(Luận văn thạc sĩ) quản lý nhân lực tại viện quản trị kinh doanh trường đại học FPT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THÀNH MINH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH
– TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THÀNH MINH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH
– TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của Giảng viên hướng dẫn khoa học. Các số liệu và trích dẫn
được sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và tin cậy.

Học viên

Vũ Thành Minh


LỜI CẢM ƠN

Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ trong q
trình học tập để tơi hồn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này.
Tơi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Lê Thị Hồng Điệp đã dành rất
nhiều thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tơi hồn thành
luận văn tốt nghiệp.

Và tôi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ, nhân viên Viện Quản trị
kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đã hỗ trợ, cung cấp tài liệu, thơng tin, số
liệu để tơi có thể thực hiện luận văn này.
Mặc dù tơi đã có rất nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tịi, nghiên cứu để hồn
thiện luận văn, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
đƣợc những đóng góp tận tình của Q thầy cô và các bạn quan tâm.
Học viên

Vũ Thành Minh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÁC ĐƠN VỊ ĐÀO
TẠO ĐẠI HỌC NGỒI CƠNG LẬP .............................................................. 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 5
1.1.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về quản lý nhân lực (đội ngũ
giảng viên) tại các đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập ................................ 5
1.1.2. Đánh giá chung và những vấn đề đặt ra .................................................. 7
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị đào
tạo đại học ngồi cơng lập................................................................................. 9
1.2.1. Các khái niệm .......................................................................................... 9
1.2.2. Sự cần thiết khách quan phải quản lý nguồn nhân lực (đội ngũ giảng
viên) tại các đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập ........................................ 15
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị đào tạo
đại học ngồi cơng lập..................................................................................... 17
1.2.4. Các yếu tố tác dộng tới quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các
đơn vị đào tạo ngồi cơng lập ......................................................................... 29
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại một số đơn vị đào

tạo đại học ngồi cơng lập và bài học kinh nghiệm cho Viện Quản trị kinh
doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 32
1.3.1. Kinh nghiệm của các đơn vị.................................................................. 32
1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học
FPT .................................................................................................................. 46


CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 48
2.1. Tiến trình nghiên cứu ............................................................................... 48
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................... 48
2.2.1 Các tài liệu cần thu thập ......................................................................... 49
2.2.2. Các phƣơng pháp thu thập số liệu ......................................................... 50
2.3 Cách thức tiến hành ................................................................................... 50
2.3.1.Mục tiêu khảo sát ................................................................................... 51
2.3.2. Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát........................................................ 51
2.3.3. Đối tƣợng đƣợc điều tra khảo sát .......................................................... 52
2.3.4. Phạm vi và phƣơng pháp khảo sát ........................................................ 52
2.3.5. Phân tích số liệu .................................................................................... 52
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VIỆN QUẢN
TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT ......................................... 54
3.1. Giới thiệu khái quát về Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT
......................................................................................................................... 54
3.1.1. Lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ của Viện Quản trị kinh
doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 54
3.1.2 Cơ cấu tổ chức của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT . 55
3.1.3. Đặc điểm cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ đào tạo ................... 56
3.2. Thực trạng đội ngũ nhân lực (đội ngũ giảng viên) của Viện Quản trị kinh
doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 57
3.2.1. Về số lƣợng ........................................................................................... 57
3.2.2. Về chất lƣợng ........................................................................................ 59

3.3. Tình hình quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại Viện Quản trị kinh
doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 61
3.3.1. Tình hình xây dựng kế hoạch, quy hoạch ĐNGV ................................ 61
3.3.2. Tình hình tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng ĐNGV ........................ 62
3.3.3. Tình hình đào tạo, bồi dƣỡng ĐNGV ................................................... 66
3.3.4. Tình hình thù lao và đãi ngộ ................................................................. 70
3.3.5. Tình hình kiểm tra, giám sát ĐNGV ..................................................... 75
3.4. Đánh giá tình hình quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại Viện Quản
trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT ............................................................. 81
3.4.1. Những kết quả đạt đƣợc trong quản lý ĐNGV ..................................... 81
3.4.2. Những hạn chế trong quản lý ĐNGV ................................................... 82
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế .......................................................... 84
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT TRONG
THỜI GIAN TỚI ............................................................................................ 86
4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực (đội ngũ giảng
viên) Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đến năm 2020 ......... 86
4.1.1. Phƣơng hƣớng hồn thiện cơng tác quản lý đội ngũ giảng viên Viện
Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT ................................................... 86
4.1.2. Mục tiêu hoàn thiện quản lý đội ngũ giảng viên Viện Quản trị kinh
doanh – Trƣờng Đại học FPT ......................................................................... 87
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) Viện Quản trị
kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT đến năm 2020.......................................... 89


