nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn pan pacific hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
-------------------------

MAI QUỲNH ANH

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN
PAN PACIFIC HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
-------------------------

MAI QUỲNH ANH

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN
PAN PACIFIC HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ SỐ

: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS,TS. NGUYỄN BÁCH KHOA

HÀ NỘI, NĂM 2020


i

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của GS,TS. Nguyễn Bách Khoa. Các số liệu, kết quả nghiên
cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

Tác giả

Mai Quỳnh Anh


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành luận văn này, tơi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới GS,TS.
Nguyễn Bách Khoa người hướng dẫn tận tình cho tơi trong suốt thời gian thực hiện
và nghiên cứu luận văn. Xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo trong Trường Đại
Học Thương Mại đã dạy bảo cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong
quá trình học tập tại trường và nhiệt tình giúp đỡ tơi hồn thành khóa học này.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến ban lãnh đạo, các phòng ban trong Khách sạn
Pan Pacific Hà Nội đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện thuận lợi để tơi hồn thành

q trình thực hiện nghiên cứu luận văn của mình.
Cuối cùng tơi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn đã
động viên, hỗ trợ tơi rất nhiều trong suốt q trình học tập, làm việc và hoàn thành
luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nỗ lực nhưng do trình độ và kiến thức thực tế bản
thân còn hạn chế nên chắc chắn bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất
mong nhận được những lời góp ý chân thành từ các thầy cô và những người quan
tâm để bài luận văn được hoàn chỉnh nhất.
Xin chân thành cảm ơn !
Hà nội, ngày 20 tháng 07 năm 2020
Tác giả

Mai Quỳnh Anh


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
TỪ VIẾT TẮT ......................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG , HÌNH ................................................................................. vii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Tổng quan sơ lược tình hình nghiên cứu ................................................................2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ..............................................................................3
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ..............................................................................3
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn nghiên cứu...........................................................3
6. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4
7. Kết cấu luận văn ......................................................................................................5

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN
LỰC TÁC NGHIỆP NGÀNH KHÁCH SẠN .........................................................6
1.1. Một số khái niệm và lí luận cơ bản ...................................................................6
1.1.1. Doanh nghiệp khách sạn ..................................................................................6
1.1.2. Đặc điểm nhân lực doanh nghiệp khách sạn ...................................................6
1.1.3. Chất lượng nhân lực doanh nghiệp..................................................................9
1.1.4. Quản trị nhân lực và mối quan hệ với chất lượng nhân lực doanh nghiệp .....9
1.1.5 Chất lượng dịch vụ khách sạn và mối quan hệ với chất lượng nhân lực doanh
nghiệp khách sạn. ......................................................................................................12
1.2. Nội dung và tiêu chí chất lƣợng nhân lực doanh nghiệp ..............................13
1.2.1 Khái niệm và các góc độ tiếp cận chất lượng nhân lực tác nghiệp của doanh
nghiệp khách sạn .......................................................................................................13
1.2.2 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực doanh nghiệp ...............................16
1.2.3 Một số tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực tác nghiệp ...............................22


iv

1.3 Khái niệm, thực chất và các yếu tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng
nhân lực tác nghiệp của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn
nói riêng ....................................................................................................................23
1.3.1 Khái niệm, thực chất nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp của doanh
nghiệp ........................................................................................................................23
1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp của
doanh nghiệp khách sạn ............................................................................................24
1.4 Kinh nghiệm thực tiễn nâng cao chất lƣợng nhân lực tác nghiệp của một số
doanh nghiệp khách sạn .........................................................................................27
1.4.1 Khách sạn InterContinental Westlake Hà Nội .................................................27
1.4.2 Khách sạn Vinpearl Phú Quốc.........................................................................29
1.4.3 Bài học rút ra cho khách sạn Pan Pacific Hà Nội ...........................................31

CHƢƠNG II THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP
CỦA KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HÀ NỘI ......................................................34
2.1 Khái quát tổ chức và hoạt động khách sạn Pan Pacific Hà Nội ...................34
2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của khách sạn Pan Pacific Hà Nội ............34
2.1.2 Tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ trong khách sạn Pan Pacific Hà
Nội……. .....................................................................................................................35
2.1.3 Thị trường và cơ cấu dịch vụ khách sạn, kết quả kinh doanh của khách
sạn……. .....................................................................................................................38
2.1.4 Thực trạng nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội ..............43
2.2 Thực trạng chất lƣợng nhân lực tác nghiệp của Pan Pacific Hà Nội ...........45
2.2.1 Về chất lượng kỹ thuật, hiệu suất nhân lực tác nghiệp ....................................45
2.2.2 Về chất lượng chức năng nhân lực tác nghiệp.................................................47
2.3 Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến nâng cao chất lƣợng nhân lực tác
nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội.............................................................49
2.3.1 Về các yếu tố bên ngoài ...................................................................................49
2.3.2 Về các yếu tố bên trong ....................................................................................53
2.4 Đánh giá chung và nguyên nhân thực trạng...................................................55


v

2.4.1 Những điểm mạnh, ưu thế chất lượng nhân lực tác nghiệp .............................55
2.4.2 Những điểm yếu, hạn chế chất lượng nhân lực tác nghiệp ..............................56
2.4.3 Những nguyên nhân, hạn chế chất lượng nhân lực tác nghiệp .......................56
CHƢƠNG III: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
NHÂN LỰC TÁC NGHIỆP CỦA KHÁCH SẠN PAN PACIFIC HÀ NỘI GIAI
ĐOẠN TỚI ...............................................................................................................58
3.1 Một số dự báo thị trƣờng kinh doanh và định hƣớng phát triển nhân lực
tác nghiệp của khách sạn của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025. ............58
3.1.1 Một số dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và thị trường dịch vụ khách

