(Luận văn thạc sĩ) tuyển dụng nhân lực tại công ty công nghệ thông tin điện lực miền bắc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LÊ MINH THẮNG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LÊ MINH THẮNG

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. BÙI ĐẠI DŨNG

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên tác giả

: Lê Minh Thắng

Sinh năm

: 11/08/1989

Mã học viên

: 15055290

Đề tài luận văn : Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện
lực miền Bắc.
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận văn này đƣợc hình thành và
phát triển dƣới sự nghiên cứu, tìm tịi và học hỏi của chính cá nhân tơi dƣới sự
hƣớng dẫn tận tình, chu đáo của TS. Bùi Đại Dũng. Các số liệu và kết quả nghiên
cứu trong Luận văn hoàn toàn trung thực.
Hà Nội, ngày

tháng 01 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Minh Thắng


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài: “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin
Điện lực miền Bắc”, đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trƣờng Đại
học Kinh tế - ĐHQGHN, các giảng viên, cán bộ Khoa sau đại học đã tạo điều kiện
cho tơi hồn thành khóa học cũng nhƣ luận văn tốt nghiệp.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới TS. Bùi Đại Dũng - ngƣời trực tiếp
hƣớng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình cho tơi trong q trình thực hiện luận văn này.
Tơi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các cán bộ trong Công ty Công nghệ thông
tin Điện lực miền Bắc đã giúp đỡ tơi và cung cấp những thơng tin hữu ích cho việc
nghiên cứu, đồng thời gửi lời cảm ơn tới bạn bè, đồng nghiệp và gia đình…đã động
viên, khích lệ và tạo điều kiện cho tơi trong suốt q trình hồn thành luận văn.
Tuy nhiên, với kiến thức, kinh nghiệm và khả năng phân tích, đánh giá cịn
có nhiều hạn chế, luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy tơi rất
mong nhận đƣợc những đóng góp q báu của Q thầy cơ để luận văn đƣợc hồn
thiện hơn.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH....................................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC .......................................................................... 5

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 5

1.1.1. Một số nghiên cứu có liên quan ....................................................................... 5
1.1.2. Định hƣớng nghiên cứu của đề tài ................................................................... 6

1.2. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực ........................................................ 7
1.2.1. Bản chất quản trị nhân lực .............................................................................. 7
1.2.2. Khái quát về tuyển dụng nhân lực ................................................................ 13
1.2.3. Mối quan hệ giữa chất lƣợng tuyển dụng nhân lực và kết quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp ................................................................................... 31
1.2.4. Các nhân tố tác động tới công tác tuyển dụng nhân lực ............................... 34
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................ 39

2.1. Nguồn dữ liệu ........................................................................................... 39
2.1.1. Dữ liệu thứ cấp ................................................................................................ 39
2.1.2. Dữ liệu sơ cấp ................................................................................................. 39

2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin ............................................................... 40
2.2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính ................................................................ 40
2.2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng ............................................................ 40
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC............................................... 43
3.1. Khái quát về Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Bắc .................... 43
3.1.1. Q trình phát triển của Cơng ty.................................................................... 43
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức ........................................................... 43
3.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến hết năm 2016 ..... 46


3.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty..................................... 51
3.2.1. Tình hình nhân lực Cơng ty từ năm 2014 đến 2016 ..................................... 51
3.2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực ............................... 54
3.2.3. Tình hình thực hiện các bƣớc trong quy trình tuyển dụng ........................... 56

3.3. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng ................................................... 62
3.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực ................................... 66
3.4.1. Ƣu điểm ........................................................................................................... 66
3.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân ....................................................................... 66
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN
BẮC .......................................................................................................................................... 69
4.1. Định hƣớng hoạt động tại Công ty đến năm 2020........................................... 69
4.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực....................................... 70
4.2.1. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc....................................................... 71
4.2.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng ..................................................................... 72
4.2.3. Hồn thiện cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực .................................... 77
4.2.4. Hồn thiện quy trình tuyển dụng tại Cơng ty................................................ 79
4.2.5. Bổ sung phần thi trắc nghiệm trong nội dung thi tuyển .............................. 85
4.2.6. Một số giải pháp khác..................................................................................... 87
4.3. Kiến nghị ............................................................................................................ 90
4.3.1. Đối với Tập đoàn điện lực Việt Nam ............................................................ 90
4.3.2. Đối với cơ quan quản lý nhà nƣớc................................................................. 91
KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 93
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 95