4.2.1. Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc quản lý đội ngũ giảng viên phù hợp với
từng giai đoạn phát triển của Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT
......................................................................................................................... 89

4.2.2. Xây dựng tiêu chí tuyển chọn, sử dụng giảng viên hợp lý, khoa học,
đảm bảo đúng chuyên môn, nghiệp vụ ........................................................... 93
4.2.3. Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên ................................... 97
4.2.4. Xây dựng các chính sách thù lao, đãi ngộ........................................... 100
4.2.5. Xây dựng tiêu chí đánh giá giảng viên ............................................... 102
KẾT LUẬN ................................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 104
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
K hiệu

STT

Nguyên ngh

1

CĐ

Cao đẳng

2

ĐH

Đại học

3

ĐNGV

Đội ngũ giảng viên

4

FSB

5

NNL

Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng
Đại học FPT
Nguồn nhân lực

6

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

1

Bảng 3.1

Số lƣợng lao động của FSB từ 2012 – 2015

54

Bảng 3.2

Thống kê trình độ chun mơn ĐNGV của
Viện Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học
FPT giai đoạn 2012 – 2015

57

2

Nội dung

Trang

3

Bảng 3.3

Cơ cấu thâm niên ĐNGV của Viện năm học
2014 - 2015

57

4

Bảng 3.4

Tình hình tuyển dụng giảng viên của Viện

61

5

Bảng 3.5

Mức độ hài lòng về mục tiêu, kế hoạch và
việc thực hiện công tác đào tạo

63

6

Bảng 3.6

Yếu tố FSB dựa vào để phân tích khi cử
ngƣời đi đào tạo

65

7

Bảng 3.7

Nội dung đào tạo mà FSB đang tập trung vào

65

8

Bảng 3.8

Đánh giá hiệu quả đào tạo

66

9

Bảng 3.9

Mức thƣởng nhân viên cấp 2, cấp 3, cấp 4

69

10

Bảng 3.10

Công tác lƣơng thƣởng dƣới góc nhìn của
mỗi nhóm chức vụ

70

11

Bảng 3.11

Mức độ hài lịng về cơng tác trả lƣơng và
thƣởng

71

12

Bảng 3.12

Đánh giá chung về thực trạng công tác đánh
giá

73

13

Bảng 3.13

Mức độ hài lịng về mục tiêu, tiêu chí và cách
thức đánh giá

74

14

Bảng 3.14 Mức độ hài lịng về hình thức đánh giá

15

Bảng 3.15

Mức độ hài lịng về mục đích sử dụng kết quả
đánh giá
ii

75
76


DANH MỤC CÁC HÌNH
STT

Bảng

Nội dung

1

Hình 1.1

Tiến trình xây dựng kế hoạch đội ngũ giảng
viên

17

2

Hình 1.2

Quy trình tuyển dụng giảng viên của Viện Quản
trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT

19

3

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức của Viện Quản trị kinh doanh –
Trƣờng Đại học FPT

