(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing tại khách sạn ramana saigon đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------

NGUYỄN TUẤN ANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
MARKETING TẠI KHÁCH SẠN
RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------

NGUYỄN TUẤN ANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
MARKETING TẠI KHÁCH SẠN
RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS-TS: HỒ TIẾN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011


LỜI CAM ĐOAN
Đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing tại khách
sạn Ramana Saigon đến năm 2015” là công trình nghiên cứu của
riêng tơi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và chưa được công bố rộng rãi
Tác giả luận văn

Nguyễn Tuấn Anh


MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các hình, bảng biểu
Danh mục phụ lục
LỜI MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………

1

1. Lý do chọn đề tài…………………………………………………………………...

1

2. Mục đích nghiên cứu……………………………………………………………….

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………………………………………………….

2

4.

Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………..

3

5. Kết cấu luận văn ……………………………………………………………..........

3

Chương 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING TRONG NGÀNH KINH DOANH
KHÁCH SẠN…………………………………………………………………………

4

1.1 Khái niệm và vai trò của marketing trong kinh doanh khách sạn……………

4

1.1.1 Khái niệm Marketing khách sạn………………………………………………..

4

1.1.2 Vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn ......……………………...

6

1.2 Những đặc trưng cơ bản trong kinh doanh khách sạn …………………..........

6

1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn………………………………………………

6

1.2.2 Những đặc trưng của sản phẩm khách sạn...………………………………….

6

1.3 Nội dung xây dựng chiến lược marketing cho kinh doanh khách sạn ……….

8

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing……………...

8

1.3.2 Phân khúc thị trường…………………………………………………………...

9

1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu……………………………………………..........

11

1.3.4 Hoạch định chiến lược marketing-mix trên thị trường mục tiêu………........... 13
1.3.5 Xây dựng ngân sách marketing……………….………………….…………….. 20


Chương 2
THỰC

TRẠNG

KINH

DOANH

VÀ

XÂY

DỰNG

CHIẾN

LƯỢC 22

MARKETING Ở KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON…………………………….. 22
2.1 Khái quát về khách sạn……………………………………………………..........

22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển…………………………………………….. 23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Ramana Saigon……………… 25
2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn……………………………………….

29

2.2 Đánh giá việc xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon… 29
2.2.1 Công tác nghiên cứu, phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.

31

2.2.2 Chiến lược marketing-mix của khách sạn Ramana Saigon……………...........

58

2.2.3 Xây dựng ngân sách cho chiến lược marketing………………………………..
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING Ở
KHÁCH SẠN RAMANA SAIGON ĐẾN NĂM 2015……………………………...

60

3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn
Ramana Saigon……………………………………………………………………….

60

3.1.1 Quan điểm về hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon

60

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện chiến lược Marketing ở khách sạn Ramana Saigon……

60

3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho khách sạn Ramana
Saigon…………………………………………………………………………………. 61
3.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing……………………

61

3.2.2 Đánh giá hiện trạng và vị thế của khách sạn Ramana Saigon………………..

62

3.2.3 Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu……………………...

64

3.2.4 Hoàn thiện chiến lược marketing-mix…………………………………………. 66
3.2.5 Xây dựng ngân sách marketing………………………………………………… 78

3.2.6 Thành lập Bộ phận Marketing……………………….................................... 79
3.3 Một số đề xuất khác nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược marketing ở
khách sạn Ramana Saigon…………………………………………………………...

80

KẾT LUẬN…………………………………………………………………………… 83

Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
WTO

World Trade Organisation
Tổ chức Thương mại thế giới

DLVN

Du lịch Việt nam

VNAT

Vietnam National Administration of Tourism
Tổng cụ Du lịch Việt nam

HĐQT

Hội Đồng Quản Trị

MICE

Meeting Incentive Conference Exhibition
Du lịch kết hợp với hội nghị, hội thảo, triển lãm

EFE

External Factor Evaluation Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE

Internal Factor Evaluation Matrix
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1

Cơ cấu tổ chức lao động của khách sạn Ramana Saigon

Bảng 2.2

Trình độ của cán bộ công nhân viên trong khách sạn Ramana Saigon

Bảng 2.3

Doanh thu của khách sạn Ramana Saigon năm 2008, 2009, 2010

Bảng 2.4

So sánh các chỉ tiêu kinh doanh 2008-2009, 2009-2010

Bảng 2.5

Chỉ tiêu kế hoạch năm 2011 so với thực hiện năm 2010

Bảng 2.6

Khách hàng thuộc 6 quốc tịch có số lượng phịng sử dụng nhiều nhất

Bảng 2.7

Các loại phòng của khách sạn Ramana Saigon

Bảng 2.8

Tổng hợp ý kiến khách hàng về sản phẩm dịch vụ của khách sạn

Bảng 2.9

Biểu giá phòng khách sạn Ramana Saigon

Bảng 2.10

Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ

Bảng 2.11

20 Cơng ty Thương mại có doanh số cao nhất

Bảng 2.12

20 Cơng ty Du lịch có doanh số cao nhất

Bảng 2.13

Tổng hợp ý kiến khách hàng về kênh phân phối

Bảng 2.14

Tổng hợp ý kiến khách hàng về chính sách Quảng bá Tiếp thị


Bảng 2.15

Tổng hợp ý kiến khách hàng và chuyên gia về công tác nhân sự

Bảng 2.16

Tổng hợp ý kiến khách hàng và chuyên gia về qui trình dịch vụ

Bảng 2.17

Tổng hợp ý kiến các nhà cung cấp về khó khăn, thuận lợi trong giao dịch với
khách sạn

Bảng 2.18

Tổng hợp ý kiến khách hàng về khó khăn, thuận lợi trong giao dịch với khách
sạn

Bảng 3.1

Ma trận SWOT

Bảng 3.2

Xây dựng giá phòng theo vòng đời sản phẩm

Bảng 3.3

Xây dựng giá phòng tăng 10%

Bảng 3.4

Ngân sách Marketing giai đoạn tháng 4-2011 đến tháng 3-2012

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 2.1 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm, dịch vụ
của khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.2 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về giá sản phẩm, dịch vụ
của khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.3 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về kênh phân phối và
chính sách quảng bá tiếp thị của khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.4 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về công tác nhân sự của
khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.5 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về qui trình dịch vụ của
khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 2.6 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng ( Áp dụng cho những

nhà cung cấp hàng hóa cho khách sạn Ramana Saigon ).

