(Luận văn thạc sĩ) quản lý nhân lực tại mobifone thành phố hà nội 3 – công ty dịch vụ mobifone khu vực 1 – chi nhánh tổng công ty viễn thông mobifone

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN ĐỨC NGỌC

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI MOBIFONE THÀNH PHỐ HÀ NỘI 3 CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1 - CHI NHÁNH
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN ĐỨC NGỌC

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI MOBIFONE THÀNH PHỐ HÀ NỘI 3 CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 1 - CHI NHÁNH
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐINH VĂN THÔNG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS ĐINH VĂN THÔNG

PGS.TS TRẦN ĐỨC HIỆP

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn đã đƣợc
cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc.
Tác giả

Nguyễn Đức Ngọc


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: " Quản lý nhân lực tại MobiFone thành phố
Hà Nội 3 – Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 - Chi nhánh Tổng Công ty viễn
thông MobiFone" .
Tôi gửi lời cám ơn chân thành đến giáo viên hƣớng dẫn khoa học PGS.TS.
Đinh Văn Thông – Giảng viên khoa Kinh tế Chính trị - Đại học Kinh tế- Đại học
Quốc gia Hà Nội đã dành nhiều tâm huyết, tận tình hƣớng dẫn chỉ bảo tơi trong suốt

q trình nghiên cứu đề tài này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, đồng nghiệp công tác tại MobiFone
Thành phố Hà Nội 3 - Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 - Chi nhánh Tổng
Công ty Viễn thông MobiFone đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong suốt q trình thu
thập tài liệu cho đề tài.
Trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài, tôi đã nhận đƣợc nhiều sự
giúp đỡ cùng với sự động viên, khích lệ rất nhiều từ phía gia đình và bạn bè. Tơi xin
chân thành cám ơn sự giúp đỡ và ghi nhận những tình cảm quý báu đó.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Ngọc


MỤC LỤC


1


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

ATVSLD

An toàn vệ sinh lao động

2

BHYT, BHXH

Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội

3

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

4

CNH, HĐH

Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa

5

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

6

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

7

ĐTPT

Đào tạo phát triển

8

MBF HN3

MobiFone Thành phố Hà Nội 3

9

NNL

Nguồn nhân lực

10

QLNL

Quản lý nhân lực

11

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

STT

2


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

5

Bảng 3.4

Chi phí đào tạo các năm 2015 - 2017

50

6

Bảng 3.5

Thống kê tỷ lệ các hình thức đào tạo năm 2015 - 2017

50

7

Bảng 3.6

Thống kê mô tả công tác đào tạo

51

8

Bảng 3.7

Bảng lƣơng cán bộ chuyên trách tại MBF HN3

52

9

Bảng 3.8

Bảng hệ số phụ cấp Tổ trƣởng

52

12

Bảng 3.9

13

Bảng 3.10

14

Bảng 3.11

Thống kê mô tả về chi trả tiền lƣơng cho nhân viên

54

15

Bảng 3.12

Thống kê mô tả về chi trả tiền lƣơng cho nhân viên

55

16

Bảng 3.13

Mức chi trả phúc lợi của Tổng công ty năm 2017

57

17

Bảng 3.14

18

Bảng 3.15

Mức chi trả phụ cấp của Tổng công ty năm 2017

58

19

Bảng 3.16

Thống kê mô tả về đánh giá thực hiện công việc

59

Kết quả sản xuất kinh doanh của MBF HN 3 Năm 2016

- 2017
Kết quả hoạt động tài chính của MBF HN3 Năm 2016 2017
Thống kê mơ tả phân cơng và bố trí cơng việc tại MBF
HN3

Bảng lƣơng công nhân, nhân viên trực tiếp kinh doanh
tại MBF HN3
Thống kê mô tả về thu nhập của cán bộ nhân viên năm
2017

Thống kê mô tả về chi trả thƣởng và phúc lợi cho nhân
viên

3

Trang
43

43

47

53

53

57


STT

Bảng

Nội dung

20

Bảng 4.1

21

Bảng 4.2

22

Bảng 4.3

Bảng lƣơng tổ trƣởng

78

23

Bảng 4.4

Bảng lƣơng chuyên môn, nghiệp vụ

79

24

Bảng 4.5

Bảng lƣơng nhân viên thừa hành, phục vụ

79

Trang

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

75

Bảng lƣơng giám đốc, Phó giám đốc, Kế tốn trƣởng

78

(chi nhánh trực thuộc)

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT

Sơ đồ

Nội dung

1

Sơ đồ 1.1

Các bƣớc phân tích cơng việc và chức danh

15

2

Sơ đồ 1.2

Q trình tuyển dụng

16

3

Sơ đồ 1.3

Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực

20

4

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức MobiFone thành phố Hà Nội 3