sạn của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến 2025. ....................................................58
3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển của khách sạn Pan Pacific Hà Nội đến
2025… .......................................................................................................................59
3.1.3 Định hướng phát triển nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội
đến 2025 qua phân tích SWOT..................................................................................63
3.2 Các giải pháp hoàn thiện và nâng cao các yếu tố chất lƣợng nhân lực tác
nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội.............................................................66
3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng kĩ thuật nhân lực tác nghiệp. ...............66
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng chức năng nhân lực tác nghiệp ...........69
3.3 Các giải pháp hồn thiện mơi trƣờng, điều kiện nâng cao chất lƣợng nhân
lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội ................................................70
3.3.1 Những giải pháp về phía khách sạn Pan Pacific Hà Nội ................................70
3.3.2 Nhóm giải pháp hồn thiện mơi trường vĩ mơ và ngành kinh doanh khách
sạn…… ......................................................................................................................78
KẾT LUẬN ..............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


vi

TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Giải nghĩa

1

CLCV

Chất lượng công việc

2

CLDV

Chất lượng dịch vụ

3

CLNL

Chất lượng nhân lực

4

CP

Chi phí

5

CPDV

Phí phí dịch vụ

6

DTDV

Doanh thu dịch vụ

7

ĐVT

Đơn vị tính

8

KH2020

Kế hoạch 2020

9

LĐTN

Lao động tác nghiệp

10

LNST

Lợi nhuận sau thuế

11

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

12

NNL

Nguồn nhân lực

13

TH2019

Thực hiện 2019

14

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

15

VHTTDL

Văn hóa thể thao du lịch


vii

DANH MỤC BẢNG , HÌNH

Hình 2.1: Mơ hình cơ cấu tổ chức khách sạn Pan Pacific Hà Nội ............................37
Bảng 2.1. Số lượng khách của khách sạn Pan Pacific Hà Nội năm 2018 - 2019 .....39
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Pan Pacific Hà Nội năm
2018 – 2019 ...............................................................................................................42
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực tác nghiệp khách sạn Pan Pacific Hà Nội theo độ tuổi và
giới tính năm 2018 và 2019.......................................................................................43
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân lực tác nghiệp khách sạn Pan Pacific Hà Nội theo trình độ
học vấn năm 2018 và 2019........................................................................................44
Bảng 2.5. Lao động có chứng chỉ, đào tạo chuyên ngành theo từng bộ phận của
khách sạn Pan Pacific năm 2018 và 2019 .................................................................45
Bảng 2.6. Trình độ ngoại ngữ của lao động tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà
Nội năm 2018 và 2019 ..............................................................................................47
Bảng 2.7. Đánh giá của khách hàng về chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn
Pan Pacific Hà Nội ....................................................................................................48
Bảng 3.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh của khách sạn Pan Pacific Hà Nội năm
2020 ...........................................................................................................................61
Bảng 3.2 Phân tích SWOT của khách sạn Pan Pacific Hà Nội.................................63


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong q trình hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, nhân lực là
nhân tố đặc biệt, có vai trị quyết định đối với sự tăng trưởng và phát triển của nền
kinh tế. Kinh nghiệm và thực tế cho thấy sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia
hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chính sách phát triển nhân lực của mỗi

quốc gia hay doanh nghiệp đó. Việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực: vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, nhân lực… sẽ giúp doanh nghiệp đạt
được hiểu quả kinh doanh. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất,
cơng nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con
người thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng nâng cao chất lượng nhân lực
có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Khách sạn Pan Pacific Hà Nội là một trong những khách sạn cao cấp thuộc tập
đoàn United Overseas Land của Singapore đã và đang phát triển vững chắc trong thị
trường khách sạn 5 sao tại Hà Nội. Tuy nhiên, bên cạnh thành cơng, lợi ích đạt
được, trước sự phát triển ngày càng nhanh chóng của các tập đồn khách sạn Việt
Nam và thế giới, khách sạn cần có biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ để đứng
vững trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Đối với hoạt động kinh doanh đặc
thù của ngành dịch vụ, lực lượng nhân lực tác nghiệp đông và trực tiếp tạo ra dịch
vụ cung cấp cho khách hàng, muốn nâng cao chất lượng dịch vụ phải xuất phát từ
việc nâng cao chất lượng nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng cũng như việc
cấp thiết cải thiện, nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng được các yêu cầu ngày
càng cao của khách hàng, tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường, phát triển và hoạt
động hiệu quả hơn trong tương lai, tôi lựa chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nhân
lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu. Từ việc
phân tích và hiểu rõ các yếu tố quyết định và ảnh hưởng tới chất lượng nhân lực tác
nghiệp của khách sạn, đề xuất các biện pháp nhằm cải thiện, nâng cao chất lượng
nhân lực tác nghiệp cho khách sạn nói riêng cũng như chất lượng dịch vụ của khách
sạn nói chung.


2

2. Tổng quan sơ lƣợc tình hình nghiên cứu
a, Sách và giáo trình
- Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Dỗn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng

(2008), Quản trị doanh nghiệp khách sạn – du lịch, NXB Thống kê.
Nội dung của các cuốn sách và giáo trình nói trên đã nghiên cứu tổng quát về
công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong khách sạn
nói riêng. Bên cạnh đó cũng đã nêu được một số lý thuyết về chất lượng dịch vụ,
chất lượng nhân lực khách sạn và du lịch.
b, Luận văn thạc sĩ
- Phạm Thị Kim Chi (2017), Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty cổ phần
dịch vụ hàng không Thăng Long, Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Thương Mại. Luận
văn đã phân tích được các hạn chế và ưu điểm của nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ
hàng không Thăng Long để từ đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện chất lượng nhân lực
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên luận văn chưa chỉ rõ được những biện pháp nào cần ưu tiên
và có thể lập tức triển khai để nâng cao chất lượng nhân lực tại doanh nghiệp.
- Bùi Văn Đắc (2017), Nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty bảo hiểm
PVI Đông Đô, Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Thương Mại. Luận văn tiếp cận
chất lượng nhân lực theo mơ hình ASK (Thái độ, phẩm chất, kỹ năng) là hướng tiếp
cận phù hợp, nhưng các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tại công ty chưa nêu
được những giải pháp cụ thể, đặc thù phù hợp với nhân lực ngành bảo hiểm nhất là
khi thị trường nhân lực ngành bảo hiểm có sự cạnh tranh hết sức gay gắt giữa các
tập đoàn bảo hiểm lớn, nhỏ như hiện nay.
- Vũ Thị Tuyết (2016), Nâng cao chất lượng nhân lực tại cơng ty cổ phần tập
đồn FLC, Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Thương Mại.
Các luận văn đã nêu trên nhìn chung đều cung cấp nhiều cách tiếp cận về chất
lượng nhân lực tại các doanh nghiệp từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm
nâng cao chất lượng nhân lực tuy nhiên vẫn cịn một số hạn chế. Có thể thấy trong
những năm gần đây chưa có cơng trình nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lượng


3

nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Chính vì vậy, đề tài luận văn

thạc sĩ này có tính mới, khơng bị trùng lặp và cần thiết được nghiên cứu.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
nhân lực tác nghiệp của khách sạn Pan Pacific Hà Nội.
Để đạt được mục tiêu trên cần phải triển khai 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nhân lực
tác nghiệp.
- Nghiên cứu và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách
sạn Pan Pacific Hà Nội.
- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tác
nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
a, Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý thuyết và thực tiễn liên quan
đến việc nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội.
b, Phạm vi nghiên cứu
-Về mặt không gian: Khảo sát các khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại khách
sạn Pan Pacific, các dữ liệu từ bộ phận nhân sự, bộ phận kế toán của khách sạn.
-Về mặt thời gian: Dữ liệu thực tế năm 2018 và năm 2019, từ đó đề xuất
hướng giải quyết tới năm 2025.
-Về mặt nội dung: Đánh giá được những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội.
5. Đóng góp khoa học và thực tiễn nghiên cứu
Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho cơng việc hiện tại của bản
thân là hồn thiện về nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn, từ đó gợi
ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo trong thời gian tới.


4

Đối với khách sạn: Việc xem xét, đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng đến chất
lượng nhân lực tác nghiệp là việc làm cần thiết trong công tác quản trị nguồn nhân
lực. Con người là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó góp phần cho
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, thông qua kết quả nghiên cứu nhà
lãnh đạo sẽ có cái nhìn tổng qt hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân
lực tác nghiệp, từ đó có thể xây dựng chính sách hợp lý nhằm cải thiện, nâng cao
chất lượng nhân lực tác nghiệp để nâng cao chất lượng dịch vụ, thúc đẩy quá trình
phát triển cho khách sạn.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
a, Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp trong đề tài
được thu thập từ nhân sự khách sạn Pan Pacific Hà Nội. Dữ liệu thứ cấp trong đề tài
được thu thập từ 2 nguồn:
- Nguồn bên trong khách sạn: Để nghiên cứu một cách cụ thể tình hình chất
lượng nhân lực tại khách sạn Pan Pacific Hà Nội các dữ liệu thứ cấp được thu thập
bao gồm: kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, chi phí đào tạo nhân
lực,… Các thông tin này được thu thập từ báo cáo tài chính, phịng nhân sự, phịng
kế tốn - tài chính của khách sạn Pan Pacific Hà Nội.
Luận văn sử dụng dữ liệu thu thập được qua phiếu khảo sát được thiết kế để
khách hàng đánh giá về chất lượng nhân lực tác nghiệp cũng như chất lượng dịch vụ
khách sạn cung cấp từ các khách hàng đã sử dụng dịch vụ. Các nhân tố bao gồm:
thái độ phục vụ, diện mạo tác phong, kiến thức chuyên môn, khả năng ngoại ngữ,
thời gian cung cấp dịch vụ. Để đo lường các biến này, ta sử dụng thang đo với 4
mức từ: Kém, Bình thường, Tốt đến Rất tốt.
- Nguồn bên ngoài khách sạn: Dữ liệu được thu thập từ những tài liệu có liên
quan đến lý luận về chương trình đào tạo nhân lực, từ các website của Tổng cục
Thống kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa - Thể thao - Du lịch…


5

b, Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin dữ liệu liên quan đến cơ cấu
lao động, kết quả hoạt động kinh doanh,…của khách sạn cần thiết cho quá trình
nghiên cứu đề tài.
- Phương pháp so sánh: So sánh tình hình kết quả hoạt động kinh doanh, chi
phí cho đào tạo nhân lực hay cơ cấu lao động qua hai năm,… để thấy được sự tăng
lên hay giảm đi của các chỉ tiêu nghiên cứu, từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá
chính xác về vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích: Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành
phân tích nhằm chọn lựa những thơng tin cần thiết cho việc nghiên cứu và loại bỏ
những thông tin hay tài liệu khơng cịn phù hợp với tình hình hiện tại.
7. Kết cấu luận văn
Nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương I: Một số cơ sở lí luận và kinh nghiệm thực tiễn về chất lượng nhân
lực của doanh nghiệp nói chung và vận dụng cho nhóm nhân lực tác nghiệp nói
riêng tại khách sạn.
Chương II: Thực trạng chất lượng nhân lực tác nghiệp tại khách sạn Pan
Pacific Hà Nội.
Chương III: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tác nghiệp
tại khách sạn Pan Pacific trong giai đoạn tới.