Phụ lục 2.7 Phiếu khảo sát và kết quả khảo sát ý kiến khách hàng (Áp dụng với những

khách hàng truyền thống của khách sạn Ramana Saigon).
Phụ lục 2.8 Bảng giá các dịch vụ của khách sạn Ramana Saigon.
Phụ lục 3.1 External Factor Evaluation Matrix / Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Phụ lục 3.2 Internal Factor Evaluation Matrix / Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài


Việt Nam nằm trong khu vực kinh tế được đánh giá là năng động nhất trên thế giới
hiện nay. Từ khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO ), nền kinh tế Việt nam ngày
càng hội nhập mạnh mẽ cả về chiều sâu và chiều rộng. Trong quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế, Đảng và nhà nước ta đã xác định: Du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn. Với bờ biển
hàng ngàn cây số trải dài từ Bắc tới Nam, rất nhiều danh lam thắng cảnh nối tiếng thế giới,
một nền văn hoá giàu bản sắc dân tộc, với chiều dài lịch sử mấy ngàn năm dựng nước và giữ
nước, nước ta có rất nhiều tiềm năng để phát triển du lịch.
Có thể điểm lại những bước tiến của ngành du lịch Việt Nam trong 2 thập kỷ qua,
năm 1990, nước ta đón khoảng 250.000 du khách quốc tế thì năm 2008 con số này lên tới
4,2 triệu lượt người. Năm 2009 do khủng hoảng kinh tế thế giới, lượng khách quốc tế giảm
gần 11% so với năm 2008, đạt gần 3,8 triệu lượt người nhưng qua năm 2010, du khách quốc
tế đã tăng trở lại, cả năm 2010 đạt gần 5,05 triệu lượt người. Tính trung bình từ năm 2000
đến 2009, thu nhập từ ngành du lịch đạt gần 4 tỷ USD/ năm, đóng góp khoảng 4,5% GDP
quốc gia thu hút khoảng 1 triệu lao động làm việc trong ngành này. ( nguồn TCDL )
Hoà chung với nhịp độ phát triển của ngành du lịch, kinh doanh khách sạn cũng trở
nên sôi động hơn bao giờ hết. Thị trường kinh doanh khách sạn đã thu hút được rất nhiều
nhà đầu tư cả trong và ngồi nước. Có thể nói từ năm 2007 trở về trước, 100% khách sạn
cao cấp 4 và 5 sao đều được sở hữu bởi chủ đầu tư là các công ty nước ngồi, hoặc các cơng
ty nước ngồi nắm giữ số lượng cổ phần chi phối thì từ 2008 đến nay, việc sở hữu khách sạn
4, 5 sao tại Việt nam khơng cịn là đặc quyền của các cơng ty nước ngồi nữa, điển hình là

các khách sạn Ramana Saigon, Sofitel Dalat Palace, Mercure Dalat du Pacr đã có chủ sở
hữu là các nhà đầu tư Việt nam.
Mặc dù những Cơng ty Việt nam đã thực hiện chính sách “Đi tắt đón đầu”, học hỏi
được nhiều từ các Cơng ty nước ngồi về kỹ năng quản lý, về cơng nghệ, về marketing,
phân phối sản phẩm … nhưng rõ ràng, các khách sạn được sở hữu bởi những nhà đầu tư
Việt nam vẫn còn rất nhiều hạn chế so với những khách sạn do các nhà đầu tư nước ngoài
sở hữu. Trong đó, hạn chế lớn nhất là cơng tác hoạch định chiến lược Marketing.
Trong bối cảnh thị trường kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
mỗi năm cả nước có thêm hàng chục khách sạn 3 đến 5 sao được xây mới và đưa vào hoạt
động, cộng với các khách sạn đang hoạt động thực hiện đầu tư nâng cấp và hầu hết đều thuê
Trang 2 của 82


những tập đoàn quản lý khách sạn chuyên nghiệp như Accor, Marriott, Movenpick, Global
Hyatt, Six senses, Marco Polo … thì đây thật sự là một thách thức rất lớn đối với khách sạn
Ramana Saigon, một khách sạn 4 sao, được đưa vào hoạt động từ năm 1996. Có thể nói, ban
Gíám đốc khách sạn đã cố gắng thực hiện nhiều hoạt động Marketing, quảng bá sản phẩm
và thương hiệu của khách sạn, nhưng những hoạt động này còn manh mún nên không mang
lại hiệu quả như mong đợi.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược marketing đối
với kinh doanh khách sạn và trước sức ép cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng lĩnh vực,
cộng với việc tham gia vào công tác hoạch định chiến lược phát triển cho khách sạn Ramana
Saigon, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing tại khách sạn
Ramana Saigon đến năm 2015” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống lại công tác Marketing tại khách sạn Ramana Saigon để nắm rõ thực tiễn
hoạt động Marketing của khách sạn. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn nhằm
đưa ra chiến lược Marketing phù hợp.
Hoàn thiện chiến lược Marketing tại khách sạn Ramana Saigon, qua đó giúp khách
sạn kinh doanh hiệu quả hơn và trở thành một trong những địa chỉ đầu tiên mà du khách lựa

