Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

BÀI 3

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:



Học đúng lịch trình của mơn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
Đọc tài liệu:
1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD.
2. Fred David (2010), Strategic management – Crafting & Executing strategy,
Thompson, Strickland, & Gamble.

 Liên hệ, lấy ví dụ thực tế khi học đến từng vấn đề, khái niệm đang học;
 Tìm cách áp dụng những lý thuyết đã học vào giải quyết những vấn đề các doanh
nghiệp đang gặp phải trong thực tế.
Nội dung
Bài này giới thiệu các cách thức phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định đúng thế
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các năng lực cốt lõi, năng lực vượt
trội và lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Đây là bài
tổng hợp các kiến thức của rất nhiều môn học về quản trị theo từng lĩnh vực, chức năng
quản trị trong doanh nghiệp.
Mục tiêu
 Xác định và đánh giá các nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp;



40

Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó hình thành được lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp;
Phân tích điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thơng qua các lĩnh vực quản trị hoặc mơ
hình chuỗi giá trị.

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Tình huống dẫn nhập
Xuất phát điểm là một trong những thương hiệu Việt còn non
trẻ về tuổi đời, kinh nghiệm cũng như tiềm lực tài chính; đặt
trong bối cảnh tại Việt Nam – một quốc gia thuần nông trên
con đường công nghiệp hóa – hiện đại hóa, cà phê Trung
Nguyên đã không ngần ngại với nhiều cuộc chiến “không cân
sức” với các đối thủ lớn như Nestle, Starbuck. Với sức mạnh
nội lực cộng với khát vọng vươn lên, cà phê hòa tan G7 nhanh
chóng chiếm thị phần cao trong phân khúc cà phê hịa tan.
Cuối năm 2011, cà phê G7 chính thức vươn lên đứng đầu thị
phần tại Việt Nam sau 8 năm ra đời.
Để đạt được điều này, những người lãnh đạo cùng các cộng sự đã dày công nghiên cứu, tìm hiểu,
học hỏi và tìm ra bí quyết khơng thể sao chép cho sản phẩm cà phê rang xay đặc biệt. Với
phương thức tiếp cận khách hàng độc đáo đầy tính sáng tạo, cà phê Trung Ngun nhanh chóng
được sử dụng rộng rãi trên toàn quốc và được cộng đồng u mến.
Khơng muốn dừng lại với dịng sản phẩm đặc trưng mang tính địa phương và chỉ cạnh tranh với
các thương hiệu địa phương, lúc bấy giờ doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ – ông chủ xưởng cà

phê Trung Nguyên và cộng sự đã ngày đêm nghiên cứu nhằm tìm ra năng lực cốt lõi để thực hiện
khát vọng tồn cầu.
Chìa khóa của sự thành cơng của Trung Ngun là Đam mê và Sáng tạo. Vậy nên, dù máy móc
vẫn cịn thơ sơ, nhà xưởng nhỏ hẹp ơng đã tập trung mọi sức mạnh hiện có của mình để cho ra
đời sản phẩm cà phê hòa tan mang tên G7. Ngoài ra, sự sáng tạo cộng với sự am tường địa
phương khi đưa các bí quyết Phương Đơng về văn hóa, truyền thống, sinh hoạt… tích hợp
vào sản phẩm, khơng chỉ giúp điều hịa âm dương mà cịn giúp mạnh khỏe cả về thể lực, trí óc,
tinh thần.
Bên cạnh đó, Đặng Lê Ngun Vũ và cộng sự ln ln xem sự hỗ trợ, ủng hộ từ cộng đồng
cùng với sự kết nối chuỗi giá trị cà phê, kết nối tồn cầu, kết nối mọi giới đóng vai trị khơng thể
thiếu để cà phê hịa tan G7 nhanh chóng chiếm thị phần cao trong phân khúc cà phê hòa tan,
khiến ai ai cũng u thích mùi hương khơng thể chối từ của G7 và dần chinh phục được những
thị trường khó tính hơn như Nhật Bản, Hàn Quốc và thị trường ở các nước phát triển khác.

Hãy cho biết năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh nào Trung Nguyên đang muốn
xây dựng và hướng tới?

MAN308_Bai3_v1.0014102228

41


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

3.1.

Bản chất, cách tiếp cận trong phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

3.1.1.

Bản chất

Để có cái nhìn tổng quan và tồn diện, bên cạnh
việc phân tích mơi trường bên ngồi nhằm giúp
doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và thách thức,
thì các nhà chiến lược cần tìm hiểu, phân tích môi
trường bên trong doanh nghiệp để thấy rõ được đâu
là thế mạnh, điểm yếu và lợi thế của doanh nghiệp
trong cạnh tranh.
Phân tích mơi trường bên trong là bước cơng việc
nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định thế mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp để làm tiền đề cho xây dựng ma trận phân tích, đánh giá
tổng hợp các yếu tố của mơi trường bên trong doanh nghiệp. Không những thế, thông
tin từ hoạt động này chính là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và cũng
như công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
Khi phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp ta cần phân tích chi tiết các thơng
tin, các mặt, các yếu tố của nội bộ doanh nghiệp. Trong đó, cần quan tâm đến phân
tích mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố và các thành tố phân tích, đặc biệt là phải chú
ý đến số liệu định hướng hơn là định tính, lưu ý đến tính thời sự của số liệu từ đó rút
ra được thế mạnh và điểm yếu của từng doanh nghiệp.
3.1.2.

Cách tiếp cận trong phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Ngồi những đặc điểm chung mà hầu hết các doanh nghiệp đều có (tế bào của nền
kinh tế, đơn vị tổ chức xã hội,..) thì doanh nghiệp được phân chia khá đa dạng theo
các cách thức phân loại. Do đó, tùy thuộc vào đặc trưng ngành nghề hoạt động, qui
mô, cấu trúc tổ chức, cam kết thực hiện chiến lược,... mà nội dung phân tích mơi
trường bên trong doanh nghiệp sẽ thực hiện ở những mức độ và cách thức tiếp cận
khác nhau.

Thông thường, phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp được tiến hành theo
nhiều cách tiếp cận:
 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo nguồn lực và năng lực (xác định năng lực cốt
lõi, năng lực vượt trội của doanh nghiệp,..);
 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng quản trị của quản trị doanh
nghiệp (chức năng hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm sốt);
 Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
(như: lĩnh vực nhân sự, sản xuất, tài chính, hậu cần,...);
 Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo chuỗi giá trị (phân tích hoạt động cơ
bản và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp).

42

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

3.2.

Phân tích nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp

3.2.1.

Nguồn lực và năng lực

Nguồn lực, năng lực, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có mối quan hệ chặt
chẽ. Rõ ràng doanh nghiệp vừa là một tập hợp các hoạt động, vừa là một tập hợp
các nguồn lực và năng lực. Những hoạt động là những gì một doanh nghiệp làm,
chúng xác định các nguồn lực, năng lực liên quan và đâu là lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp.
Một chiến lược tốt sẽ làm cho đa số nguồn lực và năng lực trở nên có giá trị. Vì thế,
phân tích nguồn lực và năng lực là một trong các phương pháp thường được sử dụng
khi phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nguồn
lực và năng lực của doanh nghiệp là nhận ra:
 Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp chính là ở nguồn lực và cách thức doanh
nghiệp tạo ra và tích lũy nguồn lực;
 Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình;
 Năng lực của một doanh nghiệp được tạo ra bởi sự kết hợp các nguồn lực khác nhau;
 Năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội là cơ sở của việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Các nguồn lực thường là kết quả tích lũy của một
q trình lâu dài với nhiều khó khăn. Giữa các
doanh nghiệp hầu như khơng có sự tương tự nhau
về tập hợp các nguồn lực, cũng như cách thức
doanh nghiệp thiết lập và duy trì nguồn lực của
mình. Các nguồn lực là cơ sở phân biệt sự khác
nhau giữa các doanh nghiệp.
Về mặt lý thuyết một nguồn lực có thể thấy được
Một tòa nhà hoặc một phần của
thiết
bị là một nguồn lực hữu hình
và định lượng được. Tuy nhiên, đây khơng phải là
nhưng làm thế nào nó có thể được
một chuẩn mực đầy đủ bởi có rất nhiều các cách đo lường hoặc định lượng được?
thức và đơn vị đo lường khác nhau đối với một
nguồn lực. Một tòa nhà hoặc một phần của thiết bị là một nguồn lực hữu hình nhưng
làm thế nào nó có thể được đo lường hoặc định lượng được? Ta có thể đếm số lượng
người lao động hoặc số lượng máy tính cá nhân, nhưng điều này khơng có gì nói về
những gì các nhân viên có thể làm hoặc làm thế nào các máy tính được sử dụng. Đó

chính là sự khác biệt giữa tính chất của vật thể và phi vật thể; cũng như căn cứ về
khơng phải là bất cứ điều gì cũng rõ ràng như ở cái nhìn đầu tiên… Sự khác biệt đó
cho thấy khi tiếp cận về nguồn lực của doanh nghiệp không chỉ dựa vào những biểu
hiện về mặt vật thể mà cần dựa cả ở khía cạnh phi vật thể. Đó cũng là tính chất hữu
hình và vơ hình trong nghiên cứu nguồn lực của doanh nghiệp. Ở một khía cạnh một
bằng sáng chế là một tài sản có giá trị và có thể được ước tính. Tuy nhiên, năng lực
đổi mới hay khả năng sáng tạo, hoặc các kiến thức liên quan làm cơ sở cho khả năng
này hay như bí quyết kỹ thuật rõ ràng khơng thể được nhìn thấy hay chạm vào mà là
một nguồn lực vơ hình của doanh nghiệp cũng như một thương hiệu có giá trị lâu dài
sẽ trở thành nguồn lực vơ hình và có giá trị đối với nhiều doanh nghiệp. Do đó, doanh
nghiệp khơng quan tâm đến nguồn lực của mình, đặc biệt là khơng biết đến những
MAN308_Bai3_v1.0014102228

43


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

nguồn lực vơ hình là một mối hiểm nguy về góc độ quản trị chiến lược của doanh
nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực vơ hình và nguồn lực hữu
hình như trong bản dưới đây:
Bảng 3.1: Nguồn lực vơ hình và hữu hình của doanh nghiệp
Nguồn lực hữu hình

Nguồn lực vơ hình

Cơng nghệ hoặc các phát minh, sáng chế:

Danh tiếng/ Uy tín của doanh nghiệp đối với:

Chúng bao gồm quyền sở hữu trí tuệ, chẳng hạn
như bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền và bí
mật thương mại.

 Đối thủ cạnh tranh;

Nguồn lực tài chính:
Khả năng của doanh nghiệp: vay từ các tổ chức
tài chính; tạo ra hoặc tìm nguồn vốn trong nội bộ,
huy động nguồn tiền từ thị trường chứng khoán.
Nguồn lực vật chất:
Cơ sở hạ tầng sản xuất: bao gồm các tòa nhà,
nhà máy, thiết bị và đất mà doanh nghiệp sử
dụng với các tiêu chí về diện tích, vị trí, địa điểm,
mỹ thuật (tinh tế/ cổ điển) của các yếu tố vật chất
cũng như các thiết bị có liên quan.
Quyền được tiếp cận và khai thác các nguyên
vật liệu, các yếu tố đầu vào có giá trị…

 Khách hàng;
 Nhà cung cấp;
 Nhân viên;
 Chính phủ;
 Cộng đồng địa phương.
Phẩm chất con người của từng cán bộ, nhân
viên của doanh nghiệp về:
 Sáng tạo;
 Trung thực;
 Niềm tin.
 Chất lượng tổ chức:

 Khả năng cung cấp lãnh đạo;
 Năng lực đổi mới;
 Khả năng tư duy chiến lược.
Thuộc tính phi vật thể của sản phẩm hoặc các
dịch vụ: được thể hiện thơng qua tiêu chí
thương hiệu của doanh nghiệp được biết đến.

3.2.2.

Năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội

3.2.2.1.

Năng lực cốt lõi

Thuật ngữ "cốt lõi" đề cập đến vai trò của năng lực trong chiến lược và chỉ ra rằng
năng lực tốt nhất của doanh nghiệp và sau đó sử dụng, khai thác các năng lực tốt nhất
đó để đạt được các mục tiêu chiến lược cụ thể. Vì thế các năng lực này được gọi là
năng lực cốt lõi năng lực là trung tâm của chiến lược đó. Nếu khơng có khả năng,
hoặc năng lực đó thì chiến lược khơng thể được thực hiện. Chiến lược thường được
xây dựng trên cơ sở xem xét các hay năng lực trung tâm. Năng lực cốt lõi là những
năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ
doanh nghiệp, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn
của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán.
Năng lực cốt lõi có thể là cơng nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với
khách hàng hay nhà cung cấp, thương hiệu mạnh... Năng lực cốt lõi của mỗi doanh
nghiệp, tổ chức có thể là mối quan hệ của nhà lãnh đạo hay như sự tận tâm và lòng
trung thành của nhân viên; thái độ học tập trong các tổ chức hay như khả năng liên kết
các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều cơng nghệ...

Năng lực cốt lõi là nhân tố đặc biệt mà một doanh nghiệp nhìn nhận như là khả năng
cốt lõi của mình, một khả năng có giá trị, ý nghĩa về mặt chiến lược. Năng lực cốt lõi
phải thỏa mãn 3 tiêu chí sau:

44

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

 Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;
 Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;
 Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác.
Năng lực cốt lõi khơng phải tự nhiên mà có. Năng lực cốt lõi là các nguồn lực, khả
năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và được hình
thành, phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là tài sản có tính chiến
lược (đều tạo ra năng lực cốt lõi) mà chỉ có một số nguồn lực và khả năng mới tạo ra
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Để nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi, khi
phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp cần xem xét và phân tích qua 5 đặc điểm
cần có của một năng lực cốt lõi:
(1) Ưu thế
 Thứ nhất, năng lực mà doanh nghiệp sở hữu là
thực sự tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Cụ
thể là các nguồn lực, hay chính xác hơn là năng
lực đó đem lại ưu thế cho doanh nghiệp qua giá
trị đem lại cho khách hàng khi sử dụng sản
phẩm hoặc dịch vụ. Những ưu thế do năng lực
đó đem lại giúp cho doanh nghiệp có cơ hội khai

thác cơ hội và vơ hiệu hóa các mối đe dọa từ
mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Ưu thế đó có thể xuất phát từ khả năng
tổ chức của doanh nghiệp trong đáp ứng mong muốn của khách hàng, hay khả
năng đáp ứng những mong muốn của khách hàng tốt hơn hẳn so với các đối thủ
cạnh tranh…
 Thứ hai, liệu năng lực đó có một sự khác biệt đáng kể hoặc có đem lại giá trị hơn
các nguồn lực khác trong doanh nghiệp? Sự khác biệt hiếm khi chỉ dựa vào một
nguồn lực mà thường dựa vào sự kết hợp các nguồn lực cùng nhau sẽ tạo thành
một năng lực. Điều này cũng giống như trong hang đá là một trò chơi mà cần sự
kết hợp của tất cả các cá nhân sẽ đem lại sự khác biệt trong lối chơi của một đội.
Khi mức độ khác biệt càng nhiều thì sẽ đem lại càng nhiều ưu thế cho doanh
nghiệp và khi có ưu thế thì ít nhất sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh trong một thời điểm
nhất định.
(2) Khó bắt chước
Năng lực đó có khó sao chép hoặc trùng lặp hay không? Ngay cả khi năng lực của một
doanh nghiệp khơng phải là duy nhất, thì muốn có một năng lực được sao chép và
trùng lặp thì cũng tốn kém khá nhiều thời gian và nguồn lực. Để đánh giá xem năng
lực đó có khó bắt chước hay khơng thì thường dựa vào phân tích ba khía cạnh:
 Năng lực đó chỉ duy nhất doanh nghiệp có hoặc là sự độc đáo mà chỉ doanh nghiệp
có được. Khi mà sự độc đáo là kết quả được đúc kết qua kinh nghiệm và nó mang
tính chất lịch sử thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp rất khó bắt chước bởi môi
trường, bối cảnh kinh doanh thường xuyên thay đổi và ít khi lặp lại hồn tồn.
 Cách thức kết hợp các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thường có
mối quan hệ nhân quả. Chính đặc tính về mối quan hệ nhân quả này dẫn đến các
MAN308_Bai3_v1.0014102228

45


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước khi khơng có sự hiểu biết tường tận về mối
quan hệ nhân quả đó. và năng lực đó chỉ có thể tạo ra khi có một chỉ dẫn, hướng
dẫn rõ ràng và cẩn thận. Thường khơng rõ nó là gì mà cấu thành năng lực cốt lõi.
Một cái gì đó với các đặc tính khơng xác định là khó khăn để giải thích về ngun
nhân và hậu quả. Nó là khơng thể giải thích tại sao các doanh nghiệp đã có nó. Đối
thủ cạnh tranh khó làm việc ra những năng lực bao gồm và do đó làm thế nào để
tạo lại nó.
(3) Độ bền
Độ bền của năng lực cốt lõi được đánh giá thơng qua tính bền vững về giá trị mà năng
lực đó đem lại cho doanh nghiệp. Năng lực có thể độc đáo nhất thời nhưng trong
trường hợp này thường chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và đem lại ít giá
trị cho doanh nghiệp. Sự hiện diện của độ bền làm cho lợi thế trở nên bền vững và
giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn trung bình của ngành.
(4) Đáng giá
Tính đánh giá của năng lực cốt lõi được biểu hiện
thông qua sự so sánh giữa lợi ích do năng lực đó
đem lại lợi ích có tương xứng với nguồn lực doanh
nghiệp bỏ ra hay khơng. Cụ thể, giá trị do năng lực
đó tạo ra chỉ có doanh nghiệp tận dụng được, hay
các doanh nghiệp khác cũng được hưởng lợi từ điều
này? Nếu đó là năng lực cốt lõi thì câu trả lời là
khơng có doanh nghiệp nào khác.
(5) Khả năng thay thế
Khả năng thay thế nên được hiểu theo nghĩa rộng nhất của nó: là khi sự thay đổi của
mơi trường kinh doanh thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng có sự biến đổi để
thích ứng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng phải
hiểu là các hiệu ứng và tiện ích do năng lực cốt lõi tạo ra là riêng có của doanh nghiệp.
Sự thay thế không phải là bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ với các thuộc tính đặc
biệt của năng lực mà chỉ là ở một số khía cạnh để năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp

duy trì lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, thay thế cho một mỏ dầu mới có thể là một phương
pháp khai thác tốt hơn từ một lĩnh vực hiện tại hoặc một phương pháp tốt hơn về tinh
chỉnh các nguyên liệu. Tính thay thế là một tất yếu về mặt chiến lược đối với mỗi
doanh nghiệp bởi vì năng lực cốt lõi khi đã có thì chúng cần phải được tiếp tục xây
dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng.
Mặt khác, trên phương diện của khách hàng và đối thủ cạnh tranh thì năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp phải đảm bảo “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan
điểm khách hàng; và độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các
đối thủ cạnh tranh”.
3.2.2.2.

Năng lực vượt trội

Năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội là những thuật ngữ thường được nhắc đến khi
phân tích về nội bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở một số tài liệu lại có sự đồng nhất về
khái niệm giữa năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội.

46

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Năng lực vượt trội là những năng lực đặc biệt được chọn lọc từ các năng lực cốt lõi
mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền
vững và khả năng thích ứng của nó. Có 3 loại năng lực vượt trội là cơ cấu hợp tác, sự
đổi mới và danh tiếng. Các năng lực vượt trội khó xây dựng và duy trì, khó sao chép
và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.

Các doanh nghiệp dẫn đầu và thủ lĩnh thường sở
hữu năng lực vượt trội và đó là kết quả của quá
trình đầu tư nguồn lực, thời gian và chi phí (cả chi
phí trực tiếp và chi phí cơ hội) để tạo lập, duy trì và
nâng cao năng lực vượt trội. Doanh nghiệp thách
thức, đi sau cũng luôn mong muốn tìm ra một con
đường nhanh hơn để phát triển năng lực tương tự,
nhưng q trình này khơng phải bao giờ cũng tức
thời bởi bản thân các doanh nghiệp dẫn đầu, doanh nghiệp thủ lĩnh ln nhận thấy
nguy cơ đó nên ln nhìn nhận khơng ngừng đổi mới và nâng cao năng lực vượt trội.
Chính vì thế năng lực vượt trội không dễ bắt chước và rất tốn kém khi các năng lực
vượt trội đó có tính chất năng động và không ngừng thay đổi; và các đối thủ muốn bắt
chước cần đầu tư với nguồn lực lớn hoặc đòi hỏi sự mạo hiểm nhiều hay cần có khả
năng và quyết tâm cao.
Bên cạnh đó, năng lực vượt trội rất ít khi được doanh nghiệp chuyển giao và
thường các doanh nghiệp sẽ đăng ký với cơ quan pháp luật để bảo vệ quyền sở hữu trí
tuệ của mình; và ở một số trường hợp năng lực vượt trội trở thành danh tiếng của
doanh nghiệp.
3.2.3.

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và phát triển bền vững của
mỗi doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp
mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt qua chi phí dùng để tạo ra nó. Lợi thế có thể
dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích đem lại cho khách hàng
là tương đương); hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến
khách hàng chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Lợi thế cạnh tranh là những
gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được
khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.

Lợi thế cạnh tranh có thể là các đặc điểm hay các yếu tố của sản phẩm (uy tín, chất
lượng, giá, cơng nghệ, độc đáo, phương thức phục vụ, phong cách...), mà nhờ có
chúng doanh nghiệp có được ưu thế so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có yếu tố mà các
đối thủ khác khơng có, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm
được. Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận
của doanh nghiệp cao hơn tỷ lệ bình qn trong ngành. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh bền vững là khi doanh nghiệp có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng
thời gian dài.
MAN308_Bai3_v1.0014102228

47


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

3.3.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị

Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách
tiếp cận, nhưng xét cho cùng cần thiết phải quy nạp vấn đề quản trị vào những hoạt
động nhất định. Các hoạt động đó được gọi là các chức năng quản trị. Có thể định
nghĩa chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những
phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp.
Bảng 3.4: Các chức năng cơ bản của quản trị
Các hoạt động

Giai đoạn quản trị
chiến lược

Hoạch định

Lập kế hoạch liên quan đến việc xác định mục tiêu
của tổ chức và xây dựng các chiến lược tổng thể;
đồng thời thiết lập một hệ thống các kế hoạch để
phối hợp các hoạt động.

Hoạch định chiến lược

Tổ chức

Phân bổ và sắp xếp các nguồn lực.

Thực thi chiến lược

Lãnh đạo/

Tác động đến người khác/đưa ra các quyết định để
đạt được mục tiêu.

Thực thi chiến lược

Kiểm tra việc thực hiện so với những mục tiêu đã đề
ra của tổ chức.

Đánh giá chiến lược

Điều hành
Kiểm soát

3.3.1.

Nội dung

Theo chức năng hoạch định của doanh nghiệp

Công tác lập kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc vạch ra những bước công việc cần
thực hiện để nâng cao chất lượng các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh nghiệp mà
còn phải tạo ra những thế và lực mới giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát
triển ở mơi trường cạnh tranh khắc nghiệt bên ngồi. Vì sự phát triển đa dạng của nền
kinh tế khu vực và thế giới, sự đa dạng hóa các hình thức kinh doanh đi với chun
mơn hố các hoạt động sản xuất khiến cho các doanh nghiệp chỉ chun mơn hố
trong một ngành sản xuất ngày hơm nay có thể sẽ tham gia trên nhiều mảng thị trường
hoạt động. Tuy vậy, các doanh nghiệp phải xác định cho được đâu là thị trường trọng
điểm và tương ứng đâu là ngành mình sẽ tập trung. Ngành hoạt động chính trong
doanh nghiệp nên là ngành doanh nghiệp có thể phát huy được các lợi thế so sánh của
mình và có thể biến nó thành lợi thế cạnh tranh, đặt bên cạnh việc nghiên cứu đánh giá
tiềm năng phát triển ngành trong dài hạn. Ngành hoạt động chính khơng chỉ dừng lại ở
quan điểm suy nghĩ của một nhóm người, cần phải đánh giá xem nó đã được sự nhất
trí trong tập thể các thành viên của tổ chức và mọi người đã hiểu nó một cách đúng
đắn hay chưa. Nó cũng cần được xem xét trong quá trình hoạt động trước đây của
doanh nghiệp, sự phân bổ nguồn lực cũng như mục tiêu định huớng phát triển thời
kỳ trước.
Cơ sở cho việc lập ra các kế hoạch chính là việc lượng hố những điều không chắc
chắn trong môi trường kinh doanh cũng như môi trường chính trị – xã hội dưới góc
nhìn của các nhà chun mơn. Dưới cách nhìn đó, chúng ta sẽ có được các xu hướng
trong nền kinh tế, chính trị và xã hội cũng như môi trường khoa học công nghệ...
Một câu hỏi đặt ra trong quá trình đánh giá này là liệu doanh nghiệp đã có những xu
hướng vận động nói trên hay chưa, độ tin cậy ở mức độ nào? Do kết quả của bước

công việc này được sử dụng cho nhiều bộ phận và mức độ ảnh hưởng của nó là
sâu rộng, dài lâu nên tính chất toàn diện đối với doanh nghiệp. Sự biến động của
48

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

mơi trường kinh doanh ngày nay đang dần vượt khỏi sức tưởng tượng của những
người thận trọng nhất trước đây. Vậy những hoạt động quan sát dự báo của doanh
nghiệp đang là những hoạt động nào? Liệu những biến động về cung cầu trên thị
trường khu vực và thế giới doanh nghiệp đã có bộ phận theo dõi và xử lý thông tin hay
chưa? Mức độ quan tâm của công chúng và các nhà đầu tư đối với ngành nghề hoạt
động cũng như đối với cơng ty có gì chuyển biến không? Ngành công nghiệp nào
trong thời gian qua đang trở nên cực kỳ hấp dẫn? Xu hướng tiêu dùng trong các bộ
phận dân cư đang theo hướng nào? Chính sách kinh tế của chính phủ ngày này đang đi
theo hướng nào, nó có và sẽ tạo ra một mơi trường cạnh tranh lành mạnh khơng? Nó
có ngăn cản sự phát triển ngành hoạt động của công ty hay không?... Tất cả các câu
hỏi đó cần phải được xem xét tới, để có thể đánh giá về mức độ quan sát và dự báo các
hoạt động có liên quan trong quá trình hoạt động của cơng ty, từ đó phục vụ cho việc
đưa ra các kiến nghị đánh giá cũng như hoạch định chiến lược kinh doanh sau này.
Những kết quả nghiên cứu được xắp xếp lại, được
xem xét lần cuối bởi ban giám đốc điều hành trước
khi quyết định được đưa ra. Việc xem xét, đánh giá
các nghiên cứu so sánh có thể có tác động tích cực
tới việc ra quyết định, nhưng đơi khi nó khơng có
đủ sức mạnh để thay đổi những định kiến của các
nhà lãnh đạo. Đánh giá về cơng tác quản trị, khơng
thể khơng nói tới vấn đề này, vấn đề ra các quyết định quản trị. Nếu công tác quản trị

được xây dựng theo mơ hình quản trị chiến lược, lúc đó mọi quyết định đưa ra sẽ được
sự nhất trí của tập thể, của một bộ phận, của một nhóm người hay thậm chí một người,
nhưng nó được đưa ra trên cơ sở khoa học, không mang màu sắc định kiến. Qua hệ
thống câu hỏi trắc nghiệm đặt ra cho các quản trị gia về quá trình ra các quyết định
quản trị, chúng ta sẽ đánh giá được mức độ sẵn sàng thực hiện quá trình quản trị,
chúng ta sẽ đánh giá được mức độ sẵn sàng thực hiện quá trình ra quyết định theo
cách tiếp cận quản trị chiến lược đồng thời cũng hiểu được mức độ hợp lý của các
quyết định được đưa ra trong thời gian gần đây tại doanh nghiệp.
Trong thực tế biến động hết sức khắc nghiệt của mơi trường kinh doanh. Nhiều thời
điểm doanh nghiệp khơng có cơ hội để cân nhắc một cách kỹ lưỡng những tình huống
có thể xảy ra cũng như mức độ lợi và hại. Lúc đó cần đến cái gọi là các quyết định
khơng trù tính trước hay các quyết định thời điểm. Vai trò của quyết định thời điểm
trong việc điều hành hoạt động kinh doanh là không thể phủ nhận. Một tập hợp những
quyết định thời điểm sẽ tạo nên một kế hoạch thời điểm. Nhưng một câu hỏi đặt ra là
liệu các kế hoạch thời điểm đó có thể thay thế cho các quyết định có sự cân nhắc, tính
tốn và bàn bạc kỹ lưỡng khơng? Câu trả lời hiển nhiên là khơng. Bởi lẽ mọi tình
huống đều có thể xảy ra và cách tốt nhất để tránh các rủi ro là chúng ta hãy nghiên
cứu, nắm bắt và khống chế nó. Nếu đại bộ phận các kế hoạch của công ty đưa ra đều
là các kế hoạch thời điểm, nhất định khoảng thời gian dẫn tới thất bại của doanh
nghiệp sẽ không dài. Qua việc xem xét tỷ trọng của các kế hoạch thời điểm và các kế
hoạch có tính tốn trù bị của cơng ty, tương quan giữa mức độ thành công ở mỗi loại
sẽ cho chúng ta bức tranh chung về chất lượng của việc đề ra kế hoạch của doanh
nghiệp. Đối chiếu những kế hoạch đó với kết quả đạt được, chúng ta sẽ được một bức
tranh về tính hiệu quả của việc đề ra các kế hoạch.
MAN308_Bai3_v1.0014102228

49


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Có hay khơng có sự nhất trí, đồng lịng trong doanh nghiệp. Vấn đề này không được
đề ra nhiều, nhưng thực sự nó chi phối rất lớn việc xây dựng và triển khai kế hoạch.
Mức độ nhất trí, đồng lịng được thể hiện trong cách nghĩ và cách làm của mỗi thành
viên trong công ty. Thông qua việc đánh giá chất lượng công việc, thái độ trong lao
động và mức độ đóng góp ý kiến vào q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp sẽ cho chúng ta thấy được khái quát mức độ đồng lòng của mọi người
trong công việc.
Một vấn đề quan trọng cuối cùng chúng ta cần phải
xem xét đánh giá là việc hài hoà lợi ích giữa các bên
có liên quan. Liệu doanh nghiệp đã có được những
mục tiêu và chủ đích, những chính sách đem lại cho
các bên liên quan sự thơng cảm, khích lệ và rõ ràng
trong các quan hệ với nhau hay chưa? Sẽ không thể
coi công tác kế hoạch là tốt nếu kế hoạch đề ra chỉ
nhằm vào lợi ích của một bên trong tập hợp các cá nhân cùng tham gia vào quá trình
hoạt động trong doanh nghiệp. Những lợi ích trước mắt của một bộ phận sẽ làm huỷ
hoại sự đoàn kết trong doanh nghiệp, dẫn tới những đổ vỡ trong hoạt động của cơng ty
và sự mất đồn kết. Mọi người trong doanh nghiệp cần có được cơ hội để có thể sống
một cách hồ bình với nhau, trong sự thơng cảm và khích lệ. Lối kinh doanh kiểu gia
đình của Nhật Bản, ở một góc độ đã giải quyết rất tốt vấn đề này. Mọi tổ chức đều
hướng tới việc trở thành một chỉnh thể và trong công tác kế hoạch, phải thể hiện được
tư tưởng này. Những tồn tại, những thách thức cho việc đạt tới mục tiêu kể trên sẽ là
những yếu điểm mà doanh nghiệp cần khắc phục.
Qua những lời giải đáp, những kết quả thu được từ việc đề ra những câu hỏi, chúng ta
sẽ thấy được những điểm còn yếu kém, bất cập trong cơng tác lập kế hoạch. Cũng từ
đó, chúng ta sẽ nhận thấy được những bộ phận nào sẽ khó có khả năng thích ứng đối
với những biến động trong tương lai. Một danh sách những điểm mạnh và điểm yếu
trong quản trị thực hiện bước công việc này sẽ được vẽ ra, là cơ sở cho công việc tiếp
theo trong quá trình quản trị chiến lược – hoạch định chiến lược.

3.3.2.

Theo chức năng tổ chức

Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn dưới dạng câu
hỏi? Phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của
chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc phân tích khả năng tổ chức
tập trung vào: Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ
trợ của doanh nghiệp, có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp khơng?
có phù hợp và ăn khớp với nhau không? Trả lời câu hỏi này sẽ đánh giá được khả
năng tổ chức để hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp. Hình thức cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp khơng?
Q trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược
không? Vấn đề này liên quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trung hố, phân tán
và vấn đề khả năng lãnh đạo. Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với
chiến lược doanh nghiệp không? Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanh
nghiệp như thế nào?
50

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành sức mạnh
tổng hợp thông qua tổ chức. Cũng thơng qua tổ chức, tính trội của tổ chức được hình
thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một vấn đề hết sức
khó đặt ra trước các nhà quản trị cao cấp. Khơng thể nói doanh nghiệp có được một cơng
ty tốt nếu khơng có một sự nhất qn trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp.
Một sự nhất quán đạt được cũng có nghĩa là cấu trúc doanh nghiệp có thể được viết ra

trên giấy. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp lý,
quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Qua việc xem xét các phòng ban, bộ
phận tại các công ty thành viên; sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn tại tổng công ty,
chúng ta sẽ đánh giá được mức độ hợp lý của cấu trúc hiện tại. Khơng thể nói cấu trúc
là hợp lý nếu công việc của các bộ phận chồng chéo lên nhau, khơng có sự phân định
rạch rịi về trách nhiệm giải quyết cũng như người chịu trách nhiệm tại một số cơng việc.
Doanh nghiệp sẽ cịn phát triển và mở rộng. Liệu những
mong muốn thay đổi trong cấu trúc tổ chức có được mơ tả
trong sơ đồ tổ chức hay khơng? Nếu có nó đã thể hiện ở
những điểm nào? Chủ yếu, những điểm mở trên một sơ
đồ tổ chức sẽ nằm ở việc linh động bước công việc nhiệm
vụ cho một số bộ phận có liên quan (có nghĩa là các bộ
phận đó có thể kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ đó trong thực
tế), hay ở khả năng điều chuyển các bước công việc ở các
bộ phận khác nhau, mức độ khác nhau, mức độ chia sẻ
quyền lực cũng như trách nhiệm. Những điều đó sẽ cho phép từ một tổ chức sơ khai
trong hiện tại, có thể trở thành một tổ chức phức tạp trong tương lai, với địa bàn hoạch
định trải rộng trên toàn thế giới, với sự góp mặt trong nhiều ngành nghề khác nhau.
Trong tổ chức địi hỏi phải có sự trao quyền và phân quyền. Một vấn đề đặt ra là mức
độ trao quyền, phân quyền và khoảng cách giữa mức quyền lực nên ở mức độ hợp lý
như thế nào? Khơng có một lời giải tổng quát cho vấn đề này. Đối với một số công ty
mà địa bàn trải rộng, mức độ biến động của thị truờng là cao (ví dụ tại các cơng ty đa
quốc gia) thì quyền lực trong tay các quản trị gia cấp dưới là khá cao, họ có thể toàn
quyền trong một phạm vi rộng các quyết định; nhưng đối với một số cơng ty lại địi
hỏi sự tập trung quyền hạn trong tay một nhóm ngưịi. Tuy vậy, đánh giá mức độ trao
quyền hay khoảng cách trong điều khiển hoạch định là một yêu cầu lớn. Nó đảm bảo
an toàn cho việc ra các quyết định cũng như quyết định thực hiện các quyết định, để
chúng không đi ngược lại những chiến lược tổng thể trong doanh nghiệp cũng như tạo
ra sự năng động trong đội ngũ các quản trị gia cấp thấp. Một xu hướng ngày này cho
thấy trao quyền để thu lại quyền kiểm soát đã và đang nổi lên như một làn sóng lớn,

tràn qua các doanh nghiệp Mỹ, Canada và dẫn tới các nền kinh tế khác trên thế giới.
Sự tập quyền như vốn thấy ở các Chaelbol Hàn Quốc đã cho thấy sự kém hiệu quả
trong kiểu mơ hình tổ chức đó.
Một mục tiêu của tổ chức là việc chun mơn hố giải quyết các bước cơng việc
tương đồng trong q trình hoạch định của doanh nghiệp. Vậy thì trong sơ đồ tổ chức
hoạch định hiện tại, nó đã biểu diễn, phản ánh được các nhóm hoạt động tương đồng
được bố trí cùng một chỗ hay chưa?

MAN308_Bai3_v1.0014102228

51


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Chẳng hạn công tác lập kế hoạch sản xuất, dự báo nhu cầu thị trường có được xếp
chung vào một nhóm công việc hay không; hoặc giả các vấn đề về tài chính và nhân
lực có thể cùng được xếp chung vào một nhóm cơng việc? Sự lộn xộn trong bố trí sắp
xếp kéo theo mức độ kém hiệu quả trong thực hiện, đánh giá và điều chỉnh. Nó cũng kéo
theo việc gia tăng những chi phí khơng cần thiết cho hoạt động trùng lắp, chồng chéo.
Vấn đề nhân sự là một vấn đề sống cịn trong mỗi tổ chức. Vì nhận thức con người là
yếu tố then chốt nhất trong mọi tổ chức hôm nay và đặc biệt quan trọng trong ngày
mai, vấn đề nhân sự đã dành được một vị trí xác đáng trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp hay chưa?
Một yêu cầu quan trọng của công tác tổ chức là lôi cuốn mọi người vào quản trị đạt tới
những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hiện tại, những cơng việc đã được đề ra có
mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với những người lao động chưa? Trong công
việc, những người lao động đã tìm thấy được niềm vui, cơ hội dễ thể hiện và phát huy
những năng lực tiềm ẩn trong con người của họ hay chưa?
3.3.3.

Theo chức năng điều hành

Điều khiển là một trong năm nhiệm vụ quan trọng nhất
của công tác quản trị. Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm
soát cân đối ở tầm cao, khác với những tính tốn thực
hiện ở cấp độ thấp, từ đó phát hiện ra những tồn tại mà ở
các cấp dưới không phát hiện ra, có được những điều
chỉnh kịp thời.
Hiện tại cơng ty có được một hệ thống kiểm sốt tài
chính hiệu quả khơng? Chúng ta đã biết, tài chính là con
dao hai lưỡi, nó có thể giúp cho doanh nghiệp phát triển
nhanh và trụ vững trong điều kiện môi trường biến động mạnh, nhưng nó cũng có thể
khiến một doanh nghiệp lớn phá sản hoặc gặp phải những khó khăn nặng nề nếu
khơng được dự báo và tính tốn đúng những điều sẽ xảy ra về mặt tài chính. Những
cân đối lớn có thể khơng được tính đến đầy đủ. Chức năng của kiểm sốt tài chính là
phát hiện ra những mất cân đối đó. Những thất thốt có thể xảy ra cũng là đối tượng
quan tâm của công tác này. Không thể đánh giá công tác này đã được chuẩn bị tốt nếu
công ty vẫn thường xuyên bị nợ quá hạn, thường xuyên xảy ra những khoản thiếu hụt
trong cân đối tài chính mà ngun nhân khơng được làm rõ.
Bán hàng và phân phối hàng hố, trách nhiệm thuộc về cơng tác Marketing nhưng
việc giám sát những công việc này lại thuộc về công tác giám sát, điều khiển trong
doanh nghiệp. Một hệ thống giám sát bán hàng tốt sẽ đảm bảo duy trì thái độ bán hàng
đúng mực đối với khách hàng; giảm tối thiểu tình trạng hao hụt và thất thốt hàng hóa.
Vấn đề tài chính trong cơng tác bán hàng hóa cũng sẽ được đảm bảo. Thơng qua cơng
tác giám sát bán hàng, nhiều thông tin phản hồi quý báu từ phía những khách hàng
cũng sẽ được ghi nhận và chuyển về kịp thời có ban giám đốc.
Tiến tới những dây chuyền sản xuất đồng bộ, khơng có bán thành phẩm là môi trường
theo đuổi của nhiều doanh nghiệp. Tuy vậy, để ứng phó với những biến động về giá
cả, cung cầu trên thị trường, các doanh nghiệp chưa thể xoá đi hệ thống các kho chứa

nguyên vật liệu. Một vấn đề đặt ra là chi phí cho cơng tác dự trữ hàng hoá và nguyên
52

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

vật liệu trong kho. Câu hỏi đưa ra là trong thời gian hiện nay, cơng ty đã có một hệ
thống quản lý hàng hố trong kho hiệu quả khơng? Có làm giảm tối thiểu được những
mất mát hao hụt, tránh tình trạng ứ đọng hàng hố vật liệu hay khơng? Một hệ thống
quản lý tốt sẽ đem lại kết quả là sự giảm chi phí trong sản xuất các sản phẩm và dịch
vụ cơng ty.
Trong sản xuất, kiểm sốt tốt quy trình sản xuất sẽ giúp cho việc giảm bớt chi phí
khơng cần thiết cho các sản phẩm hỏng. Hiện tại trong công ty các phương châm "just
in time" hay "zero defect" có được qn triệt hay khơng trong việc kiểm soát quản trị
sản xuất sản phẩm. Một tỉ lệ phế phẩm cao, nhưng nguyên nhân gây ra những sai hỏng
trong sản phẩm vẫn chưa được tìm ra, đó là những yếu điểm trong cơng tác kiểm sốt
cũng như tác nghiệp của doanh nghiệp.
Trong thời đại ngày nay, các doanh nghiệp đều phải nỗ lực áp dụng những tiến bộ
khoa học công nghệ nhằm đạt năng xuất và chất lượng cao hơn trong cơng việc. Áp
dụng những cơng nghệ máy tính trong hệ thống kiểm sốt sẽ nâng cao chất lượng
cơng việc, giảm bớt số người lao động cần thiết để vận hành, nhưng quan trọng là nó
giúp giảm bớt chi phí. Vậy thì hiện tại cơng ty có được một hệ thống điều khiển trang
bị máy tính hay chưa?
Để cơng tác kiểm sốt được thực hiện tốt hơn, trong cơng ty đã ban hành hay chưa hệ
thống tiêu chuẩn chất lượng thiết lập cho từng phịng ban, trong tồn cơng ty? Liệu
những hành vi giám sát thường xuyên tại công ty có đem lại sự khó chịu hay sự tin
cậy trong những người lao động. Nên chăng có những kiểm soát thường xuyên hay chỉ
nên tiến hành ngẫu nhiên tại một vài thời điểm?

Việc động viên khen thưởng đã giúp ích được gì cho việc phát triển bước cơng việc?
Liệu hệ thống kiểm sốt, điều khiển của cơng ty có được sự phản ánh đầy đủ, kịp thời
và hiệu quả hay không?
Theo các nhà quản trị, công tác điều khiển nên được điều chỉnh như thế nào trong thời
gian tới? Mơ hình cơng tác điều khiển hiệu quả trong tương lai của các tổ chức theo
các quản trị gia sẽ là như thế nào? Nếu các nhà quản trị gia có thể trả lời tốt câu hỏi
này, chúng ta tin rằng những bất cập và khiếm khuyết hiện tại ở hệ thống kiểm tra sẽ
được khắc phục tốt trong thời gian khơng xa và doanh nghiệp sẽ có được một hệ thống
điều khiển hiệu quả trong tương lai.
3.3.4.

Theo chức năng kiểm sốt

Khi đánh giá về hệ thống thơng tin, chúng ta sẽ xem xét
tới các mặt như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các
thơng tin, tính tiên tiến của hệ thống. Từ đây chúng ta sẽ
có được những đánh giá, tổng hợp lại trong mơ hình
đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Câu hỏi đầu tiên được đặt ra sẽ là câu hỏi mang tính
chất phổ quát hệ thống thơng tin. Đó là các nhà quản trị
trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thơng tin trong
việc ra quyết định quản trị hay không? Nếu trên thực tế
vẫn cịn có những nhà quản trị khơng sử dụng nó thì ngun nhân nào khiến họ khơng

MAN308_Bai3_v1.0014102228

53


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

sử dụng nó? Phải chăng là những thơng tin đưa ra chưa được kịp thời, chưa đáp ứng
đầy đủ các mặt hoạt động, hay độ tin cậy của nó cịn chưa cao? Nếu vẫn còn một trong
những điểm tồn tại trên thì chưa thể coi hệ thống thơng tin trong doanh nghiệp đã là
đáp ứng tốt yêu cầu đề ra.
Một vấn đề khác chúng ta cần quan tâm tới là việc có một cá nhân đảm trách nhiệm vụ
của bộ phận này, có nghĩa là chịu trách nhiệm quản lý điều hành hệ thống thơng tin
trong doanh nghiệp. Nếu khơng có cá nhân đảm trách bộ phận này, khó có thể có được
một hệ thống thơng tin phát triển đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ do thiếu sự tập trung
trong quản lý. Nếu thực tế xảy ra vấn đề này thì trong những đánh giá về hệ thống
thông tin sau này sẽ cần tới tính tốn tới.
Vấn đề về tính cập nhật của hệ thống thông tin cần phải được quan tâm. Hệ thống
thông tin được xây dựng nên nhằm mục tiêu cung cấp thông tin phục vụ cho các nhu
cầu về nó phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp trong q trình hoạt động. Chúng ta
khơng chỉ cần những thơng tin về quá khứ mà cả các thông tin sẽ là hệ thống thông tin
chết, sẽ không phát huy hiệu quả, đặc biệt là trong điều kiện môi trường kinh doanh
hết sức phức tạp hiện nay.
3.4.

Phân tích nội bộ theo lĩnh vực quản trị

3.4.1.

Đánh giá trình độ Marketing của doanh nghiệp

Để phân tích đánh giá cơng tác Marketing trong doanh
nghiệp, chúng ta tập chung vào các vấn đề như phân
tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác
kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá,
phân phối; cơng tác nghiên cứu Marketing, phân tích

cơ hội và trách nhiệm xã hội… Thông qua việc trả lời
các câu hỏi đặt ra trong các phần dưới đây, chúng ta sẽ
thấy được một bức tranh tổng quan về tình hình cơng
tác Marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt và
chưa tốt, những điểm mạnh và điểm yếu trong bước
công việc này. Cũng từ những phân tích hiện tại, chúng ta phải xem xét xem liệu
những người đảm trách công việc này đã vẽ ra một viễn cảnh thị trường trong tương
lai, với những xu hướng trong tiêu dùng cũng như thị trường cung ứng, những xu
hướng tiêu dùng mới phát sinh và những xu hướng nào sẽ là thống trị, xu hướng trong
tâm lý ngưòi tiêu dùng và những ảnh hưởng khác của môi trường, bên cạnh việc xem
xét cơ sở khoa học của việc vạch ra bức tranh đó.
Với mục đích và yêu cầu đã được đề ra, hệ thống Marketing phải đảm bảo đem lại
những thơng tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn về
phía khách hàng; xem xét những triển vọng, đánh giá về những người phân phối, các
bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng và những nhân tố có liên
quan khác. Để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ này, chúng ta sẽ đi tìm lời giải
đáp cho những câu hỏi sau đây. Những thơng tin về thị trường, bạn hàng khách hàng
có được phản ứng thường xuyên thông qua hệ thống Marketing hay không? Sự tăng
lên trong doanh số bán hàng của các đối thủ cạnh tranh trong những ngày gần đây

54

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

doanh nghiệp có biết khơng? Nếu có thì được biết thơng qua nguồn tin nào? Những
thông tin về tâm lý tiêu dùng, sở thích của khách hàng và những gu mới được báo cáo
trong thời gian qua có đúng với thực tế khơng? Mức độ chính xác của những tin tức

đó là bao nhiêu? Nếu một thông tin kinh tế về sự thay đổi trong phong cách sử dụng
hàng hoá của công ty, những biến động trong xu thế tiêu dùng được hệ thống
Marketing ghi nhận, nó khơng chỉ đem lại một sự linh hoạt lớn trong hoạt động của
công ty, những biến động trong xu thế tiêu dùng được hệ thống Marketing ghi nhận,
nó khơng chỉ đem lại một sự linh hoạt lớn trong hoạt động của công ty mà nó cịn chỉ
ra rằng cơng ty có một đội ngũ nhân viên làm công tác này khá tốt. Tuy vậy, khơng
thể nói hệ thống Marketing là tốt nếu những thơng tin thu thập về hàng ngày lại có độ
chính xác không cao, hiệu quả thu được từ việc tiếp nhận thơng tin đó là thấp. Một
khách hàng nhỏ hơm nay có thể sẽ là một bạn hàng lớn của ngày mai. Hiếm người
sinh ra đã là người khổng lồ.
Thái độ của hệ thống Marketing với khách hàng trong ngày hôm nay sẽ quyết định rất
nhiều vị trí của cơng ty trong tương lai. Bởi lẽ đó, thái độ của hệ thống với người tiêu
dùng, mức độ hướng về khách hàng, mức độ trách nhiệm đối với khách hàng sẽ đóng
vai trò lớn trong việc đánh giá mức độ thực hiện bước công việc này.
Khi đánh giá phương pháp dự báo trong doanh nghiệp, chúng ta chấp nhận việc doanh
nghiệp không thể nào vận dụng phương thức đánh giá hiện đại nhất. Tuy vậy, trong
những khả năng, phương pháp đánh giá có thể thực hiện được trong phạm vi năng lực
hiện tại của cơng ty, cơng ty đã chọn cho mình một phương pháp tốt nhất trong việc
đánh giá thị truờng hay khơng? Mơ hình nào đang được vận dụng để phân tích đánh
giá? Điều này sẽ thể hiện việc tận dụng tối ưu nguồn lực hiện trong doanh nghiệp để
đạt tới kết quả chính xác nhất có thể. Nó sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế so
sánh tương đối của doanh nghiệp.
Thị trường là rộng lớn và có nhiều vấn đề phải quan
tâm. Hiện nay, các vấn đề về thị trường sản phẩm
phải thay thế, quy mô, chi phí và giá bán của nó
hiện tại; quy mơ của các phần mảng thị trường mục
tiêu và chiến lược; nhu cầu cho mỗi loại hình sản
phẩm của mình có được những căn cứ để dự báo
chính xác khơng? Phong tục tập quán, thói quen
tiêu dùng của mỗi vùng, những vấn đề về chính trị

xã hội, những đặc điểm trong chi tiêu, dự định nhu cầu tiêu thụ trong các tháng... tất
thảy đều là những vấn đề cần được đề cập tới trong cơng tác đánh giá Marketing. Điều
đó có nghĩa một hệ thống lập kế hoạch thị trường tốt cần có được tính đầy đủ trong
các vấn đề xem xét và hiệu quả trong hoạt động triển khai công việc cũng như trong
kết quả thu được.
Những công cụ được sự dụng trong việc đánh giá, xác định thị trường có một vai trị
to lớn. Nó giúp cho bước cơng việc này tránh được những đánh giá chỉ mang tính chất
định tính, thiếu tính chân thực trong thực tế, làm giảm giá trị của những kết quả đánh
giá được thu lại. Đơi khi, do chính những kết tính tốn thiếu chính xác, các nhà quản
trị đã đưa ra những quyết định không hợp lý, gây ra những tổn thất không nhỏ trong
quá trình hoạt động. Câu hỏi cách thức dự báo và đo lường thị trường hiện tại của
MAN308_Bai3_v1.0014102228

55


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

cơng ty có tốt hay khơng sẽ giúp chúng ta đánh giá vấn đề này. và những đánh giá chỉ
hoàn toàn dựa trên những hàm, bản thống kê mà thiếu đi tính thực tiễn, khơng giải
thích được sự sống ra đời của các hàm, các con số và kết quả áp dụng trong thực tiễn
sai lệch quá nhiều so với dự tính thì cũng khơng thể coi là cách thức đo lường hợp lý.
Sự đo lường và đánh giá hợp lý phải dựa trên những căn cứ khoa học, được kiểm
nghiệm bằng thực tế.
Trong thực tế hoạt động, những chỉ tiêu đề ra cho đội ngũ bán hàng có được xác định
hợp lý khơng, có được xây dựng trên những căn cứ vững chắc không? Một hệ thống
chỉ tiêu mà ai cũng có thể đạt tới sẽ làm triệt tiêu tính tiên tiến, sự phấn đấu thi đua
trong đội ngũ nhân viên; ngược lại, một hệ thống chỉ tiêu đặt ra mà khơng bao giờ có
ai đạt tới được chỉ làm cho người nhân viên cảm thấy những áp lực về tinh thần đè
nặng. Cả hai tình huống đó đều đem lại những kết quả không tốt cho cho hoạt động

của công ty. Hệ thống chỉ tiêu hợp lý cần phải được xây dựng dựa trên thực tế tiêu thụ
trong một thời kỳ mốc, kết hợp với những dự báo về tốc độ tăng trưởng về sức mua
hàng hoá, mức độ cạnh tranh trong khu vực thị truờng, các sản phẩm thay thế, hệ
thống kênh tiêu thụ hiện có... kết hợp với năng lực hiện tại của đội ngũ nhân viên. Hệ
thống chỉ tiêu này khơng thể nói là tích cực nếu thay bằng việc đem lại những thách
thức lôi cuốn người nhân viên trong cơng việc, nó đem lại sự thất vọng và chán nản
đến cho họ.
Công tác quản trị có thường xun tính tới những
lợi ích đem lại thường niên và chi phí tương ứng đối
với mỗi mặt hàng và loại hình dịch vụ cung ứng,
nhóm khách hàng, thị trường tiêu thụ, các kênh
phân phối hay không? Để trả lời được câu hỏi này,
chúng ta sẽ đi vào những câu hỏi sâu hơn như công
ty đã hay chưa lập ra các bảng báo cáo chi tiết về lợi
nhuận thu được tính trên mỗi chủng loại sản phẩm,
hay bản báo cáo tổng hợp về mức độ hiệu quả tại
mỗi khúc thị trường, mỗi loại hình phân phối?...
Nếu thiếu đi những bảng tính tốn như vậy, rất có thể cơng ty đã bỏ ra nhiều chi phí
cho việc ni dưỡng những sản phẩm, những khúc thị trường hay những kênh phân
phối khơng hiệu quả, đồng thời cũng thiếu sự chăm sóc đối với những đối tượng
tương ứng. Việc tính tốn này sẽ giúp công ty loại bỏ ra khỏi danh sách những vấn đề
ưu tiên. Tuy vậy, điều này khơng có nghĩa là thực hiện một cách máy móc, kênh phân
phối, kết quả hiện tại là chưa khả quan, nhưng tiềm năng phát triển và lợi nhuận kỳ
vọng của nó là cao hay đơn giản, nó là một khâu chiến lược mà doanh nghiệp khơng
thể bỏ qua, thì chúng ta vẫn khơng thể bỏ qua, thì chúng ta vẫn khơng thể loại nó ra
khỏi danh sách những vấn đề ưu tiên. Căn cứ vào những quyết định, những đánh giá
của các nhà quản trị, chúng ta sẽ biết được mức độ thực hiện công việc này đến đâu.
Nhu cầu của khách hàng ln vận động. Thực tế đó khiến doanh nghiệp ln phải tìm
ra những chủng loại hàng hố mới để đáp ứng nhu cầu của họ. Công ty dẫn đầu thế
giới một phần vì họ đã và đang dẫn đầu trong việc nắm bắt trước những nhu cầu của

khách hàng. Trong giai đoạn vừa qua, doanh nghiệp đã có những biện pháp gì trong
việc thu thập, xử lý, tái hiện lên những ý tưởng về sản phẩm mới? Những buổi thảo
56

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

luận về nghiên cứu, đề xuất chế thử các sản phẩm mới, hoặc những hệ thống thơng tin
nội bộ về đóng góp cải tiến sản phẩm, những bộ phận chuyên thu nhận và xử lý hướng
theo nhu cầu khách hàng của cơng ty. và để có được những sản phẩm mới một cách
chủ động, cần tới sự đầu tư nghiên cứu bài bản và nó phải thuộc về chính sách của
cơng ty. Hiện tại, trong cơng ty đã có những dự án nghiên cứu và phân tích hoạt động
kinh doanh thích hợp chưa?
và để một sản phẩm sau một thời gian dài thai nghén có thể được thị trường chấp
nhận, cần thiết phải giới thiệu nó trước khi nó xuất hiện đại trà trên thị trường. Vì lẽ
đó, chúng ta sẽ đặt ra câu hỏi: “Có hay khơng những sự thử nghiệm về tính thích hợp
của sản phẩm và thị trường trước khi tung ra một sản phẩm mới?”. Biểu hiện của nó là
các cuộc thăm dị tiêu dùng, những đợt quảng cáo giới thiệu sản phẩm; những buổi nói
chuyện về nhu cầu nảy sinh trong cuộc sống và những giải pháp... Thực tế sinh động
sẽ cho chúng ta thấy mức độ thực hiện công tác này tại công ty. Sẽ là rất nguy hiểm
nếu trong hiện tại công ty chưa có bất cứ một hình thức nào theo kiểu này trước khi
tung sản phẩm ra bán trên thị trường. Việc đưa sản phẩm mới vào thị trường có thể
dẫn đến những rủi ro lớn cho doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả cơng tác Marketing. Mọi việc làm trong kinh doanh địi hỏi phải
tính tới hiệu quả. và một lần nữa điều đó đúng trong hoạt động Marketing. Hoạt động
Marketing địi hỏi những chí phí cho nhân sự, chi phí cho các hoạt động và nói tóm
lại, nó lấy đi một phần nguồn lực của doanh nghiệp. Vậy nó đã đem lại những gì? Đó
là câu hỏi cần được giải đáp.

Lợi ích đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường,
mỗi kênh phân phối là bao nhiêu? Khác với câu hỏi
tương tự ở phần trên, ở đây chúng ta thực hiện
phương pháp so sánh với chi phí bỏ ra, khơng nhằm
mục tiêu loại bỏ khỏi danh sách những mặt hàng
cung ứng... mà ở đây chúng ta xem xét liệu hình
thức Marketing trong hiện tại đã là hiệu quả chưa?
Có cần những thay đổi cần thiết nào không? Những
câu hỏi về mức độ tăng lên cá biệt cũng như mức độ tăng chung trên các thị trường,
các mặt hàng cũng như các kênh phân phối cần được giải đáp. Những lý giải cho thực
tế đó đã có chưa, mang lại tính thuyết phục hay khơng? Bên cạnh những kết quả đó,
các đối thủ cạnh tranh của công ty thu lại được kết quả tương ứng như thế nào?
Họ phản ứng ra sao trước hiệu quả (kém hiệu quả) trong công tác Marketing của
chúng ta?
Cũng từ đó những đánh giá sơ bộ trên đây, doanh nghiệp sẽ trả lời được câu hỏi liệu
doanh nghiệp có nên xâm nhập thị trường mới hay khơng? hay quay trở về trạng thái
trước đây, hay tìm một sự dung hoà giữa cả hai? Căn cứ vào sự lựa chọn và doanh
nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp cũng sẽ phải trả lời câu hỏi những lợi ích
trước mắt và lâu dài nào sẽ được đem lại từ quyết định vừa nêu?
Hoạt động Marketing liệu có cần thiết đến như vậy khơng? Với chi phí hiện tại liệu có
q đắt đỏ khơng? Chúng ta nên cắt giảm những khoản chi phí cho cơng tác
Marketing bán hàng như thế nào? Qua việc xem xét danh mục những hoạt động mà
được bổ sung vào cũng như một số hoạt động được loại bỏ đi, những đánh giá xung
MAN308_Bai3_v1.0014102228

57


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

quanh các quyết định đó cho chúng ta thấy được mức độ nhận thức của các quản trị
gia trong doanh nghiệp.
Tư tưởng về Marketing khơng chỉ cần có trong những nhân viên bán hàng hay tiếp
liệu mà nó cần phải được hiểu rõ và thông suốt ở các cấp quản lý, ở những bộ phận
khác nhau trong toàn doanh nghiệp. Để cho doanh nghiệp gần hơn với thực tế cũng
như gần hơn với thị trường, những mục tiêu cho từng bộ phận được xây dựng nên.
Vấn đề đặt ra là những mục tiêu nào cần được vạch ra và chúng có hợp lý khơng? Sự
hợp lý của nó xét cả trên cả hai mặt là phù hợp năng lực, tình hình trong doanh nghiệp
cũng như phù hợp với những điều kiện, tình hình của thị trường. Cụ thể như việc xem
xét dây chuyền sản xuất hiện tại ở cơng ty có khả năng đáp ứng được những mục tiêu
đó hay khơng? Hay trình độ tay nghề người lao động và cơng nghệ được sử dụng hiện
tại có thể làm ra những sản phẩm như mong muốn hay khơng? Hay trình độ tay nghề
người lao động và công nghệ được sử dụng trong hiện tại có thể làm ra những sản
phẩm như mong muốn hay không? Khi mà hệ thống mục tiêu khơng được nắm vững,
những người làm Marketing bộ phận có thể vơ tình đi ngược lại mục tiêu chung trong
q trình theo đuổi việc thực hiện tốt nhất cơng việc của mình. Ngồi ra, nếu mục tiêu
được đề ra q xa so với năng lực thực tế của công ty, cách biệt với cơng suất thiết kế
của máy móc, mà lại khơng đưa ra một giải pháp nào cho tình trạng như vậy thì khơng
thể nói mục tiêu đặt ra là hợp lý dược. Trong công tác Marketing không chỉ cần tới
tham vọng mà nó cịn cần tới tính thực tế.
Trên cơ sở những đánh giá về thị trường, một câu
hỏi đặt ra là liệu nên chăng mở rộng (thu hẹp) dây
chuyền hiện có hơn hay việc xây mới các dây
chuyền sản xuất (rút lui khỏi hiện tại). Vậy công tác
Marketing bộ phận đã tìm lời giải đáp cho hoạt
động sản xuất kinh doanh tại chúng tôi trong thời
gian qua ra sao? Những sự lựa chọn đó là đúng hay
sai? Nó có gây khó khăn gì cho những quyết định
khác trong tương lai (tạo sự thuận lợi hơn cho viêc
lựa chọn các cơ hội mới).

Một chức năng khác của Marketing bộ phận là xác định những sản phẩm nào cho
doanh nghiệp nên bổ sung vào danh mục sản phẩm và những sản phẩm nào nên loại ra
khỏi danh mục sản phẩm của công ty. Chỉ những sản phẩm nào sinh lợi hoặc có ý
nghĩa chiến lược thì mới cần được duy trì, những sản phẩm cịn lại nên được loại bỏ.
Trong những sản phẩm được coi là chiến lược, cần có những đánh giá thường xuyên,
khách quan để loại bỏ nó khi việc duy trì là khơng cần thiết. Vì vậy, trong quá trình
đánh giá Marketing bộ phận, một nhiệm vụ quan trọng là sàng lọc danh sách những
sản phẩm của cơng ty. Bên cạnh đó là việc nghiên cứu đánh giá thị trường, xem xét
triển vọng của những sản phẩm mới để bổ sung nó vào danh mục sản phẩm khi việc
làm đó đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Để có thể đưa ra những quyết định chính
xác, có một câu hỏi đối với những người ra quyết định là họ hiểu gì về những sản
phẩm đó, khơng chỉ những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm mà còn là cả những đặc
trưng của sản phẩm trong tiêu dùng? Những tác dụng phụ và cả những đánh giá của
cơng chúng đối với sản phẩm đó? Những nhà ra quyết định hiểu gì về tâm lý tiêu dùng?
58

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Trong suốt quá trình từ thiết kế mẫu, nghiên cứu chế thử, tới sản xuất thử nghiệm, sản
xuất đại trà và phân phối trên thị trường, liệu những tư tưởng hướng về khách hàng,
thoả mãn tối đa những mong muốn của khách hàng đã được tính đến đầy đủ và là
động cơ cho mọi hành động? Liệu những cá nhân có liên quan trong q trình đó nhận
thức được rằng việc luôn hướng vào khách hàng sẽ là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo
cho sự chấp nhận sản phẩm làm ra của thị trường và thiếu nó, sản phẩm sẽ khó lịng
kiếm được chỗ đúng?
Trong chiến lược Marketing về sản phẩm, cần xem xét tới những lĩnh vực nào? Cái
nào cần tới sự củng cố? Hệ thống các kênh phân phối, cách thức tiếp khách hàng

truyền thống của công ty có cịn hiệu quả khơng? Liệu rằng trong thời gian tới cơng ty
có cần thiết có thêm những hội nghị khách hàng, những chương trình quảng cáo đặc
biệt để thu nhận thêm những thông tin phản hồi từ khách hàng về hàng hố dịch vụ mà
cơng ty cung ứng hay không? Những nỗ lực của công ty trong vấn đề này là gì? Để
đánh giá được thực hiện mà quan tâm tới kết quả thu lại từ những việc làm đó là gì.
Khơng thể cho rằng những bước cơng việc này đã được hồn thành tốt nếu thơng tin
phản hồi thu được khách hàng là không đáng kể, công ty không biết được những diễn
biến trong thị hiếu khách hàng, doanh số giảm sút hay có sự suy yếu mới nảy sinh
ngay trong tập hợp những người làm công tác làm Marketing.
Hiểu biết của các nhà quản trị Marketing như thế nào đối với những vấn đề như trong
định giá, các chính sách, các chiến lược được vận dụng tại cơng ty trong từng giai
đoạn? Họ có hiểu được mức độ chịu tác động của các biểu giá từ những chi phí, nhu
cầu và các khía cạnh trong cạnh tranh? Điểm này phải thừa nhận hầu hết các doanh
nghiệp đều rất yếu bởi quan niệm chun mơn hố đã chế ngự trong đầu họ. Họ cần
nhận thức rằng một kiến thức hệ thống và tổng hợp sẽ giúp cho các quyết định của họ
có căn cứ vững chắc hơn và sẽ không đi ngược lại chiến lược chung của doanh nghiệp.
Các chính sách về giá đã có sự tương thích với nhu cầu
tương xứng với các nhà phân phối, các bạn hàng lớn,
các nhà cung ứng và các quy định của chính phủ hay
chưa? Mức độ thích ứng như thế nào? Sẽ là rất thiếu
sót nếu doanh nghiệp đánh đồng những bạn hàng
truyền thống với những người mới đến, chính sách về
giá là không đổi với những khách hàng lớn cũng như
những người mua lẻ. Tuy thực tế rất ít khi tình huống
này xảy ra, nhưng việc doanh nghiệp gắn mình quá
chặt vào một số nhà cung ứng hay chạy theo những lời
chào mời hấp dẫn của những người lạ mặt cịn rất phổ biến ở Việt Nam. Vì lý do đó,
chúng ta khơng thể khơng xem xét tới vấn đề này.
Những mục tiêu và chiến lược áp dụng trong chiến lược hàng hố là gì? Những điều
này sẽ tác động mạnh mẽ tới hành vi của các nhà quản trị, các nhân viên và trong

những quan điểm suy nghĩ sau này của mọi thành viên. Những chiến lược đề ra có
tương xứng với tiềm năng của doanh nghiệp cũng như nhu cầu của thị trường không?
Trong những kênh phân phối như qua các nhà phân phối lớn, qua các bạn hàng lớn,
qua các cửa hàng đại diện, qua các nhà buôn, các đại lý, mức độ hiệu quả của chúng
như thế nào? Trong số những kênh phân phối này, doanh nghiệp thấy được hình thức
MAN308_Bai3_v1.0014102228

59


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

nào là hiệu quả cao nhất? Doanh nghiệp có thường xuyên trao đổi thông tin tốt thu
được từ việc đánh giá này sẽ tạo ra cho chúng ta niềm tin về một hệ thống Marketing
hoạt động có hiệu quả. Một thực tế là những phần tốt thường đi kèm với nhau và một
vài biểu hiện xấu gần như là dấu hiệu của việc thực hiện không tốt nhiệm vụ được đặt
ra. Tạo một mối quan hệ bạn hàng hữu hảo không chỉ giúp cho doanh nghiệp có
những quan hệ tốt trong kinh doanh mà hơn thế nữa, nó cịn là phao cứu sinh cho
doanh nghiệp trong những trường hợp khó khăn tưởng vơ phương cứu chữa. Nó cũng
giúp cho doanh nghiệp tạo tiếng nói có trọng lượng hơn đối với các đối thủ cùng
ngành và hơn hết, nó tạo ra một danh tiếng tốt cho doanh nghiệp. Điều đó quay trở lại
sẽ giúp cho công chuyện làm ăn của doanh nghiệp tiến triển tốt đẹp hơn.
Cũng trong những mối quan tâm tới các kênh phân phối, một câu hỏi đặt ra là liệu sự
xắp xếp ưu tiên các kênh phân phối như hiện nay đã là hiệu quả hay chưa, hay chúng
ta cần phải thay đổi lại hệ thông kênh phân phối. Sự thay đổi trong mối quan hệ là rất
không nên, nhất là trong trường hợp chúng ta đã xây dựng được quan hệ đó dài lâu
qua thời gian. Tuy nhiên, phải khẳng định quyền quyết định việc thay đổi hay khơng
hệ thống kênh phân phối khơng hồn tồn do doanh nghiệp đưa ra, mà đơi khi đó lại
chính là do những cá nhân trong kênh phân phối đó đem lại. Có thể họ tự chối làm đại
lý cho cơng ty, chuyển sang một đối tác khác đem lại cho họ sự thoả mãn cao hơn.

Vậy thì câu hỏi sẽ đặt ra khi xem xét đánh giá vấn đề này là trong thời gian vừa qua,
doanh nghiệp đã đối xử với những đối tác đó như thế nào, đã có bao nhiêu đối tác rời
bỏ doanh nghiệp để sang làm ăn với những đối thủ của doanh nghiệp và cũng có bao
nhiêu người mới đến với doanh nghiệp? Một vấn đề quan trọng cũng cần thiết phải
quan tâm là tỷ trọng của các đối tác truyền thống hay mức độ trung bình về số năm
quan hệ đối tác của cơng ty là bao nhiêu? Rất có thể cơng ty có chính sách tốt trong
việc thu hút các đối tác mới, những lại kém năng lực trong việc duy trì các quan hệ cũ,
điều này là hết sức nguy hiểm. Nó tạo ra một danh tiếng khơng lấy gì làm tốt đẹp cho
doanh nghiệp trên thương trường, đồng thời tạo sự bấp bênh trong khâu tiêu thụ hàng
hoá, một giai đoạn trọng yếu trong chu trình sản xuất kinh doanh.
Hoạt động quảng cáo là một hoạt động không thể
thiếu được đối với những doanh nghiệp lớn thời đại
ngày nay. Nó khơng ngồi mục đích giúp cho mọi
người biết rõ hơn về công tất yếu cũng như việc
thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, những mục
tiêu cụ thể trong mỗi chương trình quảng cáo phải
được xem xét đánh giá lại. Những biện pháp quảng
cáo được sử dụng trong thời gian hiện nay là gì? Nó
có hiệu quả hay khơng? Đã có những biện pháp nào để đo lường mức độ hiệu quả hay
khơng? Đã có những biện pháp nào để phát huy tác dụng sau mỗi đợt quảng cáo.
Trong những hoạt động quảng cáo gần đây, cơng chúng có phản ứng như thế nào đối
với chúng? Họ có những đánh giá tích cực hay tiêu cực? Tất cả những phản ứng của
họ có được ghi nhận lại và phân tích kỹ lưỡng khơng? Hiện tại doanh nghiệp đã có bộ
phận chun xử lý những thông tin phản hồi từ thị trường, khách hàng cũng như trong
việc nghiên cứu những hình thức quảng cáo tiếp thị mới trong tương lai hay chưa?
60

MAN308_Bai3_v1.00141022258

Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Chi phí là một vấn đề cần tính tới trong cơng tác quảng cáo. Doanh nghiệp có cần thiết
bổ sung thêm vào đội ngũ nhân viên quảng cáo hay số lượng hiện tại đã thừa đủ? Khối
lượng hàng hoá bán ra trong các đợt khuyến mại nên là bao nhiêu? Giá là bao nhiêu?
Thời lượng tần xuất quy mô quảng cáo trong thời gian vừa qua có hợp lý khơng?
Những cơng cụ trong khuyếch trương khuyến mại đã được viện đến là gì? Đã đủ và
hiệu quả chưa? (hàng mẫu, phiếu dự thưởng, trưng bày, thi bán hàng,...).
Ngân sách dành cho công tác Marketing tại công ty tất yếu hiện nay là bao nhiêu? Nó
có tương xứng với sự đầu tư tại các bộ phận khác hay không? Với ngân sách đầu tư
như hiện tại, nó có đủ và đã được sử dụng hợp lý chưa?
Những nhân viên giao tiếp khách hàng có tốt khơng? Họ đã gây được mức độ thiện
cảm như thế nào đối với khách hàng? Phong cách phục vụ của họ có tận tình và ln
hưóng vào khách hàng hay không? Việc mặc đồng phục của công ty trong tưong lai
đội ngũ nhân viên có được đảm bảo hay không? Những điều này cần được làm tốt vì
nó sẽ để lại trong khách hàng một ấn tượng tốt đẹp về doanh nghiệp, cần có nó để biến
những người khách hôm nay thành những khách hàng trung thành của ngày mai.
Trình độ năng lực và mức độ hồn thành công việc của đội ngũ nhân viên Marketing
trong doanh nghiệp có những điểm nổi trội hay kém so với lực lượng của các đối thủ
cạnh tranh? Điều này là quan trọng đối với việc nghiên cứu lập ra chiến lược phát
triển nhân lực cho bước công việc này.
3.4.2.

Đánh giá tiềm lực tài chính và trình độ kế tốn

Trước hết chúng ta đánh giá việc thực hiện tốt các nhiệm vụ của bộ phận tài chính kế
tốn. Trong thời gian qua, đội ngũ nhân viên có những hành vi nào vì lợi ích cá nhân
mà xâm hại đến lợi ích chung của doanh nghiệp hay khơng? Nếu có những nhân viên
không trung thực, không phản ánh hết những thực tế phát sinh trong cơng tác này có
thể ảnh hưởng tới sự sống cịn của doanh nghiệp do tính chất tế nhị của bước công

việc này.
Sự hỗ trợ của công tác tài chính, kế tốn được tính
tốn như thế nào? Mức độ chính xác của các chỉ
tiêu ảnh hưởng lớn đến quá trình ra các quyết định
và mục tiêu trong quản trị chiến lược. Nếu như tại
bộ phận này, những thông tin tài chính được phản
ánh sai, có thể doanh nghiệp sẽ chuyển từ lãi dương
sang thua lỗ nặng nề. Các chỉ tiêu tài chính được
xây dựng trên cơ sở nào, phương pháp phân tích
tính tốn nào? Trong hệ thống các chỉ tiêu, cần rà
soát kỹ xem liệu những chỉ tiêu dưới đây có chỉ tiêu mà các phương pháp tính tốn,
các bước tính tốn hay thu thập số liệu có sự nhầm lẫn hay khơng? Trước hết đó là hệ
số về khả năng thanh khoản. Trong thời gian vừa qua, hệ số tính thanh khoản của cơng
tất yếu là tăng hay giảm? Liệu cơng tác tài chính, kế tốn đã phân tích và chỉ ra được
ngun nhân của nó chưa? Hệ số thanh khoản thể hiện khả năng chuyển hoá các
nguồn lực tài chính thành các khoản tiền mạnh, có khả năng sử dụng trong thanh tốn
trực tiếp. Nếu cơng tác tài chính khơng tính tốn tốt điều này, khơng đưa ra những
cảnh báo kịp thời cho doanh nghiệp, họ có thể dẫn tới tình trạng mất khả năng
MAN308_Bai3_v1.0014102228

61


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

thanh tốn của cơng ty. Hết sức nguy hiểm. Một chỉ tiêu thứ hai cần xem xét là đòn
cân nợ. Câu hỏi cần quan tâm là hệ số đòn cân nợ của cơng ty có tăng thêm trong giai
đoạn vừa qua khơng?
 Sự đảm bảo về mặt an tồn tài chính cho doanh nghiệp;
 Mức độ đạt được yêu cầu đặt ra với cơng tác tài chính, kế tốn;

 Ngun nhân và những nhân tố tác động chủ yếu tới công tác tài chính, kế tốn.
Cần có những sửa đổi gì?
 Điểm mạnh và yếu điểm trong cơng tác tài chính, kế tốn hiện nay là gì?
3.4.3.

Đánh giá năng lực sản xuất và tác nghiệp

Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc cần phải được đánh giá kỹ
lưỡng. Nó ảnh hưởng nhiều tới tính hợp lý trong vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng
của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị… Chính vì vậy, các quản đốc phân
xưởng, những người làm công tác quản trị sản xuất phải trả lời được câu hỏi: mức độ
hợp lý trong bố trí máy móc thiết bị tại công ty đang ở mức độ nào? Mức độ hợp lý
càng cao sẽ càng góp phần vào việc nâng cao hiệu suất công việc và năng suất lao
động. và ngược lại, nó sẽ làm giảm những chỉ tiêu đó. Nếu trong cơng ty vẫn cịn tồn
tại tình trạng máy móc được phân bổ tách biệt hay chênh lệch về công suất giữa các
bộ phận, khiến các bán thành phẩm cần vận chuyển đi rất xa hoặc phải lưu kho, cũng
như một khối lượng lớn máy móc thiết bị khơng được sử dụng thì khó có thể đánh giá
việc bố trí máy móc thiết bị trong cơng ty đã hợp lý.
Các thiết bị của cơng ty có được thiết kế tốt hay
khơng? Đây là một câu hỏi cần phải có câu trả lời.
Thiết kế đúng các thiết bị cần dùng là một yếu tố cơ
bản để góp phần giảm chi phí sản xuất thơng qua
việc tăng cường cơng suất máy và hiệu suất sử dụng
máy móc thiết bị, tận dụng công suất thiết kế. Thiết
kế tốt cũng đảm bảo cho những mục tiêu thay đổi
loại hình sản phẩm sản xuất khi có những biến động
trong mơi trường kinh doanh. Nếu cơng ty chỉ cần những máy móc và cơng nghệ sản
xuất một loại hàng đặc biệt mà máy móc là các loại thiết bị đa năng, hầu như không
bao giờ vận dụng các tính đặc biệt của nó thì rõ ràng việc thiết kế thiết bị và công
nghệ của công ty có những điểm cần khắc phục. Trong trường hợp máy tự chế, hoạt

động với công suất thiết kế, mức độ sản phẩm hao hỏng thiết kế thấp (xấp xỉ 0,01%)
thì chúng ta có thể kết luận cơng ty đã thực hiện tốt công tác thiết kế thiết bị.
Sử dụng những kết quả tính tốn ở phần tài chính và quản trị Marketing, cơng ty cần
tính tốn xem liệu có nên mở rộng hay thu hẹp quy mô hiện tại? Dây chuyền sản xuất,
dây chuyền công nghệ hiện tại của cơng ty có được sử dụng hiệu quả hay khơng? Có
những khiếm khuyết gì về phía máy móc thiết bị hay việc hướng dẫn vận dụng máy
móc thiết bị khơng? Vấn đề này cần phải được chú ý quan tâm bởi lẽ các công nghệ sử
dụng được các doanh nghiệp mua về đơi lúc khơng hồn tồn phát huy tác dụng như
mong muốn mà ngun nhân thì có nhiều. Nhiệm vụ của công tác đánh giá này cũng
là phát hiện và ghi chép lại những nhân tố ảnh hưởng đó, tiện cho công tác quản lý.
62

MAN308_Bai3_v1.00141022258


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

Trong q trình sản xuất hiện tại của cơng ty, phải xem xét xem những hoạt động sản
xuất kinh doanh hiện tại là sản xuất theo đơn đặt hàng hay theo những chiến lược kinh
doanh đã định sẵn của doanh nghiệp. Nếu theo những hợp đồng định sẵn thì liệu quá
trình sản xuất hiện tại có thể thích ứng với những biến động của mơi trường có thể nảy
sinh hay khơng? Quy trình sản xuất, phương pháp điều hành nên thích ứng với hình
thức này như thế nào? Cách thức điều hành, tổ chức hoạt động như hiện tại đã là hợp
lý nhất chưa? Nên có những cách thức giải quyết như thế nào? Trong trường hợp
doanh nghiệp sản xuất theo định hướng chiến lược, đáp ứng trước những nhu cầu, vấn
đề về chiến lược và việc theo đuổi những mục tiêu đã được đề ra có được kiểm sốt
thực hiện chặt chẽ khơng? Để có thể thu được hiệu quả tối đa, mơ hình quản lý và
kiểm sốt nên thực hiện theo hình thức nào?
Giảm chi phí chính là yếu tố ẩn sau mọi mục tiêu
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Về bản chất, lợi nhuận là doanh thu trừ đi
tổng chi phí. Lợi nhuận là mục tiêu của mọi doanh
nghiệp, chính vì vậy giảm chi phí sẽ làm tăng thêm
lợi nhuận của các doanh nghiệp. Thêm vào đó, giảm
chi phí giúp cho doanh nghiệp có thêm nguồn lực
bổ sung cho các hoạt động khác của doanh nghiệp
như nghiên cứu phát triển, làm tăng thêm tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thương trường. Kết quả là điều đó sẽ góp phần làm mạnh thêm các nguồn lực của
doanh nghiệp. Câu hỏi đặt ra là liệu doanh nghiệp đã giảm được những chi phí khơng
cần thiết hay chưa? Cơ cấu chi phí đã được tính tốn rõ ràng chưa? Tầm quan trọng và
mức độ đóng góp của các bộ phận chi trong tổng giá thành ra sao?
Khi chúng ta đánh giá các vấn đề có liên quan tới cơng xuất của hệ thống máy móc
thiết bị trong cơng ty, cần trả lời câu hỏi; sản lượng hàng hoá và dịch vụ làm ra có cân
đối với nhu cầu thị trường khơng và năng lực sản xuất có được thường xun tính tốn
khơng? Hiệu suất sử dụng cơng suất máy cịn đồng nghĩa với việc cơng ty đã giảm
được một phần chi phí sản xuất. Khơng những thế, khi sản xuất vượt quá nhu cầu thì
lại gây sự tồn đọng hàng hố, vừa tốn thêm các chi phí lưu kho, đồng thời giảm phẩm
chất sản phẩm, hậu quả là việc giảm sút hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong
trường hợp hàng hoá sản xuất ra tuy sử dụng công suất tối đa nhưng vẫn không đáp
ứng được nhu cầu của thị trường thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã bỏ lỡ
chiếm lĩnh thị trường, là một điều đáng tiếc. Việc lỡ kế hoạch cũng gây ra nhiều ảnh
hưởng không tốt đối với các bộ phận cơng việc khác. Nói tóm lại, việc đánh giá vấn
đề này cần phải được thực hiện một cách thận trọng và toàn diện.
Ở trên chúng ta đã đề cập tới khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của công suất máy,
một câu hỏi nữa cần lời giải đáp, đó là: cơng ty đã có được quy mơ sản xuất hiệu quả
chưa? Một thực tế là không phải luôn đáp ứng tốt nhu cầu thị trường với một số cơ sở
máy móc thiết bị, nhà xưởng đảm bảo cho một quy mô sản xuất hiệu quả. Nhu cầu thị
trường biến động, nếu hôm nay công ty đáp ứng được nhu cầu thị trường, ngày mai có
thể một lượng lớn hàng hố làm ra khơng được tiêu thụ. Cũng có thể thị trường sẽ
ngày càng mở rộng, nhu cầu sẽ ngày càng tăng. Quy mô hiện tại sẽ không phải là

điểm dừng cho mơ hình hợp lý trong tương lai... Vì những lý do đó, quy mơ hợp lý
MAN308_Bai3_v1.0014102228

63


Bài 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

nhất ln là một cái đích mà doanh nghiệp cần đạt tới. Nó có thể nằm về phía trên quy
mơ sản xuất hiện tại, nhưng nó cũng có thể là sự thu hẹp quy mơ sản xuất hiện tại. Vì
vậy, câu hỏi này cần nhận được sự trả lời chính xác của doanh nghiệp, tất nhiên việc
đánh giá xem xét sẽ dựa vào tình hình thực tế của thị trường và năng lực hiện tại của
doanh nghiệp.
Hệ thống kho chứa của doanh nghiệp đã hợp lý
chưa? Một hệ thống kho chứa khơng thể là hợp lý
nếu nó cịn có thể được thiết kế lại, với hiệu quả thu
được cao hơn so với chi phí bỏ ra. Sản phẩm sản
xuất ra khơng có chỗ lưu trữ, bị hư hỏng, mất mát,
thì chắn chắn hệ thống kho chứa đó khơng đảm bảo
được u cầu đặt ra. Một hệ thống kho chứa cách
quá xa khu vực sản xuất, việc vận chuyển giữa nơi sản xuất và những kho chứa chiếm
một tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm thì hệ thống kho chứa đó cũng chưa đạt yêu
cầu. Ngoài ra, một hệ thống kho chứa quá lớn, những điều kiện bảo quản tốn kém,
vượt quá mức cần thiết cũng là những điểm cần sửa đổi.
Tương ứng với nhu cầu của sản xuất, yêu cầu của quy trình cơng nghệ, các nhà xưởng
và hệ thống nhà kho sẽ được xây dựng lên. Tuy nhiên, mức độ hợp lý về số lượng nhà
xưởng, kho chứa thì phụ thuộc chủ yếu vào điều kiện khách quan của môi trường đem
lại. Tuy nhiên, trong thực tế, các doanh nghiệp lại thường để những mong muốn chủ
quan của một số cá nhân quyết định, gây ra sự kém hiểu quả trong hoạt động của
doanh nghiệp. Vì thế, cần tính toán về số lượng nhà xưởng, kho chứa hợp lý.

Bên cạnh việc đánh giá mức độ hợp lý về số lượng nhà xưởng kho chứa cũng như vị
trí lắp đặt, vấn đề về cơng suất tối ưu cho từng nhóm đối tượng đó như thế nào để đạt
được sự cân đối, tính hiệu quả cũng cần được đánh giá, quan tâm. Nếu quy mô không
hợp lý tất dẫn tới sự ứ đọng trong khâu nào đó, hoặc lãng phí giờ máy. Cả hai điều đó
doanh nghiệp cần phải tránh.
Để quá trình sản xuất diễn ra nhịp nhàng, hiệu quả khơng thể khơng quan tâm tới vấn
đề chi phí. Trong cơng tác đánh giá cần phải đánh giá xem công ty đã thực hiện tốt
những khâu cơng việc gì trong q trình tính tốn chi phí kế hoạch tồn bộ cũng như
đã có những biện pháp gì để giảm tối thiểu chúng. Để làm được điều này, chúng ta sẽ
kiểm tra trên các mặt. Trước hết vấn đề về chi phí ẩn và hao hụt. Chi phí ẩn và hao hụt
khơng tính tốn kỹ sẽ gây ra tình trạng hàng hố làm ra địi hỏi chi phí cao hơn nhiều
lần so với giá thành kế hoạch, gây đổ vỡ quy trình sản xuất. Bên cạnh việc tìm ra chi
phí ẩn cơng ty nên tính tốn mức độ hao hụt định mức cho mình. Trong kinh doanh,
đặc biệt là trong sản xuất khơng thể khơng có hao hụt, nó có thể xuất hiện ở tất cả các
khâu trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên, cũng cần có những biện pháp để giảm thiểu
chúng. Nếu cơng ty có tỷ lệ hao hụt định mức cao hơn so mức trung bình trong ngành,
có thể khẳng định vấn đề này chưa thực hiện tốt tại cơng ty và đó là một thách thức
lớn đối với hoạt động của cơng ty. Tiếp đó là chi phí làm thêm ngồi giờ và chi phí
cho việc khơng sử dụng hết lao động. Theo quy định của luật pháp, nếu công ty huy
động người lao động làm thêm giờ có nghĩa cơng ty có trách nhiệm trả thêm một
khoản thu nhập ngoài lương cố định cho người lao động. Nếu công ty không sử dụng
hết lao động làm việc trong giờ, lại phải huy động người làm ngoài giờ thì thực là sai
64

MAN308_Bai3_v1.00141022258