52

4

Hình 3.1

Tình hình nhân lực tại Viện Quản trị kinh doanh –
Trƣờng Đại học FPT

55

5

Hình 3.2

Tình hình ĐNGV của Viện theo các Khối đào
tạo

56

iii

Trang


MỞ ĐẦU

1. T nh cấp thiết củ đề tài
Trong mọi thời đại con ngƣời ln đóng vai trị là chủ thể, là tiền đề và
là mấu chốt quyết định sự phát triển của xã hội loài ngƣời. Cùng với sự phát
triển của khoa học công nghệ, nền kinh tế tri thức đã ra đời càng chứng tỏ vai
trò to lớn của nguồn lực con ngƣời. Thực tế cho thấy, sự thịnh vƣợng của mỗi
quốc gia, sự phát triển của mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn
vào nguồn nhân lực. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là yêu cầu đòi hỏi khách
quan và là yếu tố quan trọng, quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi
tổ chức, mỗi ngành kinh tế cũng nhƣ của mỗi doanh nghiệp.
Đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục thì các cơ sở đào tạo đại học ngồi
cơng lập cũng khơng nằm ngoài quy luật trên. Trong những năm gần đây, các
đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập đã có những bƣớc phát triển đáng ghi
nhận. Tuy nhiên, nguồn nhân lực cịn đang thiếu và yếu. Vì vậy, cơ sở đào tạo
đại học ngồi cơng lập muốn đứng vững và phát triển trong thị trƣờng cạnh
tranh ngày càng gay gắt hiện nay thì trƣớc hết cần phải phải làm tốt công tác
quản lý và phát triển nguồn nhân lực, sử dụng có hiệu quả nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động, lành mạnh hóa mơi trƣờng doanh nghiệp, tăng thu nhập
cho ngƣời lao động.
Xuất phát từ tình hình đó, việc quản lý đội ngũ nhân lực ở Việt Nam
nói chung và tại các các cơ sở đào tạo ngồi cơng lập là rất cần thiết. Xác định
đƣợc điều này, trong những năm qua, Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng

Đại học FPT không chỉ chú trọng vào việc không ngừng nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực, mà còn tập trung vào việc hồn thiện cơng tác quản lý nhân
1


lực đang công tác tại Viện đáp ứng đƣợc yêu cầu cơng việc địi hỏi ngày càng
cao.
Với 221 cán bộ, giảng viên đang làm việc tại Viện, trong những năm
gần đây đội ngũ nhân lực, cán bộ, giảng viên đã thƣờng xuyên đƣợc nâng cao
và có nhiều chuyển biến về chuyên môn cũng nhƣ nghiệp vụ. Tuy nhiên, công
tác quản lý đội ngũ nhân lực vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, việc thực hiện nội
quy, quy định của tổ chức cịn chƣa nghiêm túc; làm việc khơng đủ số giờ quy
định, ý thức tổ chức kỷ luật còn chƣa cao dẫn đến hiệu quả cơng việc cịn
thấp. Việc bố trí sắp xếp quy hoạch cán bộ, giảng viên cịn chƣa phù hợp; việc
xử lý cán bộ vi phạm chƣa triệt để cịn mang tích hình thức nể nang, việc
đánh giá hàng năm chƣa thực sự đúng vẫn còn nhiều bao che, né tránh, công
tác lƣơng thƣởng và đãi ngộ còn nhiều hạn chế…
Để giải quyết đƣợc những tồn tại, hạn chế và tìm ra những giải pháp đồng
bộ nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh Đại học FPT là rất bức thiết. Do đó, tơi quyết định lựa chọn đề tài “Quản lý
nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT” làm đề tài
nghiên cứu.
Câu hỏi nghiên cứu đặt ra trong luận văn:
Làm thế nào để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, đặc biệt là đội
ngũ giảng viên tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT?
2. Mục đ ch và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích
Trên cơ sở đánh giá cơng tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh
doanh – Trƣờng Đại học FPT giai đoạn từ 2012 - 2015, từ đó đề xuất một số
2

giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh
doanh – Trƣờng Đại học FPT.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận chung về quản lý nhân lực tại các
đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập.
- Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Quản lý nhân lực tại Viện
Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT trong thời gian qua.
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Quản lý nhân
lực tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: Công tác quản lý nhân lực tại Viện
Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT, trong đó, tập trung nghiên cứu
đội ngũ giảng viên của Viện bao gồm giảng viên cơ hữu và giảng viên thỉnh
giảng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
*Phạm vi không gian:
Đề tài tập trung nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản lý
nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT.
*Phạm vi thời gian:
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản
lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT trong giai
đoạn 2012 – 2015, đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Viện
Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT năm 2020.
3