chọn khi đến Việt nam và TPHCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng kinh doanh và công tác Marketing ở khách sạn
Ramana Saigon, nghiên cứu thị trường kinh doanh khách sạn. Đánh giá những cơ hội và
thách thức của khách sạn khi tham gia thị trường để đưa ra chiến lược Marketing phù hợp
với thực tiễn hoạt động của khách sạn.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp điều tra thực tế: Thu thập thông tin sơ cấp từ các khách hàng của khách sạn.
- Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn, trao đổi ý kiến với những nhà quản lý nhà nước
trong lĩnh vực du lịch, khách sạn và một số chủ đầu tư cũng như Giám đốc các khách sạn 4,
5 sao tại TPHCM.
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập thông tin thứ cấp về du lịch và thị trường kinh
doanh khách sạn tại Việt nam và TPHCM.
Trang 3 của 82


5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương
- Chương 1: Lý luận chung về Marketing trong ngành kinh doanh khách sạn.
- Chương 2: Thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lược marketing ở khách sạn Ramana
Saigon.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing ở khách sạn Ramana Saigon
đến năm 2015.

Trang 4 của 82


Chương 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING TRONG NGÀNH KINH DOANH

KHÁCH SẠN
1.1 Khái niệm và vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn
1.1.1 Khái niệm Marketing khách sạn
Có nhiều cách định nghĩa Marketing khác nhau. Marketing là quá trình tổ chức lực
lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do cơng ty sản xuất ra. Marketing là q
trình quảng cáo và bán hàng. Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị
trường. Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nó. Chúng ta
cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân
sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thơng qua quy trình trao đổi sản
phẩm trên thị trường.
Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá trình quản
lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong
muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những
người khác.
Tuy nhiên, đây là một lĩnh vực phong phú và đa dạng bởi vì Marketing vẫn đang
trong quá trình vận động và phát triển. Vì vậy khó mà đưa ra một định nghĩa thật chính xác
và trọn vẹn về Marketing. Người ta chỉ hiểu nó với ý nghĩa đầy đủ nhất, đó là: Marketing là
môn khoa học kinh tế, nghiên cứu các qui luật hình thành và động thái chuyển hố nhu cầu
thị trường thành các quyết định mua của tập khách hàng tiềm năng và nghệ thuật đồng qui
các hoạt động, ứng xử kinh doanh trong khn khổ các chương trình, giải pháp công nghệ
và quản trị hỗn hợp các khả năng, nỗ lực chào hàng, chiêu khách hàng, điều khiển các kênh
phân phối sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu tập khách hàng, tối ưu hoá
hiệu quả mục tiêu của một doanh nghiệp trong mối quan hệ với các thị trường của nó.
Như vậy có thể nói Marketing là q trình ghép nối một cách có hiệu quả nguồn lực
của doanh nghiệp với nhu cầu của thị trường. Marketing quan tâm chủ yếu tới mối quan hệ
tương tác giữa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp với nhu cầu, mong muốn của khách
hàng và đối thủ cạnh tranh.

Trang 5 của 82

Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ ngày càng gay gắt đòi hỏi những người làm
marketing cũng phải tinh tế hơn. Marketing dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của
Marketing vào lĩnh vực dịch vụ. Hãy điểm qua một số quan điểm về Marketing dịch vụ.
Krippendori cho rằng: “Marketing dịch vụ là một sự thích ứng có hệ thống và phối
hợp chính sách kinh doanh dịch vụ tư nhân và chính phủ … với sự thoả mãn tối ưu những
nhu cầu của một nhóm khách hàng được xác định và đạt được lợi nhuận xứng đáng”. Còn
theo Philip Kotler: “Marketing dịch vụ đòi hỏi các giải pháp nâng cao chất lượng, năng suất
sản phẩm dịch vụ, tác động làm thay đổi cầu, việc định giá cũng như phân phối và dịch vụ
sau bán hàng”.
Vậy Marketing dịch vụ là quá trình thu thập, tìm hiểu, đánh giá và thoả mãn nhu cầu
của thị trường mục tiêu đã lựa chọn và xác định bằng quá trình phân phối các nguồn lực của
các tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Marketing dịch vụ được xem xét trong sự năng
động của mối quan hệ giữa các sản phẩm dịch vụ của công ty và người tiêu dùng cùng với
những hoạt động của đối thủ cạnh tranh.
Marketing trong kinh doanh khách sạn là sự vận dụng Marketing dịch vụ vào trong
ngành khách sạn. khái niệm Marketing khách sạn – du lịch mới được các chuyên gia ngành
Du lịch châu Âu sử dụng vào đầu những năm 50 của thế kỷ trước. Người ta quan niệm rằng:
Marketing khách sạn – du lịch là sự tìm kiếm liên tục mối tương quan thích ứng giữa một
doanh nghiệp khách sạn – du lịch với thị trường của nó. Vì vậy, theo lý thuyết Marketing
hiện đại thì bắt đầu một hoạt động kinh doanh khơng phải là khâu sản xuất mà phải xuất
phát từ thị trường và nhu cầu của thị trường.
Một định nghĩa Marketing trong kinh doanh khách sạn – du lịch trong những điều
kiện trên có thể là: Marketing khách sạn là một quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua đó các
nhà quản lý trong ngành công nghiệp khách sạn nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, thực
hiện, kiểm soát và đánh giá các hoạt động sản xuất sản phẩm dịch vụ, bán hàng, chăm sóc
khách hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng để đạt được
những mục tiêu của công ty.

Trang 6 của 82

1.1.2 Vai trò của Marketing trong kinh doanh khách sạn
Cũng như trong các ngành kinh doanh khác, trong kinh doanh khách sạn, Marketing
đóng một vai trị trung tâm trong việc chuyển hố thơng tin khách hàng vào trong các sản
phẩm dịch vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm này trên thị trường. Các sản phẩm dịch
vụ mới là câu trả lời của các công ty kinh doanh khách sạn trước sự thay đổi sở thích của
khách hàng và cũng là động lực của sự cạnh tranh.
Vì nhu cầu của khách hàng thay đổi, nên các công ty kinh doanh khách sạn cũng phải
luôn “làm mới” các sản phẩm dịch vụ của mình để đáp ứng sự thay đổi đó và làm hài lịng
khách hàng. Nhiệm vụ của marketing là xác định nhu cầu của khách hàng, nên marketing
phải đóng vai trị thiết lập và lãnh đạo tiến trình đổi mới.
1.2 Những đặc trưng cơ bản trong kinh doanh khách sạn
1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn
Khách sạn là một trong những bộ phận rất quan trọng của ngành du lịch. Kinh doanh
khách sạn là hình thức kinh doanh dịch vụ lưu trú. Hoạt động nhằm mục đích sinh lợi bằng
cách cho thuê các phòng nghỉ đã được chuẩn bị sẵn với các tiện nghi cần thiết cho khách
nghỉ qua đêm hay thực hiện các kỳ nghỉ dài hạn. Thơng thường, ngồi dịch vụ lư trú, các
khách sạn cịn có thể cung cấp các dịch vụ kèm theo như: nhà hàng, quán bar, vũ trường,
massage và các dịch vụ vui chơi giải trí khác.
1.2.2 Những đặc trưng của sản phẩm khách sạn
Do đặc thù kinh doanh, cơ sở vật chất của các khách sạn thường được thiết kế, trang bị
hiện đại có hình dáng kiến trúc bên trong và bên ngồi mang nét đặc trưng, chi phí cho cơ
sở vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí kinh doanh khách sạn, vì vậy muốn kinh
doanh có hiệu quả các khách sạn cần phải lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định cặp sản
phẩm thị trường. Từ đó xây dựng chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến một cách
phù hợp với thị trường mục tiêu đã chọn.
Khách sạn là một ngành kinh doanh dịch vụ nên sản phẩm khách sạn mang đầy đủ các
đặc điểm của sản phẩm dịch vụ:
Tính vơ hình:

Khác với sản phẩm vật chất, các sản phẩm dịch vụ đều vô hình, khơng thể nhìn thấy,
nếm, ngửi hay nghe thấy được trước khi mua. Những nhân viên của kinh doanh ở khách sạn
Trang 7 của 82


khơng thể mang một phịng ngủ để bán cho khách qua cuộc gọi điện bán phịng. Thực tế họ
khơng thể bán phòng mà chỉ bán quyền sử dụng phòng trong một khoảng thời gian nhất
định. Khi mua một dịch vụ của khách sạn sau đó rời phịng, khách hàng khơng mang theo
một thứ gì của khách sạn mà mang theo những trải nghiệm có thể chia sẻ với người khác.
Để giảm bớt độ khơng chắc chắn do tính vơ hình người mua sẽ tìm kiếm những dấu
hiệu hay bằng chứng về chất lượng của dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa
điểm, con người, trang thiết bị, biểu tượng... mà họ thấy.
Tính khơng thể tách rời:
Đối với hầu hết các dịch vụ khách sạn, người cung cấp dịch vụ và khách hàng không
thể tách rời. Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được thực hiện nên sự tác động qua lại
giữa người cung ứng và khách hàng là một đặc trưng của sản phẩm khách sạn. Thực phẩm
trong nhà hàng của khách sạn có thể hồn hảo nhưng nếu người phục vụ thiếu sự ân cần, hời
hợt hay cung cấp dịch vụ thiếu chu đáo thì khách hàng có thể sẽ đánh giá thấp về tồn bộ
món ăn của nhà hàng. Tính khơng thể tách rời cũng có nghĩa khách hàng là một bộ phận của
sản phẩm. Cả người cung ứng lẫn khách hàng là một phần của sản phẩm. Cả người cung
ứng lẫn khách hàng đều ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ.
Tính khơng ổn định:
Các dịch vụ khơng ổn định vì nó phụ thuộc vào người thực hiện dịch vụ, thời gian, địa
điểm thực hiện dịch vụ đó. Có nhiều nguyên nhân về sự thay đổi này như dịch vụ được cung
cấp và tiêu thụ cùng lúc nên việc kiểm tra chất lượng bị hạn chế, sự giao động về nhu cầu
tạo nên khó khăn cho việc cung cấp dịch vụ của nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Một
khách hàng có thể nhận được những dịch vụ tuyệt vời ngày hơm nay và những dịch vụ
xồng xĩnh trong ngày kế tiếp do cùng một nhân viên cung cấp. Nguyên nhân có thể do
nhân viên cung cấp dịch vụ hơm đó khơng làm tốt cơng việc của mình nhưng cũng có thể do
tâm trạng hay sức khoẻ của khách hàng ngày hơm đó khơng tốt. Sự dễ thay đổi và thiếu ổn

định về chất lượng của sản phẩm dịch vụ thường là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất vọng
ở khách hàng.

Trang 8 của 82


Tính khơng lưu giữ được:
Dịch vụ khơng thể tồn kho, nghĩa là dịch vụ không thể để dành cho ngày mai. Như vậy
phịng ngủ ở khách sạn nếu khơng bán được ngày hôm nay sẽ không tồn tại cho ngày mai
(coi như mất đi doanh thu).
1.3 Nội dung xây dựng chiến lược marketing cho kinh doanh khách sạn

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược marketing
Trong marketing, xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có thể
xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể cịn giúp
cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing
của mình. Ngồi ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi cịn thể hiện trình độ và sự
quyết tâm của người làm marketing. Một mục tiêu tốt cần đáp ứng 5 yếu tố: S, M, A, R, T.
S = Specific ( Cụ thể, rõ ràng ): Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm
tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu
USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn,
nhân lực từ đâu?...
M = measurable ( Có thể đo đếm được ): Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ
thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lượt
khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được
ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.
A = Achievable ( Có thể đạt được ): Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ
khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng
phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều
có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng

làm gì.
R = Realistic ( Thực tế ): Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu
bạn có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa
ra mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.
T = Timed ( Có hạn mức thời gian ): Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra.
Ngày tháng năm nào?

Trang 9 của 82


1.3.2 Phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường trong kinh doanh khách sạn được hiểu là chia thị trường thành
những đoạn khác nhau mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản
phẩm dịch vụ nhất định cho một nhóm người nhất định. Người ta gọi các đoạn phân chia đó
là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với
cùng một tập hợp những kích thích của marketing. Và phân khúc thị trường chính là q
trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu,
về tính cách hay hành vi…
Bản chất của Phân khúc thị trường chính là dùng những tiêu thức nhất định để phân
chia thị trường tổng thể quy mô lớn, không đồng nhất, muôn hình mn vẻ về nhu cầu thành
các nhóm (đoạn, khúc) nhỏ hơn đồng nhất về nhu cầu.
Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường thành những
thị trường nhỏ hơn với những khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt và
đáp ứng hiệu quả hơn. Việc phân khúc thị trường giúp các khách sạn tạo ra sản phẩm dịch
vụ đáp ứng nhu cầu của các khách hàng cụ thể và tập trung các nguồn lực marketing một
cách hiệu quả hơn. Thơng qua đó, các khách sạn sẽ xác định được đâu là thị trường mục tiêu
của mình.
1.3.2.1 Các yêu cầu cần có để phân đoạn thị trường thành cơng:
•

Tính đồng nhất: Các đối tượng khách hàng trong cùng một phân đoạn thị trường có
sự đồng nhất về nhu cầu và nhận định

•

Tính riêng biệt: Các phân đoạn thị trường khác nhau có những đặc điểm khác nhau

•

Có thể nhận biết được: Các phân đoạn thị trường phải đo lường được và nhận biết
được

•

Có thể thâm nhập và hoạt động hiệu quả: Sau khi chọn được phân đoạn thị trường
thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp marketing và có thể thâm nhập và
kinh doanh hiệu quả trong đoạn thị trường đó

•

Phân đoạn thị trường phải đủ lớn để sinh lợi nhuận.

Trang 10 của 82


1.3.2.2 Các tiêu thức dùng để phân đoạn thị trường:
Những người làm marketing khách sạn thường tiến hành phân khúc thị trường theo
các tiêu chí: Theo nhân khẩu học, nhóm nhu cầu, và nhóm hành vi, vị trí địa lý, yếu tố tâm
lý
•

Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhân khẩu học ( tuổi, giới tính, thu
nhập, nghề nghiệp, học vấn … ).

•

Phân khúc thị trường thành những nhóm nhu cầu: Nhấn mạnh phân đoạn thị trường
dựa trên tiêu thức nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhà nghiên cứu marketing còn
kết hợp cả đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý học khi tiến hành phân khúc thị trường
theo nhóm nhu cầu bởi nhờ đó họ xác định chính xác hơn thị trường mục tiêu.

•

Phân khúc thị trường theo các nhóm hành vi: Tiến hành phân chia thị trường người
tiêu dùng theo các nhóm đồng nhất về các đặc tính như: Lý do mua sản phẩm dịch
vụ, lợi ích tìm kiếm, tính trung thành, số lượng và tỷ lệ sử dụng, cường độ tiêu
thụ…Các nhà marketing cho rằng nghiên cứu về các đặc tính của hành vi ứng xử của
người tiêu dùng là khởi điểm tốt nhất để hình thành các đoạn thị trường.

•

Phân đoạn theo địa lý ( quốc tịch ): Chia thị trường thành những nhóm khách hàng có
cùng vị trí địa lý. Cách phân khúc này được sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện, dễ đánh
giá nhu cầu của từng khúc và dễ sử dụng các phương tiện quảng cáo. Tuy nhiên,
nhược điểm của các phân đoạn này là những khách hàng hiện thực và những khách
hàng tiềm năng cùng ở trên một địa bàn, việc thu nhập thông tin và nhu cầu của họ
đôi khi cũng khác nhau đặc biệt là ở những thành phố lớn.

•

Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý: Trong cách phân khúc thị trường theo yếu tố
tâm lý, người mua được chia thành những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã
hội, lối sống hay nhân cách. Những người trong cùng một nhóm nhân khẩu học có
thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau.

1.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là một phân khúc thị trường chứa tập khách hàng có nhu cầu hay
mong muốn mà khách sạn có khả năng đáp ứng hoặc có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh
tranh. Đây chính là thị trường mà khách sạn chọn để thực hiện chiến lược Marketing của
mình.
Trang 11 của 82


Để lựa chọn được thị trường mục tiêu, khách sạn cần đánh giá các khúc thị trường
khác nhau qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà khách sạn có lợi thế cạnh tranh
làm thị trường mục tiêu để quyết định phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị
trường mục tiêu này. Việc đánh giá dựa trên 3 yếu tố:
- Đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường, khúc thị trường nào
có qui mô và mức tăng trưởng “vừa sức”. Trên cơ sở đó, khách sạn sẽ quyết định có chọn
đây là khúc thị trường mục tiêu của mình hay khơng?
- Đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường. Một số khúc thị trường có
thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Khách
sạn cần phải xem xét các yếu tố quyết định mức độ hấp dẫn về khả năng sinh lợi lâu dài của
một khúc thị trường như: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn,
những sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và người cung ứng.
- Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của khách sạn. Một số khúc thị trường hấp dẫn có
thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng khơng phù hợp với mục tiêu lâu dài của khách sạn. Thậm
chí ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, khách sạn vẫn phải
xem xét xem có đủ những nguồn lực để thành cơng trong khúc thị trường đó khơng?
Sau khi đánh giá các khúc thị trường, khách sạn tiến hành lựa chọn thị trường mục

tiêu – là thị trường mà khách sạn có lợi thế cạnh tranh. Có 5 phương án lựa chọn:
Một là: Tập trung vào một khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung, khách
sạn sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu
cầu của khúc thị trường đó. Khi tập trung mọi nguồn lực vào một khúc thị trường thì khả
năng khách sạn giành được vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường đó là rất cao. Tuy nhiên
phương án này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó, nhu cầu trong khúc thị trường này sẽ
giảm đi.
Hai là: Chun mơn hố có chọn lọc. Trong trường hợp này, khách sạn lựa chọn một
số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với
những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình. Các thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời
cho khách sạn. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là hạn chế rủi ro
cho khách sạn, nếu một khúc thị trường nào đó trở nên khơng hấp dẫn nữa thì khách sạn vẫn
có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những khúc thị trường khác.
Trang 12 của 82


Ba là: Chun mơn hố sản phẩm. Khách sạn chỉ cung cấp một số sản phẩm dịch vụ
chuyên biệt cho khúc thị trường nhất định. Ưu điểm của phương án này là có thể cung ứng
được sản phẩm có chất lượng cao. Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao.
Bốn là: Chun mơn hố thị trường. Khách sạn tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của
một số nhóm khách hàng cụ thể. Ưu điểm là khách sạn có thể tạo được uy tín của mình trên
khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm.
Năm là: Phục vụ tồn bộ thị trường. Có hai cách:
- Làm marketing khơng phân biệt: Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các đoạn thị
trường và sử dụng cùng một chính sách marketing-mix. Sử dụng phương án này sẽ tiết kiệm
được chi phí nhờ đó khách sạn có thể định giá thấp hơn để giành được khúc thị trường nhạy
cảm với giá.
- Làm marketing có phân biệt: Khách sạn chọn các thị trường mục tiêu và thực hiện
chiến lược marketing-mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu đó. Sử dụng phương án này có
khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi phí kinh doanh sẽ cao.

Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu:
Việc xác định vị thế của một sản phẩm dịch vụ được tiến hành sau khi đã xác định
được phân khúc thị trường và chọn được thị trường mục tiêu. Xác định vị thế được hiểu là
một nỗ lực để khách sạn tạo ra và quản lý cách thức mà khách hàng trong các thị trường
mục tiêu nhận thức về một sản phẩm hay dịch vụ của mình.
Các bước của quá trình xác định vị thế gồm: Xác định các lợi thế cạnh tranh có thể
làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, lựa chọn chiến lược định
vị tổng thể.
- Xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn là việc tìm kiếm các lợi thế
cạnh tranh của sản phẩm của khách sạn so với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà
không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào đó. Lợi thế đó là sự khác biệt và đem lại giá trị
vượt trội so với sản phẩm của đối thủ.
- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối
ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh, mà còn ở sự dễ dàng
nhận biết từ phía khách hàng, và mức độ thuận lợi trong việc truyền thơng. Có những thế

Trang 13 của 82


mạnh thực sự của sản phẩm, nhưng khách hàng rất khó cảm nhận và khách sạn cũng rất khó
truyền tải được những thế mạnh của mình cho khách hàng nhận biết.
- Lựa chọn chiến lược định vị tổng thể. Định vị tổng thể cho sản phẩm dịch vụ được
thể hiện qua “tuyên ngôn giá trị”, bao gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dịch vụ của
khách sạn dựa vào đó để định vị.
Việc xác định và lựa chọn lợi thế cạnh tranh để định vị là vấn đề cực kỳ quan trọng.
Một chiến lược định vị được xem là thành công khi và chỉ khi một (hoặc một vài) thuộc tính
khác biệt, đem lại giá trị vượt trội nào đó của sản phẩm chiếm được một vị trí rõ ràng, nhất
quán và lâu bền trong tâm trí người tiêu dùng.
1.3.4 Hoạch định chiến lược marketing-mix trên thị trường mục tiêu
Chiến lược marketing-mix hay còn gọi là marketing hỗn hợp bao gồm những yếu tố

có thể kiểm sốt được mà công ty phối hợp sử dụng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
trong thị trường mục tiêu. Hay theo định nghĩa của Philip Kotler, tạm dịch: “Marketing hỗn
hợp là tập hợp các công cụ tiếp thị mà tổ chức sử dụng để theo đuổi mục tiêu tiếp thị của
mình”
Đối với ngành khách sạn, Marketing-mix có thể được định nghĩa: “Marketing-mix là
tất cả các công cụ mà doanh nghiệp khách sạn có thể huy động được để tác động lên sức cầu
cho sản phẩm của mình”, bao gồm:
1.3.3.1 Chính sách sản phẩm:
Được hiểu là việc quản lý tổng thể những yếu tố quyết định của sản phẩm, dịch vụ
khách sạn ( thương hiệu, tính năng, chất lượng, hình thức, bao bì, dịch vụ kèm theo…) trong
việc tung sản phẩm vào thị trường để thoả mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trong
từng giai đoạn phù hợp với chiến lược kinh doanh của khách sạn. Về cơ bản, nội dung của
chính sách sản phẩm sẽ quyết định kích thước của hỗn hợp sản phẩm và các chiến lược
marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm.
- Hỗn hợp sản phẩm:
Các doanh nghiệp khách sạn không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà kinh doanh
một số sản phẩm dịch vụ khác nhau, những sản phẩm khác nhau đó có tác động lẫn nhau,
cạnh tranh lẫn nhau và bổ sung cho nhau. Vậy hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp khách

Trang 14 của 82


sạn là tổng hợp tất cả các nhóm, chủng loại sản phẩm và các sản phẩm dịch vụ cụ thể mà
khách sạn đem chào bán cho khách hàng.
- Các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm:
Hầu hết các sản phẩm hay dịch vụ không thể tồn tại mãi trên thị trường mà sẽ thay
đổi theo thời gian và thường trải qua bốn giai đoạn trong vòng đời của nó từ khi sản phẩm
được tung ra thị trường đến khi nó khơng bán được nữa phải rút lui khỏi thị trường, đó là:
Giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi và suy tàn.
Giai đoạn giới thiệu: Lúc này, marketing có hai nhiệm vụ: Xây dựng ý thức về

chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản phẩm
đó nhằm phục vụ lợi ích bản thân. Trong giai đoạn này chi phí cao, lợi nhuận thấp và
thường là âm.
Gai đoạn tăng trưởng: Là thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận và mức tiêu
thụ tăng lên nhanh chóng. Thách thức trong giai đoạn này là xây dựng thương hiệu. Vì các
đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường và bán các sản phẩm cạnh tranh nên doanh
nghiệp khách sạn phải có những chính sách để giữ khách hàng truyền thống và thu hút thêm
khách hàng mới.
Giai đoạn chín muồi: Trong thời kỳ này, doanh thu bắt đầu suy giảm vì người tiêu
dùng thay đổi thị hiếu của mình hoặc có sản phẩm tốt hơn được tung ra thị trường. Lúc này
thị trường đã bão hòa nên các đối thủ cạnh tranh khơng thu được lợi nhuận từ q trình tăng
trưởng mà phải cạnh tranh một cách khốc liệt để duy trì hoặc gia tăng thị phần trong một thị
trường có quy mô không đổi. Sự chuyển tiếp từ việc phát triển nhanh chóng sang chín muồi
địi hỏi sự thay đổi chiến lược của các nhà marketing - một chiến lược thừa nhận sự thay đổi
giữa cung và cầu. Các nhà marketing phải đương đầu với thách thức hồi sinh thương hiệu.
Giai đoạn suy tàn: Là giai đoạn cuối cùng của vòng đời sản phẩm. Trong giai đoạn
này, doanh thu của sản phẩm liên tục giảm, các nhà marketing nỗ lực cải thiện công dụng
mới cho các sản phẩm cũ của họ, tìm thị trường mới, hoặc gặt hái càng nhiều lợi nhuận càng
tốt khi vòng đời sản phẩm sắp đến hồi kết thúc.
Không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ đều có thể được xác định một cách đơn
giản thơng qua phương pháp vịng đời này. Tuy nhiên, vịng đời là một cơng cụ hữu ích để

Trang 15 của 82


dự báo những thách thức trong tương lai và đánh giá cách phản ứng, chủ động thích nghi
của doanh nghiệp khách sạn trước những thay đổi của thị trường.
Trong kinh doanh khách sạn, một số sản phẩm được xác định vịng đời khác với
những sản phẩm khác, điển hình là sản phẩm phịng lưu trú. Có thể nói vịng đời của sản
phẩm này được xác định trải qua hai giai đoạn: Phát triển và Chín muồi. Ngồi ra sản phẩm

này mang tính mùa vụ rất cao, vì vậy thách thức cho những người làm marketing cho sản
phẩm này là phải tạo nên sự khác biệt về giá hoặc bất kỳ đặc điểm mới nào mà nhân viên
R&D (nghiên cứu và phát triển) tích hợp được vào sản phẩm.
- Phát triển sản phẩm mới:
Việc phát triển sản phẩm mới mang tính tất yếu đối với ngành kinh doanh khách sạn.
Khi thị trường thay đổi liên tục, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, doanh nghiệp
khách sạn cần thay đổi sản phẩm cũ để phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạo ra sản
phẩm mới để đáp ứng những nhu cầu chưa được thoả mãn. Nói rộng hơn, đổi mới sản phẩm
giúp doanh nghiệp khách sạn nắm bắt cơ hội từ mơi trường kinh doanh. Ngồi ra, đổi mới
sản phẩm giúp doanh nghiệp khách sạn tạo ra sự khác biệt với đối thủ và phát huy lợi thế
cạnh tranh của mình.
Tuy nhiên, trong kinh doanh khách sạn, việc “ Phát triển sản phẩm mới ” là rất khó
khăn và tốn kém. Người ta khơng thể đập tồn bộ khách sạn cũ, xây khách sạn mới để phát
triển sản phẩm mới hoặc khơng dễ dàng chuyển đổi phịng khách sạn thành nhà hàng hay
hội trường … Ngoài ra, việc “ Phát triển sản phẩm mới ” còn mang yếu tố rủi ro cao vì
khơng ai chắc chắn được sản phẩm mới có khả năng đứng vững được hay khơng. Vì vậy
doanh nghiệp khách sạn cần cân nhắc thực hiện “ Phát triển sản phẩm mới ” hay “ Đổi mới
sản phẩm cũ ” để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Vì thế giới quan của hầu hết khách hàng chỉ gói gọn trong các sản phẩm hiện hữu,
nên khách hàng thường chỉ có thể mơ tả những gì họ mong muốn dựa trên những đặc tính
của những sản phẩm hiện có. Hiếm người có thể ( hoặc bỏ thời gian ) suy nghĩ để tìm ra một
điều gì đó hồn toàn mới cho sản phẩm dịch vụ mà họ sẽ sử dụng. Chính vì vậy, những
người làm Marketing khách sạn nên tập trung nghiên cứu để tạo ra những yếu tố mới lạ cho
các sản phẩm hiện có hơn là nghiên cứu để “Phát triển sản phẩm mới”.

Trang 16 của 82


Ngoài ra, do “Đổi mới sản phẩm cũ” khai thác, tận dụng, phát huy những ưu điểm
của sản phẩm hiện tại nên những chi phí về thời gian, nguồn lực cho việc “Đổi mới sản

phẩm cũ” tiết kiệm hơn rất nhiều so với đầu tư cho “Phát triển sản phẩm mới” vì vậy “Đổi
mới sản phẩm cũ” sẽ ít rủi ro hơn. Và như vậy việc liên tục cải thiện các sản phẩm đã định
hình là hành động hợp lý và cực kỳ hiệu quả.
Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược marketing, nó định hướng triển
khai, kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của hoạt động marketing và là điều kiện đảm
bảo cho doanh nghiệp khách sạn thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra.
1.3.3.2 Chính sách giá:
Chính sách giá của doanh nghiệp khách sạn là tập hợp những cách thức, những quy
tắc xác định mức giá cơ sở của sản phẩm và quy định biên độ dao động cho phép thay đổi
mức giá cơ sở trong những điều kiện nhất định.
Chính sách giá có vai trị rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Nó là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của người mua. Giá cả là yếu
tố duy nhất trong Marketing-mix tạo ra doanh thu, nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và
lợi nhuận của khách sạn. Ngoài ra, doanh nghiệp khách sạn có thể sử dụng “giá” làm cơng
cụ để theo đuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thường có thể được sử dụng rất
linh hoạt.
Chính sách giá có quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nó phối hợp một cách
chính xác các điều kiện giữa sản xuất và thị trường. Chiến lược giá của doanh nghiệp khách
sạn phải được xây dựng trên cơ sở ước lượng được tổng cầu về hàng hoá, dịch vụ của thị
trường.
Đối với người làm marketing, giá cả được xác định trên cơ sở sự cảm nhận của khách
hàng về dịch vụ đó. Đối với doanh nghiệp, giá cả phải trang trải được tồn bộ các khoản chi
phí để tạo ra sản phẩm dịch vụ cộng với một mức lợi nhuận thoả đáng.
Phân tích chi
phí sản xuất
Xác định mục
tiêu và các yếu
tố ảnh hưởng

Dự đốn

lượng cầu
Phân tích
giá đối thủ

Lựa chọn
phương pháp
định giá

So sánh, lựa
chọn mức giá
tối ưu

Trang 17 của 82


Sơ đồ các bước trong tiến trình xây dựng giá sản phẩm, dịch vụ
1.3.3.3 Chính sách phân phối:
Hoạt động Phân phối là quá trình định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở
hữu giữa người bán và người mua. Đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hoà, phối hợp các
tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu
cầu thị trường.
Do sản phẩm khách sạn có đặc tính là khơng tách rời khỏi nguồn gốc, nên khách
hàng phải đến với doanh nghiệp cung ứng mới sử dụng được sản phẩm dịch vụ, mà các nhà
cung ứng thường ở xa. Vì vậy để bán được sản phẩm các doanh nghiệp phải sử dụng nhiều
kênh phân phối khác nhau.
Mục đích của phân phối là thiết lập mối quan hệ giữa cung và cầu, đưa sản phẩm,
dịch vụ của khách sạn đến với khách hàng và ngược lại.

Xác định
các mục tiêu

Xác định các chọn
lựa chủ yếu

Đánh giá lựa chọn
kênh chính

Sơ đồ các bước thiết kế kênh phân phối
Xác định mục tiêu
Cần xác định thị trường nào mà hệ thống phân phối cần vươn tới, ở đó mức độ phục
vụ khách hàng đến đâu, các trung gian phân phối phải hoạt động thế nào.
Xác định các chọn lựa chủ yếu
Các lựa chọn chủ yếu bao gồm: Xác định hình thức và số cấp kênh, xác định những
kiểu trung gian, xác định số lượng trung gian, xác lập các mối quan hệ trách nhiệm.
Đánh giá lựa chọn kênh chính
Việc đánh giá để lựa chọn kênh chính được tiến hành theo các tiêu chuẩn khác nhau
và thường mâu thuẫn nhau. Tuỳ từng thời điểm, tiêu chuẩn nào phù hợp với mục tiêu và khả
năng của khách sạn sẽ được ưu tiên áp dụng. Các nhóm tiêu chuẩn đó là:
a. Tiêu chuẩn kinh tế: Mức doanh số đạt được - Mức chi phí - Sản lượng hòa vốn
Trang 18 của 82