty như nào.
 Mục tiêu chiến lược NNL:
• Tuyển dụng những người có năng lực phù hợp với chiến lược kinh
•
•
-


•
•

•

doanh của công ty, nguồn nhân lực ít nhưng có kinh nghiệm.
Trả lương đúng với năng lực của nhân viên.
Tạo động lực tinh thần cho nhân viên.
Với giai đoạn tăng trưởng (1/2020-11/2020): Bước qua giai đoạn
hình thành, công ty cổ phần Devwork đã gần như thu hồi được 80%
vốn về cơ sở vật chất, công ty đang trong đà phát triển hướng lên giai
đoạn ổn định.
Mục tiêu chiến lược NNL:
Công ty mở rộng hoạt động của tổ chức.
Tiếp tục tuyển những người vì mở rộng quy mô hơn.
Tạo động lưc tinh thần và có thưởng cho nhân viên

Câu 6. Trình bày các tiêu chí, phương pháp đánh giá các phương án
chiến lược nguồn nhân lực? Liên hệ thực tiễn? Liên hệ thực tiễn về
phương pháp thang điểm/ phương pháp chuyên gia/ phương pháp
Delphi?
 Tiêu chí đánh giá dựa trên các tiêu chí:
• Tài chính: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí phát
sinh...
• Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đặt mục tiêu, độ trễ.


•
•
•

−
•

Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, con người...
Mức độ khả thi
Kết quả và hiệu quả mang lại
Một số phương pháp đánh giá:
Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm:
Bước 1: Thành lập hội đồng đánh giá thẩm định và các phương án

chiến lược
• Bước 2: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cụ thể
• Bước 3: Từng thành viên hội đồng đánh giá cho điểm từng phương án
chiến lược theo bộ tiêu chí.
− Phương pháp chuyên gia:
• Bước 1: Thành lập hội đồng đánh giá thẩm định và các phương án
chiến lược. Muốn thu được lời khuyên có giá trị cần thu hút các
chuyên gia giỏi. Các chuyên gia tham gia vào quá trình quyết định cần
đáp ứng các tiêu chuẩn:
+ Có trình độ chuyên môn sâu, có kinh nghiệm rộng trên lĩnh vực cần ra
quyết định
+ Cố định hướng tâm lí hướng về tương lai
+ Am hiểu sự vận động và phát triển của vấn đề cần giải quyết trên mọi
phương diện và góc độ
• Bước 2: Các thành viên hội đồng sẽ bàn bạc đánh giá, lựa chọn một
phương án chiến lược được sự thống nhất cao nhất.
− Phương pháp delphi:
• Bước 1: Xây dựng một nhóm delphi để thành lập và giám sát kế
hoạch.
• Bước 2: Nhóm delphi phải tìm ra một đội ngũ chuyên gia vào quá
trình dự đoán.
• Bước 3: Nhóm delphi đưa ra một bảng câu hỏi.

• Bước 4: Nhóm delphi phải kiểm tra mọi từ ngữ trong bảng câu hỏi để
đảm bảo rằng nó không mơ hồ.
• Bước 5: Phân phối bảng câu hỏi đến từng chuyên gia trong nhóm.
• Bước 6: Phân tích và đưa ra các phân phối về bảng câu hỏi.


•

Bước 7: Nhóm delphi đưa ra một bảng câu hỏi mới, mục đích của

bảng câu hỏi mới này là hướng đội ngũ chuyên gia tới gần hơn đến sự
đồng thuận.
• Bước 8: Đưa ra bảng câu hỏi mới cho các chuyên gia.
• Bước 9: Phân tích các đáp án mới và tiếp tục phát triển các bảng câu
hỏi mới cho đến khi đạt được kết quả ổn định.
• Bước 10: Nhóm delphi chuẩn bị một bản báo cáo tóm tắt lại những nội
dung chính trong suốt quá trình.
Ví dụ
- Phương pháp delphi:
Tại công ty du lịch Phương Nam, để dự báo nhu cầu nhân lực trong
ngắn hạn và các mục tiêu cần phải cụ thể. Do đó, công ty quyết định sử
dụng phương pháp delphi để dự báo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu
du lịch trong 3 tháng trọng điểm sắp tới. Phương pháp này người ta sử
dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này
để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật
Delphi là kỹ thuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ
cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới. Phương pháp này đóng vai trò quan
trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực. Vì rằng tất cả các phương pháp trên
cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn
không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy bằng óc phán

đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu
cầu nhân lực.
- Phương pháp thang điểm:
Đánh giá đề tài khoa học ở Việt Nam: đối với thang điểm tối đa là 5 thì
các mức độ của thang điểm như sau:
Xuất sắc (tốt)
Trên mức yêu cầu (khá)
Đạt yêu cầu (trung bình)
Dưới mức yêu cầu (yếu)
Không đạt yêu cầu (kém)

trên 4,8
từ 3,81 – 4,80
từ 3,00 – 3,80
từ 2,00 – 2,99
dưới 2,99


Phương pháp chuyên gia:
Tại công ty phát triển công nghệ NHS, ban giám đốc muốn đưa ra
chiến lược phát triển nguồn nhân lực công nghệ chất lượng cao trong thời
gian tới nhưng gặp một vài khó khăn do đó, cần tham khảo các ý kiến của
các chuyên gia thẩm định. Nhà quản trị sẽ mời các chuyên gia đến một
cuộc họp để hỏi ý kiến thống nhất, đưa ra một giải pháp tốt nhất cho công
ty, phát triển nguồn nhân lực mới phát triển doanh nghiệp vững mạnh.
-