39

5

Sơ đồ 3.2

6

Sơ đồ 4.1

Quy trình tuyển dụng tại MobiFone Thành phố
Hà Nội 3
Quy trình đề xuất tuyển dụng tại MBF HN3

Trang

49
72

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT

Biểu đồ

1

Biểu đồ 3.1

Nội dung
Mức thu nhập của cán bộ nhân viên

4

Trang
54


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, ứng phó với những thời cơ thách
thức khi hội nhập kinh tế quốc tế cũng nhƣ các tiến bộ khoa học công nghệ trong
thời gian tới, thì vấn đề nhân lực và việc quản lý nhân lực một cách có hiệu quả để
có chất lƣợng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm hàng đầu của nhà nƣớc, xã
hội và Doanh nghiệp. Quản lý nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học, là sự
tƣơng hợp giữa mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên để
cùng nhau đi đến mục tiêu chung.
Tổng công ty Viễn thông MobiFone đƣợc thành lập theo Quyết định số
1798/QĐ-BTTTT ngày 01/12/2014 của Bộ trƣởng Bộ Thông tin và Truyền thông về
việc thành lập Thành lập Tổng công ty Viễn thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại
Công ty TNHH Một thành viên Thông tin di động và hoạt động theo cơ chế thị
trƣờng bao gồm 4 mảng kinh doanh chính: Viễn thơng – Truyền hình – Dịch vụ Giá
trị gia tăng – Phân phối bán lẻ và 09 Chi nhánh trực thuộc là Cơng ty Dịch vụ
MobiFone khu vực trải dài trên tồn quốc, Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1 là
Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone kinh doanh đầy đủ lĩnh vực mà
Tổng Công ty quản lý trên địa bàn thành phố Hà Nội, Công ty Dịch vụ MobiFone
Khu vực 1 có 03 MobiFone Thành phố trực thuộc trên toàn địa bàn Thành phố Hà
Nội, MBF HN3 trực thuộc Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1- Chi nhánh Tổng
Cơng ty Viễn thơng MobiFone quản lý, có trụ sở tại số 124, đƣờng Trần Phú ,
Phƣờng Mộ Lao, Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội. Phụ trách kinh doanh trên địa
bàn 14 quận huyện của thành phố gồm: quận Hà Đơng, các huyện: Chƣơng Mỹ, Mỹ
Đức, Ứng Hịa, Thƣờng Tín, Phú Xun, Ba Vì, Sơn Tây, Thạch Thất, Phúc Thọ,

Hoài Đức, Đan Phƣợng, Quốc Oai, Thanh Oai với dân số trên 2,5 triệu ngƣời và
diện tích 2193 km2. Với cơ chế giao mục tiêu kế hoạch và tự chủ điều hành, có rất
nhiều khó khăn mà MBF HN3 phải đƣơng đầu nhƣ: năng lực cạnh tranh về lĩnh vực
viễn thông cũng nhƣ các lĩnh vực khác giảm, nguồn vốn chi phí có giới hạn. Cũng
5


theo đó, sự cạnh tranh trên lĩnh vực viễn thơng với những tập đồn lớn nhƣ Vietel,
VinaPhone, Gtel…gây ra khó khăn cho Tổng Cơng ty MobiFone nói chung. Đặc
biệt sau khi Tổng Công ty Viễn thông MobiFone mua lại Kênh truyền hình An Viên
(AVG) gây rủi ro cho tồn hệ thống sản xuất kinh doanh nói chung, cũng nhƣ thời
gian sắp tới, MobiFone sẽ chịu sự quản lý của Ủy Ban Quản lý vốn Nhà nƣớc, với
mơ hình Doanh nghiệp Nhà nƣớc có chủ thể quản lý mới, mơ hình quản lý nhân lực
tại MBF HN3 còn nhiều điểm bất cập, bộ máy quản lý cồng kềnh hoạt động kém
hiệu quả, trì trệ do vẫn cịn tƣ tƣởng bao cấp của một doanh nghiệp Nhà nƣớc, hơn
80% cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học nhƣng lại làm chƣa đúng
chun mơn nghiệp vụ, chính sách về nhân lực và hoạch định nhân lực chƣa có.
Chính vì thế, hoạt động kinh doanh của MBF HN3 trong những năm gần đây kém
hiệu quả do mơ hình quản lý nhân lực khơng cịn phù hợp với xu thế chung của nền
kinh tế thị trƣờng.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó tơi chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại
MobiFone Thành phố Hà Nội 3 – Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1- Chi
nhánh Tổng Công ty viễn thông MobiFone ” nhằm mong muốn xây dựng, phát
triển MBF HN3 lên một tầm cao mới.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Thực trạng công tác QLNL tại MBF HN3 hiện nay nhƣ thế nào và cần có
giải pháp gì để hồn thiện công tác QLNL tại MBF HN3.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu
Trên cơ sở làm rõ thực trạng công tác QLNL tại MBF HN3, luận văn đề xuất

giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác QLNL tại MBF HN3.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp;
- Nghiên cứu kinh nghiệm công tác QLNL tại một số Doanh nghiệp và rút ra
bài học kinh nghiệm cho MBF HN3;
6


- Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại MBF HN3;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
MBF HN3;
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Quản lý nhân lực tại MobiFone Thành phố Hà Nội 3
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực
và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện mơ hình quản lý nhân lực tại MBF HN3.
- Về thời gian nghiên cứu: Số liệu thu thập đƣợc từ các số liệu đã công bố
trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017.
- Về không gian nghiên cứu: Luận văn tiến hành nghiên cứu công tác quản lý
nhân lực tại MBF HN3.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tƣ liệu tham khảo, luận văn kết cấu làm
4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại MBF HN3
Chƣơng 4: Định hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại MBF

HN3

7


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC
TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Vấn đề về nhân lực, quản lý nhân lực hiện nay thu hút đƣợc nhiều nhà khoa
học. Ở đây nêu ra một số các cơng trình của các tác giả nhƣ sau:
Các cơng trình nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung
(2005); “Quản trị nhân sự”của Nguyễn Thanh Hội (2000) đã đƣa ra đƣợc cơ sở lý
luận về quản trị nguồn nhân lực, chỉ rõ đối tƣợng - các nguyên tắc, các phƣơng
pháp, công việc của quản trị nguồn nhân lực. Tuy vậy các nghiên cứu này chƣa đi
sâu vào đơn vị sản xuất kinh doanh cụ thể nào.
Tăng Thị Thanh Hòa (2015) – Quản lý nhân lực của Tổng cục thống kê, Luận
văn Thạc sỹ tại Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia đã hệ thống hóa có chọn lọc cơ sở
lý luận về nhân lực, làm rõ các khái niệm liên quan đến nhân lực, thực trạng nhân lực
của Tổng cục Thống kê, những kết quả đạt đƣợc và hạn chế cịn tồn tại của cơng tác
quản lý nhân lực, đồng thời đƣa ra những giải pháp để tăng cƣờng quản lý nhân lực của
Tổng cục Thống kê. Tuy nhiên việc nghiên cứu áp dụng đối với Cục Quản trị chƣa phù
hợp do phạm vi cùng quy mơ và tính chất cơng việc tầm khác nhau.
Nguyễn Thu Phƣơng (2014) - luận văn thạc sỹ “Quản lý nhân lực tại
COKYVINA”- Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn đã sử dụng phƣơng pháp phân
tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế và thách thức trong quản lý
nhân lực tại công ty. Kết quả nghiên cứu của luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận
và thực tiễn quản lý nhân lực tại một Doanh nghiệp Nhà nƣớc, cụ thể là công ty
Cokyvina, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân
lực tại công ty.

Nguyễn Thị Mai Phƣơng (2014) – “Phát triển nhân lực tại Tập đồn Cơng
nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam”. Luận án tiến sĩ. Học viện Chính trị quốc gia
Hồ Chí Minh. Tác giả luận án đã Hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận về phát
8


