(Luận văn thạc sĩ) hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh cho ngân hàng TMCP á châu đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------------

NGUYỄN THỊ MINH HẰNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.NGUYỄN VĂN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2010


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục tên các ngân hàng viết tắt
Danh mục các hình vẽ

Danh mục các bảng
Mở đầu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..................... 1
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược .............................. 1
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ........................................................................ 1
1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược ........................................................................ 1
1.1.3 Vai trò của việc hoạch định chiến lược đối với ngân hàng.................................. 2
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược ........................................................................... 3
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng..................................................... 4
1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với ngân
hàng............................................................................................................................... 4
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô.......................................................................................... 4
1.2.2.2 Mơi trường vi mơ.......................................................................................... 6
1.2.3 Phân tích mơi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngân
hàng............................................................................................................................... 7
1.2.4 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược ...................................................... 8
1.2.4.1 Xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT .................................................. 8
1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận định lượng QSPM....................... 10
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................ 12


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MƠI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ........................................... 13
2.1 Giới thiệu ACB ...................................................................................................... 13
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB ..................................................... 13
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB trong những năm gần đây ................. 15
2.2 Phân tích các yếu tố bên ngồi tác động đến hoạt động kinh doanh của ACB
..................................................................................................................................... ..18
2.2.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô .......................................................... 18
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế ............................................................................................. 18

2.2.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước ............................ 21
2.2.1.3 Yếu tố công nghệ........................................................................................ 22
2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên, dân số và văn hố xã hội.................................................. 23
2.2.1.5 Yếu tố mơi trường quốc tế.......................................................................... 24
2.2.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô .......................................................... 25
2.2.2.1 Khách hàng ................................................................................................. 25
2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ....................................................................................... 29
2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................ 35

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế....................................................................................... 36
2.3 Xác định cơ hội và nguy cơ của ACB .................................................................. 37
2.3.1 Cơ hội................................................................................................................. 37
2.3.2 Nguy cơ.............................................................................................................. 38
2.4 Phân tích các yếu tố bên trong (môi trường nội bộ) của ACB.......................... 39
2.4.1 Nguồn nhân lực.................................................................................................. 39
2.4.2 Khả năng tài chính ............................................................................................. 40
2.4.3 Cơng nghệ thông tin........................................................................................... 41
2.4.4 Hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển................................................. 43
2.4.5 Hoạt động quản trị ............................................................................................. 43


2.5 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của ACB ........................................................... 45
2.5.1 Điểm mạnh......................................................................................................... 45
2.5.2 Điểm yếu ............................................................................................................ 45
2.6 Kết luận về chiến lược hiện tại của ACB ............................................................ 46
KẾT LUẬN CHƯƠNG II........................................................................................... 48
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CHO NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2015 ......................................... 49
3.1 Tuyên bố sứ mạng và mục tiêu đến năm 2015 ................................................... 49
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho ACB ...................................................... 50

3.2.1. Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT....................................... 50
3.2.2. Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển
kinh doanh cho ACB................................................................................................... 53
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh ACB đến năm 2015 ... 59
3.3.1 Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực........................................................... 59
3.3.2 Nhóm giải pháp marketing................................................................................. 61
3.3.2.1 Thực hiện thường xuyên việc phân tích đối thủ cạnh tranh ....................... 61
3.3.2.2 Định vị và phát triển thương hiệu ACB ..................................................... 62
3.3.2.3 Nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D)................... 64
3.3.2.4 Mở rộng mạng lưới hoạt động đến năm 2015 ............................................ 64
3.3.2.5 Đẩy mạnh sự khác biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ .................. 67
3.3.2.6 Thâm nhập thị trường ................................................................................. 70
3.3.3 Nhóm giải pháp tài chính................................................................................... 70
3.3.3.1 Sử dụng hiệu quả tiềm lực tài chính ........................................................... 70
3.3.3.2 Phát triển vốn.............................................................................................. 71
3.3.4 Giải pháp công nghệ .......................................................................................... 73
3.3.5 Giải pháp quản trị hệ thống................................................................................ 76
3.3.5.1 Giải pháp về quản lý các chi nhánh trong toàn hệ thống ........................... 76


