(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh bình dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------------

NGƠ THỊ THÚY HẰNG

HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ
KINH DOANH GỐM SỨ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH
BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------------

NGƠ THỊ THÚY HẰNG

HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ
KINH DOANH GỐM SỨ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH
BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS VÕ VĂN NHỊ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan luận văn “Hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương” do
chính tơi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Võ Văn Nhị.
Các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài này
không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Tp.HCM, ngày………tháng…….năm 2013
Học viên thực hiện

Ngô Thị Thúy Hằng


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu, hình, phụ lục
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................................1
1.1 ĐỊNH NGHĨA KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI
BỘ… .......................................................................................................................1
1.1.1 KIỂM SOÁT NỘI BỘ ..............................................................................1
1.1.2 HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ .........................................................3

1.2 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ..............4
1.2.1 GIAI ĐOẠN SƠ KHAI .............................................................................4
1.2.2 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH ....................................................................5
1.2.3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN ......................................................................5
1.2.4 THỜI KỲ HIỆN ĐẠI (THỜI KỲ HẬU COSO – TỪ 1992 ĐẾN NAY) ....6
1.3 CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ THEO
COSO 1992 .............................................................................................................7
1.3.1 MƠI TRƯỜNG KIỂM SỐT ...................................................................7
1.3.1.1 Tính trung thực và giá trị đạo đức .......................................................7
1.3.1.2 Cam kết về năng lực ............................................................................8
1.3.1.3 Hội đồng Quản trị và Ban kiểm soát ...................................................8
1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý .................8
1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức.....................................................................................9
1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm ..................................................9
1.3.1.7 Chính sách nhân sự .............................................................................9
1.3.2 ĐÁNH GIÁ RỦI RO ..............................................................................10
1.3.2.1 Xác định mục tiêu của đơn vị ...........................................................10
1.3.2.2 Rủi ro .................................................................................................12
1.3.2.3 Quản trị sự thay đổi ...........................................................................14
1.3.3 HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT...................................................................15
1.3.3.1 Phân loại hoạt động kiểm sốt theo mục đích: .................................15
1.3.3.2 Phân loại kiểm sốt theo chức năng: .................................................16
1.3.4 THƠNG TIN VÀ TRUYỀN THƠNG......................................................17
1.3.4.1 Thơng tin ...........................................................................................17
1.3.4.2 Truyền thơng .....................................................................................19
1.3.5 GIÁM SÁT .............................................................................................20


1.3.5.1 Giám sát thường xuyên .................................................................... 21
1.3.5.2 Giám sát định kỳ .............................................................................. 21

1.4 SO SÁNH COSO 1992 VÀ COSO 2004 ...................................................... 23
1.4.1 GIỐNG NHAU ..................................................................................... 23
1.4.2 KHÁC NHAU ....................................................................................... 23
1.5 TRÁCH NHIỆM VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ................................................ 25
1.5.1 HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ........................................................................ 25
1.5.2 NHÀ QUẢN LÝ..................................................................................... 25
1.5.3 KIỂM TOÁN VIÊN NỘI BỘ ................................................................. 26
1.5.4 NHÂN VIÊN ......................................................................................... 26
1.5.5 CÁC ĐỐI TƯỢNG KHÁC BÊN NGỒI .............................................. 26
1.6 NHỮNG LỢI ÍCH VÀ NHỮNG HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ................................................................................................................. 26
1.6.1 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ ............... 26
1.6.2 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ............ 27
1.7 ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT GỐM SỨ CHI PHỐI ĐẾN HỆ
THỐNG KSNB .................................................................................................... 28
1.7.1 YẾU TỐ CON NGƯỜI ......................................................................... 28
1.7.2 YẾU TỐ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ......... 28
1.7.3 YẾU TỐ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM VÀ THỊ HIẾU CỦA NGƯỜI
TIÊU DÙNG ..................................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM SỨ TRÊN ĐỊA
BÀN TỈNH BÌNH DƯƠNG ................................................................................... 31
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM SỨ TRÊN ĐỊA
BÀN TỈNH BÌNH DƯƠNG ................................................................................. 31
2.1.1 VÀI NÉT SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
CỦA NGÀNH SẢN XUẤT GỐM SỨ BÌNH DƯƠNG 4 .................................... 31
2.1.1.1 Giai đoạn trước năm 1975 ................................................................ 31
2.1.1.2 Giai đoạn sau năm 1975 ................................................................... 33
2.1.2 QUY TRÌNH SẢN XUẤT GỐM SỨ ...................................................... 37