triển nhân lực 8 (Phát triển nhân lực) tại Tập đoàn kinh tế. Khảo cứu kinh nghiệm
phát triển nhân lực tại một số Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nƣớc từ đó rút ra bài
học cho Phát triển nhân lực tại Tập đồn Than – Khống sản Việt Nam
Trần Đức Phong (2015) - “Quản lý nhân lực tại bệnh viện Bạch Mai”, Luận
văn Thạc sĩ Quản lý Nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân. Vì là đề tài đặc thù
nghiên cứu về các y bác sỹ do vậy các giải pháp của tác giả Trần Đức Phong đƣa ra
gắn liền với các trƣờng ngành, chính lý do đó giải pháp cịn thiếu tính tổng thể.
Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm, Sách Phát triển nguồn nhân lực – kinh
nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta, NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội (1996). Cuốn
sách đã luận ra vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực, trình bày thực trạng phát triển
NNL của các quốc gia trên thế giới trong những thập kỷ gần đây và thực tiễn phát
triển NNL ở Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực Giáo dục – đào tạo, đó là yếu tố
quyết định phát triển NNL. Từ đó cuốn sách cho ta thấy một quốc gia ln ln gắn
chặt với các chính sách phát triển NNL nếu muốn phát triển thành công, đặc biệt là
phát triển giáo dục và đào tạo. hay cịn gọi là “Chiến lƣợc trồng ngƣời”.
Hồng Văn Châu, “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho
hội nhập kinh tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng” – Tạp chí Kinh tế đối ngoại
số 38/2009. Nội dung chủ yếu đề cập đến những bất cập của thị trƣờng lao động tại
nƣớc ta. Tác giả nhận định thị trƣờng lao động Việt Nam sẽ tiếp tục thiếu hụt và
khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp quản lý trở lên. Sau khi cuộc khủng hoảng tài
chính qua đi các doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc và nhu cầu nhân lực có chất
lƣợng cao tăng lên thì chắc chắn sự mất cân đối cung - cầu trên thị trƣờng lao động
sẽ diễn ra trầm trọng hơn nếu Việt Nam khơng có những biện pháp để giải quyết
hiệu quả vấn đề này. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp đào

tạo và phát triển nguồn chất lƣợng cao trong thời gian tới, các giải pháp tập trung
vào việc nâng cao chất lƣợng đào tạo.
Luận án tiến sỹ đề tài “Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
tỉnh Phú Thọ” của nghiên cứu sinh Nguyễn Quang Hậu (2013), Trƣờng Đại học
Nông nghiệp Hà Nội. Luận án làm rõ các khái niệm, quan điểm về nguồn nhân lực,
9


nguồn nhân lực chất lƣợng cao, phân tích tiêu chí, vai trò, đặc điểm và nội dung
phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để trên cơ sở đó đề xuất giải pháp, khuyến
nghị cho tỉnh Phú Thọ. Tuy nhiên đây cũng là các giải pháp ở tầm vĩ mô, khó áp
dụng thực tế nếu khơng có cơ chế chính sách hỗ trợ phù hợp.
Đinh Văn Toàn (2012), “Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam đến năm 2015”. Luận án tiến sỹ, trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân. Luận
án đã: Hệ thơng hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực, từ đó bổ
sung, làm rõ những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển nguồn nhân lực của
một tổ chức điện lực; Đƣa ra phƣơng hƣớng phát triển nguồn nhân lực đến năm
2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hồn thiện cơng tác này ở
Tập đồn EVN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD điện trong gia đoạn
đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại
học Kinh tế quốc dân; tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát
triển tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trƣờng hội nhập kinh tế quốc tế;
Đặc biệt, luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến
nguồn nhân lực, cũng nhƣ công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam.
TS. Nguyễn Thanh –“ Phát triển nguồn nhân lực phục vụ Cơng nghiệp hóa –
Hiện đại hóa đất nước”- NXB Chính trị Quốc Gia Hà Nội (2005). Cuốn sách này gồm
03 chƣơng: Chƣơng I: Phát triển nguồn nhân lực yếu tố quyết định sự thành công của sự

nghiệp Cơng nghiệp hóa – Hiện đại hóa ở nƣớc ta hiện nay. Chƣơng II: Phát triển nguồn
nhân lực có chất lƣợng ở nƣớc ta hiện nay – thực trạng và một số định hƣớng chủ yếu.
Chƣơng III: Phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng cao Cơng nghiệp hóa – Hiện đại
hóa trên cơ sở lấy phát triển giáo dục và đào tạo là “Quốc sách hàng đầu”.
Tóm lại, các cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án đã cho thấy
bức tranh khá đầy đủ và toàn diện cả lý luận lẫn thực tiễn về nguồn lực, nhân lực
chất lƣợng cao, về các giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý nhân lực tại các doanh
10


nghiệp nói riêng, việc quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là nhân lực chất lƣợng cao là
hết sức quan trọng để đẩy mạnh tăng trƣởng, phát triển kinh tế đất nƣớc cũng nhƣ
doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣ Tổng Công ty Viễn thông
MobiFone, tiến tới lộ trình cổ phần hóa, việc tìm ra các giải pháp để quản lý nhân
lực nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là công việc trọng tâm hàng đầu. Các
yếu tố nhân lực theo bộ máy, hoặc hệ thống tổ chức cũ phục vụ bộ máy, hệ thống tổ
chức bộ máy mới là Công ty Cổ phần là điều rất quan trọng ảnh hƣởng đến sự phát
triển của Tổng Công ty sau này. Tuy vậy, các nghiên cứu trên tiếp cận và đánh giá
vấn đề QLNL tại các doanh nghiệp hay lĩnh vực khác nhau mà chƣa có nghiên cứu
nào đi vào trọng tâm thực trạng công tác QLNL tại MBF HN3.
Nhận thức đƣợc vấn đề đó, luận văn đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu
đã đạt đƣợc đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề “Quản lý nhân lực tại
MobiFone Thành Phố Hà Nội 3 - Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 1 - Chi
nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone”.
1.2. Cơ sở lý luận về Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp
1.2.1. Một số Khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực
a. Quan niệm về nhân lực
Thuật ngữ nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ
20 khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong

kinh tế lao động.
Trƣớc đây, quan niệm quản lý nhân viên xem họ là lực lƣợng thừa hành, phụ
thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu.
Từ nửa cuối thế kỷ 20 đến nay, quan niệm quản lý nhân lực với tính chất mềm
dẻo và linh hoạt, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao động có thể phát huy ở mức cao
nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thơng qua q trình tích lũy tự nhiên
trong quá trình lao động phát triển.
Thuật ngữ “nhân lực” là tƣợng trƣng cho sự thắng thế của phƣơng thức quản
lý mới đối với phƣơng thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Dƣới
đây là một vài quan điểm về “nhân lực” nhƣ:
11


Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của tồn cầu
hố đối với nhân lực đã đƣa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức
và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dƣới dạng tiềm năng của con
ngƣời. Quan niệm về nhân lực theo hƣớng tiếp cận này có phần thiên về chất lƣợng
của nhân lực.
Nicholas Henry (1996), nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức
(với quy mơ, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia
vào q trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc
gia, khu vực, thế giới;[30, Tr56]
George T.Milkovich & John W.Boudreau (1999), nhân lực là tổng thể các yếu
tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội
dung khác cho sự thành công, đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.[31tr23]
Từ khi Việt Nam bƣớc vào nền kinh tế thị trƣờng, khái niệm về “nhân lực” lại
càng đƣợc sử dụng rộng rãi. Một số nhà khoa học tham gia chƣơng trình khoa học cơng nghệ cấp nhà nƣớc mã số KX - 07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ
nhiệm, cho rằng nhân lực đƣợc hiểu là số dân và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả
thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất. Với cách tiếp cận
này, nhân lực đƣợc hiểu là sự tổng hòa số lƣợng và chất lƣợng nhân lực.

Cho dù các định nghĩa trên có những lối diễn đạt khác nhau nhƣng chung quy
lại tất cả đều muốn nêu bật lên ý nghĩa nhân lực là sự kết hợp của các yếu tố :trí lực,
thể lực, và nhân cách. Đây là các yếu tố cơ bản cần có để ngƣời lao động có thể phát
triển tồn diện.
Từ các định nghĩa trên, tác giả cho rằng: “Nhân lực trong tổ chức là tiềm năng
lao động của đội ngũ nhân viên trong tổ chức trên các mặt số lƣợng, cơ cấu (theo
giới tính, độ tuổi, tính chất cơng việc) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng
lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) nhằm đáp ứng nhu cầu phát
triển, phục vụ cho mục đích tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức.

12


b. Đặc điểm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp và tầm quan trọng của nhân lực
đối với tổ chức doanh nghiệp
* Đặc điểm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Quản lý nhân lực lấy con ngƣời làm vốn: Lấy ngƣời lao động làm vốn có
nghĩa là phải có thái độ quan tâm đúng mức tới ngƣời lao động,phải tìm cách
để khơng những sử dụng hiệu quả mà cịn phải làm cho vốn đó ngày càng phát triển
hơn. Nếu nhờ các nguồn lực khác là yếu tố bị động thì con ngƣời lại mang tính chủ
động, năng động và sáng tạo. Con ngƣời là một trong những yếu tố sản xuất nhƣng
con ngƣời sử dụng những yếu tố sản xuất khác để tạo ra của cải vật chất cho xã hội.
Việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, đem lại lợi nhuận nhiều hay ít cho doanh
nghiệp phụ thuộc vào chất lƣợng lao động của doanh nghiệp đó.
Chính vì vậy quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là phát huy tài năng của
mỗi cá nhân ngƣời lao động, giúp họ có cơ hội cống hiến, phát huy đƣợc năng lực
và tiềm năng của mình.
Quản lý nhân lực lấy việc bồi dƣỡng phát triển nhân lực làm nhiệm vụ quan
trọng hàng đầu: Nếu nhƣ sử dụng nhân lực là mục tiêu của doanh nghiệp thì
bồi dƣỡng phát triển nhân lực là phƣơng tiện mang lại nhiều lợi ích cho việc sử