6

CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TÁC
NGHIỆP NGÀNH KHÁCH SẠN
1.1. Một số khái niệm và lí luận cơ bản
1.1.1. Doanh nghiệp khách sạn

Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2014 “Doanh nghiệp là tổ chức có tên
riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp
luật nhằm mục đích kinh doanh”.
Doanh nghiệp khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mơ từ mười buồng ngủ
trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết
phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ bao gồm: dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn
uống, giải trí, thơng tin, giặt là,… được đăng ký thành lập theo quy định của pháp
luật nhằm mục đích kinh doanh.
1.1.2. Đặc điểm nhân lực doanh nghiệp khách sạn
Lao động trong doanh nghiệp khách sạn có các đặc điểm như:
- Lao động trong doanh nghiệp khách sạn mang tính chất là lao động dịch vụ
Sản phẩm của kinh doanh khách sạn là sản phẩm dịch vụ, mang đặc điểm về
dịch vụ nên lao động trong kinh doanh khách sạn sẽ mang tính chất lao động dịch
vụ rất sâu sắc. Sản phẩm trong kinh doanh khách sạn là sản phẩm dịch vụ như dịch
vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ bổ sung khác. Chất lượng của sản phẩm dịch vụ
được đánh giá qua sự hài lòng của khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ mà
nhân viên mang lại.
- Lao động trong doanh nghiệp khách sạn có tính chất phức tạp
Môi trường làm việc trong khách sạn tương đối phức tạp do nhân viên phải
tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau về quốc tịch, giới tính, độ tuổi,
địa vị xã hội, phong tục tập quán... Mỗi bộ phận, mỗi vị trí lại có các đặc điểm, yêu
cầu về nghiệp vụ trong các hoàn cảnh khác nhau. Chính vì vậy địi hỏi sự linh hoạt,
nhanh nhạy, giỏi về cả kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ. Thêm vào đó, lao động
trong khách sạn có nhiều mối quan hệ như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ nhân viên


7

với cấp trên, quan hệ giữa nhân viên với khách hàng... do đó sẽ nảy sinh nhiều vấn
đề trong quá trình làm việc và địi hỏi có sự trao đổi, hỗ trợ, hợp tác giữa các bên để

có thể hồn thành tốt công việc.
- Lao động trong doanh nghiệp khách sạn có tính đa dạng và chun mơn hóa
cao
Khách sạn bao gồm nhiều bộ phận khách nhau và mỗi bộ phận đảm nhiệm các
cơng việc cụ thể, mang tính chun mơn hóa cao vì vậy lao động trong kinh doanh
khách sạn cũng bị ảnh hưởng bởi yếu tố này. Ta có thể lấy ví dụ một nhân viên lễ
tân tác nghiệp với các nghiệp vụ như nhân viên lễ tân nhận đặt phòng, cung cấp các
dịch vụ buồng phòng trong q trình khách lưu trú, thanh tốn đầy đủ và chính xác
thì cần nắm rất rõ các thơng tin liên quan như thứ hạng và giá cả các loại phòng, các
dịch vụ bổ sung khi khách sử dụng phòng.... Còn nhân viên nhà hàng lại cần hiểu rõ
về quy cách bày, bố trí bàn ăn theo phong cách châu Âu, châu Á, nắm rõ các thơng
tin về món ăn để tư vấn cho khách hàng, phục vụ chuyên nghiệp đúng quy cách
trong quá trình khách sử dụng dịch vụ ăn uống... Từ đó ta thấy các bộ phận trong
khách sạn hầu như khác biệt nhau hoàn toàn về mặt nghiệp vụ và cách thức thực
hiện cơng việc. Tính chun mơn hóa trong kinh doanh khách sạn thể hiện ở mỗi bộ
phận có chức năng nhiệm vụ khác nhau. Mỗi bộ phận đảm nhiệm vai trị của riêng
mình. Vì thế khi tuyển dụng lao động phải theo chuyên ngành và phải được bồi
dưỡng, đào tạo chuyên sâu về chuyên ngành đó để có thể đạt được hiệu quả sử dụng
lao động tốt nhất.
- Tính thời vụ thời điểm
Do tính mùa vụ của dịch vụ nên lao động trong kinh doanh khách sạn cũng có
tính chất thời điểm thời vụ. Chính vụ do lượng khách tăng cao nên lao động phải
làm việc với công suất tối đa nhằm đáp ứng dịch vụ cho khách hàng. Để tránh giảm
chất lượng dịch vụ, vào chính vụ, các khách sạn thường sử dụng lao động trả lương
theo giờ nhằm đảm bảo cường độ làm việc mà vẫn tiết kiệm được chi phí nhân lực.
Cịn trái vụ thì lao động sẽ có thể nhàn rỗi hơn nhưng vẫn phải đảm bảo khối lượng
công việc nhất định.


8

- Tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách
Kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ bởi thế khách sạn phải ln đảm
bảo sẵn sàng đón tiếp, phục vụ khách hàng bất cứ lúc nào không kể ngày đêm.
Chính vì vậy lao động được chia làm theo ca nhằm đảm bảo hoạt động cung ứng
dịch vụ cho khách hàng khơng bị gián đoạn trong bất kì thời điểm nào, thể hiện sự
chuyên nghiệp của khách sạn. Nhân viên cần ln ln sẵn sàng với mọi tình
huống, mọi khách hàng, cơng việc chỉ hồn thành khi khách hàng đã được đáp ứng
đầy đủ và thỏa mãn nhu cầu.
- Tỉ trọng lao động nữ cao
Do u cầu cơng việc địi hỏi sự tỉ mỉ, nhẹ nhàng, thân thiện, cho nên lao động
trong khách sạn đa phần phù hợp với nữ giới hơn nam giới.
Ngoài ra, lao động trong kinh doanh khách sạn cịn có các đặc điểm như: có
cường độ làm việc cao, thời gian lao động trong một ngày phụ thuộc vào thời gian
tiêu dùng dịch vụ của khách hàng. Lao động ở các bộ phận tác nghiệp trong khách
sạn địi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 18-35 tuổi. Còn ở độ tuổi trên 40,
thường là các trưởng bộ phận, nhân viên phòng ban chức năng hoặc các nhà quản trị
cấp trung, cấp cao.
c. Phân loại lao động tại khách sạn
Căn cứ vào mức độ tác động vào quá trình kinh doanh của khách sạn.
Lao động gián tiếp: Gồm những lao động hỗ trợ cho quá trình sản xuất kinh
doanh như cán bộ quản lý: ban lãnh đạo, nhân viên hành chính nhân sự, tài vụ, kế
toán...
Lao động trực tiếp: Gồm những lao động thuộc bộ phận tác nghiệp trong
khách sạn, bao gồm nhân viên buồng, bàn, bar, bếp, nhân viên an ninh…
Các lao động trực tiếp - nhân lực tác nghiệp là những người trực tiếp cung cấp
dịch vụ cho khách hàng, họ là đại diện của khách sạn trong quá trình sử dụng dịch
vụ của khách hàng.

9

1.1.3. Chất lượng nhân lực doanh nghiệp
Nhân lực là nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Trong doanh nghiệp, mỗi
một lao động được đảm nhận những công việc nhất định và chức danh nhất định.
Những lao động này chia thành lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Trong
doanh nghiệp khách sạn, các lao động trực tiếp – nhân lực tác nghiệp là các nhân
viên tại các bộ phận như nhân viên lễ tân, nhân viên phục vụ bàn, nhân viên buồng
phòng, nhân viên giặt là… họ trực tiếp tham gia vào các hoạt động hàng ngày, tạo
nên dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chính vì vậy chất lượng của những nhân lực
tác nghiệp này quyết định tới chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách sạn có chất lượng dịch vụ cao đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực cao,
nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra chất lượng dịch vụ đảm bảo tiêu chuẩn
cao cho khách sạn. Vậy chất lượng nhân lực doanh nghiệp là các kiến thức, kỹ năng
và thái độ cần có của nhân lực để đảm bảo thực hiện tốt công việc, hoàn thành
nhiệm vụ được giao.
1.1.4. Quản trị nhân lực và mối quan hệ với chất lượng nhân lực doanh
nghiệp
a. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực trong khách sạn là quá trình hoạch định, tổ chức, bố trí, sắp
xếp nhân lực một cách hợp lý nhằm duy trì và phát huy một cách hiệu quả nhất
nguồn nhân lực của khách sạn nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra.
b. Mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và chất lượng nhân lực doanh nghiệp
Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong khách sạn bao gồm hoạch định,
tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá, đào tạo và phát triển nhân lực,
cuối cùng là đãi ngộ nhân lực:
- Hoạch định nguồn nhân lực trong khách sạn là quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các hoạt động đảm
bảo cho khách sạn đủ nguồn nhân lực về cả số lượng cà chất lượng. Cơ sở để hoạch
định nhân lực căn cứ vào nhu cầu nhân lực của từng bộ phận trong khách sạn và căn

cứ vào mục tiêu kinh doanh của khách sạn. Hoạch định nhân lực bao gồm các nội


10

dung như xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và kế hoạch giúp đáp
ứng nhu cầu đã dự kiến, xây dựng biện pháp khắc phụ tình trạng thừa hoặc thiếu lao
động.
- Tuyển dụng nhân lực trong khách sạn là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa
chọn nhân lực. Tuyển dụng nhân lực cần căn cứ vào nhu cầu sử dụng của khách sạn,
bổ sung lao động cần thiết vào các chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu cụ thể
của từng bộ phận trong khách sạn. Quy trình tuyển dụng bao gồm: chuẩn bị và
thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra
tay nghề, kiểm tra sức khoẻ, ra quyết định tuyển dụng.
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong khách sạn là q trình sắp đặt nhân sự vào
các vị trí nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực, đạt hiệu quả cao
trong công việc. Nguyên tắc cần bố trí và sử dụng nhân lực là đảm bảo đúng người,
đúng việc vì mỗi bộ phận trong khách sạn đều mang tính chun mơn tác nghiệp
riêng, mỗi bộ phận có chức năng, nhiệm vụ, tính chất cơng việc đặc thù. Bố trí và sử
dụng nhân lực gồm các cơng việc: thực hiện xây dựng định mức cho từng bộ phận,
trên cơ sở đó tiến hành phân cơng lao động, xác định quy chế làm việc và tổ chức
chỗ làm việc cho người lao động.
- Đánh giá nhân lực trong khách sạn là q trình phân tích đưa ra những nhận
định về mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên trong một thời kỳ nhất định.
Đánh giá nhân viên có thể thực hiện bằng nhiều phương pháp khác nhau như lấy
phiếu góp ý, đánh giá, chấm điểm của khách hàng, phương pháp phê bình lưu trữ…
nhưng đều nhằm mục đích xác định nỗ lực của từng cá nhân đối với cơng việc.
Đánh giá nhân lực cần chính xác, khách quan, thường xun theo đúng quy trình
nhằm đảm bảo cơng bằng giữa các nhân viên hoặc giữa các bộ phận với nhau.
- Đào tạo và phát triển nhân lực trong khách sạn là q trình cung cấp kiến

thức, hồn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao
động trong khách sạn nhằm đáp ứng yêu cầu trong q trình thực hiện cơng việc của
họ, hồn thành mục tiêu đã được đề ra. Nội dung đào tạo và phát triển nhân lực vô
cùng đa dạng từ đào tạo các kỹ năng, kiến thức chung cho lao động như kiến thức


11

chung về khách sạn, bộ phận, kiến thức về vệ sinh, an tồn lao động tới các kỹ năng
chun mơn của từng vị trí, bộ phận, như kỹ năng xử lý tình huống, giao tiếp, ứng xử.
- Đãi ngộ nhân lực trong khách sạn là quá trình chăm lo đời sống vật chất của
người lao động để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần
hồn thành mục tiêu đã đề ra của khách sạn. Cần phải đãi ngộ kịp thời, có hình thức
tun dương khen thưởng rõ ràng với những cá nhân, tập thể có sự đóng góp nỗ lực,
cống hiến nổi bật nhằm thúc đẩy họ tiếp tục phát huy hơn nữa. Hình thức đãi ngộ
nhân lực có 2 hình thức đó là đãi ngộ tài chính như các chế độ lương thưởng, phúc
lợi xã hội và phi tài chính là các chế độ khác của công ty thể hiện sự quan tâm tới
đời sống tinh thần cho nhân viên, gia đình nhân viên, tạo bầu khơng khí làm việc
thân thiện, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho người lao động tạo động lực để họ
nhiệt tình, gắn bó với cơng việc, cống hiến hơn nữa cho khách sạn.
Từ khái niệm và những nội dung chính trong quản trị nhân lực nêu trên ta có
thể thấy quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm đảm bảo nguồn nhân lực của
doanh nghiệp hoạt động một các hiệu quả, phát triển và đào tạo nhằm gia tăng giá
trị cho nguồn nhân lực sẵn có. Vì vậy quản trị nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến chất
lượng nhân lực tác nghiệp, quyết định đến chất lượng của nhân lực tác nghiệp. Quản
trị nhân lực tốt sẽ tìm kiếm, tuyển dụng được nhân lực có chất lượng tốt, đào tạo
nâng cao được chất lượng nhân lực đang có tại doanh nghiệp và sử dụng nguồn
nhân lực đó một cách hiệu quả, mang lại chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách sạn,
phù hợp với các mục tiêu phát triển, kinh doanh của khách sạn. Chất lượng nhân lực
tốt là kết quả của quá trình tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ phù hợp, đó chính là việc

quản trị nhân lực một cách hiệu quả và hợp lý.


12

1.1.5 Chất lượng dịch vụ khách sạn và mối quan hệ với chất lượng nhân lực
doanh nghiệp khách sạn.
Chất lượng dịch vụ du lịch là mức phù hợp của dịch vụ của các nhà cung cấp
du lịch thỏa mãn các u cầu của khách du lịch. Nó chính là sự nhận thức của khách
hàng về chất lượng dịch vụ của một hãng cụ thể nào đó dựa trên sự so sánh thành
tích của hãng đó trong việc cung cấp dịch vụ với sự mong đợi chung của khách
hàng đối với tất cả các hãng khác trong cùng ngành dịch vụ. Chất lượng dịch vụ
trong kinh doanh du lịch được đo lường bởi sự mong đợi và nhận định của khách
hàng với năm yếu tố đánh giá:
– Đáng tin cậy: Khả năng thực hiện dịch vụ chắc chắn, đáng tin và chính xác
như đã hứa của tổ chức với khách hàng.
– Sự nhiệt tình: Ước muốn của nhân viên được sẵn sàng phục vụ khách hàng
và cung cấp dịch vụ nhanh chóng.
– Sự đảm bảo: Sự hiểu biết đúng đắn, tay nghề thành thạo và thái độ lịch sự
cùng với khả năng thể hiện sự chân thực và tự tin.
– Lòng thơng cảm: mức độ lo lắng, chăm sóc quan tâm từng cá nhân và đề
nghị của họ mà tổ chức du lịch dành cho khách hàng.
– Yếu tố hữu hình: Các phương tiện vật chất, trang thiết bị, tài liệu quảng cáo,
… và bề ngoài của nhân viên của tổ chức du lịch
Với các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ trên đây, ta có thể thấy chất lượng
của nhân lực là yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ khách hàng được cung
cấp. Khi một khách hàng lần đầu tiên đến sử dụng dịch vụ, ngoài các phương tiện,
vật chất, trang thiết bị…thì diện mạo, bề ngồi của nhân viên tiếp xúc với họ là yếu
tố hữu hình để họ cảm nhận được chất lượng dịch vụ của khách sạn có tốt hay
khơng. Một nhân viên an ninh hay nhân viên lễ tân với diện mạo đẹp, đồng phục,

quần áo gọn gàng sẽ là ấn tượng đầu tiên hết sức quan trọng. Tiếp theo đó trong q
trình sử dụng dịch vụ, nhân viên có hiểu biết, kỹ năng chuyên môn tốt, thành thạo,
thái độ phục vụ nhiệt tình, đem lại trải nghiệm dịch vụ cho khách hàng chính xác
như khách hàng đã mong đợi, sẽ tạo nên một sản phẩm dịch vụ đạt chất lượng.


13

Ta có thể nhìn theo hướng ngược lại, khi một khách sạn nổi tiếng với chất
lượng dịch vụ tốt, thì nó đồng nghĩa với việc chất lượng nhân lực tốt vì chất lượng
nhân lực kém khó có thể tạo ra được sản phẩm chất lượng, giá trị cao. Chính vì vậy
nhân lực được tuyển dụng và làm việc ở đây sẽ phải đảm bảo về chất lượng đầu vào
và nâng cao hơn qua quá trình đào tạo. Đội ngũ nhân viên tại các khách sạn nổi
tiếng, chất lượng dịch vụ tốt sẽ cần có đầy đủ kiến thức, kỹ năng chuyên môn để
đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp. Các khách sạn cũng vì vậy rất chú
trọng đến việc đào tạo nhân viên hàng năm qua quá trình đào tạo nghiệp vụ tác
nghiệp, kiến thức về sản phẩm, về khách sạn, về chuyên môn, cấp chứng chỉ đào tạo
cho các nhân viên sau mỗi khóa học. Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên
tham gia các khóa đào tạo tại khách sạn nước ngoài thuộc tập đoàn nhằm học hỏi,
nâng cao kiến thức chuẩn của tập đoàn, cung cấp dịch vụ đồng bộ giữa các khách
sạn cùng quy mơ, thứ hạng thuộc tập đồn.
1.2. Nội dung và tiêu chí chất lƣợng nhân lực doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm và các góc độ tiếp cận chất lượng nhân lực tác nghiệp của
doanh nghiệp khách sạn
1.2.1.1. Khái niệm chất lượng nhân lực tác nghiệp của doanh nghiệp khách
sạn
Đối với doanh nghiệp khách sạn, với đặc thù của ngành dịch vụ, chất lượng
nhân lực tác nghiệp là khả năng đáp ứng được các tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn đề
ra đối với từng bộ phận qua các yếu tố thái độ, kiến thức, kỹ năng tác nghiệp, nhằm
thỏa mãn các yêu cầu, làm hài lòng khách hàng mà vẫn đảm bảo được hiệu quả kinh

doanh của khách sạn.
1.2.1.2. Các góc độ tiếp cận chất lượng nhân lực tác nghiệp của doanh nghiệp
khách sạn
i. Chất lượng cá nhân, nhóm, tổ chức nhân lực tác nghiệp
Chất lượng cá nhân được đánh giá qua kiến thức và kỹ năng đảm bảo cung cấp
dịch vụ cho khách hàng và tuân thủ tốt các nội quy, quy định trong công việc tại
khách sạn. Một khách hàng đánh giá cao chất lượng phục vụ buồng, với cơ sở vật


14

chất tại các khách sạn đảm bảo tiêu chuẩn chung, khách hàng hài lòng đồng nghĩa
với việc họ hài lòng với nhân viên phục vụ, làm buồng cho họ. Khi cung cấp dịch
vụ, nhân viên cần có kỹ năng thuần thục, các thao tác phục vụ đúng chuẩn mực và
nhanh, chính xác, linh hoạt và khơn khéo trong giải quyết các tình huống, sẵn sàng
hỗ trợ và giúp đỡ khách trong suốt thời gian khách lưu trú… Để làm được điều này,
người nhân viên phục vụ buồng phải biết cách tổ chức, sắp xếp cơng việc theo đúng
quy trình phục vụ chuẩn và khoa học, có trình độ nghiệp vụ cao, duy trì cử chỉ thân
thiện, nhiệt tình, chu đáo với khách hàng và luôn đảm bảo tạo cho họ một nơi nghỉ
ngơi thật sự thoải mái. Nếu kỹ năng là yếu tố cần thì phong cách, tác phong phục vụ
là yếu tố đủ, người nhân viên phục vụ chuyên nghiệp cần hoàn thiện về mọi mặt để
đảm bảo mang đến cho khách hàng chất lượng phục vụ tốt nhất, làm họ cảm thấy
hài lòng nhất. Sự niềm nở, ân cần, trung thực… trong mỗi lần tiếp xúc trực tiếp là
đặc biệt cần thiết giúp gây thiện cảm với khách hàng, làm cho khách cảm thấy họ là
nhân vật quan trọng, được chú ý chào đón và quan tâm phục vụ bằng cách nhớ và
gọi tên họ trong mỗi lần tiếp xúc, về thói quen sử dụng hay đặt để đồ vật trong
phòng, tuân thủ quy định đồng phục, vệ sinh cá nhân, tác phong đi đứng, nói
chuyện…
Chất lượng nhóm nhân lực tác nghiệp cụ thể là chất lượng các bộ phận tác
nghiệp trong khách sạn như bộ phận buồng, bộ phận lễ tân, bộ phận nhà hàng…

được thể hiện qua việc đảm bảo chức năng của bộ phận mình trong quá trình vận
hành của khách sạn một cách hiệu quả. Chất lượng bộ phận lễ tân tốt là khi họ đảm
bảo chức năng, nhiệm vụ của mình khi khách lưu trú như tiếp đón, làm thủ tục
nhận, trả phịng, cung cấp các thông tin, dịch vụ bổ sung, thu phí đầy đủ các dịch vụ
khi khách hàng đã sử dụng trong quá trình lưu trú, giải quyết yêu cầu của khách
hàng và chuyển thông tin của khách hàng đến các bộ phận liên quan, lưu trữ thông
tin của khách lên hệ thống, báo cáo với quản lý tình hình hoạt động; liên kết, hỗ trợ
các bộ phận khác hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra cần thực hiện đầy đủ chức năng bộ
phận đó là đại diện của khách sạn trong việc giao tiếp và tạo mối quan hệ với khách
hàng, với nhà cung cấp và đối tác. Bộ phận này còn là cầu nối giữa khách hàng với


15

các dịch vụ của khách sạn, giữa các bộ phận với nhau trong khách sạn, tư vấn, góp ý
về tình hình của khách sạn, nhu cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng, xu
hướng trong tương lai,…giúp ban giám đốc nắm vững tình hình khách lưu trú,
thơng tin về cơ cấu khách, nguồn khách từ đó đưa ra những thay đổi, kế hoạch
nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho khách sạn.
Chất lượng tổ chức nhân lực tác nghiệp chính là chất lượng nhân lực của
khách sạn, để đánh giá được chất lượng nhân lực của khách sạn không chỉ đánh giá
chất lượng của đơn cử một cá nhân hay một bộ phận, mà phải đánh giá tổng thể, từ
cá nhân, các bộ phận, nhà quản trị, nhận thức của nhà quản trị về tầm quan trọng
của chất lượng nhân lực, các chính sách nhân sự, chiến lược kinh doanh, định
hướng phát triển…
ii. Cấu trúc chất lượng kỹ thuật và chức năng
Chất lượng kỹ thuật của nhân lực tác nghiệp là kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm có thể đáp ứng được các quy chuẩn, yêu cầu của doanh nghiệp, phản ảnh
qua trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, sự am hiểu về kiến thức của ngành
dịch vụ khách sạn

Chất lượng chức năng của nhân lực tác nghiệp là việc đảm bảo thực hiện
đúng, đủ, hiệu quả nhiệm vụ, chức năng của bộ phận mình, của chức danh, vị trí
nhân lực tác nghiệp đảm nhiệm. Các bộ phận như lễ tân, bộ phận buồng, bộ phận,
bộ phận nhà hàng, bộ phận bếp… cung cấp các dịch vụ và yêu cầu đa dạng của
khách hàng về lưu trú, ăn uống, vui chơi, thông tin, các dịch vụ bổ sung khác. Mỗi
một bộ phận có chức năng riêng, các bộ phận trực tiếp là đại diện cho khách sạn,
hình ảnh của họ là hình ảnh của khách sạn trong mắt khách hàng.
Chức năng bộ phận lễ tân là đại diện khách sạn trong việc giao tiếp và tạo mối
quan hệ với khách hàng, với nhà cung cấp và đối tác, là cầu nối giữa khách hàng với
các dịch vụ của khách sạn, giữa các bộ phận với nhau trong khách sạn. Đây còn là
trợ thủ đắc lực của quản lý trong việc tư vấn, góp ý về tình hình của khách sạn, nhu
cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng, xu hướng trong tương lai,…giúp ban
giám đốc nắm vững tình hình khách lưu trú, thơng tin về cơ cấu khách, nguồn khách


16

từ đó đưa ra những thay đổi, kế hoạch nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất
cho khách sạn. Bộ phận ẩm thực bao gồm nhà hàng, tiệc, bộ phận bếp…là bộ phận
hết sức quan trọng trọng hoạt động kinh doanh của khách sạn, đáp ứng nhu cầu đa
dạng về ẩm thực và đồ uống của khách hàng trong quá trình lưu trú và sử dụng dịch
vụ. Bộ phận buồng là bộ phận thường làm việc âm thầm nhưng chịu trách nhiệm rất
lớn về hình ảnh của khách sạn đối với khách hàng trong thời gian lưu trú bởi họ
đảm nhiệm việc vệ sinh, cung cấp tiện nghi buồng ngủ, giặt là cho khách trong quá
trình nghỉ ngơi, lưu trú.
1.2.2 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực doanh nghiệp
1.2.2.1. Chất lượng kỹ thuật nhân lực tác nghiệp
i. Mức tương thích quy mơ nhân lực và thị trường doanh nghiệp
Quy mô nhân lực khách sạn phụ thuộc vào quy mơ phịng, thứ hạng của từng
khách sạn. Với các khách sạn 4 sao, số lượng từ 80 phòng trở lên quy mô nhân lực

từ 100 đến 150 nhân sự. Khách sạn 5 sao với quy mơ phịng từ 100 phịng trở lên sẽ
tương ứng với quy mơ từ 200 đến 500 nhân lực. Đặc điểm của dịch vụ là việc sản
xuất và cung ứng đồng thời, không thể sản xuất dự trữ, tồn kho, vậy nên trong cùng
một thời điểm khách hàng sử dụng dịch vụ thì cần có nhân lực đảm bảo cung cấp
dịch vụ cho khách hàng. Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ nhiều thì đòi hỏi số
lượng nhân lực lớn.
ii. Mức tương hợp cơ cấu nhân lực và cơ cấu, tỉ lệ dịch vụ khách sạn được
cung
Nhân lực tại khách sạn nói chung và nhân lực tác nghiệp khách sạn nói riêng
trong thời gian trước đây, khi ngành dịch vụ chưa phát triển, thường làm trái ngành,
trái nghề, việc nhân lực tốt nghiệp từ các trường nghề, cao đẳng, trường đại học
chuyên ngành khách sạn chiếm tỉ lệ thấp. Nguyên nhân bởi các trường đại học trước
đây có rất ít trường có khoa đào tạo chuyên về quản trị khách sạn – du lịch, chỉ có
một số ít các trường như đại học, cao đẳng như Cao đẳng du lịch Hà Nội, trường
trung cấp Hoa Sữa…. chuyên về tào tạo nhân lực ngành khách sạn – du lịch, nhân
viên cho các bộ phận như lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp… Bên cạnh đó cũng bởi đặc