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

3

ĐTXD

Đầu tƣ xây dựng

4

EVN

Tập đồn điện lực Việt Nam

5

HNTH

Hội nghị truyền hình

6

NPC

Tổng cơng ty Điện lực miền Bắc

7

NPC IT

Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Bắc

8

SXKD

Sản xuất kinh doanh

9

TBA

Trạm biến áp

10

TCNS

Tổ chức nhân sự

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4

5

Bảng 3.5

Số lƣợng lao động của Công ty năm 2014 - 2016

50

6

Bảng 3.6

Cơ cấu giới tính lao động Cơng ty năm 2016

51

7

Bảng 3.7

Cơ cấu độ tuổi lao động Công ty năm 2016

52

8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

11

Bảng 3.11

12

Bảng 4.1

Thống kê hiện trạng phần mềm lĩnh vực tài chính
quản trị
Thống kê hiện trạng phần mềm lĩnh vực kỹ thuật
an toàn
Thống kê các phần mềm lĩnh vực kinh doanh điện
năng
Tình hình SXKD khác của Cơng ty năm 2014 2016

Thống kê cơ cấu trình độ chun mơn và giới tính
của nhân viên Cơng ty năm 2016
Nhu cầu nhân sự tại các phịng đơn vị của Cơng
ty năm 2016
Báo cáo hoạt động tuyển dụng Công ty giai đoạn
2014-2016
Chi phí cơng tác tuyển dụng của Cơng ty giai
đoạn 2014-2016
Kế hoạch tuyển dụng năm 2016 của NPC IT

ii

Trang
46
46
47
49

53
54
61
64
77


DANH MỤC CÁC HÌNH
STT

Hình

Nội Dung
Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức

Trang

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

Quá trình tuyển chọn nhân lực

27

3

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức Cơng ty

44

4

Hình 3.2

Số lƣợng lao động của Cơng ty năm 2016

51

5

Hình 3.3

6

Hình 3.4

7

Hình 3.5

năng khác của quản trị nguồn nhân lực

Cơ cấu giới tính của ngƣời lao động Công ty năm
2016
Cơ cấu độ tuổi lao động của Cơng ty năm 2016
Cơ cấu trình độ chuyên môn của ngƣời lao động
năm 2016

17

52
52
53

Kết quả từ phiếu khảo sát lao động làm việc tại
8

Hình 3.6

Cơng ty về việc nhận biết nguồn thơng tin tuyển

56

dụng của Cơng ty
9

Hình 3.7

Tiến trình tuyển mộ của Cơng ty

57

10

Hình 3.8

Tiến trình tuyển chọn nhân sự của Công ty

58

Kết quả từ phiếu khảo sát lao động làm việc tại
11

Hình 3.9

Cơng ty về tính thực tiễn của bài thi, phỏng vấn

60

trong công việc
Kết quả từ phiếu khảo sát lao động làm việc tại
12

Hình 3.10

Cơng ty về quy trình tuyển dụng nhân lực của Cơng

61

ty
Kết quả từ phiếu khảo sát lao động làm việc tại
13

Hình 3.11

Công ty về mức độ ảnh hƣởng của công tác tuyển
dụng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh

iii

64


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự
phân công lao động ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới. Các nƣớc ngày
càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình tồn cầu hóa. Trong bối cảnh đó,
Việt Nam cũng đang phát triển trên con đƣờng hội nhập kinh tế quốc tế. Để đứng
vững và phát triển trong hoàn cảnh đó, các doanh nghiệp cần phải phát huy mọi
nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nguồn
nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất cho mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố vật chất
nhƣ máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vơ dụng nếu khơng có
bàn tay và trí tuệ của con ngƣời tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không
thể tách rời yếu tố con ngƣời.
Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thƣờng
các yếu tố vốn, công nghệ đƣợc xem là mấu chốt của chiến lƣợc phát triển, trong

khi đó yếu tố nhân sự thƣờng khơng đƣợc chú trọng, nhất là trong giai đoạn khởi
đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự có thể
dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “loại khỏi vòng chiến” khi mức độ cạnh tranh
ngày càng gia tăng. Lao động chính là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quy
định số lƣợng và chất lƣợng của sản phẩm hàng hóa dịch vụ đƣợc sản xuất ra.
Nhiệm vụ của tuyển dụng nhân lực là tuyển đƣợc nguồn nhân lực có chun mơn và
kỹ năng đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc. Lao động thƣờng khơng đồng nhất về
chất lƣợng, do đó việc đánh giá chất lƣợng của ngƣời lao động khá phức tạp.
Hiện nay quy mô sản xuất kinh doanh của NPC ngày càng mở rộng, nhu cầu
tăng trƣởng không ngừng của khách hàng khiến cho cơng tác dự báo phụ tải ln
trong tình trạng bị thiếu hụt, kéo theo đó là hệ thống CNTT khơng đáp ứng đƣợc kịp
thời. Vì vậy để cơng tác quản lý điều hành SXKD điện năng đƣợc hiệu quả, tiết
kiệm chi phí, địi hỏi phải quy hoạch đồng bộ các công tác quản lý doanh nghiệp,
công tác kinh doanh, tài chính kỹ thuật, an tồn, cơng tác vận hành, sản xuất, cơng
tác chăm sóc khách hàng,... Trong đó việc quy hoạch phát triển đội ngũ nhân sự
1


đảm bảo thông suốt từ NPC xuống các đơn vị thành viên là nhiệm vụ trọng tâm
hàng đầu.
Kế hoạch phát triển lâu dài, cũng là chiến lƣợc của EVN nói chung và NPC
nói riêng là áp dụng CNTT vào sản xuất kinh doanh. Áp dụng những thành quả
khoa học kỹ thuật tiên tiến và công nghệ hiện đại nhằm cải tiến hệ thống, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về phát triển và ổn định điện năng luôn là
mối quan tâm hàng đầu. Để khai thác hết các tính năng và ứng dụng của cơng nghệ
hiện đại, dễ dàng và tiện lợi cho việc quản lý vận hành cũng nhƣ mục đích kinh
doanh điện, cần phải chú trọng phát triển đội ngũ nhân sự có trình độ phù hợp.
Tuyển dụng là bƣớc đi có tính quyết định nhất bởi một tổ chức có những cá
nhân giỏi về chun mơn, có kỹ năng nghề nghiệp sẽ giúp cho công việc đạt đƣợc
những thành quả tốt đẹp. Việc thu hút, tuyển dụng đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng

cao cho tổ chức là vấn đề quan trọng, điều đó đảm bảo cho tổ chức đó đƣợc hình
thành trên một kết cấu với vốn con ngƣời đáp ứng đƣợc các tiêu chí để hồn thành
cơng việc, mục tiêu của cơng ty.
Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Cơng ty Cơng nghệ thông tin Điện lực
miền Bắc, tác giả nhận thấy đƣợc sự quan tâm đến công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực của Cơng ty. Tuy nhiên nó vẫn bộc lộ một số bất cập, quy trình tuyển dụng nhân
lực và cách thức tuyển dụng nhân lực còn một số nội dung chƣa hợp lý và khoa học,
cịn đề cao tính hình thức dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chƣa đạt đƣợc
nhƣ sự mong đợi.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
cơng ty, với sự giúp đỡ hƣớng dẫn tận tình của TS. Bùi Đại Dũng, tác giả đã chọn
vấn đề “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền
Bắc” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
Để thực hiện đƣợc mục tiêu đề ra, Học viên đƣa ra những câu hỏi nghiên cứu
nhƣ sau:
- Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực
miền Bắc có tác động nhƣ thế nào đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh?
2


- Cơng ty cần có những biện pháp gì để cải thiện chất lƣợng tuyển dụng, từ
đó nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của Luận văn là tìm hiểu các ƣu, nhƣợc điểm trong
cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CNTT Điện lực miền Bắc, xác định
nguyên nhân, từ đó đề xuất các khuyến nghị hồn thiện hơn nữa cơng tác tuyển
dụng tại Cơng ty.
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực, tuyển dụng

nhân lực.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty CNTT
Điện lực miền Bắc qua đó phát hiện những bất cập, tồn tại trong quá trình tuyển
dụng, tìm ra một số nguyên nhân làm ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và nâng cao
hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty CNTT Điện lực miền Bắc trong
thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CNTT Điện lực miền Bắc.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
CNTT Điện lực miền Bắc.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trụ sở Công ty tại Thửa
số 2, Lơ VP1, Bán đảo Linh Đàm, phƣờng Hồng Liệt, quận Hoàng Mai, Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu đƣợc thu thập trong
khoảng thời gian từ năm 2014 đến hết năm 2016 và giải pháp đƣa ra cho năm 2018,
tầm nhìn 2020.
3


4. Những đóng góp của đề tài
a. Về mặt lý luận
- Hệ thống hóa những cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh hiện nay.
- Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên các trƣờng
đại học, cao đẳng thuộc khối ngành quản lý và quản trị.
b. Về mặt thực tiễn
- Đánh giá và phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty CNTT

Điện lực miền Bắc, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân trong
công tác tuyển dụng của Công ty.
- Xây dựng đƣợc giải pháp và kiến nghị mang tính khả thi nhằm hồn thiện
cơng tác nhân sự, làm cơ sở tham khảo để đề xuất chính sách tại Cơng ty CNTT
Điện lực miền Bắc, từ đó khai thác tối đa năng lực của ngƣời lao động nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục nội dung của
luận văn bao gồm 4 chƣơng sau:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác
tuyển dụng nhân lực
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Công nghệ
thông tin Điện lực miền Bắc
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Bắc.

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Với vai trị quan trọng của cơng tác tuyển dụng nhân lực trong việc định
hƣớng và phát triển doanh nghiệp thì cơng tác tuyển dụng nhân lực luôn là một
trong những đề tài đƣợc nhiều nhà khoa học, giới chun mơn và nhiều tác giả trong
và ngồi nƣớc quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, mỗi tác giả khi nghiên cứu vấn đề
này lại có các cách tiếp cận khác nhau.
1.1.1. Một số nghiên cứu có liên quan

Liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu, có thể kể đến một số cơng
trình của các tác giả sau:
- Phạm Thị Út Hạnh (2015), "Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Nhiệt điện Phả Lại”, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Lao động Xã hội;
Đề tài này đã nghiên cứu và phân tích thực trạng tuyển dụng của Công ty Cổ
phần Nhiệt điện Phả Lại từ năm 2011 đến năm 2013 trên cơ sở lý luận cùng với các
số liệu thu thập đƣợc, qua đó phát hiện những bất cập cịn tồn tại trong quá trình
tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
tại công ty. Đề tài nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những
tồn tại trên và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty Cổ phần
nhiệt điện Phả Lại trong thời gian tới. Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể làm
nguồn tƣ liệu tham khảo bổ ích cho các chủ doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Đinh Văn Toàn (2010), "Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam đến năm 2015", Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà
Nội;
Luận án đã chỉ ra các mặt tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong phát triển
nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đề xuất phƣơng hƣớng, mục tiêu
và các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu phát triển sản xuất
kinh doanh điện trong giai đoạn tới năm 2015 và hồn thiện cơng tác này tại Tập
5


đoàn Điện lực Việt Nam. Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập đến nhằm
phát triển nguồn nhân lực đó là “hồn thiện và cơng khai chính sách thu hút, tuyển
dụng”. Tác giả nhấn mạnh, “các chính sách thu hút và tuyển dụng chƣa đƣợc công
bố rõ ràng sẽ làm giảm hiệu quả của công tác này, kết quả là nguồn nhân lực biên
chế không sát với mục tiêu, kế hoạch, nhất là các yêu cầu về năng lực cho từng vị trí
cơng tác.” [trang 204]. Để hƣớng tới mục tiêu đạt cơ cấu hợp lý về nguồn nhân lực
cần ƣu tiên thu hút lao động chuyên môn kỹ thuật có trình độ cao và kỹ năng lao
động tốt thu hút nhân viên giỏi, phải thỏa mãn các tiêu chí yêu cầu về năng lực. Các

giải pháp, kiến nghị tác giả đƣa ra có giá trị thực tiễn cao, là nguồn tƣ liệu tham
khảo trong quá trình hoạch định chính sách phát triển ngành cho các nhà quản lý.
- Một nghiên cứu có đề cập đến vấn đề tuyển dụng nhân lực trong tổ chức
đƣợc đăng trên tạp chí Kinh tế và Quản trị kinh doanh, số 01 tháng 3 năm 2017,
trang 61-66 của tác giá Dƣơng Thị Hồi Nhung với nội dung “Mơ hình tuyển dụng
nhân lực dựa trên năng lực”. Tác giả đã chỉ ra việc tìm kiếm các cá nhân xuất sắc
phù hợp với yêu cầu cơng việc, mục tiêu và văn hóa của tổ chức trong một thị
trƣờng nhân lực rộng lớn là một việc không hề dễ dàng của các nhà tuyển dụng.
Phƣơng pháp tuyển dụng truyền thống dựa trên các yêu cầu tập trung vào công việc
đã thể hiện nhiều hạn chế và cần có một phƣơng pháp mới giúp hoạt động tuyển
dụng của doanh nghiệp hiệu quả hơn. Bài viết làm rõ sự khác biệt giữa tuyển dụng
truyền thống và tuyển dụng dựa trên năng lực, lợi ích, thách thức và điều kiện áp
dụng phƣơng pháp tuyển dụng dựa trên năng lực. Bên cạnh đó, bài viết tập trung
đƣa ra mơ hình tuyển dụng dựa trên năng lực để các tổ chức, doanh nghiệp có thể
tham khảo và áp dụng.
1.1.2. Định hướng nghiên cứu của đề tài
Trên đây là một số đề tài nghiên cứu gần với hƣớng nghiên cứu của tác giả,
đều đƣa ra một số giải pháp khá hữu ích cho các doanh nghiệp Việt Nam về công
tác tuyển dụng và phát triển nhân lực. Tuy các đề tài này đã thành công trong việc
chỉ ra đƣợc những nguyên nhân, điểm mạnh, điểm yếu của công tác tuyển dụng
nhân sự tại tại thời điểm nghiên cứu đó nhƣng vẫn còn hạn chế là chƣa đi sâu vào
6


phân tích và làm rõ tác động của tuyển dụng nhân sự đến kết quả sản xuất kinh
doanh và ngƣợc lại.
Những đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh
nghiệp tƣ nhân hay doanh nghiệp nhà nƣớc đã đƣợc nghiên cứu khá nhiều từ trƣớc
đến nay, tuy nhiên lại phụ thuộc vào từng điều kiện hoàn cảnh riêng của địa bàn
nghiên cứu hoặc đối tƣợng nghiên cứu lại khác nhau. Thông qua luận văn của mình,

tác giả một lần nữa tiếp tục hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực,
tuyển dụng nhân lực và phân tích, đánh giá làm rõ những vấn đề ảnh hƣởng tới công
tác tuyển dụng nhân lực. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sẽ tiếp tục kế thừa
những thành quả của những cơng trình nghiên cứu trƣớc đó, vận dụng vào điều kiện
cụ thể tại Công ty. Tiếp tục bổ sung các nội dung cần thiết để đề xuất những giải
pháp hữu hiệu nhất cho việc hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại Cơng ty.
1.2. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Bản chất quản trị nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
a. Một số quan điểm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hƣớng đích của chủ thể quản lý lên đối
tƣợng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ
hội của tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi
trƣờng. Hay nói cách khác, quản trị là q trình làm cho những hoạt động đƣợc hoàn
thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua ngƣời khác. [1,tr2]
Bất kỳ tổ chức nào cũng đƣợc cấu tạo bởi các thành viên là con ngƣời hay
nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, cịn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của
mỗi con ngƣời bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ
thuộc vào sức vóc tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế
độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời tùy thuộc
vào tuổi tác, thời gian cơng tác, giới tính... Trí lực chỉ sức nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp
thu kiến thức tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách... của
7


từng con ngƣời. Tiềm năng và trí lực của con ngƣời là vơ tận và là kho tàng cịn
nhiều bí ẩn của mỗi con ngƣời.
Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh và mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố con ngƣời trong tổ chức ngày càng trở

nên quan trọng. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp đó
chính là bản chất của con ngƣời. Mỗi con ngƣời có các năng lực, đặc điểm cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với
các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trƣờng xung quanh. Do đó, hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố
khác của tổ chức.
Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân lực là quản lý con ngƣời về mặt
hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lƣơng, nghỉ phép,
nghỉ lễ, hƣu trí, nhằm mục đích quản lý con ngƣời. [4,tr10]
Theo góc độ các chức năng cơ bản của q trình quản trị, quản trị nguồn
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động để có thể đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức. [4,tr11]
Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thì "Quản trị
nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp
các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức".
Theo quan điểm hiện đại, quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hƣởng đến mối quan hệ
giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực địi hỏi phải
có tầm nhìn chiến lƣợc và gắn với chiến lƣợc hoạt động của tổ chức.
Để hiểu rõ mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ cơng nhân viên của nó, chúng
ta cần xem xét những yêu cầu của tổ chức đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên và
ngƣợc lại những yêu cầu của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức mà họ đang làm
8


việc. Thỏa mãn yêu cầu của nhau chính là yếu tố then chốt để tạo ra mối quan hệ
gắn bó giữa hai bên.

Những đòi hỏi của tổ chức đối với cán bộ công nhân viên.
Ở mức tối thiểu, mọi tổ chức đều u cầu đội ngũ CBCNV của mình hồn
thành nhiệm vụ, đạt những tiêu chuẩn, định mức đặt ra; chấp hành đúng các quy
định, chính sách của tổ chức. Tuy nhiên trong thực tế hoạt động, các tổ chức ngày
càng yêu cầu đội ngũ CBCNV nhiều hơn nữa mức tối thiểu. Tổ chức u cầu nhân
viên khơng chỉ hồn thành định mức mà phải biết sáng tạo, cải tiến, tìm ra các giải
pháp, phƣơng pháp mới, khơng chỉ chấp hành quy chế, mà phải có nhiệt huyết, gắn
bó với tổ chức, có trách nhiệm với kết quả chung của tổ chức, khơng ngừng học hỏi
nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng. Hay nói cách khác, tổ chức yêu cầu nhân viên
không chỉ biết "làm đúng, chấp hành đúng" mà cịn phải làm việc một cách sáng tạo,
biết tìm ra và "làm những cái đúng" mà không cần ai phải thúc giục, kiểm tra.
Những đòi hỏi của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức.
Ở mức tối thiểu CBCNV yêu cầu tổ chức trả lƣơng đầy đủ, đúng hạn, hợp lý,
các điều kiện làm việc an toàn và quan hệ đối xử giữa cấp trên - cấp dƣới đúng với
quan hệ giữa ngƣời và ngƣời. Tuy nhiên cũng giống nhƣ yêu cầu của tổ chức, đội
ngũ cán bộ cơng nhân viên có những u cầu khác ngồi mức tối thiểu. Họ yêu cầu
đƣợc tham gia vào quá trình xây dựng chiến lƣợc, chính sách của tổ chức, vào quá
trình ra các quyết định quản lý. Họ muốn đƣợc phát triển năng lực cá nhân bằng
cách nâng cao và tiếp thu những kiến thức, kỹ năng mới. Họ muốn đƣợc đề bạt
muốn vận động đi lên trong hệ thống các vị trí, chức vụ cơng tác trong tổ chức... Nói
tóm lại đội ngũ CBCNV khơng chỉ là ngƣời phục tùng, chấp hành, mà họ còn là
ngƣời chủ, chủ động tham gia đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động của tổ
chức.
- Tiếp cận chiến lƣợc: Quản trị nguồn nhân lực phải góp phần để tổ chức đạt
đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc.
- Tiếp cận nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quản lý con ngƣời.
Phải chú ý đến tầm quan trọng và giá trị của con ngƣời. Thông qua việc quan tâm
9

đến nhu cầu của nhân viên thì tổ chức mới phát triển và thành công.
- Tiếp cận quản lý: Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị.
- Tiếp cận hệ thống: Quản trị nguồn nhân lực là một phần của hệ thống, đó là
tổ chức. Do vậy, kết quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần đƣợc đánh giá
theo mức đóng góp vào hiệu quả của tổ chức.
- Tiếp cận chủ động: Quản trị nguồn nhân lực có thể nâng cao mức đóng góp
của mình cho nhân viên và tổ chức bằng cách lƣờng trƣớc đƣợc các thách thức trƣớc
khi chúng thể hiện.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ
chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
b. Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại về
quản trị nguồn nhân lực
- Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là: Quản trị nguồn nhân lực truyền thống
quản lý con ngƣời về mặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định
về trả lƣơng, nghỉ phép, nghỉ lễ hƣu trí.... nhằm mục đích quản lý con ngƣời. Quản trị
nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản trị nhân lực truyền thống.
- Sự khác biệt quan trọng thứ hai giữa quản trị nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống là: Quản trị nguồn nhân lực thiên về quản lý cá nhân,
quản lý họ một cách tuyệt đối, Quản trị nguồn nhân lực hiện đại coi trọng việc đào
tạo và giáo dục thƣờng xuyên, đầu tƣ cho hoạt động này ngày càng một tăng cao.
- Sự khác biệt quan trọng thứ ba giữa quản trị nguồn nhân lực hiện đại với
quản lý nhân sự truyền thống là: Trƣớc kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại
nhƣ một bộ phận cấu thành của tổ chức. Cách thức làm cho cơng tác ngày có hiệu
quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản trị nhân sự. Cịn quản trị nguồn
nhân lực hiện đại thì thơng qua thực hiện việc chức năng quản lý mang lại hiệu quả
kinh tế cho tổ chức. Tất cả các cấp quản lý đều tham gia vào hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.
- Sự khác biệt quan trọng thứ tư giữa quản trị nguồn nhân lực hiện đại với
10

quản lý nhân sự truyền thống là: Quản trị nguồn nhân lực tiến hành việc quản lý cán
bộ, công nhân viên về nhân bản. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại coi cán bộ công
nhân viên là "người xã hội", khác với quản trị nguồn nhân lực coi cán bộ công nhân
viên là "Người kinh tế".
1.2.1.2. Các nội dung hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Môi trƣờng kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho các nhà
quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với những
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trƣờng
lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động... Tuy nhiên, có thể phân
chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng
chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt
động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Trong
chức năng này cần phải tiến hành các hoạt động sau: phân tích, thiết kế cơng việc,
kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng và bố trí nhân lực...
Phân tích cơng việc là q trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ
thống thông tin về đặc điểm một cơng việc cụ thể. Phân tích cơng việc là cơng cụ cơ
sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chƣơng trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ
thống đánh giá và thù lao đƣợc xây dựng trên cơ sở nhu cầu cơng việc.
Phân tích cơng việc nhằm xác định các nghĩa vụ, các trách nhiệm và yêu cầu
về kỹ năng để thực hiện các công việc trong tổ chức, xây dựng bản mô tả công việc,
bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc, bản tiêu chuẩn cơng việc.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực có tổ
chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố mơi trƣờng kinh doanh. Q trình kế
hoạch hóa nguồn nhân lực gồm: Dự báo cầu nhân lực, dự báo cung nhân lực và lựa
chọn các giải pháp nhằm đảm bảo số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực đúng lúc
và đúng chỗ.
Tuyển mộ: Nhiệm vụ của tuyển mộ là thực hiện các hoạt động nhằm thu hút

đƣợc các ứng viên thích hợp cho tổ chức.
11


Tuyển chọn: Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để lựa chọn đƣợc
những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc
trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã đƣợc đề ra
trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. [5,tr35]
Bố trí nhân lực bao gồm bố trí lao động mới tuyển, định hƣớng cho họ:
thun chuyển, đề bạt, cho thơi việc.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng
này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn
thành cơng việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới cịn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, cơng
nghệ đổi mới. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển gồm các hoạt động: đào tạo,
giáo dục và phát triển.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: liên quan đến các chính sách và
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt
tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lƣợng cao. Giao cho
nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao; cho nhân viên biết sự đánh giá
của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của
nhân viên đối với tổ chức; trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá
nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu để duy trì đội ngũ
lao động có chất lƣợng cao cho tổ chức. Các hoạt động quan trọng nhất của chức
năng tạo duy trì nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá thành tích, thù lao lao động, duy
trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá thực hiện công việc là đánh giá
kết quả đạt đƣợc so với tiêu chuẩn đặt ra. Điều quan trọng là sau khi đánh giá cần
trao đổi lại với ngƣời lao động. Hoạt động này có tác dụng đối với cả tổ chức và cá
12


nhân ngƣời lao động. Để tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc cần: Lựa
chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp, lựa chọn ngƣời đánh giá, lựa chọn chu kỳ
đánh giá, đào tạo ngƣời đánh giá, phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi.
Thù lao lao động (lƣơng, thƣởng, phúc lợi...) là quá trình xác định các dạng
thù lao (tài chính, phi tài chính, các mức thù lao nhƣ tiền công, tiền lƣơng...).
Đối với ngƣời quản lý: Thù lao cho ngƣời lao động là chi phí của tổ chức.
Đối với ngƣời lao động có vai trị tạo động lực lao động.
Nội dung: Dựa vào chính sách thù lao của tổ chức cần xác định cơ cấu thù
lao, mức thù lao, hình thức trả cơng lao động có hiệu quả.
Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động: Bao gồm các hoạt động nhằm
hồn thiện mơi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp
đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lãnh đạo, giao tế nhân sự, cải thiện
môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ vừa giúp tổ chức tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và tổ chức.
1.2.2. Khái quát về tuyển dụng nhân lực
 Khái niệm
Trong quá trình hoạt động của mình để thích ứng với mơi trƣờng mọi tổ chức
đều phải tiến hành hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức để thỏa mãn nhu cầu của tổ
chức và bổ sung nhân lực cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. [1,tr54]
 Vai trò
Tuyển dụng nhân lực có ảnh hƣởng trực tiếp đến mọi hoạt động của tổ chức,

đồng thời còn ảnh hƣởng đến ngƣời lao động và đến sự phát triển kinh tế xã hội.
Đối với tổ chức:
- Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của tổ chức.
- Giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất: nâng
cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
13


trong điều kiện hội nhập cạnh tranh.
- Năng lực cạnh tranh của tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào chất lƣợng đội ngũ
nhân lực, vì vậy hoạt động tuyển dụng nhân lực góp phần quan trọng vào việc tạo ra
"đầu vào" chất lƣợng để đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực góp phần làm cho tổ chức hồn
thành tốt kế hoạch kinh doanh.
- Hoạt động tuyển dụng nhân lực giúp cho tổ chức tiết kiệm đƣợc chi phí và
sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.
Đối với người lao động
- Làm cho ngƣời lao động trong tổ chức hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm,
chính sách nhân sự của tổ chức.
- Tạo ra khơng khí thi đua, hoạt động cạnh tranh lành mạnh trong tổ chức lao
động của tổ chức.
Đối với xã hội:
Hoạt động tuyển dụng của tổ chức tạo điều kiện cho ngƣời lao động có việc
làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác.
1.2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm tuyển dụng đƣợc nhân lực đáp ứng nhu
cầu trƣớc mắt và lâu dài cho tổ chức. Trƣớc khi tiến hành các hoạt động tuyển mộ
và tuyển chọn, nhà quản trị cần xác định rõ tổ chức cần tuyển bao nhiêu lao động, ở
những vị trí cơng việc nào, u cầu về trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ... của lao
động cần tuyển nhƣ thế nào.

Để xác định nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần căn cứ vào kết quả kế hoạch
hóa nhân lực. Khi có nhân viên thơi việc hoặc trong doanh nghiệp phát sinh công
việc mới nếu thấy rằng thiếu nhân lực, trƣớc hết nhà quản trị cần tìm các giải pháp
thay thế khác, cần phải phân tích, xem xét liệu tổ chức có thực sự cần tuyển thêm
nhân viên mới hay khơng. Ví dụ: Các nhân viên hiện tại có thể đảm nhận công việc
này hay không? Hoặc nếu đƣợc đào tạo thì các nhân viên hiện tại có thể làm đƣợc
việc này khơng? Có khả năng tăng giờ làm việc của các nhân viên hiện tại hay
14


khơng? Có thể th mƣớn thêm lao động bên ngồi hay không? Sau khi đã xem xét
các giải pháp mà vẫn cần bổ sung nhân lực, thì doanh nghiệp mới xem xét kế hoạch
tuyển dụng nhân viên mới.
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp có thể căn cứ vào
yêu cầu của các bộ phận. Trong trƣờng hợp này nhà quản trị của các bộ phận cần
phải gửi phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân lực cho phòng nhân sự, trong phiếu này cần
nêu rõ tên bộ phận, chức danh và thời gian cần tuyển.
Xác định số lƣợng và đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng
Trƣớc khi đƣa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, ngƣời quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển
bao nhiêu ngƣời, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết khơng? Các nhu cầu
này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn nhƣ nhằm thay thế nhân viên thuyên
chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất,… Ta có các nhu cầu
tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần nhƣ sau:
Tuyển dụng thay thế
Tuyển dụng ứng phó
Tuyển dụng ngẫu nhiên
Tuyển dụng dự án
Tuyển dụng thường niên.
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phƣơng thức khơng chính thống. Nhiều

chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm
việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy đƣợc ngƣời chủ doanh nghiệp nắm bắt
rõ hơn.
Dù là tuyển ngƣời thay thế, tuyển thêm ngƣời để đảm nhận một vị trí đã có
sẵn hay tuyển ngƣời cho một vị trí hoàn toàn mới, tổ chức cũng cần cân nhắc kỹ
lƣỡng. Để xác định đƣợc nhu cầu có thực hay khơng, cần tìm hiểu bản chất của vị
trí cơng việc cần ngƣời. Khi đó, tổ chức cần đƣa ra các giải pháp có thể thay thế
tuyển dụng nhƣ: cơng việc của vị trí đó có thể đƣợc chia nhỏ ra, làm theo cách khác
hoặc do ngƣời có cấp bậc khác đảm nhiệm. Đánh giá các nhân viên hiện tại xem có
15


thực hiện đƣợc khối lƣợng công việc mới không. Hoặc có thể đào tạo, tăng năng
suất lao động, tăng giờ làm, thuê lao động tạm thời,… để giải quyết việc thiếu
ngƣời. Sau khi đã xem xét hết các giải pháp trên, nếu khơng khả thi hoặc cần tính
đến lâu dài thì giải pháp tuyển dụng mới đƣợc tính đến. Và một điều cần lƣu ý, khi
có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết ngƣời, hãy cân nhắc tất cả các phƣơng án
trƣớc khi quyết định tuyển ngƣời mới.
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu, bƣớc tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển
dụng thơng qua mơ tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau
khi tuyển đƣợc ngƣời thích hợp.
1.2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Khái niệm:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động bên ngoài xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. [3, tr55]
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ lao động về số lƣợng và
chất lƣợng nhằm đạt đƣợc mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ ảnh hƣởng rất lớn
đến quá trình tuyển chọn nhân lực. Trong thực tế sẽ có ngƣời lao động có trình độ
cao nhƣng họ khơng đƣợc tuyển chọn vì họ khơng đƣợc biết các thơng tin tuyển mộ,
hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lƣợng của q trình tuyển chọn sẽ

khơng đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra hoặc hiệu quả thấp nếu nhƣ số ngƣời nộp đơn
xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hƣởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hƣởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực nhƣ: Đánh giá tình hình thực hiện cơng
việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao
động.... sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng quản trị nhân lực khác
đƣợc thể hiện trong hình 1.1.

16