dụng nhân lực.
Mỗi một cá nhân đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt, bên cạnh đó là
những tiềm năng chƣa đƣợc khai thác do chƣa đúng hoàn cảnh, thời điểm cụ thể.
Trong một môi trƣờng cụ thể, nhà quản lý giỏi cần phải nắm rõ khả năng của cán bộ
cơng nhân viên của doanh nghiệp mình, biết sử dụng những mặt mạnh đồng thời bồi
dƣỡng giúp họ củng cố kiến thức, kỹ năng phát huy những điểm mạnh, khắc phục
những điểm chƣa tốt để nâng cao năng lực nhân sự cho doanh nghiệp mình
Quản lý nhân lực là quản lý chiến lƣợc của doanh nghiệp: Chiến lƣợc chức
năng để thực hiện chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp bao gồm: Chiến
lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc thị trƣờng, chiến
lƣợc Marketing
Trong đó, chiến lƣợc nhân lực cung cấp nguồn lực quan trọng nhất
để thực hiện các chiến lƣợc chức năng khác, đó là con ngƣời.
13


Do đó, tính khả thi và hiệu quả của các chiến lƣợc chức năng phụ thuộc vào
việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp đó nhƣ thế nào.
Quản lý nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp. Đây là đặc điểm
lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung
của công tác quản lý trong doanh nghiệp.
* Tầm quan trọng của nhân lực đối với tổ chức Doanh nghiệp
Nhân lực là nguồn lực con ngƣời - là một trong những nguồn lực quan trọng
nhất cho sự phát triển kinh tế, đặc biệt trong môi trƣờng doanh nghiệp. Vai trò của
nhân lực thể hiện trong các mặt sau:
Thứ nhất, nhân lực là động lực phát triển
Cùng với tiến bộ kỹ thuật cơng nghệ, vốn đầu tƣ, nhân lực đóng vai trị quyết
định đến sự thành cơng cho sự nghiệp đổi mới trong Doanh nghiệp. Chỉ có nguồn
lực con ngƣời mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn
phát huy đƣợc tác dụng chỉ có thể thông qua con ngƣời. Không thể không khẳng

định vai trị của con ngƣời trong việc sáng tạo ra cơng cụ lao động, rồi vận hành và
cải tiến chúng trong q trình lao động, từ đó thúc đẩy q trình sản xuất. Nguồn
lực của con ngƣời chính là tổng hợp năng lực đƣợc huy động vào trong quá trình
sản xuất. Năng lực đó chính là động lực quan trọng cho sự phát triển.
Thứ hai, nhân lực là mục tiêu của sự phát triển.
Có thể khẳng định rằng nhu cầu tiêu dùng của con ngƣời cũng là nhân tố quyết
định tác động tới quá trình sản xuất, định hƣớng cho sản xuất thơng qua q trình
vận động cung - cầu trên thị trƣờng. Trên thị trƣờng nhu cầu tiêu dùng của một loại
hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa
đó và ngƣợc lại. Đời sống con ngƣời ngày càng đƣợc cải thiện thì nhu cầu của con
ngƣời cả về vật chất và tinh thần cũng tăng lên, những nhu cầu đa dạng đó làm tác
động tới sự phát triển của kinh tế xã hội, vì con ngƣời khơng chỉ là mục tiêu của sự
phát triển của Doanh nghiệp mà cịn tạo điều kiện tự hồn thiện mình.
Thứ ba, nhân lực là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển

14


Lịch sử phát triển của loài ngƣời, từ thời đồ đá đến thời kỳ hiện đại đã chứng
minh rằng trải qua quá trình lao động hàng triệu năm của con ngƣời đã làm tăng
động lực phát triển kinh tế xã hội. Nhƣ vậy, động lực, mục tiêu của sự phát triển và
tác động của sự phát triển tới bản thân con ngƣời cũng nằm trong chính bản thân
con ngƣời. Điều đó lý giải tại sao con ngƣời đƣợc coi là nhân tố năng động nhất,
quyết định nhất của sự phát triển.
1.2.1.2. Quản lý nhân lực
 Quản lý
Quản lý trong tiếng anh dịch là “Management”.
Quản lý là tạo ra sự kết hợp những hoạt động cần thiết của con ngƣời trong
tổ chức với nhau để thực hiện mục tiêu chung của một tổ chức. Quản lý có bốn chức
năng cơ bản sau:

