(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


LÊ HỒNG PHƯƠNG

HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PHÁT
TRIỂN TIẾP VẬN SỐ 1
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


MỤC LỤC
Trang bìa
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình, biểu đồ
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................................. 2

2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3

3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU...................................................... 3

4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 3

5.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN .............................................................................. 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...................... 5
1.1

KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. ...................................... 5

1.1.1

Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................ 5

1.1.2

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 6

1.1.3

Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ................................................ 7

1.1.4

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 9

1.1.5

Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực............................................................. 9

1.2

CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC......... 10

1.2.1

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................................... 10

1.2.2

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ........................................................... 11

1.2.3

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................................ 12


1.3 YÊU CẦU ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG CHỨC NĂNG QUẢN QTNNL ................. 15

1.4 NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...... 17
1.4.1

Mơi trường bên ngồi ................................................................................. 17

1.4.2

Môi trường bên trong ................................................................................. 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
LIÊN DOANH PHÁT TRIỂN TIẾP VẬN SỐ 1. .................................................... 21
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH TIẾP VẬN SỐ 1 ..................................... 21
2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................. 21

2.1.2

Vốn chủ sở hữu ............................................................................................ 22

2.2

CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG .................... 23

2.2.1

Chức năng .................................................................................................... 23

2.2.2

Nhiệm vụ ..................................................................................................... 24

2.3

TỔ CHỨC BỘ MÁY, CÁC NGUỒ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY .......... 25

2.3.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty ............................................................... 25

2.3.2

Các nguồn lực của công ty........................................................................... 25

2.4

KẾT QUẢ KINH DOANH TRONG 5 NĂM GẦN NHẤT ....................... 31

2.5

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY LIÊN DOANH PHÁT TRIỂN TIẾP VẬN SỐ 1. ................................................. 33
2.5.1.

Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ................ 34

2.5.2

Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1....................................................... 40
2.5.3

Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Cơng ty

liên doanh phát triển tiếp vận số 1................................................................................ 44
2.5.3.1

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................... 44

2.5.3.2

Thăng tiến ......................................................................................................49

2.5.3.3

Chế độ lương.................................................................................................. 52


2.5.3.4

Chế độ phúc lợi ............................................................................................. 55

2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG ........................................................................................... 58
2.3.1

Thành tựu ................................................................................................... 58

2.3.2

Hạn chế ....................................................................................................... 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CƠNG TY LIÊN DOANH PHÁT TRIỂN TIẾP VẬN SỐ 1 ............... 63
3.1

QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY LIÊN DOANH PHÁT TRIỂN TIẾP VẬN SỐ 1 ...................................... 63
3.1.1

Quan điểm.................................................................................................... 63

3.1.2

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 64

3.2

CÁC GIẢI PHÁP HỊAN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PHÁT TRIỂN TIẾP VẬN SỐ 1 ..................... 65
3.2.1

Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại công ty

liên doanh phát triển tiếp vận số 1 ............................................................................... 65
3.2.1.1

Hoạch định nguồn nhân lực............................................................................ 65

3.2.1.2

Phân tích cơng việc ......................................................................................... 67

3.2.1.3

Hồn thiện cơng tác tuyển dụng ..................................................................... 67

3.2.1.4

Hoàn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên ...................................... 77

3.2.2

Các giải pháp hòan thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.79

3.2.2.1

Xác định lại nhu cầu đào tạo .......................................................................... 79

3.2.2.2

Tổ chức đánh giá sau đào tạo......................................................................... 81

3.2.2.3

Hồn thiện quy trình đào tạo .......................................................................... 82

3.2.3

Các giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................... 84

3.2.3.1

Hồn thiện cơng tác đánh thực hiện cơng việc của nhân viên ...................... 84

3.2.3.2

Hồn thiện chế độ về lương và phúc lợi......................................................... 94

3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực . ……………………95
3.2.4.1

Thiết lập hệ thống thông tin và giao tiếp trong công ty …………… ...... ….95


3.2.4.2

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đề cao làm việc hiệu quả, mang

đậm bản sắc riêng của Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1 ......... …………….95
3.2.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ...................... ……………………95
3.2.6 Các phương pháp đánh giá quản trị nguồn nhân lực ......... ……………………100
3.2.6.1

Phương pháp so sánh xếp hạng ................................. ……………………100

3.2.6.2

Phương pháp so sánh với mức chuẩn ........................ ……………………100

3.2.6.3

Phương pháp quản trị theo mục tiêu ......................... ……………………101

3.2.6.4

Hệ thống cân bằng điểm ............................................ ……………………101

PHẦN KẾT LUẬN………………………………………………………... ………102
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..………………………………………………………103


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
WTO

Tổ chức thương mại thế giới

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

VICT

Cảng Container quốc tế Việt Nam

FLDC

Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1


DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản rị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ......................... 9
Bảng 2.1: Tổng kết sản lượng container thông qua cảng và lượng tàu cập cảng.............. 31
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của cảng .............................................. 32
Bảng 2.3: Phân cơng, bố trí cơng việc.............................................................................. 37
Bảng 2.3.a: Kết quả khảo sát tiêu thức “Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân” ... 38
Bảng 2.3.b: Kết quả khảo sát tiêu thức “Được kính thích để sáng tạo trong công việc” . 38
Bảng 2.3.c: Kết quả khảo sát tiêu thức “Cơng việc có tính thách thức” .......................... 39
Bảng 2.4: Công tác đào tạo và phát triển .......................................................................... 41
Bảng 2.4.a: Kết quả khảo sát tiêu thức “Được tham gia những chương trình đào tạo
theo u cầu cơng việc” .................................................................................................... 42
Bảng 2.4.b: Kết quả khảo sát tiêu thức “Công tác đào tạo tại FLDC có hiệu quả tốt” .... 42
Bảng 2.4.c: Kết quả khảo sát tiêu thức “Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công
việc” .................................................................................................................................. 43
Bảng 2.5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................................................. 45
Bảng 2.5.a: Kết quả khảo sát tiêu thức “Việc đánh giá nhân viên là chính xác” ............. 46
Bảng 2.5.b: Kết quả khảo sát “Cấp trên đề cao việc đánh giá nhân viên” ........................ 46
Bảng 2.5.c: Kết quả khảo sát “Quá trình đánh giá giúp cho bạn có kế họach rõ ràng về
đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân” ...................................................................... 47
Bảng 2.5.d: Kết quả khảo sát “Việc đánh giá thực sự giúp ích cho bạn nâng cao chất
lượng thực hiện công việc” ............................................................................................... 47
Bảng 2.6: Đề bạt và thăng tiến trong công ty .................................................................... 49
Bảng 2.6.a: Kết quả khảo sát “Quý vị có nhiều cơ hội để thăng tiến” .............................. 50
Bảng 2.6.b Kết quả khảo sát “Được biết các điều kiện để thăng tiến” ............................. 50
Bảng 2.6.c: Kết quả khảo sát “Chính sách thăng tiến của FLDC là cơng bằng” .............. 51

Bảng 2.7: Đánh giá của nhân viên về tiền lương ...............................................................52
Bảng 2.7.a: Kết quả khảo sát “Bạn có thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ cơng ty” .53
Bảng 2.7.b: Kết quả khảo sát “Tiền lương nhận được tương xứng với kết quả làm việc
của bạn” ..............................................................................................................................53
Bảng 2.7.c: Kết quả khảo sát “Tiền lương được công ty trả là công bằng”.......................54
Bảng 2.7.d: Kết quả khảo sát “Bạn được trả lương cao” ...................................................54
Bảng 2.8: Đánh giá của nhân viên về phúc lợi ..................................................................56
Bảng 2.8.a: Kết quả khảo sát “Các chương trình phúc lợi của cơng ty rất hấp dẫn” ........56
Bảng 2.8.b: Kết quả khảo sát “Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng” ........57
Bảng 2.8.c: Kết quả khảo sát “Các chương trình phúc lợi của cơng ty thể hiện rõ ràng
sự quan tâm chu đáo của công ty đối với nhân viên” ........................................................57
Bảng 3.1: Hồ sơ vị trí Trưởng phịng nhân sự ...................................................................86
Bảng 3.2: Chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) ......................................................................90
Bảng 3.3: Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc Trưởng phịng nhân sự ..........................92


DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Trang
Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................... 12
Hình 1.2: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố mơi trường ......................................... 14
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của cơng ty .................................................................. 25
Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện số lượng tàu cập cảng thơng qua ......................................... 32
Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện sản lượng container thông qua ............................................. 32
Hình 2.4: Sơ đồ thể hiện kết quả kinh doanh .................................................................. 33
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất .......................................................................... 71
Hình 3.2: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực ....................... 97
Hình 3.3: Những yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành chủa nhân viên......................... 98

MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay thì vấn đề nhân lực và việc
quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để có chất lượng cao là mối quan tâm
hàng đầu của nhà nước và xã hội. Con người là tài sản quan trọng nhất mà một
doanh nghiệp có, vì vậy sự thành cơng của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu
quả của cách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm: Quản lý nhân
viên, khách hàng, nhà cung cấp và nhà cho vay. Quản lý nguồn nhân lực vừa là
khoa học vừa là nghệ thuật làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong
muốn của nhân viên tương hợp nhau để đạt được những mục tiêu chung.
Sau hơn 26 năm đổi mới, nhất là sau khi gia nhập WTO, đất nước ta đang hội
nhập một cách mạnh mẽ, sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Việc mở cửa các ngành
trong nền kinh tế theo cam kết WTO đang dần được thực hiện theo lộ trình. Chính
điều này mang đến cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành hàng hải, Logistics nói riêng những thời cơ và thách thức mới. Với cam
kết mở cửa gần như hoàn toàn thị trường hàng hải của Việt Nam ngay khi gia nhập
WTO, thực tế việc đầu tư có định hướng, chọn lọc của các tập đoàn lớn trong và
ngoài nước vào thị trường này từ 2007 - 2012 và trong các năm tới dự báo sẽ mang
đến một diện mạo cạnh tranh mạnh mẽ cho tất cả các doanh nghiệp. Vì vậy, để tạo
lợi thế cạnh tranh qua đó nâng cao sức cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải chú
trọng hồn thiện, tối ưu hóa nhiều mảng trong doanh nghiệp, trong đó phải kể đến
nguồn nhân lực. Áp lực cạnh tranh địi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có được một
nguồn nhân lực đạt chuẩn, nhằm tận dụng những cơ hội nội tại, tạo sức bật giúp
doanh nghiệp vượt qua những thách thức, khó khăn để tồn tại và dẫn đầu thị trường.
Nguồn nhân lực dang ngày càng trở thành lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức.
Sự thiếu hụt thuờng xuyên các kỹ năng cần thiết cùng với tình trạng cung cầu về

nhân tài khơng gặp nhau khiến cho việc có (và giữ được) đúng nguời cho đúng việc
và đúng thời diểm ngày càng trở nên căng thẳng. Truớc tình hình này, các lãnh dạo
doanh nghiệp lại một lần nữa nêu lên sự thiếu hụt các kỹ năng chính như là vấn đề
nóng hổi nhất trong các cuộc thảo luận. Các lãnh đạo bộ phận Nhân sự đang đứng
truớc khó khăn phải tìm kiếm đuợc các nhân tài giúp cho doanh nghiệp phát triển.
Nếu các tổ chức không tự chuyển đổi để đảm bảo có thể thu hút, khuyến khích,
quản lý, phát triển và đãi ngộ nhân sự của mình một cách phù hợp thì có thể họ sẽ
mất di những tài sản quý giá nhất của mình.
Nhận thấy rằng nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển
của doanh nghiệp, việc quản lý tốt nguồn lao động sẽ giúp doanh nghiệp phát triển
một cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường. Qua những nhận
định nêu trên, việc nghiên cứu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên
doanh phát triển tiếp vận số 1 là cần thiết, nhằm góp phần vào sự phát triển chung
của ngành hàng hải, Logistics Việt Nam. Chính vì thế tơi chọn đề tài “Hồn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1” làm luận
văn tốt nghiệp cao học của mình.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực, các chức
năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu đối với các hoạt động chức năng
quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
liên doanh phát triển tiếp vận số 1, qua đó làm rõ những vấn đề còn tồn tại của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện.


- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1.
Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp triển khai hai phương pháp nghiên
cứu định tính và định lượng:
- Đối với mục tiêu thứ nhất: Sử dụng phương pháp suy diễn, so sánh, tổng hợp
để khái quát hóa lý thuyết về QTNNL.
- Đối với mục tiêu thứ hai: Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh. Các đánh
giá được định lượng thông qua các phương pháp thống kê và sử dụng phần mềm
bảng tính SPSS để phân tích hiện trạng về nguồn nhân lực.
- Đối với mục tiêu thứ ba: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương
pháp chuyên gia để đề xuất các giải pháp về nguồn nhân lực.

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Luận văn gồm 3 chương, phần mở đầu và phần kết luận, ngồi ra luận văn cịn
bao gồm danh mục các bảng biểu, tài liệu tham khảo, chữ viết tắt, mục lục, phụ lục.
- Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.


- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty liên doanh phát
triển tiếp vận số 1.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
liên doanh phát triển tiếp vận số 1.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1

KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực tùy theo cách tiếp cận:
Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động và có khả
năng lao động
Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của
doanh nghiệp, là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp, hoạt động theo
các nhiệm vụ do doanh nghiệp phân công và được doanh nghiệp trả lương. Trần
Kim Dung (2009, trang 1-2) cho rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh
nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các
tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối
với hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của mơi trường xung quanh”.
Như vậy, có thể thấy nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng lao động của con
người trong một tổ chức hay xã hội. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ


năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo
ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Để xác định nguồn nhân lực, cần xác định các thông tin cả định lượng và định
tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể cần xác định quy mô của lực lượng này
và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chun mơn nghiệp
vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra cịn có
những mơ tả về sự tận tâm, tiềm năng, ... của những người lao động trong tổ chức.

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Cùng với sự phát triển nhanh của cách mạng khoa học kỹ thuật, nền kinh tế
tồn cầu có những thay đổi to lớn. Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trên thị trường trở nên gay gắt, nền sản xuất chuyển từ hình thức
cổ truyền sang hiện đại, cơ cấu nghề nghiệp, việc làm thay đổi. Nhu cầu của nhân
viên ngày càng nâng cao hơn, địi hỏi phải có một cách tiếp cận khác về quản trị con
người. Nhiệm vụ quản trị con người trong doanh nghiệp là của tất cả các quản trị
gia, khơng cịn đơn thuần là của trưởng phòng nhân sự như trước đây.
Việc cần thiết phải chọn được đúng người đúng việc và phối hợp thực tiễn
quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức doanh nghiệp. Thực tế cũng
đang chỉ ra rằng dù có những thay đổi sâu sắc đến đâu thì con người vẫn là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức xã hội nói chung và trong mỗi
doanh nghiệp nói riêng. Từ đây thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần thay thế cho
quản trị nhân sự.
Theo Noe và cộng sự (2006), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả hoạt
động, chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và
hành vi của nhân viên; tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao và đạt hiệu quả cho mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết
kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng
của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Mathis và cộng sự, 2007).


Khái niệm và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể khác nhau ở các quốc
gia. Các định nghĩa trên đều tập trung vào khía cạnh thiết kế và thực hiện các chính
sách trong các lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm làm cho con người
đóng góp hữu hiệu cho tổ chức, chưa đề cập đến lợi ích của nhân viên. Ở Việt Nam,
nơi trình độ kỹ thuật cơng nghệ cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và chủ
trương của Nhà nước là quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con
người, thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên” (Trần Kim Dung, 2009,
trang 3).
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm
kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp để người lao động vừa
cống hiến cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, vừa tạo cơ hội để phát triển
chính bản thân người lao động. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các
vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức với 2 mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa năng lực cá nhân, khiến nhân viên được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và gắn bó, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3 Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Khởi đầu của quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ
hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các sự vụ theo yêu cầu của cấp trên... Quản trị
nhân sự lúc đó được xem như một chức năng ghi chép rất ít giá trị.
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (1856-1915) đã khởi xướng phong trào
quản trị trên cơ sở khoa học. Quản trị nhân sự giai đoạn này chú trọng đặc biệt đến


năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất.
Điều này đã buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào
tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.
Từ giữa những năm 30 là thời kỳ của phong trào quản trị các mối quan hệ
con người xuất phát từ các nghiên cứu của Hawthorne, Elton Mayor và sự phát triển
của phong trào công đoàn. Quản trị nhân sự giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố của
điều kiện môi trường làm việc như phong cách lãnh đạo, bầu khơng khí tập thể... có
vai trò quan trọng để nâng cao năng suất lao động. Chức năng nhiệm vụ của quản trị
nhân sự được làm phong phú thêm bởi các vấn đề: giao tế nhân sự, an toàn và sức

khỏe, phúc lợi và đào tạo...
Từ cuối những năm 70, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường buộc các nhà
quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải
đáp ứng nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Thuật ngữ quản trị nguồn
nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự. Con người được xem là một
nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả
các quản trị gia, khơng cịn đơn thuần của trưởng phịng nhân sự như trước. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang
đầu tư vào nguồn nhân lực để nâng cao lợi thế cạnh tranh, thu được lợi nhuận và
hiệu quả cao hơn.
Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu như:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực cá nhân vừa
nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, vừa tạo ra năng suất, hiệu quả cao đóng góp tốt
nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị sao cho thỏa mãn cả nhu
cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho kích thích, động viên nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.


- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Quản trị Nhân sự

Quản trị Nguồn nhân lực

Quan điểm chung

- Lao động là chi phí đầu vào

- Nhân viên là tài sản/nguồn
vốn cần được phát triển

Mục tiêu đào tạo

- Giúp cho nhân viên thích
nghi vào vị trí cơng tác của họ

- Đào tạo là đầu tư phát triển
nguồn lực của tổ chức

Viễn cảnh

- Ngắn hạn và trung hạn

- Dài hạn

Lợi thế cạnh tranh

- Thị trường và công nghệ

- Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng
suất và chất lượng

- Máy móc + Tổ chức

- Cơng nghệ + Tổ chức +
Chất lượng nguồn nhân lực

Các yếu tố động viên - Tiền + Thăng tiến nghề
nghiệp

- Tính chất cơng việc +
Thăng tiến nghề nghiệp +
Tiền

Thái độ đối với
sự thay đổi

- Nguồn nhân lực chất lượng
cao thích ứng với sự biến đổi
của môi trường.

- Nhân viên thường chống lại
sự thay đổi, cần phải thay thế
họ

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2002)
1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.5 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với các
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung hoạt động thực
hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Một số tác giả (Carrel, Elbert,
Hatfield, G.Dessler, A. Buckley...) xác định các chức năng quản trị nguồn nhân
lực theo các hoạt động cụ thể như: hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển chọn, đào
tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động... Một
số tác giả khác (J. Bratton và J. Gold, David DeCenzo và Stephen Robbins) lại
phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số nhóm chức năng cơ bản.
Quan điểm phân chia các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức
năng có tính khái qt và xác định được những nét đặc trưng trong phương pháp
thực hiện các mơ hình hơn. Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chính như sau: thu hút nguồn nhân lực,
đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực.


1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân
viên về số lượng cũng như về chất lượng. Nhóm chức năng này thường có các
hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, tuyển dụng và
phân cơng bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện cơng việc...
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác
định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện tốt
cơng việc. Phân tích cơng việc cịn là thu thập các thơng tin về cơng việc một cách
có hệ thống. Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được 2 tài liệu cơ bản là bảng
mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thực hiện phân tích cơng việc
sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu
chuẩn đối với các ứng viên.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa mãn các yêu
cầu lao động của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo
mười bước: chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu nhận và nghiên
cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn lần hai; xác
minh, điều tra; ra quyết định tuyển dụng; bố trí cơng việc.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hồn thành cơng việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc áp dụng các
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới, doanh nghiệp cũng


thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự

thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình cơng nghệ kỹ thuật đổi mới.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng
nghiệp,huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng
cao trình độ chun mơn và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn.
Nội dung hoạt động đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lập nội
dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo, đánh giá kết
quả đào tạo.
Nội dung
chương trình
Xác
định
yêu
cầu

Thực hiện
chương
trình đào tạo
và phát triển
Phương
pháp đào tạo

Đạt được sự
hiểu biết về
kỹ năng
nhân viên

Đánh giá
kết quả
đào tạo

Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm (2004)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động
viên nhân viên và duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách, hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và hồn


thành công việc với chất lượng cao. Các hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích động viên là đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động
(xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương; thiết lập và áp dụng các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp...)
Đánh giá thực hiện cơng việc là q trình mà thơng qua đó doanh nghiệp
so sánh giữa các chỉ tiêu cơng việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả
công việc người đó đã thực hiện được. Đánh giá thực hiện cơng việc là một q
trình thu thập, phân tích, đánh giá các thông tin liên quan đến hành vi làm việc,
kết quả công tác của từng cá nhân sau một thời gian lao động.
Trả công lao động: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên
cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với
quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trên thị trường. Việc áp dụng hệ
thống trả công tốt và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút, duy trì đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp,
kích thích động viên nhân viên. Để đạt được hiệu quả, việc trả công lao động của

doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên
ngồi, đảm bảo sự cơng bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao
động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý
và triển khai thực hiện).
Chức năng quan hệ lao động duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị tốt đẹp, vừa giúp cho
nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. Chức năng này liên
quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc cũng như các
mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động
tập thể; giải quyết các tranh chấp trong lao động; giao tế nhân sự; cải thiện điều
kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động...


Hình 1.2 : Quản trị nhân lực và các yếu tố môi trường
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)


Hình 1.3 : Các yếu tố thành phần chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung (2009)


1.3 YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
Theo Trần Kim Dung (2009), yêu cầu đối với các hoạt động chức năng quản
trị nguồn nhân lực thể hiện như sau:
Xác định nhiệm vụ công việc: xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh;
tổ chức có hệ thống bảng mơ tả cơng việc cá nhân và thường xuyên được cập nhật;
tổ chức có hệ thống bảng mơ tả cơng việc của các phịng ban/bộ phận; phân cơng
cơng việc hợp lý; nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt;
trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành trong công việc

Hệ thống tuyển chọn: hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học; lãnh đạo các
bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân
viên; các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn; tổ chức
đã lựa chọn được những người có năng lực, phẩm chất phù hợp với cơng việc
Đào tạo: nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống đánh giá kết quả
hoạt động; việc xác định nhu cầu đào tạo là khả thi, hợp lý; việc xác định và thực
hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức; nhân viên
được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc; các chương trình
đào tạo thực hiện có chất lượng; thiết lập từ điển năng lực cho các chức danh trong
tổ chức
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: kết quả làm việc của nhân viên
được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể; nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống
đánh giá; nhân viên nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của
mình; hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực nhân viên; nhân
viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động là công bằng và chính xác; hệ thống
đánh giá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân và hành vi tập thể; dữ liệu đánh
giá được dùng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng...; các tiêu
chí đánh giá nhân viên gắn chặt với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Phát triển nghề nghiệp: các cá nhân trong tổ chức được định hướng phát
triển nghề nghiệp rõ ràng; cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của
nhân viên cấp dưới; nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến trong tổ chức; xác định
nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức; tổ chức tạo cơ hội


1

thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên; nhân viên hiểu và nắm rõ những điều kiện
để được thăng tiến
Sự tham gia của nhân viên vào quản lý: nhân viên được phép đưa ra
những quyết định có liên quan đến hoạt động của mình; lãnh đạo khuyến khích

nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến hoạt động chung của
tổ chức; nhân viên có cơ hội đưa ra các cải tiến nhằm hoàn thiện các hoạt động
của tổ chức
Chế độ đãi ngộ: mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả
làm việc cụ thể; thu nhập của nhân viên trong tổ chức đảm bảo được mức
sống trung bình; mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của
nhân viên; nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh; mức đãi ngộ
công bằng; các chính sách đãi ngộ thể hiện đúng chiến lược phát triển, kinh doanh
của tổ chức
Tuân thủ luật pháp và tạo mơi trường/khơng khí làm việc tốt: các chế độ
chính sách của tổ chức tuân thủ quy định pháp luật; kiểm sốt tốt việc thực thi
các chính sách, quy định luật pháp; không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu
kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức; nhân viên không bị cán bộ quản lý
chèn ép, trù dập; công bằng trong đối xử; tin tưởng lãnh đạo; quan hệ giữa các
đồng nghiệp thân mật, hỗ trợ giúp đỡ nhau trong cơng việc; an tồn lao động,
kinh doanh; cơng việc ổn định
Thơng tin: có đủ thơng tin để làm việc tốt; môi trường thoải mái cho
nhân viên phát triển ý kiến; cán bộ lãnh đạo luôn nhận được thơng tin chính
xác và kịp thời về tất cả những gì diễn ra trong tổ chức
Đổi mới: cách thức tiến hành công việc linh hoạt; thường xuyên cải
tiến phương pháp thực hiện cơng việc; khuyến khích những cố gắng tạo ra sự
thay đổi, cải tiến.