3. Nội dung nghiên cứu
- Đề tài nghiên cứu các nội dung quản lý nhân lực tại Viện Quản trị

Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT bao gồm: Xây dựng kế hoạch nhân lực;
tuyển dụng nhân lực; đào tạo nhân lực; bố trí nhân lực; các chính sách thù lao
và đãi ngộ; kiểm tra, đánh giá nhân lực.
- Nhân lực của Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT bao
gồm đội ngũ giảng viên và đội ngũ cán bộ phục vụ cơng tác đào tạo. Để có sự
tập trung nghiên cứu và có những đóng góp thiết thực nên luận văn lựa chọn
nghiên cứu công tác quản lý đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng.
4. Kết cấu củ lu n v n
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, nội dung luận văn đƣợc cấu thành 4
chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn
về quản lý nhân lực tại các đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh –
Trƣờng Đại học FPT
Chƣơng 4: Giải pháp tăng cƣờng quản lý nhân lực tại Viện Quản trị
Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT trong thời gian tới

4


CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÁC
ĐƠN VỊ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NGỒI CƠNG LẬP

1.1. Tổng qu n tình hình nghiên cứu
Bƣớc vào thế kỉ XXI, xu hƣớng xây dựng nền kinh tế tri thức đƣợc coi
là một xu hƣớng phát triển kinh tế chủ yếu của thời đại ngày nay. Đó là xu
hƣớng mà tri thức, trí tuệ trở thành nguồn gốc và sức mạnh quan trọng nhất
quyết định trình độ phát triển của mỗi quốc gia. Nguồn nhân lực chất lƣợng

cao và nhân tài đƣợc xem là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành
bại của bất kì quốc gia nào trong q trình hịa nhập vào xu hƣớng phát triển
mới của thời đại (Lê Thị Hồng Điệp, 2012, trang 15). Vấn đề phát triển nguồn
nhân lực, đặc biệt trong thời kì kinh tế tri thức hiện nay đã đƣợc nhiều nhà
nghiên cứu quan tâm. Ở Việt Nam trong thời gian vừa qua đã có nhiều cơng
trình nghiên cứu vấn đề này:
1.1.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về quản lý nhân lực (đội ngũ
giảng viên) tại các đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập
Cơng tác quản lý nhân lực có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả hoạt động
của tổ chức. Chính vì vậy đây là vấn đề rất cần đƣợc nghiên cứu. Đã có một
số cơng trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến công tácquản lý nhân lực nói
chung và các nội dung quản lý nhân lực nói riêng có thể kể đến nhƣ:
Phạm Đức Chính (2013), Thị trường lao động – cơ sở lý luận và thực
tiễn ở Việt Nam đã phần nào mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam cái nhìn
rõ ràng hơn về tình hình thực sự của thị trƣờng lao động, đặc biệt là thực trạng
nguồn nhân lực chất lƣợng cao mà các doanh nghiệp hiện nay đều đang mong
muốn đƣợc sở hữu. Chính từ tác phẩm này, tác giả nhận thấy sự cạnh tranh
5


khốc liệt trong việc thu hút nguồn nhân lực tài năng góp phần phát triển các
doanh nghiệp.
Dự án phát triển Mê Kơng (2012), Thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nguồn
nhân lực. bƣớc đầu mô tả mục tiêu và các nội dung của tuyển dụng nhƣ một
bộ phận của quản lý đội ngũ nhân lực, xác định các quá trình liên quan đến
tuyển dụng, phát hiện ra các nguồn tuyển dụng khác nhau, vận dụng các kỹ
năng cơ bản, cần thiết trong việc phỏng vấn các ứng viên, nhận thức tầm quan
trọng của các tiêu chuẩn lựa chọn và có khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đó
cho doanh nghiệp. Đề tài này còn chỉ rõ yếu tố thƣơng hiệu doanh nghiệp
cũng là một trong những nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thu hút nguồn