3.3.5.2 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của ACB ............................................... 78
3.4 Kiến nghị ................................................................................................................ 79
3.4.1 Kiến nghị với Chính Phủ ................................................................................... 79
3.4.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước ................................................................. 80
3.4.3 Kiến nghị với Hội đồng quản trị ACB............................................................... 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................ 83
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 84
Tài liệu tham khảo
Các phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHNNVN

: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NHTMCP

: Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD

: Ngân hàng thương mại quốc doanh

TMCP

: Thương mại cổ phần

TCTD

: Tổ chức tín dụng

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

ATM

: Máy rút tiền tự động

ROA

: Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (%)

ROE

: Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (%)

TCBS

: Giải pháp ngân hàng toàn diện/Hệ quản trị ngân hàng toàn
diện (The Complete Banking Solution)


DANH MỤC TÊN CÁC NGÂN HÀNG VIẾT TẮT
Agribank/AGB

: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

BIDV

: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Vietcombank/VCB

: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank/CTG

: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

ACB

: Ngân hàng TMCP Á Châu (Ngân hàng Á Châu)

Eximbank/EIB

: Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam

Sacombank/STB

: Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín

Techcombank/TCB

: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương

HDBank/HDB

: Ngân hàng TMCP Phát triển nhà TP.HCM

Habubank/HBB

: Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Hà Nội

DAB

: Ngân hàng TMCP Đại Á

EAB

: Ngân hàng TMCP Đông Á

KLB

: Ngân hàng TMCP Kiên Long

LVB

: Ngân hàng TMCP Liên Việt

MSB

: Ngân hàng TMCP Hàng Hải

MB

: Ngân hàng TMCP Quân Đội

MXB

: Ngân hàng TMCP Mỹ Xuyên

NVB

: Ngân hàng TMCP Nam Việt

OCB

: Ngân hàng TMCP Phương Đông

PNB

: Ngân hàng TMCP Phương Nam

PGB

: Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex

RKB

: Ngân hàng TMCP Đại Tín

SHB

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

SCB

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn

TPB

: Ngân hàng TMCP Tiên Phong


VPB

: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

VIB

: Ngân hàng TMCP Quốc tế

WB

: Ngân hàng TMCP Phương Tây

ANZ

: Ngân hàng TNHH một thành viên ANZ (Việt Nam)

HSBC

: Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt Nam)


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Biểu đồ tăng trưởng tổng tài sản của ACB qua các năm .............................. 17
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng vốn huy động của ACB qua các năm........................... 17
Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng dư nợ cho vay của ACB qua các năm.......................... 17
Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của ACB qua các năm ................ 17
Hình 2.5: Mô tả các kênh khách hàng của ngân hàng................................................... 26
Hình 2.6: Thị phần tiền gửi của các ngân hàng............................................................. 32
Hình 2.7: Thị phần cho vay của các ngân hàng ............................................................ 33
Hình 2.8: Quy mơ tổng tài sản, ROA và ROE các ngân hàng...................................... 34
Hình 3.1: Mơ hình tài trợ chuỗi cung ứng hàng hóa..................................................... 69
Hình 3.2: Mơ hình ERP trong ngân hàng thương mại .................................................. 75
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Ma trận SWOT .............................................................................................. 10
Bảng 1.2 Ma trận QSPM............................................................................................... 11
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB ...................................................... 16
Bảng 2.2: Tổng số dư huy động vốn và tổng dư nợ tín dụng ....................................... 27
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh năm 2009 .................... 35
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của ACB.............................................................................. 51
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S/O ............................................................................ 54
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S/T............................................................................. 55
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W/O........................................................................... 56
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W/T ........................................................................... 57
Bảng 3.6: Khả năng ACB có thể đạt được khi vốn tự có tăng lên 15.000 tỷ đồng....... 73


