Tác động của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc ủy ban nhân dân quận 3, thành phố hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1019.3 KB, 162 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VÕ VĂN ĐỨC
TÁC ĐỘNG CỦA
•
CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LựC
ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ
THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019
Ì1
[f
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VÕ VĂN ĐỨC
TÁC ĐỘNG CỦA
•
CÁC THÀNH PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
ĐANG CÔNG TÁC TẠI CÁC CƠ QUAN, ĐƠN VỊ
THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 3,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chun ngành : quản lý cơng (Hệ điều hành cao cấp)
Mã số
: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2019
Ì1
[f
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của các thành phần quản trị
nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân Quận 3, TP.HCM”
là cơng trình nghiên cứu do chính tơi thực hiện và được sự hướng dẫn khoa học của
GS. TS. Nguyễn Đông Phong.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn
hợp pháp, trung thực và chưa được cơng bố bằng hình thức nào trước đây. Các tài
liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề
tài
nghiên cứu./.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
1.1
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ANOVA
Analysis of variance - Phân tích phương sai
CC
Cơng chức
CB
CCVC
Cán bộ, cơng chức, viên chức
EFA
Exploratory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khám phá
DT
Đào tạo
DV
Động viên khuyến khích
DGTH
Đánh giá việc thực hiện
HQLV
Hiệu quả làm việc
MN
Mầm non
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
SPSS
Statistical Package for Social Sciences - Phần mềm xử lý số liệu
thống kê SPSS
TP. HCM
Thành phố Hồ Chí Minh
TD
Tuyển dụng
TH
Tiều học
THCS
Trung học cơ sở
UBND
Ủy ban nhân dân
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm xác định các thành phần quản trị nguồn nhân lực tác
động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CB CCVC)
đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) quận 3.
Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 290 CB CCVC của UBND quận 3. Mơ
hình được đề xuất căn cứ vào kết quả nghiên cứu của mơ hình nghiên cứu của
Qureshi và Ramay (2007) gồm bảy thành phần và mơ hình nghiên cứu của Yasir và
các cộng sự (2011) gồm ba thành phần tác động đến hiệu quả làm việc của nhân
viên, nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại địa
phương và đề xuất mơ hình bốn thành phần tác động đến hiệu quả làm việc gồm (1)
tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) động viên khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện.
Phương pháp nghiên cứu kiểm định mơ hình đo lường và mơ hình lý thuyết
bao gồm hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với mẫu
khảo sát là 290 phiếu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tuyển dụng; đào tạo; động viên khuyến khích
và đánh giá việc thực hiện có ảnh hưởng tích cực, có ý nghĩa thống kê đến hiệu quả
làm việc của đội ngũ CB CCVC của UBND quận 3.
Và từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu đưa ra
các đóng góp về mặt thực tiễn nhằm cải thiện các thành phần tuyển dụng; đào tạo;
động viên khuyến khích và đánh giá việc thực hiện. Qua đó, đưa ra các khuyến nghị
nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ thuộc UBND quận 3.
ABSTRACT
The purpose of this study was to determine the components of human
resource management affecting the working efficiency of cadres, civil servants and
staffs working at units of People’s Committee of District 3.
Survey data was gathered through questionnaires distributed to 290 cadres,
civil servants and staffs of People’s Committee of District 3. The model that is
proposed was based on the research results of the research model of Qureshi and
Ramay (2007) including seven components and research model of Yasir and
colleagues (2011) consisting of three components affecting the working efficiency
of employees, researchers adjust the scale to suit the current situation in the locality
and proposing the model of four components for working efficiency including (1)
recruitment; (2) training; (3) encouragement and (4) evaluation of implementation.
The method of researching and testing the measurement model and
theoretical model consisting of two main steps: qualitative research and quantitative
research with 290 sample votes.
Research results show that recruitment; training; encouragement and
evaluation of implementation have positive and statistically significant effects on
the working efficiency of cadres, civil servants and staffs of People’s Committee of
District 3.
Based on the official quantitative research results, the paper presents
practical contributions to improve recruitment components; training, encouragement
and evaluation of implementation. Thereby, recommendations are made to improve
the working efficiency of cadres, civil servants and staffs working at units of
People’s Committee of District 3.