nhân lực.
Luận văn ThS. Tạ Nhƣ Quỳnh (2015), Thu hút và lựa chọn nguồn nhân
lực tại ngân hàng Công thương Hà Nội. Trong bài nghiên cứu tác giả đã làm rõ
những khái niệm về tuyển dụng và vai trò của tuyển dụng, nội dung tuyển dụng,
sự cần thiết nâng cao chất lƣợng tuyển dụng. Tác giả nêu đƣợc thực trạng thu hút
và lựa chọn nguồn nhân lực tại ngân hàng Công thƣơng Hà Nội để từ đó đƣa ra
những kiến nghị, giải pháp phù hợp cho tuyển dụng nhân lực của ngân hàng
Công thƣơng Hà Nội.
Đinh Thị Mai Phƣơng (2012), Nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ
nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn - tỉnh Vĩnh Phúc luận văn Thạc sỹ
Quản lý đội ngũ nhân lực. Đề tài đã nghiên cứu hoạt động quản lý đội ngũ
nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, thời gian nghiên cứu từ 2008 - 2011
dựa trên cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ nhân lực để từ đó đƣa ra các giải
pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng quản lý đội ngũ nhân lực tại
Công ty Thủy lợi Liễn Sơn. Những đóng góp mới của luận văn: làm rõ đƣợc
thực trạng quản lý đội ngũ nhân lực tại Công ty Thủy lợi Liễn Sơn, đề xuất
6


đƣợc một số giải pháp có trị tham khảo đối với hoạt động quản lý nhân lực
của Công ty.
Trịnh Xuân Cƣờng (2015), Nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng
nhân lực từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp ở Cơng ty TNHH Poongchin, luận
văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Đề tài này tác giả có hƣớng nghiên cứu hoạt
động tuyển dụng của Công ty qua việc nghiên cứu nguồn tuyển dụng bên
ngoài, đƣa ra giải pháp khắc phục hạn chế từ nguồn tuyển dụng bên ngoài để
nâng cao chất lƣợng hoạt động tuyển dụng của Công ty TNHH Poongchin
Vina.
Trần Đức Phong (2015), Quản lý nhân lực tại bệnh viện Bạch Mai, Luận
văn Thạc sĩ Quản lý đội ngũ nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân. Trong đề

tài, tác giả đã nghiên cứu về đặc thù quy trình quản lý các y tá, bác sĩ trong
bệnh viện Bạch Mai. Hoạt động này mang đặc thù của ngành y, do vậy, các
giải pháp tác giả đƣa ra gắn liền đối với hoạt động đào tạo nhân lực ngay tại
các trƣờng chuyên ngành, vì vậy, các giải pháp tác giả đƣa ra cịn thiếu tính
tổng thể.
Qua khảo sát một số cơng trình đã cơng bố, tác giả nhận thấy chƣa có
cơng trình nào nghiên cứu về đề tài “Quản lý nhân lực tại Viện Quản trị
Kinh doanh – Trường Đại học FPT”. Một số đề tài khác cũng nghiên cứu về
quản lý nhân lực nhƣng có các hƣớng tiếp cận từ một số nội dung trong công
tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Vì vậy tác giả tin rằng đề tài này sẽ
góp phần hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Viện Quản trị Kinh doanh –
Trƣờng Đại học FPT và các đề tài liên quan đến công tác quản lý nhân lực.
1.1.2. Đánh giá chung và những vấn đề đặt ra
Trƣớc yêu cầu ngày càng tăng về nhân lực trình độ cao của sự nghiệp
CNH-HĐN và nhu cầu học lên của thế hệ trẻ trong thời kỳ đổi mới, giáo dục
7


đại học nói chung, đặc biệt là giáo dục đại học ngồi cơng lập cịn bất cập cả
về quy mơ, chất lƣợng đào tạo và cơ cấu ngành nghề. Trong những năm qua
và hiện nay, sự phát triển đội ngũ giảng viên chƣa đạt tới mức tƣơng thích với
sự gia tăng qui mô và yêu cầu nâng cao chất lƣợng giáo dục đại học. Để góp
phần thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của giáo dục đại học, trong đó mục tiêu
phát triển giáo dục đại học ngồi cơng lập nhiệm vụ cấp bách là phải phát
triển mạnh đội ngũ giảng viên đại học, đặc biệt là đội ngũ giảng viên các
trƣờng đại học ngồi cơng lập cả về số lƣợng và chất lƣợng theo mục tiêu đề
ra trong Chiến lƣợc Phát triển Giáo dục 2009 – 2020 (Dự thảo 23) “đến năm
2020 có 100% giảng viên đại học đạt trình độ Thạc sĩ trở lên, trong đó có
30% là tiến sỹ”.
Tuy nhiên có rất nhiều yếu tố tác động đến công tác quản lý, phát triển