2.1.2.1 Chọn và xử lý đất ............................................................................. 38
2.1.2.2 Tạo dáng ........................................................................................... 38
2.1.2.3 Trang trí hoa văn .............................................................................. 39
2.1.2.4 Tráng men ........................................................................................ 39
2.1.2.5 Quá trình nung .................................................................................. 40
2.1.3 DOANH THU NGÀNH GỐ SỨ BÌNH DƯƠNG TỪ NĂM 2008 ĐẾN
2012…. ............................................................................................................. 42
2.1.4 NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN
CỦA NGÀNH GỐM SỨ BÌNH DƯƠNG ........................................................ 42
2.1.4.1 Thuận lợi: ......................................................................................... 42
2.1.4.2 Khó khăn: ......................................................................................... 43


2.1.5 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN ...................................................................44
2.2 KHẢO SÁT THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM SỨ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH
DƯƠNG ................................................................................................................45
2.2.1 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI KHẢO SÁT...............................................45
2.2.2 NỘI DUNG KHẢO SÁT ........................................................................45
2.2.3 PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT ...............................................................45
2.2.4 KẾT QUẢ KHẢO SÁT ...........................................................................46
2.2.4.1 Mơi trường kiểm sốt: .......................................................................46
2.2.4.2 Đánh giá rủi ro: .................................................................................56
2.2.4.3 Hoạt động kiểm sốt: ........................................................................59
2.2.4.4 Thơng tin và truyền thông: ................................................................61
2.2.4.5 Giám sát: ...........................................................................................63
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM SỨ TRÊN ĐỊA BÀN
TỈNH BÌNH DƯƠNG ...........................................................................................65
2.3.1 ƯU ĐIỂM ..............................................................................................65

2.3.2 NHỮNG HẠN CHẾ...............................................................................66
2.3.3 NGUYÊN NHÂN ...................................................................................67
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM
SỨ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH DƯƠNG .........................................................69
3.1 QUAN ĐIỂM HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ CHO
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM SỨ TRÊN ĐỊA
BÀN TỈNH BÌNH DƯƠNG ..................................................................................69
3.1.1 QUAN ĐIỂM KẾ THỪA .......................................................................69
3.1.2 QUAN ĐIỂM PHÙ HỢP ......................................................................70
3.1.3 QUAN ĐIỂM PHÁT TRIỂN ..................................................................70
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ CHO
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM SỨ TRÊN ĐỊA
BÀN TỈNH BÌNH DƯƠNG ..................................................................................70
3.2.1 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI MƠI TRƯỜNG KIỂM SỐT.............................70
3.2.2 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ RỦI RO ..................72
3.2.3 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT ..............................73
3.2.4 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG THÔNG TIN VÀ TRUYỀN
THÔNG .............................................................................................................74
3.2.5 GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG GIÁM SÁT .................................75
3.3 KIẾN NGHỊ ..................................................................................................75
3.3.1 ĐỐI VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC .......................................75
3.3.2 ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH GỐM
SỨ……. ..............................................................................................................77


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Anh
AAA

: American Accounting Association
(Hội kế toán Hoa Kỳ)

AICPA

: American Institute of Certified Public Accountants
(Hiệp hội kế tốn viên cơng chứng Hoa Kỳ)

BCBS

: Basle Commettee on Banking Supervision
(Ủy Ban Basle về giám sát ngân hàng)

CoBIT

: Control Objectives for Information and Related Technology
(Các mục tiêu kiểm soát trong cơng nghệ thơng tin và các lĩnh vực có
liên quan)

COSO

: Committee of Sponsoring Organization
(Ủy Ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận vè báo
cáo tài chính)

ERM

: Enterprise Risk Management Framework
(Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp)

FEI

: Financial Executives Institute
(Hiệp hội Quản trị viên tài chính)

IIA

: Institute of Internal Auditors
(Hiệp hội Kiểm tốn viên nội bộ)

IMA

: Institute of Management Accountants
(Hiệp hội Kế toán viên quản trị)

ISA

: International Standard on Auditing
(Chuẩn mực kiểm toán quốc tế)

ISACA

: Informatiton System Audit and Control Association
(Hiệp hội về kiểm sốt và kiểm tốn hệ thống thơng tin)

SAP

: Statement Auditing Procedure
(Báo cáo về thủ tục kiểm toán)

SEC

: Securities and Exchange Commission


(Ủy Ban chứng khoán Hoa Kỳ)
Tiếng Việt
BCTC

: Báo cáo tài chính

KSNB

: Kiểm sốt nội bộ


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1

: Doanh thu của ngành gốm sứ Bình Dương từ năm 2008 đến năm
2012

Bảng 2.2

: Thống kê kết quả khảo sát về mơi trường kiểm sốt

Bảng 2.3

: Thống kê kết quả khảo sát về đánh giá rủi ro

Bảng 2.4

: Thống kê kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát

Bảng 2.5

: Thống kê kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông

Bảng 2.6

: Thống kê kết quả khảo sát về giám sát

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1

: Các giai đoạn của quy trình sản xuất gốm sứ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1

: Danh sách các doanh nghiệp gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương
được khảo sát.