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững và phát triển được đều địi hỏi
phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Chiến lược đó phải được xây dựng trên cơ sở
các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời phải phù hợp với môi trường

vi mô và vĩ mô doanh nghiệp. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp phát huy
điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của mình, đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng tốt
các cơ hội và hạn chế các nguy cơ có thể xảy ra. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt
hiện nay, việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được
một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng và phát triển ổn định.
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) sau hơn 17 năm hoạt động đã đạt được một số
kết quả khả quan: Là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, mức huy động, dư nợ cho vay
và lợi nhuận trước thuế trong hệ thống NHTMCP; liên tục giành được nhiều giải
thưởng quốc tế trong nhiều năm liền, là ngân hàng duy nhất đạt được 6 giải thưởng
“Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009” do 6 tạp chí nổi tiếng thế giới trao tặng. Bên
cạnh đó, ACB vẫn cịn một số hạn chế và tồn tại sau: Vốn tự có cịn thấp so với các
NHTMQD và thấp nhiều so với các ngân hàng trong khu vực; mạng lưới kênh phân
phối phân bố không đều, chưa đáp ứng đúng chất lượng; trang thiết bị, công nghệ
thông tin, nguồn nhân lực chưa đạt chất lượng theo yêu cầu của hội nhập.
Khi bước vào tiến trình hội nhập, Ngân hàng Á Châu sẽ phải đối mặt với cuộc
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của ACB. Bên cạnh
đó, hội nhập cũng mở ra nhiều cơ hội cho hệ thống ngân hàng nói chung và cho ACB
nói riêng. Xuất phát từ những yêu cầu trên cho thấy việc nhận diện được điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ từ đó định hướng xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh cho ACB trong tiến trình hội nhập là rất cần thiết. Là một thành viên trong mái
nhà ACB, tơi chọn đề tài cho mình : “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh
cho Ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2015”.


2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Dựa trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm, thực
trạng của Ngân hàng Á Châu để xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh và đưa ra
những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược đề ra cho Ngân hàng Á Châu
đến năm 2015.
Ý nghĩa của đề tài: Với mỗi ngân hàng sẽ có những điều kiện bên trong và bên

ngồi khác nhau. Nhưng xét về góc độ định hướng phát triển thì đều mang những cơ sở
lý luận và phương cách thực hiện tương đồng nhau. Do đó đề tài này khơng chỉ giúp
ích cho ACB mà cịn hữu ích cho những nhà xây dựng chiến lược tại những ngân hàng
khác tham khảo để áp dụng xây dựng chiến lược cho ngân hàng mình trong tình hình
cạnh tranh trong ngành và tình hình hội nhập kinh tế của Việt Nam.
3. Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng Á Châu. Cụ thể, nghiên cứu thực trạng hoạt động
của ACB. Trên cơ sở đó hình thành các giải pháp nhằm triển khai hiệu quả chiến lược
kinh doanh đề ra.
4. Các phuơng pháp nghiên cứu:
4.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ Cục Thống Kê, số liệu báo cáo từ
website của NHNN, báo cáo thường niên của các ngân hàng. Ngoài ra, luận văn còn sử
dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí, website và các tài liệu giảng dạy
chuyên ngành.
4.2 Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chun gia:
Trong q trình phân tích tác giả có sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp
các số liệu của ACB trong quá khứ và hiện tại, cũng như so sánh các chỉ tiêu, số liệu
kết quả hoạt động kinh doanh giữa ACB với một số NH TMCP khác; đồng thời tham
khảo ý kiến của các chuyên gia tài chính – ngân hàng của ACB về việc đánh giá điểm
số phân loại và số điểm hấp dẫn trong quá trình phân tích các ma trận QSPM.


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát bao gồm việc
xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường

lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và
giành được các lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy
thuộc vào cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu. Song, có thể thấy khái
niệm về chiến lược kinh doanh của Fred R.David là phù hợp nhất: “Chiến lược kinh
doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên quan nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu
đề ra”.
Chiến lược kinh doanh chính là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
Đó là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thỏa mãn sự mong đợi của khách
hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai, đạt vị trí
cạnh tranh cao.
1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Afred D.Chandler: “Hoạch định chiến
lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và
đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
những định hướng, mục tiêu đó”.
Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: “Hoạch
định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như trong
tương lai”.