đội ngũ giảng viên các trƣờng đại học ngồi cơng lập, nhƣ: Yếu tố kinh tế xã
hội; Yếu tố khoa học công nghệ; Qui mô đào tạo đại học; Mức độ phát triển
mạng lƣới cơ sở giáo dục đại học; Tâm lý xã hội và nhu cầu học tập của
ngƣời dân; Chính sách của Nhà nƣớc về giảng viên. Chính sách của Nhà nƣớc
về GV là một trong những công cụ chủ yếu của quản lý Nhà nƣớc, là yếu tố
quan trọng hàng đầu và có vai trị quyết định đối với sự phát triển đội ngũ
giảng viên. Một hệ thống chính sách phù hợp, đồng bộ sẽ có tác động thúc
đẩy mạnh sự phát triển đội ngũ giảng viên, trong đó có giảng viên các trƣờng
đại học ngồi cơng lập.

8


1.2. Cơ sở lý lu n về quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị
đào tạo đại học ngồi cơng l p
1.2.1. Các khái niệm
1.2.1.1. Đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập
Đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập là một cơ sở giáo dục đại học
thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, về tuyển sinh, đào tạo thì tuân theo quy chế
của Bộ GD&ĐT, văn bằng có giá trị tƣơng đƣơng nhƣ văn bằng công lập. Là
trƣờng tƣ do cá nhân hoặc tổ chức trong một nƣớc xin phép thành lập và tự
đầu tƣ.
Ra đời từ năm 1988, đến nay hệ thống trƣờng ĐH, CĐ ngồi cơng lập
Việt Nam đã góp phần khơng nhỏ vào q trình đào tạo nguồn nhân lực cho
sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Có 4 giai đoạn phát triển:
Giai đoạn 1 (từ năm 1988 – 1994): Thực hiện đƣờng lối đổi mới của
Đại hội VI của Đảng, ngành Giáo dục xây dựng mô hình đào tạo đại học thí
điểm “Trung tâm đại học Thăng Long”. Từ mơ hình thí điểm này, xây dựng
Dự thảo quy chế hoạt động cho loại hình trƣờng đại học ngồi cơng lập và
chuẩn bị điều kiện cần thiết khác để thành lập các trƣờng đại học ngồi cơng

lập tiếp theo.
Giai đoạn 2 (từ 1994 – 1999): Xây dựng Quy chế tạm thời đại học dân
lập; dựa vào quy chế đó, thành lập một số trƣờng đại học dân lập. Việc thành
lập trƣờng ĐH dân lập do Thủ tƣớng Chính phủ quyết định trên cơ sở đề nghị
của Bộ trƣởng Bộ GD&ĐT. Giai đoạn này thành lập 22 trƣờng.
Giai đoạn 3 (từ năm 2000 – 2005): Xây dựng và ban hành Quy chế
chính thức số 86/2000/ về trƣờng đại học dân lập. Các trƣờng đại học, cao
đẳng dân lập hoạt động theo quy chế tạm thời phải chuyển sang hoạt động
9


theo Quy chế chính thức. Thực tế các trƣờng thành lập trƣớc phải bổ sung
phần “mỗi trƣờng phải có một tổ chức xã hội, xã hội - nghề nghiệp, hoặc tổ
chức kinh tế đứng ra xin thành lập trƣờng” để phù hợp với Quy chế 86/2000.
Giai đoạn này thành lập thêm 9 trƣờng.
Giai đoạn 4 (từ 2005 – 2011): Xây dựng và phát triển trƣờng ĐH, CĐ
tƣ thục theo Quy chế 14/2005 và Quy chế 61/2009 của Chính phủ. Các trƣờng
ĐH, CĐ dân lập thành lập trƣớc đó (19 trƣờng) hoạt động theo Quy chế số
86/2000 và các trƣờng ĐH, CĐ bán công (23 trƣờng) phải chuyển sang hoạt
động theo quy chế trƣờng đại học tƣ thục (Quy chế 14/2005 và Quy chế “tổ
chức và hoạt động của trƣờng đại học tƣ thục” ban hành theo Quyết định số
61/2009/QĐ-TTg, gọi tắt là Quy chế 61). Các trƣờng thành lập theo Quy chế
14/2005 và Quy chế 61/2009, nay là Quy chế 63/2011 đều hoạt động theo
Quy chế trƣờng đại học tƣ thục.
1.2.1.2. Quản lý nhân lực
* Khái niệm quản lý
Khi các hoạt động trong xã hội còn tƣơng đối đơn giản với quy mô
chƣa lớn, công tác quản lý đƣợc thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh
hoạt nhạy bén của ngƣời đứng đầu tổ chức. Kinh nghiệm ngày càng phong
phú và ngƣời ta rút ra đƣợc những điều mang tính quy luật có thể vận dụng