Phụ lục 2

: Bảng câu hỏi khảo sát về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

Phụ lục 3

: Bảng tổng hợp số liệu khảo sát về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình
Dương.


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Bình Dương là tỉnh thuộc loại mạnh của cả nước về sản xuất và xuất khẩu gốm
sứ mỹ nghệ. Từ giữa thế kỷ XIX, trên địa bàn tỉnh đã bắt đầu xuất hiện những lị sản
xuất gốm nhỏ mang tính chất thủ công đơn sơ, trải qua các thăng trầm trong lịch sử
gốm sứ của mình cho đến nay trong tỉnh có khoảng 300 doanh nghiệp làm nghề
gốm sứ tập trung chủ yếu ở một số khu vực thuộc Lái Thiêu (Thuận An), Tân
Phước Khánh (Tân Uyên) và Chánh Nghĩa (Thủ Dầu Một). Là một trong mười
ngành xuất khẩu chủ lực của nền kinh tế Việt Nam, đóng góp vào giá trị sự tăng
trưởng kinh tế, tạo ra công ăn việc làm cho người lao động và thể hiện nét văn hóa,
lịch sử truyền thống của Bình Dương thì các doanh nghiệp gốm sứ mỹ nghệ ngày
càng thu hút được nhiều sự quan tâm, đầu tư của chính quyền địa phương và các
doanh nghiệp trong tỉnh.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp gốm sứ trên địa bàn tỉnh
Bình Dương luôn luôn tồn tại những rủi ro hiện hữu và rủi ro tiềm tàng. Những rủi
ro này xuất phát từ chính bên trong nội bộ doanh nghiệp hay từ các nhân tố bên
ngồi. Bên cạnh đó cuộc khủng hoảng tài chính thế giới trong những năm gần đây
và tình hình cạnh tranh toàn cầu gay gắt đã thúc đẩy các gian lận xảy ra. Vì vậỵ, các
doanh nghiệp gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương nói muốn tồn tại và phát triển
cũng cần phải xây dựng cho mình hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu nhằm giúp
các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra thông qua việc kiểm soát, ngăn
chặn và phát hiện các hành vi thiếu trung thực và gian lận trong nội bộ doanh
nghiệp. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý trong các doanh nghiệp này vẫn chưa nhận
thức rõ được tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ cũng như chưa xây dựng được hệ
thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu cho riêng doanh nghiệp mình. Đây là lý do tại sao

người viết chọn đề tài “Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại các doanh nghiệp
sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương” làm đề tài nghiên
cứu của mình.


2. Tổng quan
Cho đến nay có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học về hệ thống kiểm soát nội
bộ tại các đơn vị, có thể kể đến như:
“Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ Cơng ty Cổ phần Đầu tư & Kinh
doanh FICO”, Dương Thị Lan Đài, 2012.
“Hoàn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Viễn thơng Bình Dương”, Mai
Xn Thủy, 2012.
“Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Tổng Công ty Điện lực Miền
Trung”, Võ Thị Minh Thư, 2012.
“Hoàn thiện và xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp
nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, Nguyễn Thị Bích Hiệp, 2012.
“Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Ngân hàng thương mại Cổ phần
Sài Gịn Thương tín”, Trần Dũng Khơi Ngun, 2013.
Nhìn chung các đề tài nghiên cứu khoa học trên đã góp phần hồn thiện hệ
thống kiểm soát nội bộ tại một đơn vị cụ thể, tại các doanh nghiệp thuộc loại hình
vừa và nhỏ. Các đề tài đã nêu lên được thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ và đưa
ra các giải pháp phù hợp với đối tượng khảo sát.
Tuy nhiên, các tác giả vẫn chỉ dừng lại tại một đơn vị cụ thể, tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ nói chun, Do đó các nghiên cứu vẫn còn hạn chế là chưa áp dụng
được vào từng ngành nghề cụ thể. Do vậy, để đáp ứng nhu cầu quản lý cũng như
phù hợp với đặc điểm ngành nghề nên tác giả chọn đề tài “Hồn thiện hệ thống
kiểm sốt nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn
tỉnh Bình Dương” làm đề tài nghiên cứu của mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ và thực tế khảo sát tại một số

doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương để đề ra
các giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ cho các doanh nghiệp này.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:


Đối tượng nghiên cứu là thực trạng xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Thời gian nghiên cứu: đề tài và số liệu sơ cấp thu thập từ tháng 04/2013 đến

tháng 10/2013.
-

Không gian nghiên cứu: khảo sát thực trạng xây dựng hệ thống kiểm soát nội

bộ trong các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình
Dương.
-

Giới hạn đề tài:
Đối tượng khảo sát: các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ loại

vừa và nhỏ.
Tiếp cận hệ thống kiểm soát nội bộ theo 5 bộ phận cấu thành chứ không theo
từng nghiệp vụ nên hệ thống kiểm soát nội bộ được thể hiện dưới cái nhìn chung
nhất.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định

lượng để giải quyết các vấn đề nghiên cứu có liên quan trong luận văn. Tuy nhiên,
phương pháp định tính vẫn là chủ yếu, phương pháp định lượng chỉ dừng lại ở
phương pháp thống kê mô tả. Các phương pháp cụ thể được sử dụng để tổng kết lý
luận, đánh giá thực tế và đề xuất các giải pháp có liên quan bao gồm phương pháp
hệ thống, phương pháp so sánh đối chiếu, phương pháp tổng hợp và phương pháp
thống kê mô tả.
6. Những điểm mới của đề tài:
Đề tài đưa ra các giải pháp hoàn thiện và xây dựng hệ thống kiểm sốt nội bộ
nhằm nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của việc tổ chức hệ thống kiểm soát nội
bộ trong các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình
Dương. Qua đó giúp nhà quản lý các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ
trên địa bàn tỉnh Bình Dương nói riêng và Việt Nam nói chung thấy rõ được thực
trạng và tầm quan trọng của việc xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ


tốt trong doanh nghiệp mình, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để hồn thiện, góp
phần nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nói riêng
và phát triển nền kinh tế đất nước nói chung.
7. Bố cục của luận văn:
Ngồi phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu làm ba
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp sản xuất
và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ cho các doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ trên địa bàn tỉnh Bình Dương.


1

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 ĐỊNH NGHĨA KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ
1.1.1 KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kiểm soát nội bộ, hiện nay định nghĩa
được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa của COSO1 năm 1992: “Kiểm soát nội bộ là
một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của
đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm đạt được các
mục tiêu sau đây:
- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
- Sự tin cậy của báo cáo tài chính.
- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”. 2
Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng, đó là quá trình, con
người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu.
 Kiểm sốt nội bộ là một q trình
Kiểm sốt nội bộ (KSNB) là q trình kiểm sốt các hoạt động của doanh
nghiệp được thực hiện thơng qua q trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát.
KSNB không phải là sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện
1

COSO (Committeee of Sponsoring Organization) là một Ủy Ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa

Kỳ về việc chống gian lận về Báo cáo tài chính hay cịn được gọi là Treadway Commission. Ủy
Ban này bao gồm đại diện của năm tổ chức nghề nghiệp: Hiệp hội Kế toán viên cơng chứng Hoa
Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kế tốn Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội
Kế toán viên quản trị (IMA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA).
2

Nguồn: COSO, 1992. Internal Control – Intergrated framework.

2

diện trong mọi bộ phận của doanh nghiệp, gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp.
KSNB sẽ hữu hiệu khi nó là một phần cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp
chứ không phải chức năng bổ sung cho các hoạt động của doanh nghiệp.
 Nhân tố con người
KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người. KSNB được thực hiện bởi
những con người trong doanh nghiệp bao gồm Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc,
nhà quản lý và các nhân viên trong doanh nghiệp, bởi suy nghĩ và hành động của
họ. Chính họ sẽ vạch ra mục tiêu, đưa ra biện pháp kiểm soát và vận hành chúng.
Một hệ thống KSNB chỉ có thể hữu hiệu khi từng thành viên trong doanh
nghiệp hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình bởi vì mỗi thành viên tham
gia vào doanh nghiệp với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và nhu cầu khác nhau.
Vì vậy, để KSNB hữu hiệu, cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức
thực hiện chúng của từng thành viên để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
 Đảm bảo hợp lý
KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý chứ không thể đảm bảo tuyệt
đối cho các nhà quản lý trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Điều này
do những hạn chế tiềm tàng trong quá hệ thống KSNB như những sai lầm của con
người khi đưa ra quyết định, sự thông đồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của
các nhà quản lý có thể vượt khỏi kiểm soát nội bộ, mối quan hệ giữa lợi ích và chi
phí của việc thiết lập hệ thống KSNB.
 Các mục tiêu
Mỗi doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu chiến lược cần đạt tới bao gồm
mục tiêu chung cho toàn đơn vị, hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ
phận trong doanh nghiệp. Có 3 nhóm mục tiêu sau:
Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của
việc sử dụng nguồn lực.

3

Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính (BCTC): nhấn mạnh đến tính trung thực
và đáng tin cậy của BCTC mà doanh nghiệp cung cấp.
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các
quy định.
Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ mang tính chất tương đối vì một
mục tiêu cụ thể có thể xếp vào hay nhiều loại trong ba nhóm mục tiêu nêu trên. Sự
phân chia các loại mục tiêu này nhằm giúp doanh nghiệp kiểm soát ở các phương
diện khác nhau.
1.1.2 HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Hệ thống KSNB là hệ quản lý bao gồm nhiều yếu tố hợp thành và có mối liên
hệ chặt chẽ với nhau để cùng thực hiện chức năng kiểm sốt tồn bộ hoạt động
trong nội bộ của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.
Hệ thống KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, nó khơng chỉ đơn thuần
là chính sách, thủ tục, biểu mẫu,..mà phải bao gồm cả nhân lực của đơn vị đó.
Chính con người sẽ lập ra các mục tiêu, thiết lập cơ chế vận hành nó. Một hệ thống
KSNB tốt khơng chỉ được thiết kế tốt mà còn được vận hành tốt.
Một hệ thống kiểm sốt nội bộ hữu hiệu có thể đáp ứng sự đảm bảo về việc thực
hiện các mục tiêu như tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ pháp luật
và các quy định. Để đạt được các mục tiêu này, cần dựa trên cơ sở các chuẩn mực
đã được thiết lập. Kết quả đạt được phụ thuộc vào mơi trường kiểm sốt, cách thức
đánh gía rủi ro, các hoạt động kiểm sốt của đơn vị, hệ thống thông tin và truyền
thông và các vấn đề giám sát.
Tuy nhiên hệ thống KSNB không thể ngăn ngừa các quyết định sai lầm hay các
sự kiện bên ngồi có thể làm đơn vị khơng đạt được các mục tiêu đề ra. Hệ thống
KSNB chỉ cung cấp sự đảm bảo hợp lý rằng các nhà quản lý với vai trò giám sát,
với hành động kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra.

4

1.2 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.2.1 GIAI ĐOẠN SƠ KHAI
Vào những năm cuối thế kỷ 19, khi nền kinh tế bắt đầu phát triển mạnh mẽ,
quyền sở hữu của các cổ đông tách rời chức năng điều hành của những nhà quản lý,
các kênh cung cấp vốn cũng phát triển kịp thời để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô
của các doanh nghiệp. Các cơng ty kiểm tốn độc lập ra đời nhằm đảm nhiệm chức
năng xác nhận tính trung thực và hợp lý của các thông tin trên BCTC, là cơ sở để
các kênh cung cấp vốn có cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính của doanh
nghiệp.
Khi thực hiện kỹ thuật lấy mẫu, các kiểm toán viên tin tưởng vào hệ thống
KSNB do đơn vị được kiểm toán sử dụng trong việc xử lý, tập hợp các thông tin để
lập BCTC. Vì vậy các kiểm tốn viên bắt đầu quan tâm đến KSNB. Thuật ngữ
“kiểm soát nội bộ” bắt đầu xuất hiện từ giai đoạn này. Hình thức ban đầu của KSNB
là kiểm soát tiền và từ cuộc cách mạng công nghiệp.
Đến năm 1905, Robert Montgomery, đồng thời cũng là sáng lập viên, đồng
thời cũng là sang lập viên của cơng ty kiểm tốn Lybrand, Ross Bros &
Montgomery, đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề liên quan đến KSNB trong tác
phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”.
Đến năm 1929, thuật ngữ “kiểm soát nội bộ” được đề cập chính thức trong
một Cơng bố của Cục Dự trữ Liên Bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin).
Năm 1936, Hiệp hội Kế tốn viên cơng chứng Hoa Kỳ (AICPA) trong một
công bố cũng đã định nghĩa KSNB. Đặc biệt là sau vụ phá sản của các cơng ty lớn
có cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán như MC Kesson & Robbins,
Drayer Hanson...mà Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) chỉ trích cơng ty kiểm tốn
đã khơng chú trọng đúng mức về hệ thống kiểm tra và KSNB, thì việc nghiên cứu
và đánh giá về KSNB ngày càng được chú trọng.

5

1.2.2 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH
Vào năm 1949, AICPA cơng bố cơng trình nghiên cứu đầu tiên về KSNB với
nhan đề là: “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc
quản trị doanh nghiệp và với kiểm tốn viên độc lập”.
Sau đó, AICPA đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cập
đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của KSNB như SAP 29 (1958), SAP
33 (1962), SAP 54 (1972) (sau này thay thế bằng các chuẩn mực kiểm toán của
SAS).
Trong suốt thời kỳ trên, khái niệm về KSNB đã không ngừng được mở rộng
và ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên,
KSNB vẫn mới dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong
kiểm toán BCTC trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời.
1.2.3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN
Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ cũng như nhiều quốc gia
khác đã phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh đó, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng, với
quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế.
Năm 1979, SEC bắt buộc các công ty phải báo cáo về KSNB đối với cơng tác
kế tốn ở đơn vị mình.
Từ đó đưa đến việc thành lập COSO (1985) dưới sự bảo trợ của năm tổ chức
nghề nghiệp, mỗi tổ chức này đã chỉ định một đại diện để lập ra Ủy ban COSO. Các
tổ chức này bao gồm: Hiệp hội Kế tốn viên cơng chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp
hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế
tốn viên quản trị (IMA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA).
Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành báo cáo.
Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra Khuôn mẫu lý thuyết
về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống nhất cho đến hiện nay.

6

1.2.4 THỜI KỲ HIỆN ĐẠI (THỜI KỲ HẬU COSO – TỪ 1992 ĐẾN
NAY)
Sau Báo cáo COSO 1992, hàng loạt nghiên cứu về KSNB trong nhiều lĩnh vực
khác nhau đã ra đời.
 Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán của
Hoa Kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống
KSNB, bao gồm: SAS 78 (1995), SAS 94 (2001).
 Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: Năm 1996, Bản tiêu chuẩn có
tên “Các mục tiêu kiểm sốt trong cơng nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan”
(CoBIT – Control Objectives for Information and Related Technology) do Hiệp hội
về kiểm sốt và kiểm tốn hệ thống thơng tin (ISACA – Information System Audit
and Control Association) ban hành.
 Phát triển về phía quản trị: Năm 2004, COSO chính thức ban hành Báo
cáo COSO 2004 (ERM) dựa trên cơ sở báo cáo COSO 1992.
 Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: Năm 2006, COSO triển khai nghiên
cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm sốt nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng
dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ” (gọi tắt là COSO Guidance 2006)
Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA – International Standard on
Auditing) cũng sử dụng Báo cáo của COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống KSNB
trong kiểm toán BCTC, cụ thể là: ISA 315 “Hiểu biết về tình hình kinh doanh, mơi
trường hoạt động đơn vị và đánh giá rủi ro các sai sót trọng yếu”, ISA 265 “Thơng
báo về những khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ”.
 Phát triển theo hướng kiểm tốn nội bộ: Các chuẩn mực của IIA khơng đi
sâu nghiên cứu các thành phần của KSNB, vì IIA là một thành viên của COSO nên
về nguyên tắc không có sự khác biệt giữa định nghĩa của IIA và COSO.
 Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: Báo

cáo Basel (1998) của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS – Basel
Committee on Banking Supervision) đã đưa ra khuôn khổ về KSNB trong ngân


7

hàng. Báo cáo này không đưa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các lý luận cơ
bản của COSO vào lĩnh vực ngân hàng.
 Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ: COSO cũng đưa ra Dự
thảo Hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB (Exposure Draft, COSO 2008) dựa
trên khuôn mẫu COSO 1992 nhằm giúp các tổ chức tự giám sát chất lượng của hệ
thống KSNB.
 Vào ngày 14 tháng 05 năm 2013, COSO đã cập nhật khuôn mẫu hệ thống
KSNB 3 nhằm hướng dẫn về quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ và biện pháp để giảm
thiểu gian lận (internal control and fraud deterrence), từ đó giúp cải thiện hiệu quả
hoạt động cũng như tăng cường sự giám sát của tổ chức.
1.3 CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
THEO COSO 1992
1.3.1 MƠI TRƯỜNG KIỂM SỐT
Mơi trường kiểm sốt phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý
thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống
KSNB. Những nhân tố của mơi trường kiểm sốt theo Báo cáo COSO 1992 bao
gồm:
1.3.1.1 Tính trung thực và giá trị đạo đức
Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của mơi trường kiểm
sốt, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của
KSNB. Thái độ và sự quan tâm của nhà quản lý cao cấp đối với KSNB hữu hiệu
phải được lan tỏa đến toàn doanh nghiệp, bản thân nhà quản lý khơng chỉ nói đúng
mà cịn phải làm gương. Một cách khác để toàn thể nhân viên trong đơn vị tuân thủ
tính trung thực và các giá trị đạo đức, cần giảm thiểu các áp lực và cơ hội phát sinh

gian lận, cần truyền đạt, hướng dẫn để nhân viên ý thức được cái gì đúng và cái gì
sai.
3

Nguồn: COSO, 2013. Internal Control – Intergrated Framework - Overview


8

1.3.1.2 Cam kết về năng lực
Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của
từng cá nhân trong tổ chức. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho
một cơng việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ
năng. Khi xác định năng lực cần thiết, nhà quản lý cần cân nhắc giữa việc giám sát
và yêu cầu về năng lực của các nhân viên, đồng thời cân nhắc giữa năng lực và chi
phí.
1.3.1.3 Hội đồng Quản trị và Ban kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt chị
u ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm tốn. Tính hữu
hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng Quản trị và Ủy ban
kiểm toán với Ban điều hành, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên trong Hội
đồng quản trị, mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành động của các Hội
đồng quản trị đối với hoạt động công ty. Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc Hội
đồng Quản trị và Ủy ban kiểm toán phối hợp với người quản lý trong việc giải
quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch. Bên cạnh đó, sự phối
hợp giữa Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán với kiểm toán nội bộ và kiểm toán
độc lập cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát.
1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp
được điều hành. Một doanh nghiệp đối phó thành cơng thường xuyên với các rủi ro

trọng yếu sẽ có thể có quan điểm khác nhau về KSNB so với một doanh nghiệp hoạt
động trong mơi trường có rủi ro kinh doanh thấp. Bên cạnh đó, triết lý và phong
cách điều hành cịn thể hiện thơng qua thái độ, quan điểm của nhà quản lý về việc
lập và trình bày BCTC, việc lựa chọn các chính sách kế tốn, các ước tính kế toán,
và về việc phân nhiệm kế toán viên.


9

1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cung cấp khn khổ mà trong đó các hoạt động của doanh
nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Để thiết lập cơ cấu tổ
chức thích hợp, cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt
động, xác định cấp bặc cần báo cáo thích hợp. Mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức
phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên khơng có khn mẫu chung duy nhất.
Nhìn chung, cơ cấu tổ chức phụ thuộc quy mô và bản chất hoạt động của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù tổ chức thế nào, nó cũng phải giúp doanh nghiệp thực
hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đề ra.
1.3.1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền
hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách
nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua
chính sách trong đó mơ tả kiến thức và kinh nghiệm của những nhân viên chủ chốt,
nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra, một xu hướng phổ biến hiện nay đó là sự ủy quyền cho những cá
nhân gần nhất trong các hoạt động kinh doanh hàng ngày, tăng quyền lực cho cấp
dưới đề họ quyết định nhanh chóng giúp giảm thời gian truyền đạt, ra quyết định và
đáp ứng yêu cầu khách hàng…Đơn vị cần phải xác định mức độ thích hợp trong
việc ủy quyền, khuyến khích sự chủ động của các cá nhân, cùng với thủ tục giám
sát hữu hiệu đối với việc ủy quyền.

1.3.1.7 Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là các chính sách liên quan đến việc tuyển dụng, hướng
nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, động viên, khen thưởng và kỷ luật. Chính sách
nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của mơi trường kiểm sốt thơng qua
tác động đến các nhân tố khác trong mơi trường kiểm sốt như năng lực của đội ngũ
nhân viên, tính chính trực và các giá trị đạo đức…


10

Chính sách nhân sự phù hợp, xác đáng và kịp thời sẽ là động lực cho từng cá
nhân trong đơn vị phấn đấu tốt hơn, cũng như với đội ngũ nhân viên có năng lực và
đáng tin cậy sẽ giúp giảm bớt các thủ tục kiểm soát, giảm bớt những rủi ro cho đơn
vị.
1.3.2 ĐÁNH GIÁ RỦI RO
Mỗi đơn vị ln phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài.
Điều tiên quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu. Mục tiêu phải được thiết lập
ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán. Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng
và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản
trị được rủi ro. Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và hoạt động kinh doanh, những quy
định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay
đổi này.
1.3.2.1 Xác định mục tiêu của đơn vị
Theo COSO 1992, xác định mục tiêu có thể là một quy trình chính thức hay
khơng chính thức. Mục tiêu có thể được trình bày rõ ràng hay ngầm hiểu. Có hai
mục tiêu, bao gồm: mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị và mục tiêu ở mức độ từng bộ
phận.
Mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị thường được trình bày thơng qua sứ mạng của
tổ chức và các cam kết về giá trị của tổ chức đối với xã hội. Bên cạnh mục tiêu này
cùng với việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách thức,

đơn vị sẽ xây dựng được một chiến lược tổng thể. Cơ sở để phân bổ nguồn lực và
xác định nguồn lực cần được ưu tiên là dựa vào chiến lược này.
Những mục tiêu cụ thể ở từng bộ phận phải xuất phát từ chiến lược chung của
đơn vị, phải được kết nối, hòa nhập và nhất quán với mục tiêu chung. Thông qua
xác định mục tiêu tổng thể và chi tiết, đơn vị có thể xác định được những nhân tố
chủ chốt để đưa đến thành công và những nhân tố này phải được thực hiện để đạt
được mục tiêu.


