(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA solutions

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐINH VĂN AN

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM
TMA SOLUTIONS

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐINH VĂN AN

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM
TMA SOLUTIONS
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS Nguyễn Thanh Hội

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung được trình bày trong luận văn hồn
tồn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới
sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu và kết quả có được
trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Đinh Văn An

năm 2014


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC ...................................................................................................................... 5
1.1

Khái niệm đào tạo và phát triển ........................................................................... 5

1.2

Định hướng nhân viên mới .................................................................................. 6

1.2.1

Mục tiêu của định hướng .............................................................................. 7

1.2.2

Người phụ trách định hướng ......................................................................... 7

1.2.3

Tiếp tục sự định hướng ................................................................................. 8

1.3

Đào tạo và qui trình đào tạo ................................................................................. 8

1.3.1

Mục tiêu của đào tạo .................................................................................... 9

1.3.2

Lý thuyết học tập và đào tạo ....................................................................... 10

1.4

Quản lí chương trình đào tạo ............................................................................. 10

1.4.1

Xác định nhu cầu và mục tiêu ..................................................................... 11

1.4.2

Chọn lựa người dạy và người học ............................................................... 12

1.5

Các phương pháp trong đào tạo và phát triển ..................................................... 13

1.5.1

Đào tạo trong môi trường công việc ........................................................... 13

1.5.2

Đào tạo trong môi trường cơng việc cho quản trị viên ................................ 14

1.5.3

Đào tạo ngồi công việc ............................................................................. 14

1.6

Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển ............................................................. 15

Tóm tắt chương 1 ............................................................................................................ 16
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS ................................................................. 17
2.1

Giới thiệu về công ty phần mềm TMA Solutions ............................................... 17

2.2

Thực trạng đào tạo và phát triển tại TMA Solutions........................................... 20

2.2.1

Tổng quan về nhân sự TMA Solutions ....................................................... 20


2.2.2

Hệ thống đào tạo và phát triển của TMA Solutions ..................................... 22

2.2.3

Hoạt động định hướng nhân viên mới ......................................................... 24

2.2.4

Hoạt động đào tạo và phát triển .................................................................. 25

2.3

Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển tại TMA Solutions ............................. 31

2.3.1

Hoạt động định hướng nhân viên mới ......................................................... 31

2.3.2

Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển .................................................... 32

Tóm tắt chương 2 ............................................................................................................ 39
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS ................................................. 40
3.1

Mục tiêu, chiến lược của công ty và quản trị nguồn nhân lực ............................. 40

3.1.1

Mục tiêu, chiến lược của công ty ................................................................ 40

3.1.2

Nhu cầu nhân lực đến năm 2018 ................................................................. 41

3.2

Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................ 41

3.2.1

Nhóm giải pháp hồn thiện định hướng nhân viên mới ............................... 41

3.2.2

Nhóm giải pháp hồn thiện đào tạo ............................................................ 43

3.2.3

Nhóm giải pháp phát triển quản lí cấp trung (manager)............................... 48

3.2.4

Các giải pháp bổ sung ................................................................................ 50

3.2.5

Vấn đề chi phí và hiệu quả trong các giải pháp ........................................... 51

Tóm tắt chương 3 ............................................................................................................ 54
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ......................................................................................... 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
CNTT

Công nghệ thông tin

IT

Information Technology (Công nghệ thông tin)

KSA

Knowledge, Skills and Abilities (Kiến thức, kỹ năng và năng lực)

PMC

Project Manager Council (Ban gồm các quản lí của TMA Solutions)

PMP

Project Management Professional (Quản lí dự án chuyên nghiệp)

TLLC

Trung tâm đào tạo của TMA Solutions

TT

Trung tâm

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1

Tỷ lệ và số lượng kỹ sư tính theo số năm kinh nghiệm

Bảng 2.2

Thống kê số lượng và thời lượng các khóa học năm 2014

Bảng 2.3

Tỉ lệ tham gia và thời lượng đào tạo theo các năm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1

Mơ hình hệ thống đào tạo của Mathis và Jackson

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức cơng ty TMA Solutions

Hình 2.2

Khung chương trình tổng qt

Hình 3.1

Mơ hình đào tạo cơ bản cho nhân viên mới vừa tốt nghiệp

Hình 3.2

Sơ đồ hoạt động của PMC

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong vòng hơn một năm qua, TMA Solutions gặp phải vấn đề chất lượng nguồn
nhân lực (đội ngũ kĩ sư) bị suy giảm. Về phía cơng ty, ban giám đốc lẫn các quản lí
dự án đều cảm nhận được điều này. Cịn khách hàng, 100% nước ngồi, có nhiều than
phiền hơn về chất lượng dịch vụ, về khả năng chuyên môn lẫn ngoại ngữ của nhân
viên.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng trên. TMA Solutions đã và đang phát
triển rất nhanh, với mức tăng trưởng về số lượng nhân viên hàng năm đến 25%. Trong
năm 2013, công ty đã tuyển dụng gần 300 nhân viên mới, phần lớn là sinh viên mới
ra trường. Nhưng do tuyển dụng nhiều như vậy, công ty buộc phải chấp nhận hạ thấp
tiêu chuẩn đối với ứng viên. Đây được xem là nguyên nhân chính dẫn đến sự sa sút
về chất lượng.
Hơn nữa, chất lượng đào đạo đại học ở nước ta nói chung và ngành cơng nghệ
thơng tin (CNTT) nói riêng cịn nhiều bất cập. Theo một khảo sát năm 2013 của Hội
tin học Tp.HCM, có đến 72% sinh viên tốt nghiệp ngành tin học không đáp ứng được
yêu cầu của doanh nghiệp, phải đào tạo lại (báo Chính phủ, 2013). Hơn nữa, trong
vịng 5 năm trở lại đây, ngành CNTT giảm sức hút, điểm chuẩn đầu vào lẫn số lượng
học viên có xu hướng giảm dần nên đầu ra cũng hạn chế (báo Thanh niên, 2012).
Ngồi ra, ngành CNTT rất rộng và có tốc độ thay đổi chóng mặt. Nhưng do phải
tập trung tồn bộ nguồn lực để hoàn thành các dự án cho khách hàng, bản thân nhân
viên trong cơng ty khơng có thời gian để cập nhật những cơng nghệ, qui trình phát
triển phần mềm mới. Và khi một dự án kết thúc, công ty phải điều chuyển nhân viên
sang dự án khác. Thơng thường những dự án khác lại địi hỏi những kiến thức và kỹ
năng khác nên công ty và nhân viên phải bỏ thời gian lẫn công sức để học tập, làm
quen.

2

Cuối cùng, khách hàng càng ngày càng yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng, thời
gian và giá cả. Đồng thời sự cạnh tranh trên thị trường gia công phần mềm càng ngày
càng gay gắt, không chỉ cạnh tranh với các cơng ty trong nước mà cịn với nước ngồi
như Nga, Ấn Độ, Trung Quốc. Việc hoàn thiện, bồi dưỡng nhân viên cũ trở thành
nhu cầu cấp thiết.
Trong ngành CNTT nói chung và gia cơng phần mềm nói riêng, nguồn nhân lực
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Nếu đội ngũ kỹ sư bị giảm khả năng cạnh
tranh, cộng với bộ máy hơn 1500 người, TMA Solutions sẽ đi xuống rất nhanh. Trong
bối cảnh và lí do nêu trên, đào tạo và phát triển là giải pháp chính để hồn thiện và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy tơi chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm TMA Solutions” để nghiên
cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là tìm giải pháp hoàn thiện đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty phần mềm TMA Solutions. Cụ thể:
 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty phần mềm TMA Solutions.
 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty phần mềm TMA Solutions. Tác giả hướng đến những giải pháp
khả thi trong điều kiện của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty phần mềm TMA Solutions.


3

3.2 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được giới hạn trong hoạt động đào tạo và phát triển cho các kỹ sư và
quản lí cấp trung trực tiếp thực hiện cơng việc trong các dự án ở công ty phần mềm
TMA Solutions.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng:
Luận văn sử dụng dữ liệu thứ cấp: các thông báo, báo cáo tổng kết của hoạt động
đào tạo và phát triển của công ty TMA Solutions trong 2013, 2014. Chiến lược phát
triển của công ty và nhân sự đến năm 2018.
4.2 Phương pháp thực hiện:
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm tổng hợp, phân
tích, thống kê mô tả.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Luận văn giúp cho công ty TMA Solutions nâng cao chất lượng dịch vụ của mình
để làm hài lịng khách hàng, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên
thị trường. Đề tài cũng góp phần khơng nhỏ vào tham vọng của TMA Solutions là
đưa Việt Nam thành một điểm sáng trên bản đồ gia công phần mềm của thế giới. Bên
cạnh đó, các nhân viên cũng được hưởng lợi ích trực tiếp từ sự hồn thiện đào tạo và
phát triển. Do số lượng nhân viên lớn nên đề tài đạt được tính hiệu quả về qui mơ.
6. Kết cấu của luận văn:
Đề tài có kết cấu gồm các phần sau đây:
 Phần mở đầu
 Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực


4

 Chương 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty phần mềm
TMA Solutions
 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

phần mềm TMA Solutions
 Kết luận và kiến nghị
 Tài liệu tham khảo
 Phụ lục


5

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là một trong ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân
lực. Trong thế kỷ 21, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng
nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến
và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp
ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành
một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên tồn
thế giới. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm
giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi
nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” (Trần Kim Dung, 2011).
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều mang đặc trưng chung là một
q trình trong đó con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi
các quan niệm hay hành vi để nâng cao khả năng thực hiện cơng việc của mình. Tuy
vậy trên thực tế lại có nhiều cách phát biểu hay quan điểm khác nhau về các khái
niệm trên.
Theo Nadler và Wiggs (1986, trang 5), đào tạo tập trung vào việc học các kỹ
năng, kiến thức và thái độ cần thiết để bắt đầu thực hiện công việc hoặc nâng cao
năng suất trong cơng việc hiện tại. Cịn các hoạt động phát triển không nhắm đến
công việc, mà chỉ tập trung mở rộng chân trời của nhân viên. Trong khi đó, giáo dục
hướng vào việc học tập các kỹ năng, kiến thức và thái độ cho các cơng việc trong

tương lai.
Cịn Cherrington (1995) cho rằng đào tạo tập trung vào công việc hiện tại, còn
phát triển tập trung vào việc tạo ra các hoạt động giúp nhân viên mở rộng kiến thức
hiện có, tạo điều kiện để họ phát triển.


6

Bên cạnh đó, Carrel và cộng sự (1995) cho rằng đào tạo và phát triển có cách tiếp
cận khác nhau. Khái niệm đạo tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên, còn
phát triển quản trị dành cho các nhà quản trị hoặc nhà quản trị tương lai. Nhưng
Wayne (1992) lại có quan điểm trái ngược, sự phân biệt ở trên tỏ ra q lu mờ và
khơng có ích gì. Theo ơng, khái niệm đào tạo và phát triển sẽ được dùng thay đổi cho
nhau và đều bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hồn thiện việc thực
hiện cơng việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp.
Cuối cùng, theo Ivancevich (2010), đào tạo và phát triển là quá trình cố gắng cung
cấp cho người lao động những thông tin, kỹ năng và sự hiểu biết về tổ chức và mục
tiêu của tổ chức. Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp nhân viên tiếp tục có
những đóng góp cho tổ chức bằng cách làm việc có hiệu quả. Chức năng đào tạo và
phát triển bao gồm định hướng nhân viên mới, đào tạo và phát triển quản trị.
 Định hướng nhân viên mới: đưa ra những thông tin, chỉ dẫn, hướng đi để nhân
viên hiểu được bản chất công việc, đồng nghiệp, văn hóa, mục tiêu, sứ mệnh của
tổ chức và bộ phận.
 Đào tạo: giúp nhân việc thực hiện công việc hiện tại tốt hơn.
 Phát triển: chuẩn bị nhân sự cho tương lai, tập trung vào học tập và phát triển cá
nhân.
Luận văn sử dụng khái niệm của Ivancevich vì có nhiều tương đồng với các quan
điểm khác và phù hợp với mơ hình của đối tượng nghiên cứu ở TMA Solutions.
1.2 Định hướng nhân viên mới
Định hướng, giới thiệu nhân viên mới với tổ chức, với công việc, nhà quản lí và

nhóm làm việc mới của họ. Thơng thường những người mới khơng biết rõ ràng cơng
việc mình sắp làm là gì, khơng biết phải liên hệ với ai, khơng rõ tổ chức kì vọng gì ở
mình nên cảm thấy lo lắng và lẻ loi, nhất là đối với những người mới ra trường hay
kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy định hướng ra đời để giúp nhân viên mới cảm thấy


7

thoải mái, hiểu về công việc và công ty, và cảm thấy sẵn sàng hịa nhập với mơi
trường mới (Ivancevich, 2010).
1.2.1 Mục tiêu của định hướng
Chương trình định hướng giúp đạt được các mục tiêu sau:
 Giảm sự lo lắng: nhân viên mới chưa biết công việc thế nào nên lo rằng liệu mình
có làm được hay khơng.
 Giảm nghỉ việc: Nếu nhân viên có cảm giác rằng họ làm việc kém hiệu quả hay
tổ chức khơng cịn cần đến họ, họ sẽ phản ứng bằng cách rút lui.
 Tiết kiệm thời gian: Những nhân viên được định hướng đúng có thể hồn thành
cơng việc độc lập, ít cần sự giúp đỡ từ người khác.
 Phát triển kì vọng thực tế: Nhân viên mới biết được trên thực tế tổ chức kì vọng
gì ở mình và kì vọng của bản thân họ đối với công việc cũng không nên quá cao
hoặc quá thấp (Joan và Paul, 2006).
1.2.2 Người phụ trách định hướng
Trong nhiều tổ chức, chương trình định hướng được chia ra làm nhiều pha. Đầu
tiên, nhân viên của phòng nhân sự sẽ phổ biến cho nhân viên mới một số vấn đề,
thơng tin chung về tổ chức. Sau đó, trưởng bộ phận nơi nhân viên làm việc sẽ phổ
biến thông tin chi tiết về công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm, tầm quan trọng của vị trí
và giới thiệu nhân viên mới với cả nhóm (Manmohan, 2013).
Các chương trình định hướng rất đa dạng từ chỗ đơn giản, nói miệng đến các buổi
thuyết trình mang tính qui củ với văn bản chính quy. Kinh nghiệm cho thấy khơng
nên thực hiện chương trình định hướng trong thời lượng quá ngắn, khi đó nhân viên

sẽ bị bội thực về thơng tin, khơng thể tiếp thu hết. Thay vào đó nên thực hiện một
cách có hệ thống, có phương pháp. Sau đây là một số đề xuất để xây dựng một chương
trình như vậy:


8

 Định hướng nên tiến hành từng bước, bắt đầu từ những thông tin gần gũi, liên
quan trực tiếp; sau đó nâng lên những qui định mang tính tổng qt.
 Phần quan trọng nhất của định hướng là cho nhân viên mới biết được cấp trên và
đồng sự muốn điều gì, nói cho họ biết thường phải mất bao lâu để thạo việc, động
viên họ đặt câu hỏi khi cần trợ giúp.
 Nhân viên mới cần có một người hướng dẫn để giúp họ tiếp cận, làm quen với
môi trường mới.
 Nhân viên mới nên được giới thiệu dần dần đến những người có liên hệ trong
cơng việc hơn là giới thiệu tất cả mọi người một cách chung chung trong ngày
đầu tiên.
 Nhân viên mới nên được cho một khoảng thời gian hợp lí để học hỏi, làm quen
với công việc trước khi tăng khối lượng công việc giao cho họ.
1.2.3 Tiếp tục sự định hướng
Bước cuối cùng của một chương trình định hướng tốt là giao việc cho nhân viên
mới. Khi đó, sếp trực tiếp sẽ hồn tồn quản lí nhân viên mới và tiếp tục sự định
hướng. Một phương pháp để đảm bảo rằng chương trình định hướng hoạt động tốt là
xây dựng kênh phản hồi từ nhân viên mới hoặc sử dụng quản trị theo mục tiêu. Có
thể sử dụng phiếu khảo sát để lấy ý kiến từ nhân viên mới, hoặc yêu cầu họ điền vào
check-list. Mục tiêu của khảo sát không phải để kiểm tra kiến thức của nhân viên, mà
để hoàn thiện qui trình định hướng của tổ chức.
1.3 Đào tạo và qui trình đào tạo
Đào tạo rất quan trọng đối với nhân viên mới lẫn nhân viên cũ. Nói một cách
ngắn gọn, đào tạo là sự nỗ lực để nâng cao năng suất ở hiện tại hoặc tương lai. Qui

trình chung của đào tạo và phát triển bắt đầu bằng xác định nhu cầu đào tạo, sau đó
thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng đánh giá hiệu quả của nó. Vì bước đầu
tiên, xác định nhu cầu, quyết định các bước sau nên nó phải hồn chỉnh, đúng thời
điểm và chính xác.


9

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình đánh giá xem doanh nghiệp có cần hoạt
động đào tạo hay khơng, nếu cần thì cần những gì. Nó thường bao gồm phân tích
doanh nghiệp, phân tích nhân viên và phân tích tác nghiệp. Phân tích doanh nghiệp
bao gồm xem xét sứ mệnh, các nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp để xác định
rằng đào tạo có giúp doanh nghiệp thành công hơn, phát triển nhanh hơn hay chiến
lược tốt hơn hay khơng. Phân tích cá nhân để biết được những ai cần đào tạo và sự
sẵn sàng của họ. Phân tích tác nghiệp bao gồm việc xác định những loại thao tác, kiến
thức, kỹ năng và tác phong mà chương trình đào tạo cung cấp cho học viên.
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, cần phải xây dựng những mục tiêu và
tiêu chí để cụ thể hóa nhu cầu, làm cơ sở để lựa chọn và thiết kế chương trình đào
tạo. Nếu làm tốt 2 bước trên, chúng ta hồn tồn có thể theo dõi và đánh giá hiệu quả
của chương trình đào tạo (Ivancevich, 2010). Hình 1.1 biểu diễn hơ hình của hệ thống
đào tạo theo Mathis và Jackson (1994).
1.3.1 Mục tiêu của đào tạo
Để biết được chương trình đào tạo có hiệu quả, đạt được mục tiêu hay không,
chúng ta cần trả lời các câu hỏi sau:
 Sự tiếp thu: Học viên có học được các kĩ năng, tiếp nhận kiến thức hay năng lực
mới trong suốt q trình đào tạo khơng?
 Mức độ vận dụng: Có áp dụng những điều đã học vào thực tế cơng việc khơng?
Năng suất lao động có tăng khơng?
 So sánh nội bộ: Năng suất của nhóm nhân viên mới được đào tạo có cao hơn năng
suất nhóm bình thường khơng?

 Áp dụng nơi khác: Một chương trình đào tạo đã thành cơng ở một doanh nghiệp
có thành cơng khi áp dụng ở một doanh nghiệp khác hay không?


10

Hình 1.1 Mơ hình hệ thống đào tạo của Mathis và Jackson (1994)

1.3.2 Lý thuyết học tập và đào tạo
Đào tạo là một dạng của giáo dục nên các nguyên tắc cơ bản trong học tập cũng
áp dụng được cho đào tạo. Khi thực hiện đào tạo, cần vận dụng những nguyên tắc cơ
bản sau đây (Salley và Daniel, 2005):
 Người học phải được truyền cảm hứng: Để học được, người học phải muốn học.
Họ phải được truyền cảm hứng để theo đuổi chương trình học và củng cố những
gì đã học được.
 Người học phải có khả năng học tập: Để tiếp thu những kiến thức phức tạp, người
học phải có một khả năng và nền tảng nhất định.
 Sự học phải được củng cố: Sau khi hoàn thành chương trình, người học có nhu
cầu được cơng nhận hay khen thưởng bằng vật chất hoặc tinh thần.
 Cung cấp tài liệu và môi trường thực hành: Người học phải có tài liệu đầy đủ cộng
với trang thiết bị để họ áp dụng những kiến thức trong tài liệu.
 Tài liệu học tập phải mới, sát thực tế: Tài liệu phải rõ ràng, đầy đủ, phải cập nhật
những kiến thức mới và sát với thực tế cơng việc.
1.4 Quản lí chương trình đào tạo


11

1.4.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu
Bước đầu tiên trong quản lí đào tạo là xác định nhu cầu đào tạo và các mục tiêu

cho những nhu cầu đó. Xác định nhu cầu bao gồm phân tích nhu cầu của doanh
nghiệp; kiến thức, kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc; và nhu cầu của người
lao động (Ivancevich, 2010). Theo Trần Kim Dung (2011), việc phân tích bao gồm
những nội dung cụ thể sau:
 Phân tích doanh nghiệp:
Nhu cầu đào tạo có thể được xác định bằng cách phân tích kết quả hoạt động hiện
tại và xem xét nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. Một phần của việc lên kế
hoạch đào tạo là xác định các KSA ở hiện tại và tương lai cần thiết cho cả công việc
và những thay đổi của tổ chức. Cả áp lực bên trong và bên ngoài sẽ ảnh hưởng lên
hoạt động đào tạo và phải được nghiên cứu cẩn thận khi tiến hành phân tích doanh
nghiệp.
Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng
suất, chất lượng, phản hồi của khách hàng, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên
chuyển, kỉ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề
cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc
dầu các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh
giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Ngoài ra, trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác
định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ
trống.
 Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên
để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích cơng việc,
tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng cơng việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú


12

trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện cơng việc tốt. Loại phân tích
này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công

việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
 Phân tích nhân viên:
Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân
viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng,
kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào
tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần
thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào
tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó
chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên địi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân
và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thơng qua (Dale, 2007):
 Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện cơng việc.
 Quan sát tình hình thực tế thực hiện cơng việc.
 Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu
biết của nhân viên về công việc.
 Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc.
1.4.2 Chọn lựa người dạy và người học
Phải chọn lựa người dạy, người hướng dẫn một cách hết sức cẩn thận. Ở một khía
cạnh nào đó, sự thành cơng của chương trình đào tạo phụ thuộc vào khâu tuyển chọn
người thực hiện đào tạo (Jean, 2006). Những đặc điểm cá nhân (như khả năng truyền
đạt, viết lách, tổ chức công việc, truyền cảm hứng…) là những tiêu chí quan trọng
cho việc lựa chọn. Người dạy có thể là nhân viên trong cơng ty, nhưng cũng có thể
được mời từ bên ngoài.


13

Ở phía ngược lại, cần lựa chọn người học tham gia vào chương trình đào tạo.
Trong một số trường hợp, chương trình được thiết kế cho nhân viên mới học một số
kỹ năng cần thiết. Ngồi ra, cịn có trường hợp đào tạo để những người bị giảm biên

chế tìm được công việc mới, hoặc để cập nhật kiến thức cho nhân viên lớn tuổi.
1.5 Các phương pháp trong đào tạo và phát triển
Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu, chọn lựa được người dạy và người
học, chương trình đào tạo bắt đầu chạy. Giai đoạn này, việc lựa chọn nội dung và
phương pháp quan trọng nhất. Trong phần lớn các trường hợp, nhiều phương pháp
được kết hợp với nhau để ra kết quả tốt nhất.
1.5.1 Đào tạo trong mơi trường cơng việc
Có thể nói đây là phương pháp phổ biển nhất. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng
90% các chương trình đào tạo được thực hiện ở nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2011).
Nhân viên được đưa vào môi trường công việc thực tế, được nhân viên có kinh nghiệp
hay người giám sát hướng dẫn cách các cách thức và thủ thuật để hoàn thành cơng
việc.
Mặc dù nhìn chung phương pháp này đơn giản và chi phí thấp, nhưng nếu khơng
cẩn thận, chi phí có thể tăng vọt, chẳng hạn máy móc bị hư, khách hàng không thỏa
mãn, các biểu mẫu bị điền sai, người lao động không được truyền kinh nghiệm tới
nơi tới chốn. Để hạn chế những nhược điểm trên, người dạy cần phải được chọn lựa
và đào tạo kỹ lưỡng.
Sau đây là các phương pháp phổ biến nhất trong đào tạo trong mơi trường cơng
việc:
 Phương pháp tình huống
 Phương pháp nhập vai
 Phương pháp xử lí cơng việc – Mơ phỏng
 Các trò chơi quản trị


14

 Mơ hình hành vi mẫu
 Chương trình dã ngoại
Quyết định chọn một cách tiếp cận hay kết hợp nhiều cách phải xem xét nhiều

yếu tố. Chẳng hạn như số lượng quản lí cần phải phát triển, chi phí tính trên đầu người
của từng phương pháp, sự sẵn có của hệ thống tài liệu, phương tiện đào tạo, khả năng
tiếp thu của học viên. Nhìn chung, người quản lí càng năng động thì càng ham học
hỏi. Nếu như số lượng người dạy ít, nên chú trọng vào việc tự mày mị của học viên.
Nếu các quản lí khơng phù hợp để đào tạo nhân viên thì thuê giảng viên bên ngoài,
hoặc sử dụng các đoạn phim làm tài liệu. Cuối cùng, phương pháp được sử dụng nên
phù hợp với mức độ tham gia được mong đợi của học viên trong chương trình.
1.5.2 Đào tạo trong mơi trường cơng việc cho quản trị viên
Đào tạo quản trị trong môi trường công việc là hình thức được ưu tiên vì đáp ứng
được nhiều tiêu chí, đặc biệt vì nó liên quan và áp dụng nhanh vào cơng việc thực tế.
Có ba phương pháp được sử dụng phổ biến để đào tạo quản trị viên trong công việc:
 Huấn luyện
 Làm thử công việc thực
 Luân chuyển hay luân phiên công việc
1.5.3 Đào tạo ngồi cơng việc
Những tổ chức với những chương trình đào tạo lớn nhất thường sửa dụng đào tạo
ngồi cơng việc. Một khảo sát được thực hiện đối với các giám đốc đào tạo của các
công ty trong danh sách Fortune 500 cho thấy đào tạo ngồi cơng việc là cách thức
hiệu quả nhất cho các mục tiêu chuyên biệt. Nếu như kiến thức là mục tiêu của khóa
học, thì nên dùng chương trình thiết kế sẵn. Ở khía cạnh khác, nếu như đào tạo nhằm
phát triển khả năng giải quyết vấn đề, nên dùng phương pháp tình huống. Các nghiên
cứu đã thống kê được các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc phổ biến nhất là


15

giảng bài-thảo luận, chương trình thiết kế sẵn và chương trình trên máy tính
(Ivancevich, 2010).
1.6 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển
Đánh giá hiệu quả là khâu cuối cùng trong chương trình đào tạo và phát triển.

Phân tích chi phí-lợi ích thường khả thi đối với đào tạo và phát triển hơn các chức
năng khác của quản trị nguồn nhân lực. Chi phí thường dễ tính hơn: gồm chi phí trực
tiếp như giảng viên, tài liệu, sự sụt giảm về sản lượng khi nhân viên tham gia khóa
đào tạo trong giờ làm việc cộng với chi phí gián tiếp như thêm công việc cho bộ phận
nhân sự.
Sự đánh giá phải được thực hiện bằng cách so sách kết quả (lợi ích) thu được với
mục tiêu đặt ra ban đầu. Có một số chương trình dễ đánh giá (như học đánh máy) hơn
những chương trình khác (như đào tạo khả năng lãnh đạo). Tiêu chí được sử dụng để
đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của chương trình và người lập ra các tiêu chí: quản
trị, giảng viên hoặc học viên (Hale, 2002).
Có 3 loại tiêu chí để đánh giá hiệu quả đào tạo: bên trong, bên ngoài và phản ứng
của người tham gia. Tiêu chí bên trong liên quan trực tiếp với nội dung của chương
trình, ví dụ như học viên có học được các kiến thức hay chỉ dẫn được trình bày trong
chương trình hay khơng. Tiêu chí bên ngồi liên quan tới mục đích cuối cùng của
chương trình, ví dụ như tăng hiệu quả làm việc của nhân viên. Tiêu chí bên ngồi có
thể bao gồm xếp hạng hiệu quả công việc, mức độ áp dụng những kiến thức đã học
vào thực tế công việc, tăng doanh số hoặc giảm tỉ lệ nghỉ việc. Phản ứng của những
người tham gia thường được sử dụng như một tiêu chuẩn bên trong.
Một phương tiện hữu ích để xác định vấn đề trong đánh giá là ma trận đánh giá
hệ thống. Một ma trận có thể giúp cho các bên tham gia vào các chương trình đào tạo
và phát triển xem xét lại một cách có hệ thống những vấn đề hoặc câu hỏi có liên
quan.


16

Các nhà quản trị cấp cao phải đánh giá công việc của những người làm công tác
đào tạo và phát triển để xem sự hiệu quả trong việc dùng nhân lực, tiền bạc và phương
tiện. Điều này chỉ có thể được thực hiện sau khi bước đánh giá đã hoàn tất và quá
trình đánh giá được thiết kế, thực hiện đúng đắn. Đánh giá hiệu quả là một công việc

không dễ dàng, nhưng cần thiết. Tuy vậy nó là phần hay bị lờ đi trong các chương
trình đào tạo và phát triển.
Tóm tắt chương 1
Chương một của luận văn tập trung giới thiệu lí thuyết về đào tạo và phát triển để
làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho đối tượng nghiên
cứu. Tác giả điểm qua các cách phát biểu khác nhau về khái niệm đào tạo và phát
triển rồi chọn lựa cách phát biểu dùng trong luận văn. Chức năng đào tạo và phát triển
bao gồm cả định hướng nhân viên mới.
Chương trình định hướng rất quan trọng, nó trang bị cho nhân viên mới những
hiểu biết về văn hóa của cơng ty, về công việc và những kỳ vọng của cấp trên. Tuy
khái niệm định hướng rất dễ hiểu, nhưng để thực hiện tốt cần tuân theo những qui tắc
của nó. Sự định hướng nên được thực hiện qua nhiều pha với sự tham gia của phòng
nhân sự và người quản lí trực tiếp.
Trong đào tạo và phát triển, qui trình chung gồm có 3 bước: xác định nhu cầu,
tiến hành thực hiện và đánh giá kết quả. Luận văn chọn mơ hình hệ thống đào tạo của
Mathis và Jackson để áp dụng. Chương này cũng nêu những câu hỏi phải trả lời để
đánh giá một chương trình có hiệu quả hay không, cộng với các nguyên tắc trong học
tập để làm cơ sở đánh giá thực trạng. Tiếp theo, phần lí thuyết tập trung vào những
vấn đề quan trọng gồm việc phân tích nhu cầu, lựa chọn người dạy và người học, các
phương pháp đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.


17

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM TMA SOLUTIONS
2.1 Giới thiệu về công ty phần mềm TMA Solutions
TMA Solutions là công ty phần mềm Việt Nam có 17 năm kinh nghiệm chuyên
cung cấp dịch vụ gia công phần mềm chất lượng cao cho các công ty hàng đầu trên
thế giới. Hiện nay TMA Solutions là công ty lớn nhất trong lĩnh vực gia cơng phần

mềm ở thành phố Hồ Chí Minh với hơn 1500 kỹ sư (số liệu 06/2014). Đội ngũ kỹ sư
được tuyển chọn từ lực lượng lao động hùng hậu trong ngành công nghệ thông tin và
đã chứng tỏ năng lực thông qua rất nhiều dự án thành công. TMA Solutions cung cấp
tất cả các hình thức gia cơng phần mềm, từ kiểm thử và bảo trì đến phát triển phần
mềm trọn gói. Năng lực cốt lõi là khả năng thực hiện các dự án lớn và phức tạp với
chất lượng dịch vụ ổn định.
Hồ sơ công ty
Tên tiếng Anh: TMA Solutions
Tên tiếng Việt: Tường Minh
Trang web:
Điện thoại: (08)3990.3848. Email:
Loại hình: Cơng ty tư nhân – Việt Nam
Thành lập: 1997
Chi nhánh:
 6 chi nhánh tại Tp.HCM. Trụ sở chính: 111 Nguyễn Đình Chính, Phường 15,
Quận Phú Nhuận.
 5 văn phịng đại diện ở nước ngồi: Mỹ, Canada, Ireland (EU), Nhật Bản và Úc.


18

Dịch vụ chính:
 Phát triển phần mềm
 Kiểm thử phần mềm
 Quản trị hạ tầng thông tin
Năng lực kỹ thuật chính:
 Hệ thống mạng và viễn thơng
 Phần mềm cho doanh nghiệp
 Giải pháp di động
Mục tiêu: Trở thành tập đồn cơng nghệ cao hàng đầu và góp phần đưa tên Việt Nam

vào bản đồ gia công phần mềm của thế giới.
Sơ đồ tổ chức: Theo hình 2.1, đứng đầu công ty là giám đốc và chủ tịch. Bộ phận
quan trọng nhất là các nhóm dự án, nơi tập trung tất cả nhân viên đang làm việc cho
khách hàng của công ty. Trong mảng kinh doanh, bộ phận kinh doanh trung tâm nằm
ở Việt Nam và 5 văn phòng đại diện ở nước ngoài. Bộ phận nghiên cứu và phát triển
chuyên tập trung vào nghiên cứu các công nghệ mới và xây dựng sản phẩm đặc thù
của công ty. Các bộ phận hỗ trợ gồm có nhân sự, quản trị, văn phịng dự án, bộ phận
quản lí chất lượng và bộ phận hạ tầng CNTT. Bộ phận đào tạo và phát triển được chia
làm 3 trung tâm: đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài và sinh viên thực tập. Luận văn
nghiên cứu trung tâm đào tạo nội bộ, nơi phụ trách đào tạo và phát triển cho nhân
viên của công ty.
Thành tựu công ty đã đạt được:
 Từ 6 kỹ sư lúc thành lập năm 1997, đến 06/2014 TMA có hơn 1500 kỹ sư đang
làm việc. Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm 40%.
 Khách hàng từ hơn 25 nước khác nhau. Nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới tin tưởng
và hợp tác lâu dài: Avaya, IBM, Alcatel-Lucent, Nortel, Juniper Networks,
Flextronics, Genband, NTT, Toshiba, Andrew, Telus, NEC.


19

 Đạt rất nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế, được nhiều đài báo quốc tế giới
thiệu CNN (Mỹ), NHK (Nhật), Global (Brazil), National (Thái Lan), Nikkei
Computer (Nhật).
 Đạt các chứng chỉ về chất lượng CMMI bậc 5, TL 9000, ISO 27001:2005.
 Một biểu tượng thành công của doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên tồn cầu.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty TMA Solutions (Nguồn: trang web công ty, mục
sơ đồ tổ chức, 2014)