trong nhiều tình huống tƣơng tự. Ngày nay khi hoạt động quản lý chủ yếu dựa
trên cơ sở khoa học và qua tổng kết khái quát từ thực tiễn sinh động để trở
thành khoa học quản lý.
Thực chất của quản lý là gì? (hoặc quản lý trƣớc hết, chủ yếu là gì?)
cũng có những quan niệm khơng hồn tồn giống nhau. Tuy nhiên với sự phát

10


triển của khoa học, quản lý đã cơ bản đƣợc làm sáng tỏ để có một cách hiểu
thống nhất.
Quản lý là chức năng vốn có của mọi tổ chức, mọi hành động của các cá
nhân, các bộ phận trong tổ chức có sự điều khiển từ trung tâm, nhằm thực hiện
mục tiêu chung của tổ chức. Theo Từ điển Tiếng Việt, quản lý là “trông nom, coi
giữ” là “1. Trông coi và giữ gìn theo những yêu cầu nhất định, 2. Tổ chức và
điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định” (Bùi Quang Trịnh và
Bùi Thị Khuyết Thanh, 2000, trang 303).
Theo nhà khoa học Mỹ F.Taylo, làm quản lý là bạn phải biết rõ muốn
ngƣời khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ
làm. Nhà tƣ tƣởng H.Fayol cho rằng, quản lý là một hoạt động mà mọi tổ
chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có; gồm 5 yếu tố tạo thành: kế
hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều hành và kiểm soát. Theo H.Koont, quản lý là
xây dựng và duy trì một mơi trƣờng tốt giúp con ngƣời hoàn thành một cách
hiệu quả mục tiêu đã định. P. Drucker khẳng định, suy cho cùng, quản lý là
thực tiễn. Bản chất của nó khơng nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm
chứng nó khơng nằm ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là
thành tích. P.Dalark định nghĩa: Quản lý phải đƣợc giới hạn bởi mơi trƣờng
bên ngồi nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh
nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân cơng.
Theo PGS.TS Phan Huy Đƣờng thì khái niệm quản lý đƣợc hiểu nhƣ

sau: “Quản lý nói chung là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể
quản lý lên đối tƣợng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra trong sự vận động của sự vật”.
(Phan Huy Đƣờng, 2012, trang 26).
11


Từ các cách tiếp cận trên, có thể thấy quản lý bao giờ cũng là một tác
động hƣớng đích, có mục tiêu xác định, thể hiện mối quan hệ giữa hai bộ
phận (hay phân hệ) là chủ thể quản lý (là các cá nhân hoặc chủ thể quản lý
làm nhiệm vụ quản lý, điều khiển) và khách thể quản lý (là bộ phận chịu sự
quản lý). Đó là quan hệ ra lệnh - phục tùng, khơng đồng cấp và có tính bắt
buộc. Trong nội dung quản lý, có thể xem xét phƣơng pháp, quy trình, nguyên
tắc quản lý... tùy theo nhu cầu cần nhận thức và hoạt động thực tiễn.
* Quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp những giá trị hữu hiệu nhất
cho tổ chức, doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực bao gồm: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và
thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và
thù lao, đảm bảo sức khỏe, an toàn lao động …Các yếu tố ảnh hƣởng đến
Quản lý nhân lực bao gồm: Mơi trƣờng bên ngồi (Kinh tế, chính sách, thị
trƣờng lao động, cạnh tranh, nhân khẩu học…); Môi trƣờng của tổ chức,
doanh nghiệp (Mục tiêu và các giá trị, văn hóa tổ chức, chiến lƣợc, công
nghệ, cấu trúc quy mô của doanh nghiệp); và ngƣời lao động (động lực làm
việc, khả năng, mong muốn cũng nhƣ thái độ, tính cách của ngƣời lao
động…).
1.2.1.3. Quản lý nhân lực (đội ngũ giảng viên) tại các đơn vị đào tạo đại học
ngồi cơng lập
Đội ngũ giảng viên (ĐNGV) của trƣờng gồm có giảng viên cơ hữu và