Hoạch định: Là lập kế hoạch xác định mục tiêu cần đạt đƣợc, đề ra chƣơng
trình hành động để đạt mục tiêu trong từng khoảng thời gian nhất định, tìm kiếm và
sử dụng các cơ hội và hạn chế bất trắc của môi trƣờng.
Tổ chức: Là phân công và hiệp tác trong cơ cấu tổ chức để thực hiện các giải
pháp, kế hoạch kinh tế giúp hoàn thành mục tiêu chung, thiết lập phân quyền cho
các bộ phận cũng nhƣ cá nhân, tạo sự phối hợp nhuần nhuyễn trong các hoạt động
của tổ chức.
Lãnh đạo: Chức năng này là điều hòa, phối hợp hoạt động của con ngƣời
trong tổ chức đạt đến mục tiêu đã đề ra. Nó bao gồm việc chỉ định đúng tài nguyên
và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả.
Kiểm tra: Chức năng này là xem độ lệch của thực hiện so với kế hoạch về
tiêu chuẩn, định mức và đánh giá chất lƣợng trong tiến trình thực hiện. Kiểm tra bao
gồm quản lý thơng tin, xác định hiệu quả của thành tích và đƣa ra những giải pháp
điều chỉnh kịp thời để tổ chức tránh đƣợc những thiệt hại khơng đáng có.
 Quản lý nhân lực
Theo giáo trình Khoa học quản lý, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật (2002) thì:
“Quản lý nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa
15


con người và tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm nào đó trong q trình
lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tùy vào yêu cầu của các hoạt
động trong tổ chức đó. Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực
có khả năng, được sắp xếp vào vị trí phù hợp theo địi hỏi cơng việc trong tổ chức”.
Vào đầu thế kỷ 20, trong các tổ chức thì QLNL là một nhiệm vụ chủ yếu của
các nhà quản lý cấp thấp gồm các hoạt động nhƣ thuê hoặc sa thải lao động để đảm
bảo hoạt động của tổ chức. Trải qua quá trình phát triển cũng nhƣ những tiến bộ của
khoa học, đến những năm 1980, các tổ chức đã chú trọng hơn những nhà QLNL, họ
đƣợc đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp tới quản lý chiến lƣợc của mỗi tổ
chức. Tóm lại, “Quản lý nhân lực của một tổ chức là tất cả công việc liên quan đến

thu hút, đào tạo, sử dụng và phát triển, đánh giá nhân lực trong tổ chức nhằm đem
lại hiệu quả cao trong hoạt động của mình”.
1.2.2. Nội dung của QLNL trong Doanh nghiệp
1.2.2.1. Hoạch định nhân lực
”Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa
ra các chính sách và thực hiện các kế hoạch, chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc, tạo năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” – Trần Kim Dung (2009)
Các hình thức hoạch định nhân lực bao gồm:
Hoạch định dài hạn: còn gọi là hoạch định chiến lƣợc là dựa trên chiến lƣợc
phát triển lâu dài của doanh nghiệp, có khoảng thời gian từ năm năm trở lên trong
tƣơng lai.
Hoạch định theo chu kỳ: Là loại hoạch định có tính một cách hợp lý đến xu
hƣớng phát triển trong giai đoạn ngắn từng năm.
Hoạch định biến thiên thời vụ: Là loại hoạch định căn cứ vào những thay đổi
có thể dự đốn một cách hợp lý thƣờng xảy ra trong vòng một năm.
Các bƣớc tiến hành việc hoạch định nhân lực:
Bước 1: Dự báo nhu cầu cần thiết nhân lực
Nhằm xác định cụ thể mục tiêu cần đạt đƣợc lập kế hoạch hoạt động và phạm
vi sản xuất, kinh doanh, lƣợng hóa cụ thể mục tiêu của tổ chức. Trên cơ sở đó, xác
16


định nhu cầu nhân lực nhƣ số ngƣời, trình độ chun mơn, kỹ năng, phẩm chất…
Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực tại đơn vị sở tại
Phân tích thực trạng nhân sự nhằm chia rõ ra chất lƣợng của đội ngũ nhân viên
hiện có trong doanh nghiệp, bao gồm cả ƣu điểm và nhƣợc điểm. Nhằm tìm hiểu
đƣợc cơ cấu nhân viên yếu kém về nghiệp vụ hoặc các kỹ năng nhƣ kinh nghiệm,
thái độ làm việc trách nhiệm quyền hạn mỗi nhân viên. Đứng ở góc độ Doanh
nghiệp phải điều chỉnh lại các chính sách QLNL, mục tiêu kế hoạch của tổ chức

hoặc môi trƣờng làm việc…
Bước 3 : Quyết định tăng hay giảm nhân lực
Lập bảng biểu, dựa vào các yếu tố nhƣ kế hoạch kinh doanh, chính sách biến
động của mơi trƣờng để dự báo nhu cầu nhân lực sắp tới tới thực trạng nhân lực
hiện có của doanh nghiệp. Tiếp đó xác định nhân lực doanh nghiệp có đủ hay khơng
để đáp ứng nhu cầu cơng việc, từ đó đƣa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Nhằm lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh nghiệp. Bản
kế hoạch này cần xác định các vấn đề chủ yếu nhƣ tuyển dụng nhân viên, sắp xếp
lại nhân sự các phòng ban, đào tạo nhân viên phù hợp với mục tiêu công việc…
Bước 5: Đánh giá thực hiện kế hoạch
Nhằm xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra có nảy sinh
vấn đề gì mới khơng, tìm ra ngun nhân và đƣa ra cách xử lý điều chỉnh cụ thể.
1.2.2.2 Phân tích cơng việc và Tuyển dụng nhân lực
Phân tích cơng việc
“Là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định các điều kiện
triển khai, các nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc và các
phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc được
phân cơng”- (Trần Kim Dung, 2009)

17


Xác định mục đích thơng tin về phân tích cơng việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thơng tin phân tích cơng việc

Kiểm tra lại thông tin

Thiết kế bản mô tả công việc và chức danh
Sơ đồ 1.1: Các bƣớc phân tích cơng việc và chức danh
Khi phân tích cơng việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là bản liệt kê tồn bộ cơng việc mà nhân viên phải thi
hành. Bản mơ tả cơng việc có các nội dung chủ yếu sau: nhận diện công việc, tóm
tắt cơng việc, các mối quan hệ cần có để thực hiện công việc, chức năng, trách
nhiệm trong công việc, quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc, tiêu chuẩn mẫu
trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, điều kiện làm việc.
Bản tiêu chuẩn chức danh là bản liệt kê các tiêu chuẩn tối thiểu cùng các điều
kiện cần thiết mà một ngƣời nào đó cần phải có để hồn thành cơng việc nhất định
trong tổ chức.
Bản tiêu chuẩn chức danh thƣờng bao gồm các thơng tin sau: Trình độ học
vấn, chun mơn, trình độ ngoại ngữ, bản chất công việc, trả lƣơng, điều khoản
huấn luyện, cơ hội thăng tiến cũng nhƣ lƣơng thƣởng, các tiêu chuẩn của nhân viên,
các kỹ năng liên quan đến công việc.
18


Tuyển dụng nhân lực
“Tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn
các nhu cầu lao động của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình tuyển
dụng là tuyển chọn được những nhân viên mới có năng lực và động cơ phù hợp với
địi hỏi của cơng việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức giúp tổ chức đó được
phát triển bền vững” - (GS. TSKH Vũ Huy Từ, 2008).

Xác định cơng việc tuyển dụng

Tìm kiếm hồ sơ ứng viên
Sơ tuyển hồ sơ
Trắc nghiệm, phỏng vấn, khám sức
khỏe những ứng viên đã qua sơ tuyển

Các
trƣờng
hợp bị
loại

Lựa chọn ứng viên phù hợp
Quyết nhận tiếp nhận chính thức
Sơ đồ 1.2: Q trình tuyển dụng
 Các bƣớc tuyển dụng nhân sự:
- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nƣớc và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới mảng tuyển dụng nhân sự.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
19


- Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Doanh nghiệp thƣờng áp dụng các hình thức tuyển dụng nhƣ: Quảng cáo trên báo,
đài tivi, website, thơng báo tại chính doanh nghiệp, các trung tâm dịch vụ lao động
Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho những ứng viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông

tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách
thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, ngƣời xin tuyển dụng phải nộp
cho Doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc lƣu trữ và nghiên cứu hồ sơ nhằm rà sốt lại thơng tin các ứng cử viên
và loại các ứng viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra sẽ không phải làm các
thủ tục tiếp theo trong q trình tuyển dụng, nhờ đó doanh nghiệp có thể tiết giảm
đƣợc chi phí tuyển dụng.
- Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng viên về
kiến thức cơ bản, kỹ năng xử lý tình huống.
- Phỏng vấn đƣợc sử dụng tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phƣơng
diện nhƣ: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hịa đồng...
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên khác nhau để
giúp cho việc đánh giá có độ chính xác cao nhất.
- Bước 5 :Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết và thông minh, tƣ
cách đạo đức tốt nhƣng sức khỏe không đảm bảo cho công việc thì cũng khơng nên
tuyển dụng. Nhận một ngƣời có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới chất
lƣợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó cịn gây ra nhiều phức
20