2

Dù theo khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung hoạch định chiến lược chính là
q trình xây dựng chiến lược một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác
định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược

nhằm đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn. Quá trình hoạch định
chiến lược sẽ được xem xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan
trọng bên trong doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của việc hoạch định chiến lược đối với ngân hàng
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh đã từ lâu được xem là bước khởi đầu
của một quá trình kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế thị trường, và
hội nhập quốc tế ngành ngân hàng thì cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh
trở nên quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của các
ngân hàng.
- Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng cho hoạt
động ngân hàng trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Đối với bất kỳ NHTM nào, hoạch định chiến lược kinh doanh luôn là hoạt
động cần thiết, là nhân tố định hướng cho các quyết định quản trị. Với xu thế hội
nhập thì sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và yêu cầu của khách hàng ngày
càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này làm cho các ngân hàng phải
chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, tìm mọi biện pháp để
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các nhà quản trị ngân hàng buộc phải
xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngồi và
mơi trường nội bộ của ngân hàng trước khi ra quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm,
hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh tạo nền tảng cho việc xây dựng và thực
hiện những chiến lược ngắn hạn, giúp cho việc thực thi các chính sách cụ thể trong
mỗi ngân hàng.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng nhằm xác định được những
mục tiêu dài hạn. Trong quá trình đi đến những mục tiêu đó, nhà quản trị phải đề ra
những bước đi cụ thể, những mục tiêu ngắn hạn hàng năm, hàng quý, hàng tháng và


3

thậm chí kế hoạch hàng tuần.
Dựa vào mục tiêu đã đề ra từ cơng tác hoạch định chiến lược địi hỏi nhà quản
trị phải xây dựng những chính sách để tạo ra các phương tiện nhằm thực hiện mục
tiêu. Một ngân hàng có thể đưa ra những mục tiêu lợi nhuận hay hiệu quả cho 5
hoặc 10 năm tới. Và để đạt được mục tiêu đó, nhà quản trị phải hoạch định chiến
lược kinh doanh đúng đắn.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là cơ sở để kiểm soát, đánh giá cụ thể hiệu
quả của công tác quản trị.
Hiệu quả công tác của nhà điều hành, quản trị ngân hàng phải được đo lường
và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh.
Do đó, hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị
ngân hàng, là cơ sở để đánh giá hiệu quả công tác quản trị. Và hiệu quả của cơng tác
quản trị có được khi ngân hàng hoạt động hiệu quả. Đối với ngân hàng thì hiệu quả
không chỉ đồng nghĩa với đạt được mục tiêu lợi nhuận, mà phải so sánh với các mục
tiêu khác đã đặt ra như kiểm soát rủi ro, giá trị thương hiệu, thị phần…
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn có liên quan chặt chẽ với nhau,
đó là giai đoạn thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Đề
tài sẽ tập trung vào giai đoạn thiết lập chiến lược, hay nói cách khác là giai đoạn
hoạch định chiến lược. Bước đầu tiên trong giai đoạn thiết lập chiến lược là doanh
nghiệp cần phải đề ra được nhiệm vụ, các mục tiêu và các chiến lược hiện tại mà
doanh nghiệp cần theo đuổi. Để đề ra được các nhiệm vụ và mục tiêu chính xác,
phù hợp với hồn cảnh hiện tại và tương lai thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải tiến
hành xem xét môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đánh giá các cơ
hội và nguy cơ phát sinh từ bên ngoài cũng như đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong tác động đến việc thực hiện chiến lược như thế nào. Các vấn đề trong
hoạch định chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra,
việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở
rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay khơng, liên kết hay hình thành một liên

4

doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau:
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng
Giai đoạn đầu tiên của hoạch định chiến lược là thiết lập sứ mạng ngân hàng.
Xác định sứ mạng cũng chính là xác định triết lý kinh doanh, những nguyên tắc
kinh doanh và niềm tin của ngân hàng. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mà
ngân hàng mong muốn và được tun bố cơng khai. Một bản sứ mạng toàn diện sẽ
đem lại sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ ngân hàng, tạo điều kiện để
huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất nhằm đạt được những
mực tiêu đã đề ra.
Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành
quả mà ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt
động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự
thành cơng của ngân hàng vì chúng thể hiện kết quả mà ngân hàng cần đạt được khi
theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình. Xác định mục tiêu là cơ sở quan trọng
trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược của ngân hàng.
1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi để xác định cơ hội và nguy cơ đối với
ngân hàng
Mơi trường bên ngồi của ngân hàng là hồn cảnh trong đó ngân hàng hoạt
động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trường này ngân hàng chịu
sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của các tổ chức
ngân hàng. Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, ngân hàng
khó kiểm sốt được mà chỉ có thể thích nghi với chúng.
Mơi trường bên ngồi có thể phân tích thành cấp độ mơi trường vi mô và môi
trường vĩ mô. Sự phân chia này có ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc nhận rõ sự quan
trọng của các yếu tố có mức độ tác động khác nhau đến hoạt động của ngân hàng.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành
kinh doanh và tất cả các định chế tài chính khác chứ khơng riêng gì đối với ngành


5

ngân hàng. Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:
- Yếu tố kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả
các nhà quản trị ngân hàng. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất
trực tiếp, và năng động hơn so với các yếu tố khác. Yếu tố này tác động bởi các giai
đoạn chu kỳ kinh tế của thế giới và trong nước, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng
của GDP, triển vọng các ngành nghề kinh doanh sử dụng vốn ngân hàng, cơ cấu
chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định giá cả, lãi suất, cán cân thanh
tốn và ngoại thương...
- Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước: Ngân hàng là hoạt
động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác.
Các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như chính sách
cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ chức ngân hàng, các quy định về cho
vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phịng rủi ro tín dụng, quy định về quy mơ vốn tự có...
được quy định trong luật ngân hàng và các quy định hướng dẫn thi hành luật. Ngồi
ra, các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của Nhà
nước và các cơ quan quản lý hữu quan như Ngân hàng Trung Ương, Bộ Tài chính...
cũng thường xuyên tác động vào hoạt động của ngân hàng.
- Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của cơng nghệ thơng tin trở thành
bứt phá trong cạnh tranh của ngành ngân hàng.
- Yếu tố tự nhiên, dân số và văn hoá xã hội: Sự khan hiếm các nguồn tài
nguyên, khả năng sản xuất hàng hoá trên các vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng hay lãng phí tài ngun thiên nhiên có thể ảnh
hưởng đến quyết định đầu tư cho vay của ngân hàng; Những vấn đề về cơ cấu dân
số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống... Tỷ lệ tăng dân số, quy mô dân số,

khả năng dịch chuyển dân số giữa các khu vực kinh tế, giữa thành thị và nông thơn;
Những vấn đề mang tính lâu dài và ít thay đổi, có giá trị lớn trong phân tích chiến
lược như văn hố tiêu dùng, thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời
sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống,
cộng đồng tôn giáo, sắc tộc, xu hướng về lao động...