giảng viên thỉnh giảng. Theo quy chế trƣờng Cao đẳng, Đại học tƣ thục thì
ĐNGV trƣờng Cao đẳng, Đại học có những đặc điểm sau đây:
12


 Giảng viên (cơ hữu và thỉnh giảng) của trƣờng Cao đẳng, Đại học phải
có đủ các tiêu chuẩn quy định về phẩm chất đạo đức, trình độ chun mơn và
sức khoẻ có nhiệm vụ và quyền hạn theo quy định của Điều lệ trƣờng Cao
đẳng, Đại học và các quy định khác của pháp luật.
 Từ năm học đầu tiên số giảng viên cơ hữu của trƣờng phải đảm bảo
thực hiện khơng dƣới 20% và trong vịng 5 năm phải đảm bảo thực hiện
không dƣới 40% khối lƣợng giảng dạy các môn học của trƣờng và sau 10 năm
nhà trƣờng phải có đủ giảng viên cơ hữu theo quy định.
 Giảng viên cơ hữu của Cao đẳng, Đại học không ở trong biên chế nhà
nƣớc đƣợc tuyển dụng và thực hiện các chế độ theo quy định của pháp luật;
đƣợc hƣởng chế độ tiền công, tiền lƣơng tối thiểu theo quy định của pháp luật
và theo kết quả hoạt động của trƣờng, đƣợc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế; có quyền tham gia các hoạt động của các tổ chức xã hội và đoàn thể theo
quy định của pháp luật.
 Những giảng viên đang trong biên chế nhà nƣớc chuyển sang làm việc
ở trƣờng Cao đẳng, Đại học hƣởng theo chế độ hợp đồng và thời gian làm
việc vẫn đƣợc tính là thời gian cơng tác liên tục để hƣởng các chế độ bảo
hiểm xã hội với điều kiện trƣờng Cao đẳng, Đại học phải tiếp tục nộp bảo
hiểm xã hội theo quy định của Nhà nƣớc.
 Giảng viên Cao đẳng, Đại học phải nghiêm chỉnh chấp hành chủ
trƣơng, đƣờng lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc. Thực hiện
đầy đủ các quy chế của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Điều lệ trƣờng Cao đẳng,
Đại học, quy chế tổ chức hoạt động của trƣờng và các quy định do Hiệu
trƣởng ban hành.
Giảng viên các Cao đẳng, Đại học đảm bảo đủ các điều kiện theo quy định

hiện hành của Nhà nƣớc thì đƣợc xét phong tặng các danh hiệu nhà giáo ƣu tú,
13


nhà giáo nhân dân và các chức danh giáo sƣ, phó giáo sƣ nhƣ giảng viên các
trƣờng cơng lập.
ĐNGV là nguồn lực cơ bản của các đơn vị đào tạo. Phát triển ĐNGV chính
là phát triển nguồn lực trong nhà trƣờng, là tạo ra sự tăng trƣởng cả về số lƣợng,
chất lƣợng và cơ cấu. Tùy theo cách tiếp cận khác nhau về phát triển ĐNGV dẫn
đến những quan niệm về phát triển ĐNGV.
Khái niệm quản lý đội ngũ nhân lực nói chung, ĐNGV trong các nói riêng
đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất giữa con ngƣời với các yếu tố
vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong
quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và
xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý: Quản
lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao
động trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản lý nhân lực thì “Quản lý
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các
tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Nhƣ vậy, quản lý ĐNGV tại các đơn vị đào tạo đại học ngồi cơng lập
đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản lý
ĐNGV các đơn vị đào tạo đại học ngoài cơng lập làm những việc cụ thể nhƣ:
tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá
chất lƣợng ĐNGV nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của các đơn vị đào tạo.
14