10
CHƯƠNG I
GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Quận 3 là một quận nội thành, một trong những quận thuộc trung tâm của
Thành phố Hồ Chí Minh, có diện tích 4,92 km 2, phía Bắc giáp với quận Phú Nhuận
và Tân Bình, phía Đơng và phía Nam giáp quận 1, phía Tây giáp với quận 10; với
dân số trên 197 ngàn người (năm 2005), mật độ dân số trên 40.000 người/km 2; được
chia thành 14 phường, trung tâm hành chính của quận đặt tại số 99 Trần Quốc Thảo.
Quận 3 là địa bàn cư trú hành chính, nơi tập trung nhiều các Tổng lãnh sự,
Lãnh sự quán, đại diện cơ quan ngoại giao nước ngồi, Văn phịng đại diện các Bộ,
ngành trung ương; các Bệnh viện chuyên khoa hàng đầu cả nước; các trường đại
học có quy mơ lớn và uy tín cao ... Trên địa bàn cịn có nhiều di tích lịch sử, văn
hóa, truyền thống cách mạng. Bên cạnh đó, có ga đường sắt Sài Gịn là đầu mối
giao thơng quan trọng của Thành phố và các tỉnh phía nam.
Về cơ cấu tổ chức, quận 3 có: mười hai phịng ban chuyên môn; sáu trung
tâm; một Doanh nghiệp nhà nước; một trường trung cấp nghề; một nhà thiếu nhi;
mười một trường THCS; mười lăm trường TH; hai mươi trường MN; UBND 14
phường thuộc UBND quận, với số lượng đội ngũ CB CCVC và người lao động là:
3.143; CB CCVC khối đảng và đồn thể: 73 người.
Đảng bộ quận 3 có bốn mươi sáu tổ chức cơ sở đảng, với hai trăm bảy mươi
ba chi bộ trực thuộc. Tổng số đảng viên 6.386 đồng chí, trong đó đảng viên nghỉ
hưu, nghỉ cơng tác: 3.296, đảng viên đang làm việc và công tác: 3.090.
11
Để xây dựng Quận 3 phát triển toàn diện xứng tầm một quận trung tâm thành
phố trong tình hình mới, công tác lãnh đạo của các cấp ủy Đảng, điều hành quản lý
nhà nước ngày càng tốt hơn trong điều kiện mới, chất lượng đội ngũ CB CCVC
phải được nâng lên, đáp ứng tốt hơn nhu cầu nhiệm vụ. Do đó, quận cần có giải
pháp tồn diện nâng cao chất lượng đội ngũ CB CCVC có phẩm chất chính trị,
tinhthần u nước, nhiệt tình cách mạng, có trách nhiệm trước dân, có trí tuệ và trình
độ
chun mơn phù hợp, năng động, sáng tạo; đồng thời có chính sách tạo điều kiện và
khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ.
Con người là nhân tố quan trọng nhất trong hầu hết các hoạt động của tổ
chức, đặc biệt là trong khu vực cơng. Người CB CCVC dù là với vai trị là nhân
viên hay các cấp lãnh đạo, quản lý cũng đều là nhân tố then chốt, mang ý nghĩa
quyết định trong việc đưa tổ chức phát triển lên một tầm cao mới với xu thế thị
trường hóa một số dịch vụ công và trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 của
đất nước.
Trong nhiều năm qua, Quận ủy và UBND quận đã quan tâm đến công tác
đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Cử nhiều cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch,
tham gia các chương trình đào tạo cao cấp lý luận chính trị, trung cấp chính trị hành chính, sơ cấp chính trị - hành chính; Tổ chức cho đội ngũ CB CCVC được cập
nhật, bồi dưỡng về chuyên mơn, nghiệp vụ, các kỹ năng về xử lý tình huống, giao
tiếp, tin học, ngoại ngừ... với tổng chi phí trung bình mỗi năm trên một tỷ đồng.
Cơng tác tuyển dụng, tiếp nhận cán bộ cũng được quận thực hiện nghiêm túc theo
các quy định, chủ trương, kế hoạch của Trung ương và Thành phố. Bên cạnh việc
tuyển dụng đội ngũ qua thi tuyển, quận đã tiến hành tuyển dụng theo phương châm
“tuyển chọn cán bộ”, “chọn người theo việc” để nâng cao chất lượng đội ngũ CB
CCVC ngay từ khâu tuyển dụng với số lượng bình quân mỗi năm từ mười đến mười
lăm người. Công tác đánh giá việc thực hiện hằng năm của CB CCVC được thực
hiện nghiêm túc, với kết quả hoàn thành xuất xuất sắc và hoàn thành tốt nhiệm vụ
đạt tỷ lệ khá cao (trên 98%) và đây cũng là nhân tố quyết định các chế độ, đãi ngộ
12
từ việc khen thưởng hoặc việc thực hiện theo Nghị quyết số 03/NQ-HĐND ngày 16
tháng 3 năm 2018 về chi thu nhập tăng thêm cho CB CCVC.
13
Tuy nhiên, đội ngũ CB CCVC và cán bộ lãnh đạo, quản lý cả về chất lượng
và cơ cấu có nhiều mặt chưa đáp ứng đòi hỏi của thời kỳ cơng nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước nói chung, cũng như yêu cầu cho sự phát triển của Quận nói riêng.Qua
thực hiện kiểm điểm theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 4 khóa XI về “một
số vấn đề cấp bách trong xây dựng Đảng hiện nay”, Đảng bộ Quận 3 vẫn còn một
bộ phận CB CCVC và đội ngũ lãnh đạo, quản lý còn hạn chế về năng lực, chưa thật
sự gương mẫu trong sinh hoạt, công tác, làm việc thụ động, thiếu tinh thần trách
nhiệm, có mức độ hồn thành nhiệm vụ không cao, chưa thật sự là người công bộc
tận tụy trung thành của nhân dân; phong cách làm việc còn quan liêu, thiếu sâu sát
cơ sở, né tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho tập thể; giải quyết những vấn đề bức xúc của
nhân dân còn chậm và chưa kịp thời. Chỉ số hài lòng của người dân trong việc giải
quyết các dịch vụ công chưa cao (84,7%); Việc giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố
cáo của nhân dân cịn thấp (84%), cịn tình trạng khiếu nại vượt cấp, kéo dài, trễ
hạn. Mặc dù, tỷ lệ CB CCVC hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và hoàn thành tốt
nhiệm vụ khá cao, nhưng hiệu quả công việc của từng cơ quan, đơn vị, từng cá nhân
chưa đạt yêu cầu của nhiệm vụ đề ra. Bên cạnh đó, các quy định, chế độ về lương
thưởng mang tính cào bằng, cứng nhắc; Việc động viên, khuyến khích chưa kịp
thời, chưa được người đứng đầu quan tâm, đầu tư đúng mức... nên hiệu quả làm
việc của đội ngũ CB CCVC tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 chưa cao,
chưa đáp ứng được mong mỏi của người dân. Đây là những vấn đề đáng quan tâm
của địa phương trong công tác lãnh đạo, chỉ đạo QTNNL, mà cụ thể là trong công
tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá việc thực hiện và động viên khen thưởng.
Mặt khác, chưa có nhiều các nghiên cứu trong khu vực công ở Việt Nam về
ảnh hưởng của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB
CCVC.
Xuất phát từ những thực tiễn vừa nêu, tôi quyết định chọn đề tài “Tác động
của các thành phần quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả làm việc của đội ngũ cán
bộ, công chức, viên chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận
3, TP. Hồ Chí Minh”.
14
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:
15
-
Xác định các thành phần QTNNL tác động đến hiệu quả làm việc của đội
ngũ CB CCVC.
-
Đánh giá mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm
việc của đội ngũ CB CCVC.
-
Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả làm việc theo các yếu tố định tính như
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên cơng tác, chức vụ và thu nhập.
Từ đó có những đề xuất, khuyến nghị lãnh đạo quận nhằm nâng cao hiệu
quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc
UBND quận 3.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
-
Những tác động nào ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả làm việc của
đội ngũ CB CCVC ?
-
Mức độ tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu quả làm việc của
đội ngũ CB CCVC ?
-
Có sự khác biệt nào về hiệu quả làm việc theo những yếu tố định tính như
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên cơng tác, chức vụ và thu nhập
của
đội
ngũ CB CCVC ?
-
Biện pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC ?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các mối quan hệ giữa các thành phần QTNNL và
hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị
thuộc UBND quận 3, TPHCM.
Đối tượng khảo sát là đội ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn
vị thuộc UBND Quận 3.
Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3.
16
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước, theo thứ tự như sau:
-
Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện phương pháp định tính căn cứ vào các nghiên
cứu trước đây, các tài liệu về tác động của các thành phần QTNNL đến hiệu
quả
làm việc của nhân viên trong khu vực tư để đề xuất các thành phần trong hoạt
động
QTNNL có tác động đến hiệu quả làm việc của đội ngũ CB CCVC đang công
tác
tại
các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3; thông qua ý kiến hướng dẫn của
giảng
viên, kế thừa và sử dụng thang đo các thành phần QTNNL theo nghiên cứu
của
Vermeeren, B. (2014) và thang đo hiệu quả làm việc của nhân viên của
Nguyễn
Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011). Từ đó, có những điều chỉnh cho
phù
hợp với tổ chức, đồng thời, dựa trên các ý kiến trong buổi thảo luận nhóm của
đội
ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3 để
thiết
lập bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
-
Nghiên cứu chính thức: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng
thông qua bảng hỏi đã được thiết lập từ nghiên cứu sơ bộ. Mẫu khảo sát gồm
đội
ngũ CB CCVC đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND quận 3.
Phần
17
mềm SPSS.20 được sử dụng để tiến hành xác định, kiểm tra, thống kê, phân
tích,
nhận định các dữ liệu, thơng số.
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu góp phần giúp các lãnh đạo quận ủy, UBND quận, các
cơ quan chun mơn có liên quan và đội ngũ cán bộ nhân sự hiểu rõ hơn về hoạt
động QTNNL, các thành phần của QTNNL và hiệu quả làm việc của nhân viên. Từ
đó, có cơ sở hoạch định các chương trình phát triển để thu hút, duy trì, sử dụng và
phát triển nguồn nhân lực có chất lượng. Từng bước hồn thiện mơi trường, điều
kiện làm việc của tổ chức giúp từng cá nhân có thể nâng cao hiệu quả làm việc và
nâng cao hiệu quả của tổ chức.
18
1.7 Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm 5 chương.
Chương 1: Giới thiệu - bối cảnh của vấn đề nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu đề tài, trình bày lý do chọn đề
tài, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước
Các phần trong chương này gồm có: các khái niệm, cơ sở lý thuyết, lập
luận giả thuyết và dựa vào mơ hình của các nghiên cứu trước để đề xuất mơ hình
nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: giới thiệu thiết kế nghiên cứu, cách thức
chọn mẫu, trình bày thang đo, và phương pháp phân tích dữ liệu nhằm đo lường các
khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Các phần trong chương này gồm có: mơ tả mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm
định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả phân tích
hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết, qua đó khẳng định xem mối quan hệ
giữa các biến có tồn tại hay không và đánh giá kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị
Các phần trong chương này gồm có: tóm tắt kết quả nghiên cứu, các
khuyến
nghị, các giải pháp, hạn chế, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và đưa ra
hướng
nghiên cứu kế tiếp từ cơ sở nghiên cứu này.
CHƯƠNG II TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
2.1.1
Khái niệm hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Theo Armstrong và Taylor (2014) ‘QTNNL là một phương pháp mang tính
chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người - những người có đóng góp
vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Stone (2008, p.3) phát biểu QTNNL là: ‘cách sử dụng người hiệu quả
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân
của nhân viên”
Và theo Trost (2013) QTNNL là: ‘tất cả những hoạt động được lên kế hoạch
và được kiểm soát của một tổ chức nhằm phát huy và khẳng định mối liên hệ giữa
nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu là hiệu suất của tổ chức và
sự mong đợi của nhân viên”. Lado & Wilson (1994) lưu ý rằng quản lý con người
khó khăn hơn quản lý cơng nghệ hoặc vốn.
Như vậy, QTNNL là xây dựng các hệ thống chính thức trong một tổ chức
nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực .... của nhân viên để đạt
được mục tiêu của tổ chức; là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút,
phát triển, khuyến khích, phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả
mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Hay nói một cách khác, QTNNL là việc quản lý
mọi thứ có liên quan đến yếu tố con người trong tổ chức.
Lado & Wilson (1994) khẳng định: ‘hoạt động QTNNL là một tập hợp các
hoạt động riêng biệt nhưng liên quan đến nhau, chức năng và quy trình hướng vào
việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn tài nguyên con người của một tổ chức. Nó
đóng góp đáng kể vào thành tựu của tổ chức, tạo ra mục tiêu và tăng thêm giá trị
cho khách hàng và nguồn lực vật chất”.
Theo Wright và các cộng sự (1994) hoạt động QTNNL là: ‘các hoạt động
mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm
đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành những mục tiêu
của tổ chức”.
Như vậy, hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả những vấn đề thuộc về
quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên sao cho mục tiêu của cá nhân và
cả tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất. Trong thực tế, mỗi quốc gia, mỗi tổ chức đều
có những đặc điểm, mục tiêu và chiến lược khác biệt tùy theo cơ cấu tổ chức, nguồn
nhân lực, tài lực và trình độ phát triển ở các tổ chức nên sẽ có tương ứng các thành
phần của QTNNL khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Tùy thuộc vào tính chất
và đặc điểm của mỗi tổ chức mà các thành phần trong QTNNL sẽ là những thành
phần nào và sẽ chiếm những trọng số nhất định ra sao.
2.1.2
Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực
Trong mơ hình QTNNL của Đại học Michigan (Fomburn và các cộng sự,
1984) thì có bốn chức năng căn bản, truyền thống được chọn đó là: (1) tuyển dụng
và lựa chọn; (2) đào tạo và phát triển; (3) đánh giá kết quả công việc; (4) lương
thưởng. Và cũng theo Aggarwal và Bhargava (2008) bốn chức năng này được sử
dụng trong hầu hết các nghiên cứu hoạt động QTNNL.
Theo Guest (1997) hoạt động QTNNL bao gồm bảy thành phần: (1) tuyển
dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá nhân viên; (4) quản lý lương thưởng; (5) mô tả công
việc; (6) sự tham gia của nhân viên; (7) địa vị và đảm bảo ổn định cơng việc.
Singh (2004) thì xem xét tác động giữa hoạt động QTNNL với hiệu quả hoạt
động của tổ chức tại Ản Độ, bằng cách khảo sát 359 tổ chức với việc sử dụng bảng
khảo sát của Seonhee và đề xuất thang đo của hoạt động QTNNL gồm bảy thành
phần: (1) tuyển dụng; (2) phân tích cơng việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá việc thực
hiện; (5) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (6) thu hút nhân viên tham
gia hoạt động; (7) đãi ngộ lương thưởng.
Mơ hình nghiên cứu của Zubair và Quershi (2007) về hoạt động QTNNL và
kết quả làm việc của đội ngũ lao động, có bảy thành phần trong hoạt động QTNNL:
(1) tuyển dụng; (2) đào tạo; (3) đánh giá kết quả làm việc; (4) hoạch định nghề
nghiệp; (5) lương thưởng đãi ngộ; (6) sự tham gia của nhân viên và (7) đảm bảo
công việc.
Bùi Thị Thanh và các cộng sự (2014) xác định ‘ảnh hưởng của hoạt động
QTNNL đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh trong nghiên cứu
trường hợp của viễn thông Đồng Nai”. Kết quả khẳng định mơ hình của hoạt động
QTNNL trong trường hợp viễn thơng Đồng Nai bao gồm bảy thành phần đó là: (1)
phân tích cơng việc; (2) tuyển dụng đào tạo; (3) thăng tiến; (4) đánh giá kết quả
công việc; (5) lương, thưởng; (6) trao quyền và (7) quan hệ lao động.
Nghiên cứu của Phạm Thị Thùy Duyên (2014) trong trường hợp tổng công ty
Liksin đã kết hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước đưa ra được tám thành phần
của hoạt động QTNNL tác động đến kết quả làm việc của nhân viên gồm: (1) tuyển
dụng; (2) đào tạo; (3) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (4) phân tích
cơng việc; (5) đánh giá nhân viên; (6) đãi ngộ; (7) thu hút nhân viên tham gia và (8)
động viên khuyến khích. Nghiên cứu được thực hiện thơng qua phương pháp định
lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 270 người đang làm việc tại các doanh
nghiệp thuộc tổng công ty Liksin trên địa bàn TPHCM. Kết quả của nghiên cứu đã
đưa ra 5/8 thành phần của hoạt động QTNNL có ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của nhân viên. Đó là (1) đào tạo; (2) tuyển dụng; (3) xác định công việc; (4) đánh
giá và (5) trả lương công bằng.
Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, dễ dàng nhận thấy quản trị nguồn
nhân lực bao gồm nhiều thành phần được tóm lược như bảng 1.1:
Fomburn và
Thành phần
Guest 1997
Singh 2004
Zubair và
Bảng
1.1 Tóm
tắt các thành
phần Trần
củaKim
QTNNLBùi Thị
Quershi
các cộng sự
Dung 2009
2007
các cộng sự
1984
Tuyển
Thanh và
2014
Phạm Thị
Thùy Duyên
2014
dụng,
X
X
X
X
X
X
X
Đào tạo, phát
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sự tham gia
X
X
Bảo đảm công
X
lựa chọn
triển
Đánh giá
kết
quả công việc
Lương, thưởng,
đãi ngộ, động
viên
khuyến
khích
Mơ
tả, phân
tích cơng việc
X
X
X
việc
Hoạch
X
X
X
X
định
nghề nghiệp và
cơ hộikê thăng
Thống
nhân
X
sự
Khuyến
khích
X
Quản lý lương
X
thay đổi
thưởng
Trao quyền
Quan
hệ
X
X
lao
động
Thực hiện quy
X
định về pháp
luật
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trên )
Mặc dù, các nghiên cứu trên đã xác định rất nhiều các thành phần của
QTNNL nhưng đây là bài nghiên cứu theo hướng ứng dụng trong khu vực công và
quan trọng là để giải quyết được các vấn đề, thực trạng của Quận 3 như đã nêu
trong phần lý do chọn đề tài nên tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu tập trung vào bốn
thành phần quan trọng của QTNNL trong khu vực công là: (1) tuyển dụng; (2) đào
tạo; (3) động viên, khuyến khích và (4) đánh giá việc thực hiện.
2.1.2.1
Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút một tập hợp các ứng viên đủ
tiêu chuẩn cho các vị trí ứng tuyển, thơng qua kỹ thuật và chính sách lựa chọn
(Fomburn et al (1984)).
Theo Preffer (1998) tuyển dụng là ‘quá trình tổ chức chọn lựa những ứng
viên thích hợp với vị trí cơng việc để đáp ứng được nhu cầu về nhân lực”.
Còn theo nhận định của Phạm Đức Tồn (2017) thì cơng tác tuyển dụng
cơng chức, viên chức của chúng ta đang tiến hành theo quy định của Luật Cán bộ,
công chức, Luật Viên chức và các văn bản hướng dẫn thi hành. Tuy nhiên, phải làm
gì để đề cao chế độ thực tài, đảm bảo ngun tắc khách quan, cơng khai, minh bạch,
bình đẳng trong tuyển dụng. Vận dụng công cụ, phương pháp nào để giúp các ứng
viên bộc lộ hết phẩm chất, năng lực, sở trường để tuyển chọn được người giỏi nhất,
thích hợp nhất theo tiêu chuẩn của cơng việc cụ thể.
Tóm lại, tuyển dụng là việc tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng
viên dựa trên tiêu chuẩn cơng việc cụ thể nhằm chọn ra người có khả năng thích
hợp với vị trí cần tuyển dụng.
2.1.2.2
Đào tạo
Theo Wexley và Latham, (1991) ‘đào tạo là nỗ lực có hoạch định của một tổ
chức nhằm tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên có điều kiện tiếp thu các hành vi
liên quan đến vị trí việc làm”.
Anonymous (1998) phát biểu đào tạo là: ‘điều cần thiết khơng chỉ để tăng
năng suất mà cịn là phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên, bằng cách cho họ
biết tầm quan trọng trong công việc của họ và cung cấp cho họ những thông tin cần
thiết để thực hiện cơng việc đó”.
Theo David, (2006) thì đào tạo khơng chỉ phát huy khả năng, sở trường của
nhân viên mà còn tăng cường khả năng học tập và sáng tạo để có thể có được những
quyết định tốt hơn và hiệu quả hơn.
Còn theo Cherrington (1995) đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những cơng việc cụ thể, cịn phát triển liên
quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc
tốt hơn.
Dessler (2008) nhận định đào tạo được xem là phương pháp được sử dụng
để phát triển các kỹ năng cần thiết có trong nhân viên nhằm hồn thiện nhiệm vụ
cơng việc.
Như vậy, đào tạo và phát triển chính là việc huấn luyện, hỗ trợ và cung cấp
cho nhân viên kiến thức, kỹ năng để nhân viên có thể phát triển về năng lực và hiệu
quả làm việc.
2.1.2.3
Động viên, khuyến khích
Theo Singh (2004) và Katou (2008), Trần và các cộng sự (2010) động
viên, khuyến khích là: ‘việc tạo cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến các chế độ
chính sách, chương trình thăng tiến, bổ nhiệm cũng như chuẩn bị nhân sự kế
nhiệm trong tổ chức”.
Còn theo Robbin, S.(1986); Stone (2008); Sikyr (2013) động viên là các
hoạt động khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc và hứng thú trong công việc của
họ. Xây dựng các mong muốn để đạt được các nỗ lực để họ đóng góp hết sức
mình vào tổ chức.
