Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ NGỌC ÁNH

HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TỐN
Mã số: 8.34.03.01

Đà Nẵng - 2020


Cơng trình được hồn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣờ

ƣớng

n

o

ọ : PGS TS Đoàn Ngọ P

An

Phản biện 1: PGS.TS. Hoàng Tùng

Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Hữu Ánh

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thơng tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Cơng ty cổ phần Cảng Đà Nẵng hiện nay là một đơn vị uy tín
nhất trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ cảng biển khu vực miền
Trung. Để thực hiện được điều này công ty đã phải xây dựng chiến
lược hành động và đánh giá thành quả hoạt động của mình để khẳng
định con đường đang đi đúng với mục tiêu đã chọn. Xã hội ngày
càng phát triển, công nghệ hiện đại ngày càng được áp dụng nhiều
hơn góp phần làm cho việc sản xuất kinh doanh của nhiều doanh
nghiệp cũng trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nguồn lực về con người
vẫn là nguồn lực vô cùng quý giá. Nếu không có con người thì
những nguồn lực khác: như tài chính, máy móc, thiết bị, cơng
nghệ… sẽ khơng có tác dụng. Vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh
của một doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của mỗi cá
nhân, mỗi phòng ban. Muốn biết được cá nhân hay phịng ban đó có
hoạt động hiệu quả hay khơng doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá
thành quả hoạt động của người lao động. Nhà quản lý sẽ dựa vào kết
quả đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên để đưa ra các quyết

định mang tính chiến lược cho cơng ty một cách đúng đắn nhất như:
các quyết định đào tạo, tuyển dụng, cơ sở tính lương, thưởng, đưa ra
các quyết định quản lý như thăng tiến, kỹ luật một cách công bằng
tạo điều kiện thúc đẩy người lao động phấn đấu để hoàn thành tốt các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Nhận biết được tầm quan trọng của việc đánh giá thành quả
hoạt động như vậy nên Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng đã xây dựng
các chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPI dựa trên hệ thống thẻ
điểm cân bằng BSC để đánh giá thành quả công việc của cán bộ công
nhân viên Cảng Đà Nẵng. Hiện nay, Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng


2
đã xác định được mục tiêu, chiến lược phát triển, bước đầu đã xây
dựng được bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI theo thẻ điểm cân bằng
BSC và đã đưa ra áp dụng cho tồn thể cơng ty từ đầu năm 2019.
Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả vẫn cịn nhiều điểm hạn chế như:
mục đích đánh giá chỉ dừng lại tại mục đích tác động về lương và
mục đích duy trì mục tiêu của doanh nghiệp chứ khơng được áp dụng
vào các hoạt động quản trị nhân lực khác, các tiêu chuẩn đánh giá
cịn chung chung, khơng khai thác hết năng lực của người lao động,
công tác phản hồi thông tin sau đánh giá chưa được sử dụng và chưa
có biểu mẫu đánh giá thống nhất.
Từ những lý do trên, tơi quyết định chọn đề tài “Hồn thiện
việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
- Tìm hiểu thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh
giá thành quả hoạt động dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng tại
Công ty.
3 Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp đánh giá thành quả hoạt
động dựa trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
- Phạm vi thời gian: dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm
2018 – 2019 của Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.


3
4 P ƣơng p áp ng ên ứu
- Dữ liệu thứ cấp: những số liệu thu thập từ Công ty cổ phần
Cảng Đà Nẵng như các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh, quảng bá dịch vụ, báo cáo tài chính, báo cáo thường
niên năm 2019, chính sách về đào tạo, nguồn nhân lực.
- Dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp quan sát và phỏng vấn
trực tiếp với lãnh đạo và trưởng các phòng chức năng để biết được
các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc trong bối cảnh vận dụng thẻ
cân bằng điểm.
5. Kết quả đề tài
Hệ thống hoá các lý thuyết căn bản về công cụ quản trị hiện
đại: Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường thành quả KPI.
Là cơ sở để hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và
hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả công việc tại Công ty cổ
phần Cảng Đà Nẵng.
6. Bố cụ đề tài
Ngoài các phần “Mở đầu”, “Kết luận”, Luận văn gồm có 3

chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm
cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần
Cảng Đà Nẵng.
7 Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu
- Trên thế giới:


4
Bài viết “The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance” của Kaplan & Norton (1992), đã chính thức giới thiệu
về thẻ cân bằng điểm theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và học hỏi, phát triển.
Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành
động” (The Balanced Scorecard – Traslating trategy into action) của
Kaplan và Norton (1996) đã nêu lên những quan điểm, mục đích và
tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý chiến
lược của doanh nghiệp, chỉ ra cách thức vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong việc đo lường thành quả và hoạch định chiến lược cho doanh
nghiệp.
“Key Performance Indicators: Developing, Implementing and
Using Winning KPIs (Các chỉ số đo lường thành quả: Xây dựng và
ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục)” của tác
giả David Parmenter (2007) đã chỉ ra cách kết hợp giữa các chỉ số đo
lường thành quả với bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng.
- Tại Việt Nam:

Bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ
điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngơ
Q Nhậm (2011) đã khái qt được bốn khía cạnh của thẻ điểm cân
bằng và các ứng dụng của thẻ điểm cân bằng và các kinh nghiệm
trong việc triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.
Một số đề tài dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hoạt động của đơn vị như là:
“Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ
Chí Minh” của Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010) đã phân tích thực trạng
đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, những hạn chế còn tồn tại


5
và đưa ra một số giải pháp khắc phục cũng như chỉ ra những mặt tích
cực khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng.
Luận văn “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp vừa
và nhỏ - nhìn từ kinh nghiệm của thế giới” của tác giả Nguyễn Thị
Thu Nhuần (2017) đã cho ta thấy được thực trạng áp dụng thẻ điểm
cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới và cũng chỉ ra
được khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam.
Hay luận văn “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho bộ
phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng cơng ty cổ phần Dệt
may Hịa Thọ” Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tiến hành nghiên cứu
việc phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tổng công ty cổ phần
Dệt may Hịa Thọ và thí điểm áp dụng cho bộ phận kinh doanh may
xuất nhập khẩu đã tạo ra sơ đồ mục tiêu chiến lược cho công ty danh
mục các chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động để từ đó giúp cho
cơng ty và đặc biệt bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu đánh giá

được kết quả thực thi chiến lược của mình và có thể xác định được
những vấn đề yếu kém cần được cải thiện cũng như nhận biết được
các điểm mạnh để phát huy.
Luận văn “Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên
tại Cơng ty cổ phần Thủy điện Miền Trung” của Lê Thị Lệ Thanh
(2012), đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công
việc và các chức năng khác của quản trị nhân lực từ đó nhận ra được
những tồn tại trong cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên trong
thời gian qua và đã đề ra một số giải pháp nhằm giúp cơng ty hồn
thiện cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên phù hợp với môi
trường cụ thể.


6
Luận văn “Hồn thiện đánh giá thực hiện cơng việc tại Cơng
ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Hịa An” của Trịnh Hồng Nhung
(2015), đã dựa trên những lý luận về đánh giá thực hiện cơng việc để
phân tích và đánh giá thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc tại
cơng ty Thiên Hịa An. Ngồi ra tác giả cũng chỉ ra các ưu điểm,
nhược điểm trong việc đánh giá đó, phân tích ngun nhân gây ra
nhược điểm đó và đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh
giá thực hiện cơng việc.
Tuy nhiên tính chất tại một đơn vị hành chính sự nghiệp như
trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh là
hồn tồn khác so với một công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng nên việc
áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động sẽ khơng
giống nhau. Hình thức và đặc điểm kinh doanh của Dệt may Hịa
Thọ, cơng ty Thủy điện Miền Trung, hay công ty TNHH Thiên Hịa
An cũng hồn tồn khác so với Cảng Đà Nẵng. Vì vậy khơng thể
hồn tồn dựa vào các nghiên cứu trên để áp dụng vào việc đánh giá

thành quả công việc tại Cơng ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
Vì vậy, trong luận văn của mình tơi đã dựa trên một số thông
tin ấn phẩm lưu hành nội bộ cùng với số liệu về tình hình tài chính
của Cảng cũng như những phương pháp đánh giá thành quả công
việc đã được xây dựng tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng để đánh
giá và đề xuất những giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá cơng
việc phù hợp với tình hình nhân sự và mục tiêu chiến lược của Cơng
ty trong giai đoạn hiện nay.


7
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1 Nguồn gốc hình thành và sự phát triển của thẻ đ ểm
cân bằng
1.1.2 Khái niệm thẻ đ ểm cân bằng
a. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
“Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường
hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung
của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép
đo và chỉ tiêu rõ ràng” [Kaplan & Norton, 1996, tr.9].
b. Các khái niệm liên quan
1.1.3 Sự cần thiết của thẻ đ ểm cân bằng
a Hạn chế của BCTC và các thước đo tài chính
b Sự gia tăng của tài sản vơ hình
1.1.4 Các viễn cảnh chính của thẻ đ ểm cân bằng
a. Viễn cảnh tài chính

Theo Norton & Kaplan (1993), viễn cảnh tài chính bao gồm
các chỉ số nhằm đo lường mức độ và sự biến động của hiệu quả hoạt
động về mặt tài chính. Nó giúp cho doanh nghiệp xác định được
chiến lược, quá trình hoạt động của doanh nghiệp có đem lại sự cải
thiện tốt hơn cho doanh nghiệp hay không.
b. Viễn cảnh khách hàng
Theo Ulwick (2002), nhà quản lý phải xác định được khách
hàng, phân khúc thị trường và các thước đo hoạt động cho doanh
nghiệp mình trong các phân khúc mục tiêu. Những mục tiêu cơ bản


8
như là giữ lại khách hàng cũ, sự hài lòng của khách hàng, thu hút
khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần khách hàng mục
tiêu.
c Viễn cảnh quy trình nội bộ
Viễn cảnh quy trình nội bộ bao gồm tất cả các quy trình
nghiệp vụ bên trong của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định
được đâu là quy trình chính, quy trình cốt lõi, đâu là quy trình hỗ trợ
để gia tăng giá trị cho khách hàng.
d Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Theo Atkinson & Kaplan (2012), ở viễn cảnh này các doanh
nghiệp cần xác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và
sự gắn kết tổ chức để thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy
trình khác.
1.1.5 Bản đồ chiến lƣợc
1.1.6 Vai trị của BSC
a. Giúp vượt rào cản quản lý bằng cách giải thích các chiến
lược
b. Phân tầng BSC giúp vượt rào cản con người

c. Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt rào cản nguồn lực
d. Đào tạo chiến lược giúp vượt rào cản quản lý
e. BSC là một hệ thống đo lường
f. BSC là công cụ trao đổi thông tin


9
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2.1 Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch
1.2.2 Xây dựng giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc
1.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc
1.2.4 Xá định các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI)
1.2.5 Thiết lập các chỉ tiêu
1.2.6 Đề xuất sáng kiến và phát triển á

ƣơng trìn

àn động
1.2.7 Phân bổ ngân sá

o á

ƣơng trìn

àn động

1.2.8 Theo dõi và duy trì thẻ đ ểm cân bằng
1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA
TRÊN BSC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1 Viễn cảnh tài chính

a. Mục tiêu
Các mục tiêu của viễn cảnh tài chính thường là tăng trưởng
doanh thu, tăng năng suất, từ đó có thể tối đa hóa giá trị cổ đơng.
b. Thước đo
- Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, doanh
thu từ sản phẩm mới, doanh thu từ khách hàng mới….
- Thước đo về chi phí: chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh
tranh, tỷ lệ giảm chi phí, giá vốn hàng bán / tổng doanh thu, chi phí
gián tiếp / tổng doanh thu….
1.3.2 Viễn cảnh khách hàng
a. Mục tiêu
Các mục tiêu chính ở viễn cảnh này có thể được kể đến là: tăng
mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu
hút khách hàng mới…
b. Thước đo


10
- Thước đo cho nhóm thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: Giá, sự
lựa chọn, sự tiện lợi, chất lượng hàng hóa.
- Các thước đo về hình ảnh & danh tiếng: Để đo lường có thể
dùng các thước đo “các cuộc gọi điện thoại trợ giúp trên từng sản
phẩm”.
- Các thước đo về quan hệ khách hàng: Sự hài lòng của khách
hàng, lòng trung thành của khách hàng, tỷ lệ khách hàng mới, lợi
nhuận từ khách hàng.
1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ
a. Mục tiêu
Theo mơ hình chuỗi giá trị của Kaplan thì có quy trình chính
sau trong một doanh nghiệp:

- Quy trình tác nghiệp: có thể sử dụng các mục tiêu như: Tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng năng suất đối đa, tăng sản lượng,
giảm thiểu rủi ro.
- Quy trình dịch vụ sau bán hàng: bao gồm các mục tiêu: Rút
ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, gia tăng tỷ lệ duy trì khách
hàng, bán sản phẩm chéo cho khách hàng, góp phần tối đa hóa chi
tiêu của khách hàng.
- Quy trình đổi mới: các mục tiêu thường được chọn là: Phát
triển sản phẩm mới, dịch vụ mới ra ngoài thị trường, Sự hiệu quả của
kênh phân phối, phát triển được công nghệ sản xuất.
b. Thước đo
- Đối với quy trình đổi mới: khoản đầu tư cho nghiên cứu và
phát triển, số sản phẩm mới và dịch vụ mới sắp tung ra thị trường, số
sản phẩm, dịch vụ mới được giới thiệu đến với khách hàng, doanh
thu từ sản phẩm mới, dịch vụ mới, doanh thu bán hàng theo kênh
phân phối, số giờ làm việc của nhân viên.


11
- Đối với quy trình hoạt động: tỷ lệ sản phẩm hỏng, tần suất
hàng mua bị trả lại, sự cải thiện về thời gian chu trình, thời gian chết
máy.
- Đối với quy trình hậu mãi: thời gian phản hồi khiếu nại của
khách hàng, chi phí cho việc bảo hành sửa chữa đổi trả.
1.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển
a. Mục tiêu
- Nguồn vốn nhân lực: Thu hẹp khoảng cách kỹ năng giữa các
nhân viên trong tổ chức, phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên,
tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực.
- Nguồn vốn thơng tin: Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc

đẩy việc phát triển cơng nghệ.
- Nguồn vốn tổ chức: Tạo ra văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy sự
phát triển của văn hóa doanh nghiệp, gắn nhân viên với chiến lược
của tổ chức.
b. Thước đo
- Các thước đo nguồn vốn nhân lực: tỷ lệ đảm bảo công việc,
năng suất làm việc của nhân viên hoặc số lượng sáng kiến mỗi nhân
viên làm thước đo đánh giá, số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên, kết
quả đào tạo nhân viên.
- Các thước đo nguồn vốn thông tin: sự sẵn sàng của nguồn vốn
thông tin.
- Các thước đo nguồn vốn tổ chức: Sự hài lòng của nhân viên,
mức độ am hiểu của nhân viên với mục tiêu, chiến lược của công ty,
mức độ liên kết giữa các cá nhân trong công ty.
1.3.5 Mối quan hệ nhân quả của BSC


12
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lƣợc của Công
ty
2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh
2 1 4 Đặ đ ểm hình thức quản lý tại Công ty
2.1.5 Phân cấp quản lý tài chính tại Cơng ty
2 1 6 Đặ đ ểm tổ chức kế tốn tại Cơng ty

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty
Bảng 2 1: Tìn

ìn

oạt động sản xuất

n

o n

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2019)
Đvt: đồng
Chỉ tiêu

ST

Đơn vị

KH 2019

TH 2019

T
1

So sánh
TH/KH 2019

Sản

lượng Tấn

9.150.000

10.460.000

114,31%

400.000

470.919

117,50%

2Tổng doanh thu Tr. Đồng

740.250

854.443

115,40%

3Lợi

210.000

227.457

108,31%

thông qua
Trong

đó: Teus

Container
nhuận Tr. Đồng

trước thuế


13
2.2 THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CẢNG ĐÀ NẴNG
2.2.1 Cách thức triển khai BSC tại Cảng Đà Nẵng
2.2.2 Cách thức giao kế hoạch chỉ tiêu KPI tại Cảng Đà
Nẵng
2.2.3 Ứng dụng thẻ đ ểm cân bằng tại Cảng Đà Nẵng
a. Viễn cảnh tài chính
Bảng 2.2: Chỉ số KPI cho viễn cảnh tài chính
( Nguồn: Phịng Hành chính Tổng hợp)
Mục tiêu chiến lược

KPI

Chỉ tiêu năm 2020

<Tài chính>

F1: Tăng tỷ trọng doanh

Doanh thu

thu

từ cung cấp

855 Triệu đồng

dịch vụ
F2: Gia tăng năng lực cạnh Lợi nhuận

240 Triệu đồng

tranh (Tăng lợi nhuận)
F3: Đột phá năng suất lao

Sản lượng

10.500.000 Tấn

động
F4: Cắt giảm chi phí

% chi phí

Giảm 7% chi phí trên 1

cách giảm

đồng doanh thu so với
năm 2019.

b. Viễn cảnh khách hàng


14
Bảng 2.3: Chỉ số KPI cho viễn cảnh khách hàng
(Nguồn: Phịng Hành chính Tổng hợp)
Mục tiêu chiến lược

Chỉ tiêu năm

KPI

<Khách hàng>

2020

C1: Thu hút khách hàng Tăng thêm tối thiểu 2 Đạt từ 2 server
mới

server của hãng tàu container trở
mẹ

C2: Tăng sự hài lòng của
khách hàng

lên

Phần trăm mức độ hài
lòng của khách hàng

Đạt 80%
khách hàng
phản hồi tốt

c. Viễn cảnh quy trình nội bộ
Bảng 2.4: Chỉ số KPI cho viễn cảnh quy trình nội bộ
( Nguồn: Phịng Hành chính Tổng hợp)
Mục tiêu chiến

KPI

Chỉ tiêu năm 2020

lược
bộ>
I1: Cải tiến và vận Ban hành bộ quy
hành

quy

trình trình nghiệp vụ quản

Thời gian hồn thành
30.6.2020

theo chuẩn quốc trị nhân sự (tuyển
tế

dụng, đào tạo, đánh
giá, điều động, kỷ
luật)
Hồn thiện quy trình

Hồn thành ban hành

chăm sóc khách

quy trình trước

hàng.

30.4.2020

I2: Tích hợp hệ Triển khai hệ thống

Hồn thành và đưa vào

thống công nghệ phần mềm quản lý

sử dụng trong tháng


15
văn phịng điện tử

thơng tin

5.2020

kết nối với Tổng
cơng ty
Triển khai dự án E –

Thời điểm bắt đầu triển

port.

khai 1.10.2020

d. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Bảng 2.5: Chỉ số KPI cho viễn cảnh học hỏi và phát triển
( Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp)
Mục tiêu chiến lược

KPI

Chỉ tiêu năm 2020

<Học hỏi và phát triển>
L1: Tăng năng lực khai Triển khai E –

Ít nhất triển khai 2

thác và phát triển thị Learing trong đào

chương trình

trường

tạo

L2: Phát triển hệ thống Tổ chức khóa học

Tỷ lệ % nhân viên

dữ liệu CNTT

về hệ thống phần

có liên quan tham

mềm Tài chính kế

gia khóa học

tốn
Tổ chức khóa học

Tỷ lệ % nhân viên

về hệ thống phần

có liên quan tham

mềm: quản lý khai

gia khóa học

thác cảng TOS


16
2.2.4 Cách thức giao trọng số cho các chỉ tiêu KPI
2.2.5 Cách thẩm định kết quả và t

ng đ ểm thực hiện các

chỉ tiêu KPI
2 2 6 T eo õ và đo lƣờng KPI
2.2.7 Sử dụng kết quả KPI
2.2.8 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI của Cảng Đà
Nẵng trong năm 2019
a. Viễn cảnh tài chính
Bảng 2.9: Kết quả KPI viễn cảnh tài chính
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Mục tiêu chiến

KPI

lược

Kế hoạch

Kết quả đạt

Tổng

năm 2019

được năm

điểm

2019

BSC

<Tài chính>
F1: Tăng tỷ

Doanh thu từ

740.250

854.443

trọng doanh

cung cấp

đồng

đồng

thu

dịch vụ

F2: Gia tăng Lợi nhuận

210 Triệu

227 Triệu

năng lực cạnh

đồng

đồng

9.150.000

10.460.000

Tấn

Tấn

tranh

10

25

(Tăng

lợi nhuận)
F3: Đột phá

Sản lượng

năng suất lao

5

động
F4: Cắt giảm

% chi phí

Giảm 7%

Giảm 2,6%

chi phí

cách giảm

chi phí

chi phí

b. Viễn cảnh khách hàng

0

17
Bảng 2.10: Kết quả KPI viễn cảnh khách hàng
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Mục tiêu chiến KPI

Kế hoạch

Kết quả đạt

Điểm

lược

năm 2019

được năm

BSC

<Khách hàng>

2019

C1: Giữ chân Tăng thêm Tăng thêm

Thu hút được

khách hàng cũ server của 2 server

1 server ZIM

và thu hút khách hãng

LINE

hàng mới

tàu

7

mẹ

C2: Tăng sự hài Phần trăm

Đạt 80%

Kết quả khảo

lòng của khách mức độ

khách

sát đạt 88%

hàng

hài

phản hồi

lòng của

tốt

2.4

khách
hàng
c. Viễn cảnh quy trình nội bộ
Bảng 2.11: Kết quả KPI viễn cảnh quy trình nội bộ
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Mục

tiêu

KPI

chiến lược

Kế hoạch

Kết quả đạt

Điểm

năm 2019

được năm

BSC


2019

nội bộ>
I1: Cải tiến Nghiên cứu

Thời gian

Đã hồn

và

vận và áp dụng

hồn thành

thành và

hành

quy quy chế trả

30.10.2019

triển khai

trình

theo lương 3P tại

4

đúng hạn

chuẩn quốc đơn vị
tế

Xây dựng

Hoàn thành

Hoàn thành

0


18
quy trình

ban hành quy

vào ngày

chăm sóc

trình trước

25.10.2019

khách hàng.

30.9.2019

I2:

Tích Triển khai hệ

hợp

hệ thống phần

Hồn thành

Chưa hồn

0

và đưa vào sử thành

thống cơng mềm quản lý

dụng trong

nghệ thơng văn phịng

tháng 5.2019

điện tử kết

tin

nối với Tổng
cơng ty
Xây dựng và

Thời điểm

Hồn thành

triển khai

bắt đầu triển

và triển khai

phần mềm

khai

đúng thời

kho dữ liệu

30.9.2019

hạn

8

và báo cáo
MIS - BI
d. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Bảng 2.12: Kết quả KPI viễn cảnh học hỏi và phát triển
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Mục tiêu

KPI

chiến

Kế hoạch

Kết quả

Điểm

năm 2019

đạt được

BSC

lược

năm 2019

và phát
triển>
L1: Tăng Tổ chức khóa học

2 chương

2 chương

năng lực về phát triển thị

trình trở

trình

khai thác

trường và chăm

lên

3


19
sóc khách hàng
L2: Phát Tổ chức khóa học

2 chương

5 chương

triển

trình trở

trình

hệ về các nghiệp vụ

thống dữ liên quan đến Cảng

lên

liệu

Tổ chức khóa học

100% nhân

100%

CNTT

về hệ thống phần

viên có liên

nhân viên

mềm: quản lý khai

quan tham

tham gia

thác cảng TOS

gia

4

3

2.3 NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
2.3.1 Một số kết quả đạt đƣợc
- Việc gắn kết các chiến lược với mục tiêu hoạt động giúp cho
Cảng Đà Nẵng khơng những phát triển hơn mà cịn phát triển một
cách cân đối và bền vững hơn.
- Việc đánh giá KPI dựa trên BSC giúp nhà quản lý đưa ra
những quyết định chính xác và hợp lý.
- Sản lượng thơng qua Cảng ngày một tăng lên đi cùng với đó
là chất lượng cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngày một tốt hơn.
- KPI cũng giúp cho nhà quản lý hiểu rõ nhân viên mình hơn,
các nhà quản lý sẽ nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của nhân
viên mình từ đó có các biện pháp cần thiết hồn thiện họ hơn.
- Giúp người lao động biết được khả năng và hiệu quả làm
việc của mình.

2.3.2 Hạn chế cịn tồn tại và nguyên nhân
Hiện nay thẻ điểm cân bằng chỉ mới được triển khai thông qua
các KPI theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển, thông qua các kế hoạch ngắn hạn hàng năm của
Công ty. Công ty vẫn chưa xây dựng được các mục tiêu dài hạn cần


20
đạt được, các mục tiêu vẫn cịn có sự rời rạc, chưa hướng đến chiến
lược phát triển của công ty, chưa kết nối được KPI đến tầm nhìn và
mục tiêu chiến lược của Cơng ty.
C ƣơng 3
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG
3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƢỚNG HOÀN THIỆN THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
3.1.1 Mục tiêu
3 1 2 Địn

ƣớng

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
3.2.1 Xây dựng lại các KPO, KPI của Cảng
a. Đối với viễn cảnh tài chính
Bảng 3.1: Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh tài chính
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Viễn

F1: Tăng trưởng

% tăng doanh thu

cảnh tài

doanh thu

% tăng doanh thu hàng tổng hợp
% tăng doanh thu Container

chính
F2: Tiết kiệm chi phí

% giảm chi phí

b. Đối với viễn cảnh khách hàng


21
Bảng 3.2: Mục tiêu và thước đo cho viễn cảnh khách hàng
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Viễn

cảnh C1: Tăng sự Tỷ lệ % tăng sự hài lòng so với năm

khách hàng

lòng trước

hài

khách hàng
C2: Duy trì Số lượng khách hàng mất giao dịch
khách

hàng với công ty so với năm trước

hiện hữu
C3: Thu hút Tỷ lệ % tổng khách hàng mới trên
khách

hàng tổng khách hàng

mới

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng
mới trên tổng doanh thu

c. Đối với viễn cảnh quy trình nội bộ
Bảng 3.3: Mục tiêu và thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Viễn cảnh quy

I1:

Phát

trình nội bộ

nghiên

triển Ngân sách chi cho nghiên

cứu

thị cứu thị trường

trường
I2:

Tăng

cường Số lần chậm trễ trong việc

việc cung cấp dịch cung cấp dịch vụ
vụ hiệu quả

Số giờ ngừng việc

d. Đối với viễn cảnh học hỏi và phát triển


22
Bảng 3.4: Mục tiêu và thước đo viễn cảnh học hỏi và phát triển
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Học hỏi và L1: Nâng cao kỹ năng Số giờ đào tạo
phát triển

cho nhân viên

Tỷ lệ % số lượng nhân
viên tham gia khóa học

L2: Nâng cao kỹ năng Tỷ lệ % nhà quản lý tham
cho nhà quản lý

gia khóa học

L3: Tăng cường sự hài Tăng tỷ lệ % sự hài lòng
lòng của nhân viên

của nhân viên.

L4: Tạo môi trường làm Mức độ liên kết của các
việc liên kết, bình đẳng
3.2.2 Triển

nhân viên trong cơng ty

BSC đến các bộ phận, phòng ban chức

năng
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ
3.3.1 Xây dựng lại trọng số cho các viễn cảnh
3.3.2 Nâng cao nhận thức và kỹ năng ủ ngƣờ đán g á,
đồng thời hoàn thiện hoạt động lựa chọn và đào tạo ngƣờ đán
giá
3 3 3 Tăng ƣờng công tác tuyên truyền

o ngƣờ l o động

về hệ thống đán g á t ực hiện cơng việc
3.3.4 Hồn thiện phản hồ t ông t n s u đán g á


23
KẾT LUẬN
Đánh giá thành quả hoạt động là một việc vô cùng quan trọng
đối với sự thành công và phát triển của một cơng ty. Nó là cơ sở để
thực thi các quyết định về nhân sự như tiền lương, tiền thưởng, đề
bạt hay ln chuyển vị trí. Ngồi ra, đánh giá thành quả hoạt động
còn giúp người lao động biết được vị trí, năng lực của mình từ đó cải
thiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Các công ty vẫn thường
sử dụng các thước đo truyền thống để đánh giá thành quả hoạt động
của mình. Tuy nhiên các thước đo này đã cho thấy nhiều hạn chế của
nó. Việc chỉ sử dụng thước đo truyền thống sẽ không đánh giá đầy
đủ giá trị doanh nghiệp và không thích hợp với mơi trường cạnh
tranh ngày nay. Thẻ điểm cân bằng ra đời, giúp cho doanh nghiệp có
thể đánh giá tồn diện từ thơng tin tài chính đến thơng tin về khách
hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển.
Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp lớn nhất miền Trung
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ Cảng biển, Cảng Đà Nẵng đã coi
nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong việc đạt được mục
tiêu đã đề ra. Nhận biết được tầm quan trọng của vấn đề này, Cảng
đã tiến hành vận dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động
của Công ty. Qua quá trình tìm hiểu thực trạng việc vận dụng BSC
trong đánh giá thành quả hoạt động, tác giả nhận thấy Công ty đã
hiện thực hóa được việc vận lý thuyết vào trong thực tiễn doanh
nghiệp, đã xây dựng được bản đồ chiến lược, đã tạo ra danh mục các

mục tiêu và thước đo cho bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, thấy được việc vận
dụng còn một vài chỗ hạn chế nên tác giả cũng đã đề xuất một số giải
pháp như xây dựng lại các mục tiêu để các mục tiêu đó gắn liền với