6

- Yếu tố môi trường quốc tế: Do xu hướng tồn cầu hố nền kinh tế dẫn đến sự
hội nhập giữa các nền kinh tế trong khu vực hay toàn cầu. Do đó, cần phải theo dõi
và nắm bắt xu hướng kinh tế thế giới, phát hiện các thị trường tiềm năng, tìm hiểu
các diễn biến về chính trị và kinh tế theo những thông tin về công nghệ mới, các
kinh nghiệm về kinh doanh quốc tế.
Tuy nhiên, sự tác động của các yếu tố trên không nhất thiết phải giống nhau về
phương thức, chiều hướng, và mức độ tác động. Có những yếu tố ảnh hưởng quan
trọng đến ngành này nhưng lại không ảnh hưởng đến ngành khác.
Trong kinh doanh của ngân hàng thì các yếu tố như kinh tế, pháp luật và chính
sách thường có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất đến hoạt động của ngân hàng.
Dù vậy, các yếu tố khác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kinh doanh của ngân hàng.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Đây là các yếu tố bên trong ngành kinh doanh của ngân hàng và liên quan đến
quá trình tác nghiệp kinh doanh của ngân hàng, nó quyết định tính chất và mức độ
kinh doanh trong ngành đối với các ngân hàng. Các yếu tố môi trường vi mô bao
gồm:
- Khách hàng: Là nhân tố quyết định sự sống còn của các ngân hàng trong môi
trường cạnh tranh. Khách hàng của ngân hàng khơng có sự đồng nhất và họ vừa có
thể là người gửi tiền - cung cấp nguồn vốn và vừa là người vay vốn - sử dụng vốn
của ngân hàng và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng.
- Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ ngân hàng này đang tranh đua và dùng các thủ

thuật để tăng lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau. Những đối thủ đó là
các NHTM, cơng ty tài chính, quỹ hỗ trợ... Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số
lượng và quy mô các định chế tham gia thị trường.
- Đối thủ tiềm ẩn: Các định chế tài chính và phi tài chính có thể xâm nhập lẫn
nhau về các dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Ngồi các đối thủ cạnh tranh hiện có
cần phải lưu ý các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai như các công ty bảo hiểm, và các
tổ chức tài chính khác.


7

- Sản phẩm thay thế: Các dịch vụ ngân hàng thay thế là ít có, nhưng trong
chừng mực nào đó vẫn có xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng
khách hàng thay vì sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống như tiền gửi hay
cho vay như:
+ Khuynh hướng đầu tư vào các thị trường chứng khoán thay vì mở tài khoản
tiền gửi tiết kiệm.
+ Khuynh hướng đầu tư vào thị trường bất động sản.
+ Khuynh hướng tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay vì đi vay
ngân hàng.
1.2.3 Phân tích mơi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của
ngân hàng
Trong lĩnh vực ngân hàng, bất kỳ ngân hàng nào cũng có những điểm mạnh và
điểm yếu. Qua phân tích môi trường nội bộ bên trong mỗi ngân hàng giúp xác định
điểm mạnh và yếu, từ đó nhà quản trị có thể thiết lập những mục tiêu và chiến lược
phù hợp nhằm tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong
của ngân hàng.
Phân tích mơi trường nội bộ hay là phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại
của ngân hàng, các hệ thống bên trong ngân hàng có được hay có thể huy động và
kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh. Khái niệm về nguồn lực bao gồm

nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài
chính, marketing... Ngân hàng cần phải nỗ lực để phân tích một cách cẩn thận các
yếu tố nguồn lực nhằm xác định đúng đắn các điểm mạnh, điểm yếu trên cơ sở đó
phải tìm cách tận dụng các điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt lợi thế tối đa
trong chiến lược. Các yếu tố môi trường nội bộ bên trong ngân hàng bao gồm:
- Yếu tố nhân lực: Đây là yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại của ngân hàng,
cần được đánh giá một cách khách quan và chính xác. Chất lượng bộ máy lãnh đạo
và các quản trị viên, trình độ chun mơn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt
tình, đạo đức nghề nghiệp của lực lượng nhân viên, chính sách tuyển dụng nhân


8

viên, kinh nghiệm và tính năng động của nhân viên... tất cả là những yếu tố tạo thế
mạnh cho ngân hàng.
- Yếu tố khả năng tài chính: Khả năng huy động vốn tiền gửi và vay mượn trên
các thị trường tài chính, nguồn vốn tự có, khả năng thanh tốn, cơ cấu tài sản sinh
lời, quy mơ tài chính, và khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng... phản ảnh lợi thế
của ngân hàng so với các ngân hàng đối thủ.
- Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: Vị trí của ngân hàng, chi nhánh, phịng
giao dịch của ngân hàng ở vị thế thuận lợi, thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng
tiện lợi và nhanh chóng, trình độ cơng nghệ hiện đại của ngân hàng...
- Yếu tố marketing: Là những yếu tố liên quan đến nghiên cứu thị trường khách
hàng và hệ thống thông tin marketing. Vị thế cạnh tranh trên thị trường, xác định
khách hàng mục tiêu, đa dạng hóa về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giá cả của
ngân hàng (lãi suất và phí)...
- Yếu tố văn hóa ngân hàng: Văn hóa ngân hàng biểu hiện qua hình ảnh một
ngân hàng hoạt động minh bạch, môi trường làm việc thân thiện, dân chủ, đánh giá
cơng bằng về sự đóng góp của mọi cá nhân. Chính nó sẽ tạo động lực khuyến khích
nhân viên làm việc và thu hút người giỏi đến với mình và tạo niềm tin đến khách

hàng, đối tác.
1.2.4 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1 Xây dựng chiến lược bằng ma trận SWOT (Strengths Weekness
Opportunities Threats)
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, nhận biết được những cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của
doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án
tối ưu và khả thi nhất.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược sau:


9

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó địi hỏi phải có sự phán đốn tốt,
kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngồi. Nếu khơng việc phát
triển các chiến lược sẽ khơng đem lại kết quả như mong muốn.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược
WO, ST hay WT để đưa tổ chức vào vị trí mà họ có thể áp dụng được chiến lược
SO.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại

nhưng doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác
những cơ hội này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.
Biểu đồ của ma trận SWOT gồm 9 ô trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan
trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO, ST, WO, WT), 1 ơ ln để trống là ơ phía trên
bên trái.


10

Bảng 1.1: Ma trận SWOT
O: Những cơ hội

T: Những nguy cơ

Liệt kê những cơ hội

Liệt kê những nguy cơ

(3)

(4)

S: Những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Liệt kê những điểm mạnh

Sử dụng các điểm mạnh

Vượt qua những nguy cơ

(1)

để tận dụng cơ hội

bằng tận dụng những

(1+3)

điểm mạnh

(Ơ ln để trống)

(1+4)
W: Những điểm yếu

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm yếu

Hạn chế những mặt yếu

Tối thiểu hoá những

(2)

để tận dụng những cơ hội

điểm yếu và tránh khỏi

(2+3)

các nguy cơ
(2+4)

1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận định lượng QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM là ma trận hoạch định các chiến lược có thể định lượng. Theo
Fred R. David, từ việc phân tích ma trận QSPM giúp các chiến lược gia có thể lựa
chọn các chiến lược hiệu quả nhất.
Ma trận QSPM được xây dựng trên các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên
trong và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi.
Bước 2: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong
và bên ngoài để đánh giá mức độ phản ứng của ngân hàng đối với những yếu tố này.
Trong đó, 4 là mức độ ngân hàng phản ứng tốt trước tác động của yếu tố bên ngoài


11

hoặc bên trong. Tương tự, 3 là phản ứng khá, 2 là trung bình, và 1 là ít phản ứng.
Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT từ đó
xác định các chiến lược có thể thay thế.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Chỉ có những
chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so
với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = khơng hấp dẫn, 2 = có
hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu các yếu tố thành công quan
trọng nào khơng có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì khơng chấm
điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược đó.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố (TAS) bằng cách nhân số
điểm hấp dẫn với mức phân loại.
Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn theo cột chiến lược của ma trận
QSPM. Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên lựa chọn.
Bảng 1.2: Ma trận QSPM
Các yếu tố

Các chiến lược có thể thay thế

Phân
loại

Chiến lược 1
AS

TAS

Chiến lược 2
AS

TAS

Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Tổng số điểm hấp dẫn

Các bước vừa kể trên là những nội dung chính và cơ bản cho quá trình hoạch
định chiến lược. Tuy vậy, doanh nghiệp có thể căn cứ vào tình hình thực tế mà bỏ
qua hoặc thêm vào một số bước để việc xây dựng chiến lược phù hợp.


12

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, định hướng mục tiêu
các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của ngân
hàng.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược ngân hàng:
- Xác định sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng cần đạt được trong dài hạn.
- Phân tích mơi trường hoạt động của ngân hàng bao gồm môi trường bên ngồi
và mơi trường bên trong.
+ Mơi trường bên ngồi bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mơ.
Nghiên cứu mơi trường bên ngồi giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà ngân
hàng có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
+ Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố nội tại bên
trong ngân hàng. Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm
yếu của ngân hàng.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu dài
hạn.

Chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ được xây dựng trên nền tảng của lý
luận khoa học mà chiến lược đó phải bắt nguồn từ thực tiễn hoạt động của ngân
hàng. Điều đó cho phép chiến lược của ngân hàng mang tính khả thi cao.
Nội dung của chương 2 sẽ tiếp tục phân tích về thực trạng hoạt động kinh
doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu, trên cơ sở đó đánh giá hiệu quả của chiến
lược kinh doanh hiện tại mà ACB đang theo đuổi. Kết quả phân tích này sẽ là cơ sở
cho việc ra quyết định tiếp tục theo đuổi chiến lược hiện tại hay cần có những điều
chỉnh thích hợp nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc cho ACB trong xu hướng
hội nhập kinh tế quốc tế.


13

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MƠI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
2.1 Giới thiệu ACB
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) được thành lập vào ngày 24/04/1993 với
vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng và chính thức đi vào hoạt động vào ngày
04/06/1993.
Đến ngày 31/10/2006, ACB được chấp nhận niêm yết tại Trung tâm Giao dịch
Chứng khoán Hà Nội với vốn điều lệ là 1.100 tỷ đồng.
Đến ngày 27/11/2009 vốn điều lệ của ACB là 7.814,137 tỷ đồng. Các cổ đơng
nước ngồi bao gồm 6 pháp nhân với số lượng cổ phần nắm giữ chiếm 30% vốn
điều lệ của ACB (đây là tỷ lệ tối đa cho phép các nhà đầu tư nước ngoài được sở
hữu đối với một tổ chức tài chính tại Việt Nam), trong đó đáng chú ý nhất là ngân
hàng Standard Charterd Bank đã trở thành cổ đông chiến lược của ACB với thỏa
thuận hỗ trợ toàn diện về mặt kỹ thuật.
Ngành nghề kinh doanh:

Huy động vốn ngắn hạn, trung dài hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi
có kỳ hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát
triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các TCTD khác;
Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và
giấy tờ có giá; đầu tư vào chứng khoán và hùn vốn liên doanh vào các tổ chức kinh
tế theo luật định;
Thực hiện dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;
Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh tốn quốc tế; bao thanh tốn;
mơi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và
bảo lãnh phát hành; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ, và khai thác tài sản;
cho thuê tài chính;


14

Huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong
quan hệ với nước ngoài khi được NHNN cho phép.
Tầm nhìn của ACB là trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam”:
Ngay từ ngày đầu đi vào hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành
NHTMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào
thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp
vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với các ngân hàng Việt Nam, nhất là
một ngân hàng mới thành lập như ACB.
Chiến lược kinh doanh:
Sau 17 năm tồn tại và phát triển, ACB đã được khách hàng tín nhiệm thơng
qua tốc độ tăng trưởng số dư huy động vốn và cho vay; được xã hội công nhận
thông qua các bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, huân chương lao động của Chủ
tịch nước; được các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thơng tấn về tài chính
ngân hàng cơng nhận là Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam, Ngân hàng tốt
nhất Việt Nam… Thành tích này có được do ACB xây dựng chiến lược hoạt động

qua các năm trên cơ sở :
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo ra sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu
khách hàng và hướng tới khách hàng;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm
bảo cho sự tăng trưởng bền vững; duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an tồn cao,
tối ưu hố việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở
thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong
môi trường kinh doanh cịn chưa được hồn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam;
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên
nghiệp nhằm đảm bảo q trình vận hành của hệ thống liên tục, thơng suốt và hiệu
quả;
- Xây dựng “Văn hoá ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống
một cách xuyên suốt.
Trên cơ sở trên ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng