(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức kho bạc nhà nước luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

TRẦN THỊ THẮNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CƠNG CHỨC
KHO BẠC NHÀ NƯỚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

TRẦN THỊ THẮNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ CƠNG CHỨC
KHO BẠC NHÀ NƯỚC
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan...................................................................................................
Mục lục............................................................................................................
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt...........................................................
Danh mục các bảng, biểu ................................................................................
Mở đầu ............................................................................................................
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị đội ngũ công chức KBNN.................... 5
1.1. Khái niệm quản trị NNL .......................................................................... 5
1.2. Quá trình phát triển của quản trị NNL ..................................................... 10
1.2.1 Trên thế giới ....................................................................................... 10
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học .................................... 10
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người ..................................... 11
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 12
1.2.2. Ở Việt Nam ...................................................................................... 13
1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .................... 15
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học có thể vận dụng ở hệ
thống KBNN. .................................................................................................. 17
1.4.1. Công tác tuyển dụng và đào tạo tại Cộng hòa Pháp. ........................ 17
1.4.2. Kinh nghiệm tuyển chọn cán bộ lãnh đạo của Nhật Bản.................. 19
l.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với hệ thống KBNN......................... 21
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN .............. 23
2.1 Quá trình hình thành và phát triển ngành KBNN ..................................... 23
2.1.1 Sự ra đời của KBNN .......................................................................... 23
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của KBNN ...................................................... 24
2.1.2.1 Chức năng của KBNN................................................................. 24

2.1.2.2 Nhiệm vụ, quyền hạn của KBNN................................................ 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy KBNN .......................................................... 28
2.2 Chất lượng đội ngũ cơng chức KBNN...................................................... 29
2.2.1 Cơ cấu về giới tính ............................................................................. 29
2.2.2 Cơ cấu về trình độ .............................................................................. 31
2.2.3 Cơ cấu về ngạch công chức ............................................................... 32
2.2.4 Cơ cấu về độ tuổi ............................................................................... 34
2.3 Thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN .......................... 36
2.3.1 Công tác tuyển dụng công chức......................................................... 36
2.3.2 Công tác đào tạo, bồi dưỡng .............................................................. 39
2.3.3 Công tác đánh giá công chức ............................................................. 43
2.3.4 Công tác quy hoạch cán bộ ................................................................ 47
2.3.5 Công tác luân chuyển cán bộ ............................................................. 50
2.3.6 Công tác bổ nhiệm cán bộ.................................................................. 51
2.3.7 Các chế độ, chính sách....................................................................... 55
2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN.............. 58
2.4.1 Kết quả đạt được ................................................................................ 58
2.4.2 Một số hạn chế ................................................................................... 59
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ CC KBNN ......... 62
3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển đội ngũ CC KBNN đến năm 2020 ........ 62
3.1.1 Mục tiêu ............................................................................................. 62
3.1.2 Định hướng ........................................................................................ 62
3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị đội ngũ CC KBNN ..................... 64
3.2.1. Xây dựng đội ngũ công chức trực tiếp làm công tác cán bộ. ........... 64
3.2.2 Đánh giá đúng thực chất đội ngũ CC................................................. 65
3.2.3 Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng CC .......................................... 66
3.2.4 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng CC .................................................. 68

3.2.5. Hồn thiện cơng tác quy hoạch cán bộ ............................................. 69
3.2.6 Đẩy mạnh công tác luân chuyển công chức....................................... 70
3.2.7 Đổi mới công tác bổ nhiệm CC ......................................................... 72
3.2.8 Tạo lập mơi trường làm việc và cơ chế, chính sách đối với CC; thực
hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng ............................................................ 73
3.2.8.1 Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả ........................................ 73
3.2.8.2 Thực hiện chính sách thu hút nhân tại và đãi ngộ....................... 74
3.2.8.3 Thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng............................... 75
3.3 Một số kiến nghị........................................................................................ 75
3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ.................................................................... 75
3.3.2 Kiến nghị với Bộ Tài chính................................................................ 76
3.3.3 Kiến nghị với KBNN ......................................................................... 76
Kết luận chung ................................................................................................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................
PHỤ LỤC........................................................................................................


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 1.1- Sự khác biệt giữa QTNS và QT NNL ............................................ 9
Bảng 2.1- Cơ cấu giới tính CC KBNN năm 2007-09/2010............................ 30
Bảng 2.2- Cơ cấu trình độ CC năm 2007-09/2010 ......................................... 31
Bảng 2.3- Cơ cấu ngạch CC năm 2007-09/2010 ............................................ 33
Bảng 2.4- Cơ cấu độ tuổi CC năm 2007-09/2010........................................... 35
Bảng 2.5- Thống kê công chức tuyển dụng 2007-09/2010............................. 37
Bảng 2.6- Thống kê kết quả đào tạo, bồi dưỡng 2007-09/2010 ..................... 41
Bảng 2.7- Khảo sát về nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng ........................................ 42
Bảng 2.8- Thống kê kết quả đánh giá công chức KBNN 2007-2009............. 45
Bảng 2.9- Thống kê chất lượng CB quy hoạch đến năm 2009....................... 49

Bảng 2.10- Thống kê cán bộ bổ nhiệm năm 2007-2009................................. 54

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1- Cơ cấu giới tính CC KBNN năm 2007-09/2010 ............................ 30
Hình 2.2- Cơ cấu trình độ CC năm 2007-09/2010.......................................... 31
Hình 2.3- Cơ cấu ngạch CC năm 2007-09/2010............................................. 34
Hình 2.4- Cơ cấu độ tuổi CC năm 2007-09/2010 ........................................... 35
Hình 2.5- Kết quả đánh giá CC từ năm 2007-2009 ........................................ 45


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BTC

: Bộ Tài chính

CB

: Cán bộ

CC

: Cơng chức

CMNV

: Chun mơn nghiệp vụ

CNH

: Cơng nghiệp hóa

CP

: Chính phủ

CV

: Chun viên

CVC

: Chun viên chính

HĐH

: Hiện đại hóa

KBNN

: Kho bạc Nhà nước

NNL

: Nguồn nhân lực

NSNN

: Ngân sách Nhà nước

QLNN

: Quản lý nhà nước

QTNS

: Quản trị nhân sự

QT NNL

: Quản trị nguồn nhân lực

Tabmis

: Hệ thống thông tin quản lý Kho bạc và ngân sách
(Treasury And Budget Management Information System)

TPHCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

TW

: Trung ương

XHCN

: Xã hội chủ nghĩa

1

MỞ ĐẦU

Tư tưởng nhất quán của Đảng ta trong nhiều thời kỳ đều coi con người
là trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, con người vừa là mục
tiêu, vừa là động lực phát triển của xã hội. Vì vậy, cán bộ và cơng tác cán bộ
luôn là vấn đề mấu chốt quan trọng hàng đầu đối với tất cả các đơn vị, tổ chức
kinh tế - chính trị - xã hội cấu thành hệ thống chính trị ở một quốc gia. Ở
nước ta, cán bộ và công tác cán bộ đúng đắn, vững mạnh là nhân tố quyết
định đảm bảo cho quá trình đổi mới kinh tế, đổi mới hệ thống chính trị thành
cơng theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
1. Lý do chọn đề tài:
Công tác quản trị đội ngũ công chức là một phạm trù rất rộng, bao gồm
các khâu: tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, đánh giá, quy hoạch, đề bạt, bổ
nhiệm... Việc tạo ra một đội ngũ công chức có cơ cấu hợp lý và đủ tiêu chuẩn
như mong đợi đòi hỏi phải tiến hành đồng bộ các khâu trong công tác quản
trị. Chỉ khi được tiến hành một cách nghiêm túc, khoa học thì mới phát hiện,
bồi dưỡng được những cơng chức có đủ phẩm chất và trưởng thành về năng
lực, hướng tới mục tiêu hoàn thành xuất sắc nhất nhiệm vụ được giao.
Nước ta đang trong giai đoạn cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, xu thế mở
cửa hợp tác và hội nhập kinh tế quốc tế là tất yếu. Đội ngũ công chức phải
tham gia vào nhiều hoạt động, nhiều lĩnh vực quản lý, vì vậy phải nâng cao
chất lượng công tác quản trị và nâng cao chất lượng đội ngũ công chức.
Hệ thống Kho bạc Nhà nước hoạt động với chức năng quản lý nhà nước
về quỹ ngân sách nhà nước, các quỹ tài chính nhà nước và các quỹ khác của
Nhà nước; quản lý ngân quỹ; huy động vốn cho ngân sách nhà nước và cho
đầu tư phát triển; tổng kế toán nhà nước.
Sau 20 năm được thành lập và phát triển (1990-2010), chức năng nhiệm

vụ và tổ chức bộ máy của KBNN đến nay đã có nhiều thay đổi gắn liền với
q trình xây dựng, phát triển và nền kinh tế đất nước. Từ vai trò “giữ tiền”
của nhà nước trong Quyết định 07/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng năm 1990
đến “là người kiểm soát cuối cùng” trong quản lý quỹ ngân sách nhà nước tại


2

Quyết định 235/QĐ-TTg năm 2003 của Thủ tướng Chính phủ, và hiện nay,
theo Quyết định 108/QĐ-TTg ngày 26/8/2009 của Thủ tướng Chính phủ, hệ
thống KBNN được bổ sung chức năng “tổng kế toán” của Nhà nước.
Để đáp ứng yêu cầu, điều kiện thực hiện chức năng, nhiệm vụ mới
được Nhà nước giao, đồng thời đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập, đòi hỏi
hệ thống KBNN phải xây dựng đội ngũ cơng chức chun nghiệp, có phẩm
chất và đủ năng lực thi hành công vụ, tận tụy phục vụ đất nước, phục vụ nhân
dân, thực hiện thành công mục tiêu đến năm 2020 là "Duy trì và ổn định chức
năng, hiện đại hóa cơng nghệ, phát triển nguồn nhân lực", làm tốt chức năng
tổng kế toán nhà nước, xây dựng Kho bạc điện tử thì cần phải đẩy mạnh nâng
cao chất lượng công tác quản trị đội ngũ công chức.
Xuất phát từ thực tiễn đó, từ những kiến thức, kinh nghiệm tích luỹ
được trong q trình làm việc, tơi mạnh dạn thực hiện luận văn với đề tài
Hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ công chức Kho bạc Nhà nước. Tôi
hy vọng đề tài sẽ là cơ sở, góp phần xây dựng thành cơng chính sách về cơng
tác cán bộ tại hệ thống Kho bạc Nhà nước, nâng cao khả năng đáp ứng yêu
cầu nhiệm vụ của đội ngũ công chức trong thời kỳ mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về đội ngũ công chức và công tác quản
trị nguồn nhân lực Kho bạc Nhà nước hiện nay, đề tài đưa ra một số giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác quản trị đội ngũ cơng chức, đáp ứng u cầu hiện
đại hóa của hệ thống Kho bạc Nhà nước.

- Trình bày những lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực,
bài học kinh nghiệm của một số nước tiên tiến trên thế giới và một số ngành
tại Việt Nam.
- Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị đội ngũ công chức
hệ thống KBNN hiện nay.
- Đề xuất các giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị đội ngũ công
chức hệ thống KBNN.


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là công chức lãnh đạo và công
chức làm công tác cán bộ tại KBNN và KBNN các tỉnh.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là đưa ra một số giải pháp hồn thiện
đội ngũ cơng chức trên cơ sở lý luận và thực trạng công tác quản trị đội ngũ
công chức KBNN hiện nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm
phương pháp luận chung nghiên cứu luận văn, trên cơ sở đó luận văn sử dụng
nhiều phương pháp khác như: phương pháp thu thập, điều tra khảo sát thực tế,
phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích,
phương pháp so sánh đối chiếu,...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu:
Việc nghiên cứu đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:
- Giúp hệ thống KBNN có cái nhìn tổng quan về hiện trạng công tác
quản trị đội ngũ công chức hiện nay.
- Giúp Ban Tổng Giám đốc KBNN thấy được những mặt tồn tại và hạn
chế trong công tác quản trị đội ngũ cơng chức để qua đó đưa ra những quyết
định hồn thiện cơng tác quản trị phù hợp.

6. Những điểm nổi bật của luận văn:
Hệ thống KBNN có nhiều luận văn và đề án nghiên cứu nhưng phần
lớn tập trung nghiên cứu các vấn đề chính trong hoạt động nghiệp vụ của hệ
thống như kế toán, kiểm soát - thanh toán vốn đầu tư, thu – chi ngân sách nhà
nước, và gần đây là những lĩnh vực về thanh tra, lưu trữ. Tuy nhiên chưa có
luận văn hay đề tài nào viết về công tác quản trị đội ngũ công chức - một cấu
phần quan trọng trong mục tiêu phát triển của hệ thống, vì con người luôn là
yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại, nhưng lại ít chọn làm đề tài
nghiên cứu vì sẽ khó viết nếu khơng có q trình cơng tác thực tế tại KBNN,
có kinh nghiệm và hiểu về cơng tác quản trị.


4

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là một trong những nghiên cứu
thiết thực về cải cách công tác quản trị nguồn nhân lực của hệ thống, đặc biệt
trong giai đoạn hệ thống KBNN hoạt động với chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu
tổ chức bộ máy mới theo quyết định 108/2009/QĐ-TTg ngày 23/8/2009 của
Thủ tướng Chính phủ.
Luận văn khơng đưa ra các giải pháp khó thực hiện, mà chỉ tập trung
giải quyết các vướng mắc trên cơ sở cơ chế, chính sách hiện hành, đưa ra một
số kiến nghị với Bộ Tài chính và Chính phủ về cơng tác cán bộ hiện nay và
biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị đội ngũ công chức, đáp ứng yêu cầu
nhiệm vụ đến năm 2020 của hệ thống KBNN.
7. Kết cấu của luận văn:
Nội dung của luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung
chính được thể hiện trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị đội ngũ công chức KBNN.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ công chức KBNN.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị đội ngũ công chức

KBNN.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC

1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản
trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch
định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả cơng, phối
hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Cịn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự
là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả
công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần
của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của
họ trong nội bộ doanh nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt
các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ
đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong cơng
việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển,
khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc
đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của q trình sản xuất kinh
doanh, chưa có vai trị quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ
chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do
cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh
nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo
French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan
đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.


6

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối
quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào
phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi
quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức,
doanh nghiệp trong thế giới hiện đại khơng cịn đơn thuần là kiểu quản trị
hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã
tự hồn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường
phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu
cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL là sử dụng có
hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp và
vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh
vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì khơng nhất thiết đổi tên gọi quản trị
nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp

mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan
trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông
qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược
của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các
nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu
của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại
học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest,
Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và
Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và
nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong
cơng nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện
quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990
trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất


7

lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan
điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện
lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington,
Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất
trung hịa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trị của yếu tố con
người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác
quản trị con người nhưng lại khơng có những địi hỏi khắ khe hoặc điều kiện
hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện
của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch

hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và
quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa
tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh khơng phụ
thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn
đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,...
đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở
tầm vĩ mơ. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này địi hỏi các
doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương
pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị
NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể
hiện trong Bảng 1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh
tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái
niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế
chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao
động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân
viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các
tổ chức.


8

3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp
phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả
triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.
5- Khơng địi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình

độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước
chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con
người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở
các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế
hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện
đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết
tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân
viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng,
bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.


9

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Các tiêu thức so Quản trị nhân sự
sánh

Quản trị NNL tại
các nước đang phát
triển hoặc có nền
kinh tế kế hoạch
hóa tập trung*

Tại các nước có Tại các nước khác
nền kinh tế kế

hoạch hóa tập
trung
Quan điểm, triết lý Nhân viên là chủ Lao động là yếu tố Con người là
về nhân viên trong nhân của doanh chi phí đầu vào
vốn quý, NNL
doanh nghiệp
nghiệp
cần được đầu tư
phát triển
Mục tiêu quan tâm Ý nghĩa, lợi ích Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ
hàng đầu
chính trị trong các doanh nghiệp
chức lẫn nhân
hoạt động sản xuất,
viên
dịch vụ
Quan hệ giữa nhân Không rõ ràng
viên và chủ doanh
nghiệp

Quan hệ th mướn

Quan hệ hợp tác
bình đẳng, hai
bên cùng có lợi

Cơ sở của năng Tổ chức + công Công nghệ, kỹ thuật Quản trị + chất
suất, chất lượng
nghệ, kỹ thuật
+ quản trị

lượng NNL +
Cơng nghệ, kỹ
thuật
Quyền thiết lập Nhà nước
các chính sách, thủ
tục cán bộ

Nhà nước + tổ chức, Nhà nước + tổ
doanh nghiệp
chức,
doanh
nghiệp

Định hướng hoạt Dài hạn
động

Ngắn hạn và trung Dài hạn
hạn

Mối quan hệ giữa Tách rời
chiến lược, chính
sách quản trị con
người với chiến
lược, chính sách
kinh doanh của tổ
chức

Phục vụ cho chiến
lược, chính sách
kinh doanh của tổ

chức

Phối hợp với
chiến
lược,
chính sách kinh
doanh của tổ
chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu
cầu cao hơn.


10

1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phịng
nhân sự thường có vai trị rất mờ nhạt và nhân viên của phịng thường có năng
lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong
doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang
tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu
của các lãnh đạo trực tuyến.
Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh
nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học,
quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai
cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối
quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản
trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay.

1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động
trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm
việc như nhau. Trong các xí nghiệp cơng nghiệp, nhân viên khơng muốn nâng
cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức.
Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra,
giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm
việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân
viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được
nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như
Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp
làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức,
quản lý xí nghiệp, các đốc cơng khơng cần phải giám sát công nhân chặt chẽ
mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và
mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên
phương pháp này cũng có nhược điểm là khơng quan tâm đến quyền lợi của


11

người lao động, hạ thấp vai trị của người cơng nhân xuống ngang với máy
móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất.
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân
sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa
học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích cơng việc;
chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn cơng việc và thiết lập hệ thống kích thích vật
chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của
các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức
khỏe và an tồn lao động cho cơng nhân.

1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được
thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng
của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành cơng của các thí
nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào cơng đồn. Nghiên cứu
Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh
hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời
gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá
nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối
với năng suất lao động. Kết quả cho thấy khơng chỉ có các thiết kế mẫu cơng
việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến
năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan
hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt
tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả
nghiên cứu của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng
rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong
công nghiệp.
Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép cơng
nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và
các điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức cơng đồn
phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều
kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân.


12

Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi
trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc
nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của cơng nhân.
Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau:

- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên
cần có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm
việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí khơng ảnh hưởng đến năng suất lao
động.
- Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh
hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ
tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt
được mục tiêu của tổ chức.
- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó khơng thể thay thế cho các
yếu tố khác được.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phịng
nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân
viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc
cơng về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân.
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường
cùng với sự chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối truyền
thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những
biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao
của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức,
doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp khơng
cịn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc
phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh.
Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, khơng cịn của
riêng trưởng phịng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc
cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp

13

việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh
nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự
với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá
trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để
giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và
hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở
các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập
và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của
nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phịng quản trị
NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật
pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày
càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn
toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp.
1.2.2. Ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu,
đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện
thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và
tiền lương. Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực

tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng
tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và
Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao


14

động,... đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như khơng liên
quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển
dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà
nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí,...) đã mang lại sự an tồn xã hội lớn
cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ cơng nhân viên chức Nhà nước.
Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội
chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền
có nhà ở. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương
nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước
nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống
tiền lương mang tính bình qn và dựa vào thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt
của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn
đầu nó khơi dậy trong người lao động lịng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện
làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao
động và sản phẩm cơng nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân
sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh
tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu
và dần trở nên khơng cịn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc.
Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh
nặng của ngân sách Nhà nước. Ngồi ra cịn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật

thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế
hoạch hóa tập trung.
Trong q trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị
trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của
Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương
thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các
doanh nghiệp được hình thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh
tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự chuyển sang nền kinh tế thị
trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế
độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức
đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động


15

nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình
quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả
công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra
nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự
chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh
nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc
doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái
thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào
chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong
những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu
quả hơn.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh
nghiệp của Việt Nam cịn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu
quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách

về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với
yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường.
1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của
quản trị NNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả
công lao động,...
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt
động cụ thể như: Hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh
giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách
tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mơ hình quản trị
NNL. Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler,
French, A. Buckley,...


16

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo
một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mơ
hình quản trị NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển
nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và
Stephen Robbins, mơ hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu,
phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và
dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực
hiện của các mơ hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu

của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút NNL: Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công
việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước
hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng
sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc
nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh
nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các
ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng
vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do
đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và
hoạch định NNL, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp
có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao
và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;


17

bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Nhóm chức năng duy trì NNL: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai
chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng
kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng
cao. Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý
nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân
có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh
nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp
dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngồi ra để duy trì
NNL doanh nghiệp cịn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các
hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong
công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao
động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an
toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp
tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa
làm cho nhân viên được thỏa mãn với cơng việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học có thể vận
dụng ở hệ thống KBNN.
1.4.1. Cơng tác tuyển dụng và đào tạo tại Cộng hòa Pháp.
Cộng hòa Pháp là một nước cơng nghiệp hố phát triển ở châu Âu,
đồng thời cũng là một nước sớm thực hiện chế độ công chức. Để quản lý và

18

nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức mỗi ngành ở Pháp đều có một
“hội đồng hành chính” các cấp. Hội đồng này có trách nhiệm đề xuất ý kiến
về giám định, đề bạt, điều động, thưởng phạt công chức và soạn thảo, sửa đổi
chế độ, quy chế về quản lý nhân sự các ngành.
Chế độ tuyển công chức của nước Pháp, dựa trên hai nguyên tắc.
Nguyên tắc bình đẳng: Khơng phân biệt nam, nữ, thành phần xuất thân,
khuynh hướng chính trị, tơn giáo, văn hố. Ngun tắc tuyển chọn loại ưu qua
thi cử: Cơng khai với hình thức viết và vấn đáp. Cơ quan Tư pháp kiểm tra
tồn bộ q trình thi và tuyển chọn.
Cơng chức của Pháp được phân chia làm 4 loại: Loại A: là những
người tốt nghiệp Đại học, được bổ nhiệm lãnh đạo hay chức vụ cao; Loại B:
là những người qua bậc Trung học, là những công chức trung cấp; Loại C: là
cơng chức có bằng tốt nghiệp sơ cấp; Loại D: là cơng chức có trình độ văn
hố bậc tiểu học làm những cơng việc khơng địi hỏi chun mơn cao hoặc ít
được đào tạo. Trong những năm 1970, cơng chức loại A chiếm 18%, loại B
chiếm 40%, loại C và D chiếm 42%.
Từ những năm 1960, Nhà nước đã bắt đầu coi trọng việc đào tạo
nghiệp vụ cho công chức. Trước hết là đào tạo những công chức làm việc
trong Phủ Thủ tướng và các Bộ trưởng để lãnh đạo cơng chức cả nước. Ngành
hành chính các cấp chịu trách nhiệm đào tạo cơng chức của đơn vị mình. Đào
tạo nghiệp vụ cho công chức Pháp được phân thành hai loại:
Một là, đào tạo ở mức ban đầu: đối với công chức cấp cao, một bộ phận
sau khi học xong cao đẳng chuyên khoa phải có nửa năm tập sự mới được xác
định chức danh. Một bộ phận phải học cao đẳng tương đương, sau đó thực tập
chun mơn ở các bộ từ hai đến ba năm mới được xác định chức danh.
Hai là, nâng cao trình độ cơng chức đương nhiệm: muốn chuyển lên

ngạch cao hơn, công chức đương nhiệm có thể tự nguyện đăng ký để tham gia
thi, đơn vị chủ quản phải tạo điều kiện cho thí sinh ôn thi.
Hàng năm công chức đều được đánh giá thực hiện cơng việc và khả
năng nghiệp vụ của mình. Việc đánh giá tốt, xấu đối với cơng chức có liên
quan trực tiếp đến việc nâng bậc, đề bạt công chức.
Đề bạt cơng chức được tiến hành với các hình thức sau: