(Luận văn thạc sĩ) quản lý nhân lực tại trường đại học FPT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM VĂN DUY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM VĂN DUY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN MẠNH TUÂN
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân

GS.TS. Phan Huy Đƣờng

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của Giảng viên hướng dẫn khoa học. Các số liệu và trích dẫn được
sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy.


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô trƣờng Đại học
Kinh tế - Đa ̣i ho ̣c Quố c gia Hà Nô ̣i , đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ trong quá
trình học tập để tơi hồn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân đã dành
rất nhiều thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tơi hồn thành
luận văn tốt nghiệp.
Và tơi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ, giảng viên, phòng Nhân sự
Trƣờng Đại học FPT đã hỗ trợ, cung cấp tài liệu, thơng tin, số liệu để tơi có
thể thực hiện luận văn này.
Mặc dù tơi đã có nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tịi, nghiên cứu để hồn thiện

luận văn, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc
những đóng góp tận tình của Quý thầy cô và các bạn quan tâm.


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... i
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... i
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC .......................................................................................4
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn .......................4
1.1.1. Các nghiên cứu về các cơ sở lý luận quản lý nhân lực .....................................4
1.1.2. Các nghiên cứu ứng dụng về quản lý nhân lực .................................................4
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực ........................................................................6
1.2.1. Khái niệm, vai trò, chức năng quản lý nhân lực ...............................................6
1.2.2. Nội dung của quản lý nhân lực .......................................................................12
1.2.3. Phương pháp quản lý nhân lực ......................................................................24
1.3.

Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực ...........................................27

1.3.1. Các yếu tố bên trong ......................................................................................27
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài ......................................................................................28
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................31
2.1. Giới thiệu phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................31
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu, tài liệu sơ cấp và thứ cấp ..............................31
2.1.2. Phương pháp xử lý số liệu, tài liệu .................................................................32
2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ......................................................33
2.2.1. Địa điểm nghiên cứu: ......................................................................................33
2.2.2. Thời gian thực hiện nghiên cứu: .....................................................................33

2.3 Mô tả phƣơng pháp điều tra (số liệu sơ cấp)..........................................................33
2.3.1. Lựa chọn đối tƣợng thu thập dữ liệu sơ cấp và chọn mẫu điều tra ............................33
2.3.2. Cách thức tiến hành .........................................................................................33
2.4. Khó khăn khi triển khai nghiên cứu ...................................................................34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC


FPT

........................................................................................................................35

3.1. Tổng quan về trƣờng Đại học FPT (viết tắt là FU).............................................35
3.1.1. Tình hình về hoạt động đào tạo và nghiên cứu ...............................................35
3.1.2. Tình hình về lao động ......................................................................................37
3.1.3. Tình hình về cơ sở vật chất ..............................................................................39
3.1.4. Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị thuộc Trường Đại học FPT ..................40
3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực Đại học FPT .........................................42
3.2.1. Hoạch định nhân lực .......................................................................................50
3.2.2. Tổ chức thực hiện ............................................................................................51
3.2.3. Hoạt động kiểm kết quả công tác quản lý nhân lực của Trƣờng Đại học FPT ......76
3.3. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân lực củaTrƣờng Đại học
FPT

........................................................................................................................77

3.3.1. Quan điểm quản lý nhân lực của lãnh đạo Đại học FPT ..............................77
3.3.2. Văn hóa FPT ...................................................................................................77
3.4. Đánh giá chung ..................................................................................................78
3.4.1. Một số kết quả đạt được trong hoạt động quản lý nhân lực của Trường đại
học FPT .....................................................................................................................78

3.4.2. Một số những hạn chế trong quản lý nhân lực và nguyên nhân của nó của
Đại học FPT ..............................................................................................................79
CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN
THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT......82
4.1. Phƣơng hƣớng nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại FU ...................82
4.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại FU................83
4.2.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nhân lực ......................................................83
4.2.2. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc ........................................................84
4.2.3. Hồn thiện q trình tuyển dụng ....................................................................85
4.2.4. Đổi mới chế độ đãi ngộ ...................................................................................86
4.2.5. Nhân viên được tham gia góp ý vào các quyết định quan trọng: ...................87
4.2.6. Đổi mới công tác đào tạo: ..............................................................................87


4.2.7. Thực hiện phỏng vấn sau đánh giá cán bộ .....................................................89
KẾT LUẬN ...............................................................................................................90
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

Thống kê số lƣợng ngƣời lao động của Đại học FPT

41

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4

5

Bảng 3.5

Số lƣợng cán bộ đào tạo bên ngoài năm 2014

64

6

Bảng 3.6

Quy định về chế độ lƣơng trƣờng Đại học FPT

66

7

Bảng 3.7

Mức thƣởng nhân viên cấp 2, cấp 3, cấp 4

67

8

Bảng 3.8

Cấu trúc bảng đánh giá nhân viên của FU

72

Thống kê phân loại ngƣời lao động theo trình độ của
Đại học FPT

42

Bảng thống kê tuyển dụng nguồn nội bộ, bên ngoài
của Đại học FPT trong ba năm gần đây
Thống kê kết quả tuyển dụng của Đại học FPT trong
3 năm gần đây

51

59

DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

Sơ đồ phân tích cơng việc

14

3

Hình 1.3

Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp

20

4

Hình 1.4

5

Hình 3.1

6

Hình 3.2.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Các yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng
Biểu đồ phát triển nhân sự Đại học FPT
Quy trình đánh giá cán bộ, giảng viên trƣờng đại
học FPT

i

Trang
13

21
43
69

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Giáo dục đào tạo đóng vai trị quan trọng là nhân tố chìa khóa, là
động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Không chỉ ở Việt Nam mà ở hầu
hết các quốc gia khác trên thế giới đều coi giáo dục là quốc sách hàng đầu.
Giáo dục và đào tạo là điều kiện tiên quyết góp phần phát triển kinh tế, ổn
định chính trị xã hội và trên hết góp phần nâng cao chỉ số phát triển con
ngƣời. Trƣờng đại học tƣ thục ở nƣớc ta, cùng với hệ thống trƣờng đại học
cơng lập có sứ mạng đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực chất lƣợng cao và
nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển
của đất nƣớc.
Quản lý nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, bao gồm
nhiều vấn đề nhƣ tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Đó là sự trộn lẫn giữa khoa
học và nghệ thuật - nghệ thuật quản lý con ngƣời. Quản lý nhân lực nhằm
mục tiêu tối ƣu hoá, nâng cao năng suất lao động đồng thời còn tạo ra đƣợc
động lực thúc đẩy ngƣời lao động sáng tạo trong công việc. Đối với Giáo dục
đại học, quản lý nhân lực là yếu tố quyết định trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động và chất lƣợng đào tạo.
Trong quá trình quản lý nhân lực, Trƣờng đại học FPT cũng phải đối
mặt với nhiều khó khăn thách thức do ảnh hƣởng của nền kinh tế hiện nay,
sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lƣợng cao, do sự cạnh tranh của nhiều đơn
vị về nhân lực, và các vấn đề nội tại trong quản lý nhân lực của mình…địi
hỏi sự nỗ lực của Trƣờng nhằm tiếp tục duy trì và phát triển nguồn nhân lực
chất lƣợng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển của mình. Nhận thấy tầm quan
trọng của việc hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực của Trƣờng, nên tác giả
chọn đề tài : « Quản lý nhân lực tại Trường Đại học FPT » làm luận văn

1

tốt nghiệp.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Trƣớc thực trạng quản lý nhân lực hiện nay của Trƣờng thì để hồn
thiện quản lý nhân lực của Đại học FPT cần tập chung thực hiện những nội
dung nào?
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
*Mục tiêu : Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý
nhân lực và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực của
Trƣờng đại học FPT, để đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
quản lý nhân lực của Trƣờng.
* Nhiệm vụ :
- Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về quản lý nhân lực
- Phân tích thực trạng và đánh giá những nội dung đã đạt đƣợc và

những điểm còn hạn chế trong quản lý nhân lực tại Trƣờng Đại học FPT
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại

Trƣờng Đại học FPT
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài đƣợc xác định là công tác quản lý

nhân lực tại Trƣờng Đại học FPT.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài tại Trƣờng Đại học FPT là giai

đoạn: 2011- 2015
5. Những đóng góp mới của luận văn
- Phân tích thực trạng quản lý nhân lực của Trƣờng Đại học FPT
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân

lực tại Trƣờng Đại học FPT trong thời gian tới.
6. Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm :

2


Mở đầu
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu , cơ sở lý luận về quản lý nhân
lực
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Trƣờng Đại học FPT
Chƣơng 4: Phƣơng hƣớng và một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản
lý nhân lực tại trƣờng Đại học FPT
Kết luận.

3


CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN LÝ NHÂN LỰC

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn
Vấn đề quản lý nhân lực, đặc biệt là trong thời kỳ nền kinh tế hội nhập
đã đƣợc nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Thời gian qua, ở Việt Nam đã có
nhiều cơng trình nghiên cứu vấn đề này:
1.1.1. Các nghiên cứu về các cơ sở lý luận quản lý nhân lực
PGS.TS. Trần Kim Dung (2011): Quản lý nguồn nhân lực, Nxb tổng hợp
TP.HCM; PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2007): Giáo trình quản lý

nguồn nhân lực, Nxb Đại học kinh tế Quốc dân; TS. Bùi Văn Danh, MBA
Nguyễn Văn Dung, ThS. Lê Văn Khôi (2010), Quản lý nguồn nhân lực, Nxb
Phƣơng Đơng; Nguyễn Hữu Thân (2006), Giáo trình quản lý nhân sự, Nxb
Lao động xã hội; PGS.TS. Hà Văn Hội (2008): Quản trị nguồn nhân lực, Nhà
xuất bản (Nxb) Bƣu điện; Hƣơng Huy biên dịch (2006), Quản lý nguồn nhân
lực (tập 1,2), Nxb Giao thông vận tải,... Các tác giả đã nêu cơ sở lý luận về
quản lý nhân lực, đồng thời chỉ ra hệ thống các chỉ tiêu phân tích, đánh giá
hiệu quả quản lý nhân lực của Tổ chức, v.v. Bên cạnh đó, các nghiên cứu
cũng chỉ ra những giải pháp xét ở khía cạnh lý luận chung nhằm nâng cao
hiệu quả quản lý nhân lực. Đây là những cứ liệu rất bổ ích cho tác giả tham
khảo và làm căn cứ xây dựng cơ sở lý luận của luận văn.
1.1.2. Các nghiên cứu ứng dụng về quản lý nhân lực
1.1.2.1. Các nghiên cứu ứng dụng về quản lý nhân lực:
Đoàn Anh Tuấn ( 2014), Nâng cao chất lượng nhân lực tập đồn dầu
khí quốc gia Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí
Minh, Lƣơng Minh Nhật (2009), Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Công

4


trình đơ thị Tân An - thực trạng và giải pháp, Luận văn thạc sỹ kinh tế,
Trƣờng Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh; Võ Đình Việt (2010), Một
số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại cơng ty kính nổi Viglacera đến
năm 2015, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh; Vũ Hồng Liên (2013), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
chi nhánh công ty cổ phân công nghiệp Vĩnh Tường, Luận văn thạc sỹ quản
trị nhân lực, Trƣờng Đại học Lao động- xã hội... Các tác giả tập trung bàn vấn
đề thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực ở các đơn vị sản
xuất, kinh doanh sản phẩm cụ thể, nhƣng không phải là đơn vị trong hoạt
động lĩnh vực giáo dục và đào tạo. Tuy nhiên, các luận văn này cũng là tài

liệu tham khảo bổ ích cho tác giả, nhất là khi các luận văn nghiên cứu về quản
lý nhân lực nói chung; các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực, cùng
hƣớng nghiên cứu với luận văn của tác giả.
1.1.2.2. Các nghiên cứu thực tiễn một lĩnh vực cụ thể trong quản lý nhân lực:
Hoàng Dƣơng Khanh (2014), Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
tại Công ty thuỷ điện Bản vẽ, Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học
Bách Khoa, Hà Nội; Đỗ Thị Thu Hằng (2007), Hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc và chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại trung tâm
thông tin di động khu vực II , Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học kinh
tế Thành phố Hồ Chí Minh; Nguyễn Thanh Êm (2014), Hồn thiện cơng tác
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần nhiên liệu Đồng
Tháp, Luận văn Thạc sĩ kinh doanh và quản lý, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà
Nội ; Nguyễn Thị Hƣơng Thuỷ (2011), Hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Công ty Viễn Thông Viettel, Luận văn Thạc sĩ quản
trị kinh doanh, Đại học Bƣu chính Viễn thơng, Hà Nội; Nguyễn Đình Đàn
(2014), Hồn thiện đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Diễn Loan, Luận văn
Thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học kinh tế- ĐHQHN, Hà Nội. Các tác giả

5


tập trung đánh giá thực trạng và đƣa ra các giải pháp của lĩnh vực cụ thể trong
quản lý nhân lực, và không nghiên cứu tổng thể nội dung của quản lý nhân
lực. Ở các luận văn này, các tác giả đã đề cập đến một số vấn đề lý luận
chung của từng lĩnh vực cụ thể trong quản lý nhân lực; đồng thời cũng gợi mở
những giải pháp cho hoạt động quản lý nhân lực khi phân tách từng lĩnh vực
cụ thể v.v. Đó là những kiến thức mà tác giả có thể tham khảo trong quá trình
triển khai nghiên cứu luận văn của mình.
Như vậy, đã có nhiều các nghiên cứu đề cập đến một số vấn đề lý luận
về quản lý nhân lực, đƣa ra các gợi ý về giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý

nhân lực trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý nhân lực của các Tổ chức
thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, chƣa có cơng trình nghiên cứu
nào trực tiếp nghiên cứu về quản lý nhân lực trong một trƣờng đại học ngồi
cơng lập và cụ thể là Trƣờng Đại học FPT. Dù vậy, những thông tin mà các
công trình đã cơng bố nói trên rất bổ ích, mà tác giả có thể kế thừa để triển
khai nghiên cứu đề tài “Quản lý nhân lực tại Trƣờng Đại học FPT”.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực
1.2.1. Khái niệm, vai trò, chức năng quản lý nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực (Human Management) liên quan đến hai vấn đề cơ
bản “quản lý” và “nhân lực”. Quản lý là quá trình làm cho những hoạt động
đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thơng qua ngƣời khác. Vấn đề
quản lý có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phƣơng
diện khoa học, ngƣời quản lý thành công là ngƣời nắm vững các kiến thức và
kỹ năng quản lý. Về phƣơng diện nghệ thuật, quản lý thành công là ngƣời có
các năng lực bẩm sinh nhƣ thơng minh, có tài thuyết phục, lơi cuốn ngƣời
khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ
hòa hợp với mọi ngƣời, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế,…

6


Nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trị khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân
lực khác với các nguồn lực khác của Tổ chức do chính bản thân của con
ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để
bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của
các quản lý gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân
họ hoặc sự tác động của mơi trƣờng xung quanh. Do đó, quản lý nhân lực khó

khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản lý với các yếu tố khác của quá trình
sản xuất hay cung cấp dịch vụ.
Về khái niệm quản lý nhân lực thì có rất nhiều cách phát biểu khác
nhau. Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất
cả các trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại cơng việc nào đó”. Cịn
giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Theo PGS.TS. Hà Văn Hội, khái niệm quản lý nhân lực đƣợc trình bày
theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh,
bắp thịt) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao
động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất
và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo
vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý :
Quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

7


và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển
ngƣời lao động trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản lý nhân lực thì “Quản lý
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp
các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản lý nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa
hẹp và nghĩa rộng.

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những
việc cụ thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao cơng việc, giải quyết tiền lƣơng,
bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt
mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy
giá trị con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý
nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa
ngƣời với ngƣời và giữa ngƣời với tổ chức.
Nhƣ vậy “Quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức,
chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử
dụng và phát triển người lao động trong tổ chức.”.
1.2.1.2. Vai trò quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.

8


Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất hay cung
cấp dịch vụ cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong
đó, nhân lực đóng vai trị vơ cùng quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại
và phát triển của Tổ chức.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức, muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.

Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động
tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá
trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời làm ra
sản phẩm hay dịch vụ, đƣa sản phẩm, dịch vụ ra ngƣời tiêu dùng, phân bố
nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Khơng có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng
thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó,
việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào
tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ
chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt đƣợc mục
đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hồn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính
xác, v.v…nhƣng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
ngƣời cho đúng việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với
ngƣời khác, biết cách lơi kéo ngƣời khác làm cho mình.

9


Bốn là, nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho các nhà quản lý học đƣợc
cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn,
sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa
chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc phát triển của

tổ chức, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản lý nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động của các tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi
lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ngƣời:
con ngƣời là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con ngƣời vận hành tổ chức
và con ngƣời quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng
của nguồn nhân lực nên quản lý nhân lực là một lĩnh vực quản lý quan trọng
trong mọi Tổ chức.
1.2.1.3. Các chức năng cơ bản của quản lý nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực rất đa dạng và thay đổi
trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản lý nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
(a) Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của Tổ chức. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc,
trƣớc hết Tổ chức phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong Tổ chức nhằm xác định đƣợc những công việc
nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết Tổ chức
cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các
ứng viên là nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc

10


nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp Tổ chức chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho cơng
việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: dự báo và
hoạch định nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập,
lƣu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của Tổ chức.
(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú
trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong Tổ

chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc
đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực
cá nhân. Các Tổ chức áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân
viên làm quen với công việc của Tổ chức. Đồng thời, các Tổ chức cũng
thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động
nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;
bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
(c) Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong Tổ chức. Nhóm chức
năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong Tổ chức.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong Tổ chức làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành công việc với chất
lƣợng cao. Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao,
cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và
ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của

11


Tổ chức, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có
sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của Tổ chức,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và
duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho Tổ chức. Do đó, xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính sách lƣơng

bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của
chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn
thiện mơi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân
viên, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các Tổ chức tạo ra bầu
khơng khí tâm lý tập thể và các giá lý truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên đƣợc thỏa mãn với công việc và Tổ chức.
1.2.2. Nội dung của quản lý nhân lực
1.2.2.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đủ số lƣợng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính
sách phát triển của tổ chức. Quá trình hoạch định đƣợc thực hiện theo các
bƣớc sau:

12


Phân tích mơi trƣờng, xác định mục
tiêu, lựa chọn chiến lƣợc

Phân tích hiện trạng quản
trị nguồn nhân lực

Dự báo/phân tích
cơng việc
Dự báo/xác định nhu
cầu nhân lực

Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh
Chính sách

Kế hoạch, chƣơng trình

Thực hiện: Thu hút - Đào tạo và phát triển Trả cơng và kích thích- Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng
hợp TP.Hồ Chí Minh”
Mục đích của hoạch định nhân lực:
+ Tối đa hóa việc sử dụng nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục.
+ Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức
+ Phối hợp các hoạt động về nhân lực với các mục tiêu của tổ chức
+ Tăng năng suất của tổ chức.
1.2.2.2. Phân tích cơng việc
“Phân tích cơng việc là quá trình thu thập các thơng tin liên quan đến
cơng việc một cách có hệ thống”. Phân tích cơng việc đƣợc tiến hành nhằm để
xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi cơng việc đó và các kỹ năng, năng lực

13

quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện cơng việc đó một
cách tốt nhất. Cụ thể phân tích cơng việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
+ Nhân viên thực hiện những công tác gì?
+ Khi nào cơng việc đƣợc hồn tất?
+ Cơng việc đƣợc thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên làm công việc đó nhƣ thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện cơng việc đó?
+ Để thực hiện cơng việc đó nhân viên cần hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào?
Hoạch định NL
Tuyển dụng
Mơ tả cơng việc
Làm cơ sở

Phân tích cơng việc

Đào tạo và phát triển
Đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn cơng việc

Trả cơng khen thuởng

An tồn và sức khỏe

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích cơng việc
“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng
hợp TP.Hồ Chí Minh”
Phân tích cơng việc cung cấp cho các nhà quản lý một bản tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tƣơng quan của cơng
việc đó với cơng việc khác, kiến thức, kỹ năng và các điều kiện làm việc .

Phân tích cơng việc đƣợc tiến hành nhằm:
+ Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
+ Điều kiện để tiến hành công việc.

14


+ Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng hoàn thành cơng việc.
+ Mối tƣơng quan của cơng việc đó với công việc khác.
+ Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện cơng việc đó.
Mục tiêu cụ thể của phân tích cơng việc là xây dựng Bản mô tả công
việc và Bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.2.3. Tuyển chọn nhân viên
Tuyển dụng nhân viên đƣợc hiểu nhƣ một quá trình bao gồm các giai
đoạn: tuyển dụng, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên
hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nhân sự là thực hiện quá
trình tuyển dụng nhân viên. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất
lƣợng của công tác tuyển dụng.
Với phƣơng châm dùng ngƣời “đúng ngƣời, đúng việc, đúng lúc” nên
tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản lý
nhân lực. Bởi những ngƣời khơng đủ năng lực cần thiết để thực hiện công
việc sẽ ảnh hƣởng xấu đến chất lƣợng công việc đến hiệu quả của quản lý,
thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.
Tuyển dụng lao động đóng vai trị đặc biệt quan trọng trong cơng tác
quản lý nhân lực cũng nhƣ trong hoạt động kinh doanh của Tổ chức. Bởi
tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những ngƣời lao động phù hợp,
phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của Tổ chức.
Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải
gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của ngƣời tuyển dụng.
Cần phải tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với công việc cả về

chun mơn nghiệp vụ, tƣ cách đạo đức, sở thích, cá tính của ngƣời lao động,
u thích cơng việc mình làm.
Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh đƣợc những
rủi ro, khi tuyển ngƣời không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong của tổ

15


chức. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn
lực khác.
Tuyển chọn nhân lực đƣợc tiến hành qua nhiều phƣơng pháp trắc
nghiệm: Trắc nghiệm trí thơng minh, về sự quan tâm đến cơng việc, về nhân
cách v.v..
Mỗi Tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theo u cầu của cơng việc
mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực bên trong hay bên ngồi.
Tuyển chọn bên trong thì tiết kiệm đƣợc kinh phí, nguồn nhân lực ở đó dồi
dào. Tuyển chọn bên ngồi có thể cải thiện đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực
của Tổ chức, nhƣng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong quá
trình thực hiện cơng việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn.
Công tác tuyển dụng nhân lực đƣợc tiến hành qua các bƣớc:
+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.
+ Phân tích những cơng việc cần ngƣời, đƣa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn.
+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
+ Tiến hành các bƣớc tuyển chọn
+ Tiếp nhận ngƣời tuyển chọn.
1.2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Lao động có chun mơn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp
cho Tổ chức giành đƣợc thắng lợi, thực tế đã chứng minh rằng đầu tƣ vào yếu
tố con ngƣời mang lại hiệu quả cao nhất. Sau đó mới tới sự đầu tƣ trang thiết
bị mới, nhất là với các Tổ chức thƣơng mại.

Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức,
những kỹ năng cho ngƣời lao động để họ hiểu biết công việc mà họ đang làm.
Phát triển nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh
nghiệm nhằm hồn thiện hơn những cơng việc của ngƣời lao động để họ có
khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong cơng việc.

16


Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển:
Đào tạo

Phát triển

Trọng tâm

Công việc hiện tại

Công việc của tƣơng lai

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân, nhóm và tổ chức

Mục tiêu

Khắc phục các vấn đề hiện tại

Chuẩn bị cho sự thay đổi

Sự tham gia

Bắt buộc

Tự nguyện

Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện nhƣ sau:
Đào tạo

Phát triển

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc - Liên quan tới việc dạy cho ngƣời lao
học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái độ động những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho
và hành vi liên quan đến công việc.

công việc hiện tại và tƣơng lai

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt
cao hơn

hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết

- Nhằm nâng cao năng suất lao động

định tốt hơn, động viên ngƣời lao động

- Đƣợc sử dụng để làm phù hợp với để thu đƣợc những lợi ích từ các cơ hội.
những thay đổi trong tổ chức

Đào tạo bồi dƣỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của ngƣời lao động, để
họ hồn thành trong cơng việc.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực nhằm sử dụng tối đa nhân
lực của Tổ chức, thông qua việc giúp đỡ cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn công
việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công
việc, thực hiện tốt những chức năng họ đƣợc giao, thích ứng với sự thay đổi,
cơng nghệ khoa học kỹ thuật cao.
Lý do chính mà nhiều Tổ chức cần phải phát huy trong công tác đào tạo
và phát triển nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có
tồn tại hay phát triển của tổ chức đó.
17