11

 Phân loại mục tiêu: Mặc dù mục tiêu của một tổ chức đa dạng nhưng nhìn
chung có thể phân thành ba loại, bao gồm: Mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài
chính và mục tiêu tuân thủ.
 Mục tiêu hoạt động: Mục tiêu này bao gồm những mục tiêu chi tiết có liên
quan đến hoạt động nhằm nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả trong việc đạt được
mục đích cuối cùng của tổ chức. Mục tiêu này gắn liền với việc hoàn thành nhiệm
vụ cơ bản của đơn vị - mục đích chủ yếu cho sự tồn tại của đơn vị.
 Mục tiêu báo cáo tài chính: Mục tiêu này hướng đến việc công bố báo cáo
tài chính trung thực và đáng tin cậy, gồm cả báo cáo tài chính giữa kỳ và tóm tắt.
Đơn vị cần đạt được mục tiêu này để hoàn thành nghĩa vụ đối với người bên ngoài.
Cụm từ “trung thực và đáng tin cậy” được dùng trong mục tiêu BCTC bao gồm
BCTC trình bày hợp lý, tuân thủ những nguyên tắc kế tốn được chấp nhận rộng rãi
hay các quy định có liên quan. Để làm rõ mục tiêu hợp lý thì phải thỏa mãn những
cơ sở dẫn liệu sau:
-

Hữu hiệu và phát sinh

-

Đầy đủ

-

Quyền và nghĩa vụ

-

Đánh giá hoặc phân bổ

-

Trình bày và công bố

 Mục tiêu tuân thủ: Mục tiêu này phải phù hợp với các quy định và luật lệ
đang áp dụng.
 Trùng lắp mục tiêu: Mục tiêu theo cách phân loại này có thể trùng lắp hay
hỗ trợ cho một mục tiêu khác. Sự sắp xếp vào một loại mục tiêu nào đơi khi cịn phụ
thuộc vào tình huống cụ thể.
 Sự liên kết mục tiêu: Những mục tiêu trong đơn vị không được độc lập mà
chúng phải bổ sung và liên kết cho nhau. Mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị phải phù
hợp với năng lực và triển vọng của tổ chức và phải phù hợp với những mục tiêu và
chức năng của từng bộ phận kinh doanh. Những mục tiêu chung cho toàn đơn vị


12

phải được chia thành những mục tiêu nhỏ hơn, phù hợp vơi chiến lược chung và
liên kết với những hoạt động trong toàn bộ cơ cấu tổ chức.

Nếu mục tiêu chung phù hợp với thông lệ hay những công việc đã thực hiện
trước đó, sự liên kết trên sẽ thấy rõ ràng. Ngược lại, nếu mục tiêu khác với những gì
đã thực hiện trong quá khứ, nhà quản lý phải tìm cách để liên kết hay phải quản lý
những rủi ro gia tăng.
Hầu hết các đơn vị thiết lập một số mục tiêu cho mỗi hoạt động, bắt nguồn từ
những mục tiêu cho toàn đơn vị, mục tiêu tuân thủ và mục tiêu báo cáo tài chính.
Để đạt được mục tiêu của mỗi hoạt động địi hỏi phải có những nguồn lực. Do vậy
cần kết nối mục tiêu với nguồn lực có sẵn.
 Kết quả thực hiện mục tiêu: Thiết lập mục tiêu là điều kiện tiên quyết để
KSNB hữu hiệu. Chính mục tiêu cung cấp những chỉ tiêu lượng hóa mà đơn vị cần
đạt được. Tuy nhiên, một đơn vị có thể chỉ đảm bảo hợp lý rằng sẽ đạt được một số
mục tiêu nhất định, chứ không thể đảm bảo đạt được tất cả các mục tiêu đã đề ra.
Mục tiêu tuân thủ và mục tiêu BCTC thường dựa trên những tiêu chuẩn được thiết
lập một cách độc lập từ bên ngoài, và việc đạt được mục tiêu này thường nằm trong
tầm kiểm sốt của đơn vị. Cịn việc thực hiện mục tiêu hoạt động có thể phụ thuộc
vào những điều kiên bên ngồi, ngồi tầm kiểm sốt của đơn vị.
1.3.2.2 Rủi ro
Nhà quản lý cần nhận dạng và phân tích rủi ro dựa trên mục tiêu đã thiết lập để
đưa ra biện pháp quản trị chúng. Để KSNB hữu hiệu thì quá trình nhận dạng rủi ro
và phân tích rủi ro là một q trình lặp đi lặp lại không ngừng.
 Nhận dạng rủi ro: Nhận dạng rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại và
thường nằm trong quá trình lập kế hoạch của một đơn vị. Rủi ro được nhận dạng ở
các mức độ sau:
 Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: Những rủi ro ở mức độ tồn đơn vị có thể
phát sinh do những nhân tố bên trong và bên ngoài đơn vị. Nhiều kỹ thuật được phát
triển để nhận dạng rủi ro. Phần lớn kỹ thuật – đặc biệt là nhưng kỹ thuật phát triển