Quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho tổng công ty cổ phần xây dựng bạch đằng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH

ĐÀM ĐÌNH MẠNH

QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC CHO
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

HÀ NỘI - 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH

ĐÀM ĐÌNH MẠNH

QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống
Mã số: 8900201.05QTD

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. Hồng Đình Phi

HÀ NỘI – 2020


CAM KẾT

Tác giả cam kết những kết quả nghiên cứu trong luận văn có được là
kết quả lao động của chính tác giả thu được trong thời gian học và nghiên cứu
cũng như chưa được công bố trong bất cứ một chương trình nghiên cứu nào
của người khác trước đây.
Những kết quả nghiên cứu, tài liệu của người khác dùng để tham khảo
(bảng, biểu, trích dẫn, cơng thức, đồ thị cùng những tài liệu khác) được sử
dụng trong luận văn này được trích dẫn cụ thể.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trước toàn thể Hội đồng bảo vệ luận
văn, Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội và pháp luật về
những cam kết nói trên.

Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2020
Tác giả luận văn

Đàm Đình Mạnh


LỜI CẢM ƠN

Tơi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Hồng Đình Phi – Khoa Quản trị
và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình hướng dẫn tơi thực
hiện và hồn thành luận văn này.
Tiếp theo, tơi xin gửi lời cảm ơn tới Ban Chủ nhiệm Khoa và các cán
bộ, nhân viên của Khoa Quản trị và Kinh doanh cũng như những đồng
nghiệp, bạn học đã chia sẻ và tạo điều kiện tốt nhất để tơi hồn thành luận văn

này.
Trong quá trình nghiên cứu và làm luận văn, mặc dù đã rất cố gắng, tuy
nhiên do phương pháp luận nghiên cứu cùng với kinh nghiệm của bản thân,
thời gian nghiên cứu đều hạn chế, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng
góp, nhật xét của các Thầy, cơ giáo trong hội đồng để có thể vận dụng kiến
thức có được trong q trình nghiên cứu luận văn này để vận dụng vào Tổng
công Xây dựng Bạch Đằng nhằm quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2020
Tác giả luận văn

Đàm Đình Mạnh


MỤC LỤC
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT .................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... ii
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN
NHÂN LỰC ............................................................................................................... 7
1.1.

Một số khái niệm cơ bản ................................................................................. 7
1.1.1. Rủi ro và Quản trị rủi ro..................................................................... 7
1.1.2. Rủi ro nguồn nhân lực ...................................................................... 12
1.1.3. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực ........................................................ 13

1.2.

Quản trị rủi ro nguồn nhân lực nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp .......... 14

1.2.1. An ninh doanh nghiệp ....................................................................... 14
1.2.2. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực đảm bảo an ninh doanh nghiệp ..... 17
1.2.3. Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực của doanh nghiệp. .......... 18

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN
NHÂN LỰC ĐỂ ĐẢM BẢO PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA TỔNG CÔNG
TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG - CTCP .............................................................. 22
2.1.

Giới thiệu chung ............................................................................................ 22
2.1.1. Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP .................................... 22
2.1.2. Sơ đồ tổ chức .................................................................................... 23

2.2.

Hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực để đảm bảo phát triển bền vững của

Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP. ........................................................... 24
2.2.1. Thực trạng hoạt động nhận diện rủi ro nguồn nhân lực. ................. 24
2.2.2. Hoạt động phân tích và đo lường rủi ro nhân lực. ........................... 28
2.2.3. Hoạt động đánh giá các tổn thất ...................................................... 42
2.2.4. Kiếm soát rủi ro nhân lực ................................................................. 45
2.2.5. Theo dõi và báo cáo rủi ro nhân lực ................................................ 47
2.3.

Đánh giá kết quả của công tác quản trị rủi ro NNL tại TCTXD Bạch Đằng 47
2.3.1. Những kết quả đã đạt được ............................................................... 47
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại ................................................................ 48

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế ...................................................... 49
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN
LỰC CHO TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG - CTCP ................ 50
3.1.

Định hướng, mục tiêu phát triển của TCTXD Bạch Đằng ............................ 50

3.2.

Yêu cầu về NNL của TCTXD Bạch Đằng trong thời gian tới ...................... 56

3.3.

Đề xuất giải pháp cho công tác quản trị rủi ro NNL cho TCTXD Bạch Đằng ... 56
3.3.1. Giải pháp bảo toàn cho người lao động ........................................... 56
3.3.2. Một số giải pháp cho người sử dụng lao động ................................. 59

PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................. 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 68
PHỤ LỤC ................................................................................................................ 71
PHỤ LỤC 1. PHIẾU KHẢO SÁT......................................................................... 71


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

Tiếng Anh

NNL

Nguồn nhân lực

Human Resources

QTRR

Quản trị rủi ro

Risk management

DN

Doanh nghiệp

Enterprise

TCTXD

Tổng Công ty cổ phần Xây

Total construction

dựng

company

i

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT .................... 15
Bảng 2.1: Thống kê phiếu khảo sát về quản trị rủi ro nguồn nhân lực để đảm
bảo phát triển bền vững của TCTXD Bạch Đằng ........................................... 26
Bảng 2.2: Phân loại nhóm rủi ro nguồn nhân lực cho TCTXD Bạch Đằng .. 27
Bảng 2.3: Thống kê nhân sự nhảy việc trong 3 năm của TCT Bạch Đằng .... 35
Bảng 2.4: Tổng hợp phân tích các rủi ro nguồn nhân lực ............................... 37
Bảng 2.5: Đánh giá khả năng xảy ra đối với nhóm 1: Rủi ro cho bảo toàn
người lao động................................................................................................. 39
Bảng 2.6: đánh giá khả năng xảy ra đối với nhóm 2: Rủi ro cho chủ sử dụng
lao động ........................................................................................................... 41
Bảng 2.7: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các rủi ro nhóm 1: rủi ro cho bảo
toàn người lao động ......................................................................................... 42
Bảng 2.8: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các rủi ro nhóm 2: rủi ro cho chủ
sử dụng lao động ............................................................................................. 43
Bảng 2.9: Giá trị của các rủi ro NNL hiện có tại TCTXD Bạch Đằng ........... 44
Bảng 2.10: Phân loại các rủi ro hiện có tại TCTXD Bạch Đằng .................... 45

ii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của nghiên cứu
Ngày nay hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị là đối tác với
ban giám đốc để giải quyết các vấn đề quan trọng và đóng góp tích cực vào
lợi nhuận của công ty. Mối quan hệ đối tác đơn vị nhân sự - kinh doanh này
đảm bảo rằng các mục tiêu nhân sự phù hợp với chiến lược tổng thể của tổ
chức. Sự phù hợp giữa yếu tố con người của tổ chức và các mục tiêu chiến
lược của tổ chức đảm bảo rằng tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách

giải quyết các vấn đề chính như thời gian tiếp cận thị trường và năng suất,
Một điều khơng đổi trong văn hóa doanh nghiệp ngày nay là sự thay đổi.
Cùng với sự thay đổi sẽ làm tăng rủi ro. Điều cấp thiết là các nhà quản trị
nhân sự ngày nay phải có nhận thức và hiểu biết về những rủi ro này. Sự hiểu
biết này có thể nâng cao hiệu quả của tổ chức của họ bằng cách chủ động làm
việc để tránh và chuẩn bị cho những rủi ro. Các giám đốc điều hành nhân sự
đang ngày càng hợp tác kỹ năng của họ với các kỹ năng của các đồng nghiệp
trong nghề Quản lý rủi ro. Và vì lý do chính đáng. Donald Norris của Norris
& Associates nói, “Tơi đã dành hơn 25 năm trong lĩnh vực Quản lý Nguồn
nhân lực, 10 năm qua chuyên về Quản lý Rủi ro. Ngoại trừ những tổn thất có
thể xảy ra do thiên tai gây ra, tơi có thể nghĩ khơng có rủi ro nào khác khơng
bao gồm yếu tố con người. Ngay cả thiên tai cũng có thể được giảm thiểu
bằng các kỹ thuật phịng ngừa tổn thất thích hợp do nhân viên hoặc nhà thầu
phát triển và thực hiện
Tổ chức tồn tại là để phục vụ các nhu cầu của con người chính vì thế nên
các rủi ro liên quan đến con người đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp
đến hoạt động cũng như lợi ích của tổ chức. Quản trị tốt các yếu tố rủi ro liên
quan đến con người sẽ mang lại sự ổn định cao cho tổ chức cũng như đem lại
cho tổ chức sự phát triển bền vững.

1


Để thực hiện cơng cuộc hiện đại hóa đất nước trong điều kiện kinh tế xã
hội Việt Nam đòi hỏi vốn đầu tư xây dựng rất lớn chiếm tỷ trọng 30-40%
GDP. Tập trung đầu tư cho lĩnh vực kết cấu hạ tầng kỹ thuật, phát triển các
khu công nghiệp, ngành nghề, tốc độ đơ thị hóa phát triển với nhiều dự án nhà
ở kèm theo đó là các cơng trình cơng cộng văn hóa, giáo dục, dịch vụ… được
đầu tư tỷ lệ thuận với tốc độ tăng GDP hàng năm và nhu cầu của xã hội. Vì
vậy hoạt động xây dựng phát triển với tốc độ cao đòi hỏi nguồn nhân lực rất

lớn làm việc từ lĩnh vực quản lý, tư vấn, sản xuất vật liệu xây dựng đến hoạt
động xây lắp trên hàng chục vạn cơng trình xây dựng trải rộng trên khắp miền
của tổ quốc. Với vốn đầu tư hết sức lớn, giá trị sản xuất xây dựng năm 2015
theo GIÁ SO SÁNH năm 2010 đạt 778 nghìn tỷ đồng (khoảng 4 tỷ Đơ la). Vì
vậy chất lượng NGUỒN NHÂN LỰC là yếu tố QUYẾT ĐỊNH đến năng suất
lao động, tiến độ, giá thành, chất lượng của dự án góp phần quan trọng vào
hiệu quả đầu tư và vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Thị
trường quốc tế rộng mở đòi hỏi chất lượng của bộ máy quản lý, trình độ năng
lực của tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát, quản lý dự án; quản lý thi cơng xây
lắp địi hỏi trình độ cán bộ quản lý; cũng như tay nghề của cơng nhân cần phải
chun nghiệp, trình độ cao, sử dụng công nghệ tiên tiến để đảm bảo yếu tố
cạnh tranh công bằng, công khai minh bạch trong cơ chế thị trường. Với tầm
quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng như đã phân
tích, tác giả lựa chọn đề tài “Quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Tổng
Công ty dựng Bạch Đằng - CTCP” làm đề tài luận văn của mình với mong
muốn đóng góp một phần nhỏ giúp Tổng công ty quản trị rủi ro nguồn nhân
lực đảm bảo an ninh doanh nghiệp, phát triển bền vững và nâng cao khả năng
cạnh tranh của mình trong lĩnh vực hoạt động của mình.

2


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong quá trình làm luận văn, tác giả nhận thấy chưa có nhiều nghiên
cứu về quản trị rủi ro nguồn nhân lực đặc biệt là quản quản trị rủi ro nguồn
nhân lực tại một công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, lĩnh vực
thường có rủi ro về lớn về nguồn nhân lực do đặc thù của ngành xây dựng,
nghiên cứu tập trung vào một số luận văn của chương trình đào tạo Thạc sĩ
Quản trị An ninh phi truyền thống, cụ thể:
- “ Nghiên cứu và đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại

Ban quản lý dự án Thăng Long” (2020) của tác giả Vũ Quý Đức Anh, Mục
tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá được thực trạng công tác quản trị rủi
ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long. Luận văn đã đề xuất
các giải pháp cụ thể và phù hợp góp phần nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác
quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long. Trong luận
văn của mình tác giả đã (1) hệ thống những vấn đề lý luận về rủi ro, và rủi ro
nguồn nhân lực, tập trung vào quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, (2) nhận dạng và đánh giá rủi ro nguồn nhân lực Ban quản lý dự án
Thăng Long, (3) phân tích thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực
của Ban quản lý dự án Thăng Long 2017-2019, (4) đề xuất các giải pháp hoàn
thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban
quản lý dự án.
- “Quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên
Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam” (2019) của tác giả Vũ Đức Anh
phân tích thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực, tìm ra nguyên nhân gây ra
các rủi ro, từ đó đề xuất các giải pháp ngăn ngừa và quản trị rủi ro nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt
Nam.
- “Công Tác Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Và Thương Mại TNG” (2020) của tác giả Vũ Thị Hiền

3


- “Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty Cổ
phần Intesecoo Mỹ Đình” (2019) của tác giả Phạm Thành Ngữ
- Web Vietnambiz.vn: Quản trị rủi ro nguồn nhân lực là gì đưa ra định
nghĩa, tầm quan trọng và quá trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Về lý thuyết: Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản trị rủi ro nguồn

nhân lực như các khái niện rủi ro và quản trị rủi ro nguồn nhân lực, Quản trị
rủi ro nguồn nhân lực nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp.
- Về thực trạng: Sử dụng quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực đã
chọn để đánh giá hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực để đảm bảo phát
triển bền vững của Tổng công; đánh giá, phân tích thực trạng hoạt động quản
trị rủi ro nguồn nhân lực của Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng.
- Về giải pháp: Trên cơ sở phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng và
ngun nhân, thơng qua phân tích, tư vấn của những người có liên quan, các
chuyên gia, thầy hướng dẫn đề xuất được những giải pháp nhằm quản trị rủi
ro nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng.
4. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là yếu tố về quản trị rủi ro nguồn nhân lực, cụ
thể trong lĩnh vực xây dựng chủ yếu là tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí và
sử dụng nguồn nhân lực có đảm bảo phù hợp và hiệu quả, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực để đảm bảo u cầu cơng việc, an tồn nguồn nhân lực,
duy trì nguồn nhân lực để thực hiện nhiệm vụ của công ty.
5. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Nghiên cứu quản trị rủi ro nguồn nhân lực cấp độ
doanh nghiệp.
Phạm vi không gian: Tại Tổng Công ty Xây Dựng Bạch Đằng.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng của Tổng Công ty Xây dựng
Bạch Đằng trong giai đoạn 2017-2019, dữ liệu khảo sát vào năm 2019, giải
pháp đề xuất tới năm 2020 và định hướng tới năm 2030.
4


6. Phƣơng pháp nghiên cứu
1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu bằng phương pháp desk data (thu

thập dữ liệu tại bàn), bao gồm:
(1) Các lý thuyết nền tảng liên quan đến chủ đề nghiên cứu như an ninh
phi truyền thống, rủi ro nguồn nhân lực, quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
(2) Các nghiên cứu khoa học trong nước và quốc tế về chủ đề này
(3) Các bài báo, tài liệu hội thảo trong và ngoài nước.
Việc nghiên cứu dữ liệu thứ cấp sẽ giúp học viên xây dựng được mơ
hình nghiên cứu và phát triển được các giả thuyết nghiên cứu về quản trị rủi
ro nguồn nhân lực, làm căn cứ cho việc kiểm định tại chương thực trạng và đề
xuất các giải pháp.
1.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
a/ Bằng phiếu khảo sát
Để kiểm định các giả thuyết nêu ra từ mơ hình nghiên cứu, tác giả sẽ
thiết kế và phát một phiếu hỏi định lượng tới các đối tượng khảo sát. Phiếu
khảo sát sẽ bao gồm các thông tin chung về nghiên cứu, các câu hỏi xoay
quanh vấn đề rủi ro và quản trị rủi ro nguồn nhân lực thuộc doanh nghiệp xây
dựng theo những căn cứ nghiên cứu đã đề xuất, và những nội dung thu thập
thêm từ người trả lời.
Thang đo Likert từ 1 đến 5 sẽ được sử dụng cho đa số các câu hỏi trong
phiếu hỏi định lượng với 5 tương ứng với mức “cao nhất” và 1 tương ứng với
mức “thấp nhất”.
Đối tượng khảo sát 1: Là ban lãnh đạo tổng công ty, cán bộ nhân viên,
người lao động công ty thành viên của Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng.
Đối tượng khảo sát 2: Là người lao động trực tiếp tại các dự án, ban quản
lý dự án.
Số phiếu phát ra là 120 phiếu số phiếu hợp lệ là 85 phiếu.
5


b/ Phỏng vấn chuyên gia
Tác giả trực tiếp phỏng vấn sâu 5 thành viên của Ban lãnh đạo Tổng

công ty
1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp định lượng: Tác giả sẽ sử dụng phần mềm excel để phân
tích các dữ liệu đã thu thập được.
Phương pháp định tính: Song song với phương pháp định lượng, luận
văn cũng sử dụng những phương pháp định tính như so sánh, phân tích, đánh
giá nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu.
7. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; phần nội dung
của luận văn được chia thành 03 chương:
- Chương 1. Cơ sở lý luận cơ bản về quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
- Chương 2. Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực để
đảm bảo phát triển bền vững của Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP.
- Chương 3. Đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Tổng
Công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP.

6


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.

Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Rủi ro và Quản trị rủi ro
1) Rủi ro
Theo Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO), rủi ro sẽ được định nghĩa
là "sự kết hợp giữa xác suất của một sự kiện và hậu quả của nó". Rủi ro do đó
là xác suất mà một hiện tượng ngẫu nhiên tạo ra tại một điểm nhất định của

các tác động của một lực hấp dẫn tiềm năng nhất định, trong một khoảng thời
gian nhất định. Do đó, một sự kiện nguy hiểm tiềm ẩn, không được chuyển
đổi thành rủi ro chỉ khi nó áp dụng cho một khu vực có sự hiện diện của con
người, kinh tế hoặc môi trường và khu vực này có một mức độ rủi ro nhất
định.
Rủi ro là một phần trong từ vựng của bất kỳ doanh nghiệp nào và việc
hiểu và quản lý nó sau đó là mối quan tâm quan trọng nhất. Trong lĩnh vực
xây dựng cũng vậy, rủi ro là bản chất của doanh nghiệp. Với tầm quan trọng
của quản trị rủi ro, khơng có gì ngạc nhiên khi ngày nay nó đang nhận được
sự giám sát chặt chẽ từ các doanh nghiệp hàng đầu.
Việc chấp nhận rủi ro đến với các doanh nghiệp một cách tự nhiên. Các
doanh nghiệp tự tham gia vào q trình trung gian tài chính bằng cách chấp
nhận rủi ro. Rủi ro là một sự kiện hoặc thương tích có thể gây thiệt hại cho
thu nhập và / hoặc danh tiếng của tổ chức. Nó giống như năng lượng không
thể được tạo ra hoặc phá hủy mà chỉ có thể được truyền lại hoặc quản lý.
Có một mối quan hệ trực tiếp giữa rủi ro và phần thưởng và nhiệm vụ tối
đa hóa lợi nhuận đã dẫn đến việc tăng tốc chấp nhận rủi ro để nhận được phần
thưởng nâng cao. Dù là loại rủi ro nào, tác động chủ yếu vẫn là tài chính. Rủi
ro cuối cùng biểu hiện dưới dạng mất thu nhập và danh tiếng của doanh
nghiệp.

7


Rủi ro là có thể xác định được, mặc dù khơng phải lúc nào cũng có thể
định lượng được. Rủi ro có mối quan hệ trực tiếp với lợi nhuận, tức là rủi ro
càng cao thì lợi tức càng cao và ngược lại. Chính vì điều này, rủi ro là cần
thiết cho hoạt động kinh doanh. Các loại rủi ro có mối quan hệ với nhau;
chúng mang tính tồn diện nhưng không loại trừ lẫn nhau.
Các khái niệm mới như "dự đoán / ngăn ngừa / giám sát giảm thiểu" đã

thay thế các đặc điểm trước đó của "kiểm tra / phát hiện / phản ứng". Giờ đây,
sự chú trọng nhiều hơn vào các quy trình chứ khơng phải chỉ tập trung vào
con người. Kịch bản quản trị rủi ro thay đổi đã đặt ra nhiều thách thức cho các
doanh nghiệp. Về nền tảng này, sẽ rất thú vị khi hiểu được nhiều loại rủi ro
khác nhau trong môi trường xây dựng.
2) Quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro là q trình xác định, đánh giá và kiểm sốt các mối đe
dọa đối với vốn và thu nhập của tổ chức. Những mối đe dọa hoặc rủi ro này
có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự khơng chắc chắn về
tài chính, trách nhiệm pháp lý, sai sót trong quản lý chiến lược, tai nạn và
thiên tai. Các mối đe dọa về bảo mật công nghệ thông tin và rủi ro liên quan
đến dữ liệu, và các chiến lược quản lý rủi ro để giảm bớt chúng, đã trở thành
ưu tiên hàng đầu của các công ty số hóa. Do đó, kế hoạch quản lý rủi ro ngày
càng bao gồm các quy trình của các cơng ty để xác định và kiểm soát các mối
đe dọa đối với tài sản kỹ thuật số của họ, bao gồm dữ liệu công ty độc quyền,
thông tin nhận dạng cá nhân của khách hàng (PII) và tài sản trí tuệ.
Mọi doanh nghiệp và tổ chức đều phải đối mặt với rủi ro xảy ra những
sự kiện bất ngờ, có hại có thể khiến cơng ty bị tổn thất tiền bạc hoặc khiến
cơng ty phải đóng cửa vĩnh viễn. Quản lý rủi ro cho phép các tổ chức cố gắng
chuẩn bị cho những điều không mong muốn bằng cách giảm thiểu rủi ro và
chi phí phụ trước khi chúng xảy ra.
Bằng cách thực hiện kế hoạch quản trị rủi ro và xem xét các rủi ro hoặc
sự kiện tiềm ẩn khác nhau trước khi chúng xảy ra, một doanh nghiệp có thể
8


tiết kiệm tiền và bảo vệ tương lai của họ. Điều này là do một kế hoạch quản
trị rủi ro mạnh mẽ sẽ giúp một công ty thiết lập các thủ tục để tránh các mối
đe dọa tiềm ẩn, giảm thiểu tác động của chúng nếu chúng xảy ra và đối phó
với kết quả. Khả năng hiểu và kiểm sốt rủi ro này cho phép các tổ chức tự tin

hơn trong các quyết định kinh doanh của mình. Hơn nữa, các nguyên tắc quản
trị công ty mạnh mẽ tập trung đặc biệt vào quản lý rủi ro có thể giúp cơng ty
đạt được mục tiêu của mình.
Các lợi ích quan trọng khác của quản trị rủi ro bao gồm:
- Tạo ra một mơi trường làm việc an tồn và bảo mật cho tất cả nhân
viên và khách hàng.
- Tăng tính ổn định của hoạt động kinh doanh đồng thời giảm trách
nhiệm pháp lý.
- Cung cấp khả năng bảo vệ khỏi các sự kiện có hại cho cả cơng ty và
mơi trường.
- Bảo vệ tất cả những người có liên quan và tài sản khỏi bị tổn hại.
- Giúp thiết lập các nhu cầu bảo hiểm của tổ chức để tiết kiệm phí bảo
hiểm khơng cần thiết.
Trong quản trị rủi ro, một quy trình ưu tiên được tn theo, theo đó các
rủi ro có tổn thất (hoặc tác động) lớn nhất và xác suất xảy ra lớn nhất được xử
lý trước. Các rủi ro có xác suất xuất hiện thấp hơn và tổn thất thấp hơn được
xử lý theo thứ tự giảm dần. Trong thực tế, quá trình đánh giá rủi ro tổng thể
có thể khó khăn và việc cân đối các nguồn lực được sử dụng để giảm thiểu rủi
ro có khả năng xảy ra cao nhưng tổn thất thấp hơn, so với rủi ro có tổn thất
cao nhưng xác suất xảy ra thấp hơn thường có thể bị xử lý sai.
Các chiến lược và quy trình quản trị rủi ro.
Tất cả các kế hoạch quản trị rủi ro đều tuân theo các bước kết hợp giống
nhau để tạo thành quy trình quản trị rủi ro tổng thể:

9


- Thiết lập bối cảnh: Hiểu các trường hợp mà phần cịn lại của q trình
sẽ diễn ra. Các tiêu chí sẽ được sử dụng để đánh giá rủi ro cũng cần được thiết
lập và cấu trúc của phân tích phải được xác định.

- Nhận diện rủi ro: DN xác định các rủi ro tiềm ẩn có thể ảnh hưởng tiêu
cực đến một quy trình hoặc dự án cụ thể của cơng ty.
- Phân tích rủi ro: Khi các loại rủi ro cụ thể được xác định, công ty sẽ
xác định khả năng xảy ra của chúng cũng như hậu quả của chúng. Mục tiêu
của phân tích rủi ro là để hiểu rõ hơn về từng trường hợp cụ thể của rủi ro và
cách nó có thể ảnh hưởng đến các dự án và mục tiêu của công ty.
- Đánh giá và đánh giá rủi ro: Rủi ro sau đó được đánh giá thêm sau khi
xác định khả năng xảy ra tổng thể của rủi ro kết hợp với hậu quả tổng thể của
nó. Sau đó, cơng ty có thể đưa ra quyết định về việc liệu rủi ro có thể chấp
nhận được hay khơng và liệu cơng ty có sẵn sàng chấp nhận nó hay khơng
dựa trên khẩu vị rủi ro của mình.
- Giảm thiểu rủi ro: Trong bước này, các công ty đánh giá rủi ro được
xếp hạng cao nhất của họ và phát triển một kế hoạch để giảm bớt chúng bằng
cách sử dụng các biện pháp kiểm soát rủi ro cụ thể. Các kế hoạch này bao
gồm các quy trình giảm thiểu rủi ro, chiến thuật phòng ngừa rủi ro và kế
hoạch dự phòng trong trường hợp rủi ro xảy ra.
- Giám sát rủi ro: Một phần của kế hoạch giảm thiểu bao gồm theo dõi cả
rủi ro và kế hoạch tổng thể để liên tục theo dõi và theo dõi các rủi ro mới và
hiện có. Quy trình quản trị rủi ro tổng thể cũng cần được xem xét và cập nhật
cho phù hợp.
- Giao tiếp và tham khảo ý kiến: Các cổ đông nội bộ và bên ngoài cần
được tham gia trao đổi và tham vấn ở mỗi bước thích hợp của quy trình quản
trị rủi ro và liên quan đến toàn bộ quy trình.
Quản trị rủi ro vơ hình xác định một loại rủi ro mới có xác suất xảy ra
100% nhưng bị tổ chức bỏ qua do thiếu khả năng xác định. Ví dụ, khi kiến
thức thiếu hụt được áp dụng vào một tình huống, một rủi ro kiến thức sẽ thành
10


hiện thực. Rủi ro mối quan hệ xuất hiện khi sự cộng tác không hiệu quả xảy

ra. Rủi ro liên quan đến quy trình có thể là một vấn đề khi các quy trình hoạt
động khơng hiệu quả được áp dụng. Những rủi ro này trực tiếp làm giảm năng
suất của lao động tri thức, giảm hiệu quả chi phí, lợi nhuận, dịch vụ, chất
lượng, danh tiếng, giá trị thương hiệu và chất lượng thu nhập. Quản trị rủi ro
vô hình cho phép quản trị rủi ro tạo ra giá trị tức thì từ việc xác định và giảm
thiểu rủi ro làm giảm năng suất.
Chi phí cơ hội đại diện cho một thách thức duy nhất đối với các nhà
quản trị rủi ro. Có thể khó xác định khi nào nên sử dụng các nguồn lực cho
việc quản trị rủi ro và khi nào sử dụng các nguồn lực đó ở nơi khác. Một lần
nữa, quản trị rủi ro lý tưởng giảm thiểu chi tiêu (hoặc nhân lực hoặc các
nguồn lực khác) và cũng giảm thiểu tác động tiêu cực của rủi ro.
Rủi ro được định nghĩa là khả năng xảy ra một sự kiện có ảnh hưởng xấu
đến việc đạt được mục tiêu. Do đó, sự khơng chắc chắn là một khía cạnh
chính của rủi ro. Các hệ thống như Ủy ban các tổ chức tài trợ của Ủy ban
Treadway Commission Quản lý rủi ro doanh nghiệp (COSO ERM), có thể hỗ
trợ các nhà quản lý trong việc giảm thiểu các yếu tố rủi ro. Mỗi cơng ty có thể
có các thành phần kiểm sốt nội bộ khác nhau, dẫn đến các kết quả khác nhau.
Ví dụ, khn khổ cho các thành phần ERM bao gồm Môi trường nội bộ,
Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự kiện, Đánh giá rủi ro, Ứng phó với rủi ro,
Hoạt động kiểm sốt, Thông tin và Truyền thông và Giám sát.
Kế hoạch quản trị rủi ro:
Lựa chọn các biện pháp kiểm soát hoặc đối phó thích hợp để giảm thiểu
từng rủi ro. Việc giảm thiểu rủi ro cần phải được cấp quản lý thích hợp phê
duyệt. Kế hoạch quản trị rủi ro phải đề xuất các biện pháp kiểm soát an ninh
áp dụng và hiệu quả để quản trị rủi ro.
Theo ISO / IEC 27001, giai đoạn ngay sau khi hoàn thành giai đoạn đánh
giá rủi ro bao gồm việc chuẩn bị Kế hoạch xử lý rủi ro, kế hoạch này phải ghi
lại các quyết định về cách xử lý từng rủi ro đã xác định. Giảm thiểu rủi ro
11

thường có nghĩa là lựa chọn các biện pháp kiểm soát an ninh, cần được lập
thành văn bản trong Tuyên bố về khả năng áp dụng, xác định các mục tiêu
kiểm soát và biện pháp kiểm soát cụ thể nào từ tiêu chuẩn đã được lựa chọn
và tại sao.
1.1.2. Rủi ro nguồn nhân lực
Rủi ro nguồn nhân lực là xác suất của các sự kiện bất lợi và các mối đe
dọa xảy ra từ con người do kết quả của việc ra quyết định. Nó đóng một vai
trị ngày càng lớn trong các hoạt động của doanh nghiệp. Các mối đe dọa
thuộc loại này có bản chất phức tạp và còn được gọi là do con người gây ra.
Giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực sẽ cải thiện chất lượng nhân sự và do đó
giảm thiệt hại từ các mối đe dọa rủi ro hiện thực hóa.
Có thể kể đến một số rủi ro thường gặp nhất trong công tác nhân sự của
một doanh nghiệp là:
- Rủi ro trong giai đoạn bắt đầu làm việc của nhân viên trong công ty.
Loại rủi ro này phát sinh khi tuyển nhân viên. Trong nhiều cơng ty trong quy
trình sàng lọc khơng có giai đoạn kiểm tra một ứng cử viên cho sự tuân thủ
cùng với xã hội định mức, tiêu chuẩn công ty và tâm lý ổn định, có nghĩa là
có nguy cơ hành động tiêu cực, thường là không chủ ý, của nhân viên trong
mối quan hệ với công ty.
- Rủi ro khi làm việc với nhân viên. Đặc biệt trường hợp đó là khi một tổ
chức trở thành một “xưởng đúc nhân tài ” và lò đào tạo các chuyên gia lành
nghề cho đối thủ cạnh tranh của riêng mình. Lý do cho điều này có thể khơng
đủ hệ thống thích ứng được phát triển tốt và động lực của nhân viên trong các
hoạt động hiện tại, đào tạo và lập kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên.
- Rủi ro khi làm việc với nhân viên ở giai đoạn sa thải của nhân viên.
Thủ tục sa thải người lao động được quy định rõ ràng trong Bộ luật Lao động,
tuy nhiên, khi doanh nghiệp không tuân thủ với các yêu cầu chính thức có thể
dẫn đến khúc mắc của nhân viên và kết quả là tổn thất về danh tiếng và tài
chính. Dựa theo thực hành pháp lý, tốt hơn là không mang theo lao động tranh

12


chấp với tịa án, bởi vì chi phí tài chính sẽ phải được người sử dụng lao động
chi trả.
1.1.3. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực
An ninh nhân sự và quản trị rủi ro nguồn nhân lực đóng một vai trị ngày
càng tăng trong q trình hoạt động của doanh nghiệp. Khơng cịn nghi ngờ gì
nữa, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với sự gia tăng các mối đe dọa và nguy
hiểm. Chủ đề về quản trị rủi ro đã trở nên phù hợp vào khoảng 40-50 năm ở
các nước phát triển.
Theo tác giả, quản trị rủi ro nguồn nhân lực là một quá trình bắt đầu ở
giai đoạn xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực, bao gồm toàn bộ
nguồn nhân lực hệ thống quản lý của một tổ chức và bao gồm xác định, đánh
giá và kiểm soát tất cả nội bộ và các yếu tố rủi ro nhân sự bên ngồi, sự thay
đổi của có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức các hoạt động và nhân viên của
nó.
Các hoạt động nhân sự dẫn đến bốn ý nghĩa quan trọng đối với quản trị
rủi ro nguồn nhân lực.
Đầu tiên, các hoạt động này là cần thiết để giữ cho nguồn nhân lực hài
hòa với các cơng cụ quản trị rủi ro mà nhóm quản lý đã áp dụng. Các quyết
định quản trị rủi ro nguồn nhân lực được thực hiện bởi con người. Có đúng
người, được đào tạo, động viên và khen thưởng là điều cần thiết để thành
công trong quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Thứ hai, các tai họa về nguồn nhân lực, ví dụ, ly hơn, bệnh mãn tính
hoặc tử vong do tai nạn, có thể cản trở các quyết định quản trị rủi ro nguồn
nhân lực phù hợp và được đưa ra cẩn thận. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực cần
lường trước khả năng xảy ra các tai họa về nguồn nhân lực. Lập kế hoạch dự
phòng nguồn nhân lực cần phải là một phần không thể thiếu của quản trị rủi
ro nguồn nhân lực.

Thứ ba, khơng có nhóm quản lý nào ở lại với nhau vô thời hạn. Mỗi
doanh nghiệp cuối cùng sẽ có những người quản lý khác nhau hoặc ngừng
13


kinh doanh. Kế thừa quản lý là một nguồn rủi ro đáng kể. Các cân nhắc về
nguồn nhân lực, cùng với các cân nhắc về pháp lý và tài chính, ảnh hưởng
trực tiếp đến sự thành công trong việc kế thừa quản lý và quản trị rủi ro nguồn
nhân lực. Kế thừa quản lý yêu cầu từng hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
phân tích cơng việc, mơ tả cơng việc, lựa chọn, đào tạo, tương tác, đánh giá
hiệu suất, lương thưởng và kỷ luật.
Thứ tư, đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực nên gắn liền với quản trị rủi ro
nguồn nhân lực. Các chiến lược quản trị rủi ro nguồn nhân lực được thực hiện
thông qua con người. Những thất bại về nguồn nhân lực có thể khiến các
chiến lược quản trị rủi ro nguồn nhân lực được hoạch định tốt nhất bị thất bại.
Quản trị rủi ro nguồn nhân lực phụ thuộc vào các nhiệm vụ rõ ràng được quy
định trong mô tả công việc của nhà quản lý, sự phân quyền và quyền hạn để
quản trị rủi ro theo các hướng dẫn đã chỉ ra và trách nhiệm ở cấp độ hành
động của quản trị rủi ro nguồn nhân lực.
Con người và rủi ro là những yếu tố không thể thiếu trong hoạt động của
các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực phải có sự chú ý cẩn thận nếu các nhà
quản lý có hiểu biết đầy đủ về các nguồn rủi ro và các lựa chọn thay thế để xử
lý rủi ro.
Mơ hình của nhà quản lý, hiểu biết về quản trị nguồn nhân lực và kỹ
năng quản trị rủi ro nguồn nhân lực quyết định sự thành cơng mà họ sẽ có với
mọi người. Giống như phần còn lại của quản trị rủi ro nguồn nhân lực, đổ lỗi
cho người khác về những thiếu sót trong quản lý sẽ không giải quyết được
vấn đề cũng như không giúp thoát khỏi vấn đề.
1.2. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực nhằm đảm bảo an ninh doanh
nghiệp

1.2.1. An ninh doanh nghiệp
Trong các nghiên cứu về an ninh phi truyền thống của mình, PGS.TS.
Hồng Đình Phi có đề cập đến lĩnh vực an ninh con người của doanh nghiệp

14


(an ninh nguồn nhân lực) là một trong số các lĩnh vực của an ninh doanh
nghiệp.
Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT

TT

1

AN tài chính

AN cơng nghệ

AN con ngƣời

AN thƣơng

của DN

của DN

của DN

hiệu của DN

Khái

Khái niệm mới

Khái niệm mới

Khái niệm mới

Khái niệm mới

niệm

trong bối cảnh

trong bối cảnh

trong bối cảnh

trong bối cảnh

hội nhập và cạnh

hội nhập và

hội nhập và

cạnh tranh toàn tranh toàn cầu,

cạnh tranh toàn

cạnh tranh toàn

cầu, biến đổi

cầu, biến đổi

cầu, biến đổi

toàn cầu

toàn cầu
Xây dựng, sử

cơ bản hội nhập và

biến đổi tồn cầu

tồn cầu
Mục

Phịng tránh

Phát triển, bảo vệ

Phát triển, sử

tiêu

được các rủi ro

và sử dụng hiệu

dụng an tồn và dụng, bảo vệ,

chính

tài chính, đảm

quả các năng lực

hiệu quả nguồn

phát triển,

bảo nguồn lực

công nghệ để

nhân lực để

thương hiệu để

tài chính để

cạnh tranh bền

cạnh tranh bền

cạnh tranh bền

cạnh tranh bền

vững

vững

vững

Chủ sở hữu

Chủ sở hữu

Chủ sở hữu

Chủ sở hữu

Công

Điều lệ công

Chiến lược kinh

Chiến lược phát Chiến lược kinh

cụ

ty; Chiến lược

doanh và chiến

triển nguồn

doanh và chiến

chính

tài chính của

lược cơng nghệ;

nhân lực; Quy

lược thương

DN; Quy chế

Quy trình quản trị trình quản trị

kiểm sốt thu

cơng nghệ và

nguồn nhân lực bảo hộ và Quy

chi và Quy

Quy chế bảo mật

và Quy trình

chế quản trị

trình quản trị

cơng nghệ.

giám sát nhân

thương hiệu.

2

vững
Chủ
3

thể
chính

4

15

hiệu; Đăng ký


TT

Mối

5

AN tài chính

AN cơng nghệ

AN con ngƣời

AN thƣơng

của DN

của DN

của DN

hiệu của DN

rủi ro.

lực.

Mất cân đối thu Năng lực công

Mất an toàn lao Hàng giả, hàng

đe dọa chi; Khủng

nghệ yếu kém;

động; Mâu

nhái; Cạnh

chính

hoảng KT-TC

Trộm cắp bí mật

thuẫn, xung

tranh khơng

lớn nhỏ; Tham

cơng nghệ; Thiếu

đột, đình cơng,

lành mạnh;

nhũng nội bộ;

tiền và nhân lực

phá hoại; Đối

Thương hiệu

Lừa đảo tài

cho R&D; Công

thủ câu nhân

không có sức

chính, kinh

nghệ mới thay

tài; Nội gián

mạnh như một

doanh.

thế.

tài sản trí tuệ;
Uy tín lãnh đạo
DN giảm.

Nguồn: Nguyễn Văn Hưởng, Bùi Văn Nam, Hồng Đình Phi (2015)
Nếu như con người được xem là một trong những nguồn lực quan trọng
đóng góp vào sự thành cơng của mọi doanh nghiệp thì việc đảm bảo an ninh
con người trong doanh nghiệp trở thành một vấn đề bức thiết đặt ra. Việc
quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc phát triển, sử dụng

an toàn và hiệu quả nguồn nhân lực để cạnh tranh bền vững. Điều này sẽ góp
phần đảm bảo an ninh con người trong doanh nghiệp trước các mối đe dọa
như: Mất an toàn lao động; Mâu thuẫn, xung đột, đình cơng, phá hoại; Đối thủ
câu nhân tài; Nội gián. Để thực hiện mục tiêu này, các chủ thể chính là chủ
doanh nghiệp và nhà quản lý doanh nghiệp cần phải sử dụng các cơng cụ
chính như: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Quy trình quản trị nguồn
nhân lực; Quy trình giám sát nhân lực. Đặc biệt, với vai trị duy trì, nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức thì hoạt động đào tạo được cho là
một trong những giải pháp quan trọng trong việc đảm bảo an ninh con người
trong hoạt động của doanh nghiệp.
16


1.2.2. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực đảm bảo an ninh doanh
nghiệp
Đồng thời trong quá trình nghiên cứu về An ninh phi truyền thống, nhóm
tác giả Nguyễn Văn Hưởng & Hồng Đình Phi có xây dựng Phương trình an
ninh cơ bản của 1 chủ thể:
AN NINH CỦA 1 CHỦ THỂ = (AN TOÀN + ỔN ĐỊNH + PHÁT
TRIỂN BỀN VỮNG) – (CHI PHÍ QUẢN TRỊ RỦI RO + KHỦNG HOẢNG
+ CHI PHÍ KHẮC PHỤC)
Dựa trên phương trình cơ bản an ninh của 1 chủ thể, các tác giả đã tổng
hợp và phát triển mơ hình phương trình cơ bản về an ninh con người hay an
ninh nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cụ thể như sau:
AN NINH NGUỒN NHÂN LỰC = (AN TOÀN + ỔN ĐỊNH + PHÁT
TRIỂN BỀN VỮNG) – (CHI PHÍ QUẢN TRỊ RỦI RO + CHI PHÍ MẤT DO
KHỦNG HOẢNG + CHI PHÍ KHẮC PHỤC KHỦNG HOẢNG)
An toàn: Chất lượng nguồn nhân lực, những xung đột liên quan đến
nguồn nhân lực, tai biến liên quan đến nguồn nhân lực
Ổn định: Số lượng và quy mô của nguồn nhân lực, khả năng tiếp cận và

duy trì với nguồn nhân lực (tuyển dụng, môi trường làm việc, chế độ đãi
ngộ,…)
Phát triển bền vững: Hiện trạng các chiến lược, chính sách, luật pháp,
quy hoạch đảm bảo an ninh nguồn nhân lực, tiềm lực kinh tế đảm bảo an ninh
nguồn nhân lực, khoa học – công nghệ và hợp tác, đào tạo.
Chi phí quản trị rủi ro: Chi phí cho hệ thống đảm bảo cho doanh nghiệp
có thể loại trừ, né tránh và giảm thiểu rủi ro xảy ra đối với nguồn nhân lực
Chi phí mất do khủng khoảng: Chi phí mất do xảy ra các khủng hoảng
liên quan đến sức khỏe và phúc lợi người lao động, chi phí mất đi do năng
suất lao động giảm, chi phí tài chính,

17