MỘT SỐ BIỆN PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI

MỘT SỐ BIỆN PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN
PHẨM CỦA CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI
I. CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI.
Qua phân tích những số liệu ở phần chương II cho thấy doanh thu của công ty
không ngừng tăng lên cùng với sự tăng trưởng của sản lượng công nghiệp. Doanh
thu của công ty qua 3 năm gần đây tăng bình quân 40%/ năm, cụ thể năm 2000
tăng
≈
41% so với năm 1999, năm 2001 tăng 39% so với 2000. Điều này chứng tỏ
về mặt lượng công tác tiêu thụ sản phẩm và phát triển kinh doanh của công ty có
những bước phát triển mạnh mẽ. Sở dĩ đạt được thành công đó là do một số nguyên
nhân cơ bản như sau:
1. Tăng cường công tác đầu tư công nghệ tạo ra sản phẩm mới, phong phú đa
dạng, chất lượng, mẫu mã phù hợp với yêu cầu của thị trường trong và ngoài nước.
Từ năm 1991 - 1999 hàng năm công ty đầu tư trung bình 200.000 USD/1 năm
để mua sắm máy móc thiết bị công nghệ hiện đại của các nước Italia, Hàn Quốc,
Tiệp Khắc, Nhật ... Hơn nữa việc mua sắm máy móc thiết bị đó đều có sự chọn lựa
trên cơ sở xác định thế mạnh của các quốc gia đó và hiệu quả mua sắm.
Nhờ có sự mạnh dạn đầu tư đúng hướng nên sản phẩm của công ty đã từng
bước chiếm lĩnh thị trường trong nước và quốc tế. Chất lượng hàng hóa đã đáp ứng
được các yêu cầu của thị trường khó tính như Nhật, CHLB Đức ... do vậy từ 60 -
70% hàng hóa của công ty là để phục vụ xuất khẩu. Tuy vậy do kém linh hoạt
trong việc thay đổi mẫu mã sản phẩm và nhiều nguyên nhân khác sản phẩm của
công ty kém hoặc không đủ khả năng cạnh tranh với sản phẩm đồng loại của một
số nước khác có truyền thống như: Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan ...
2. Giá cả là yếu tố rất quan trọng mà bắt buộc các doanh nghiệp phải quan
tâm và lựa chọn. Nếu như chọn đúng không những nó bảo đảm hiệu quả kinh tế
(tối đa hóa lợi nhuận) còn góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Trong thời gian vừa qua việc định giá sản phẩm của công ty luôn phải đối mặt
với một số vấn đề cơ bản như:
+ Chi phí khấu hao khá lớn bởi công ty đầu tư mua sắm máy móc thiết bị hiện

đại giá cao, thời gian khấu hao lại thấp do phải đẩy nhanh đổi mới công nghệ. Mặt
khác giá mua sắm công nghệ thường cao hơn mức thông thường do không có kinh
nghiệm, hiểu biết hoặc có cả những yếu tố tiêu cực đã làm cho chi phí mua sắm
cao. Điều này sẽ ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm của công ty trong một thời
gian dài.
+ Do nguyên nhiên vật liệu phần lớn phải nhập khẩu đến 80%, do vậy một
mặt làm cho công ty bị động và phụ thuộc vào thị trường nước ngoài, mặt khác chi
phí mua sắm nguyên nhiên vật liệu cao, không ổn định làm cho công ty rất khó giá
ổn định trong một thời gian dài nhất là đối với hợp đồng dài hạn.
+ Thường xuyên không khai thác hết công suất của thiết bị nhất là vào những
năm 2001.
+ Chi phí tổ chức quản lý, điều hành cũng là một vấn đề nan giải. Công ty đã
cố gắng sắp xếp lại sản xuất theo hướng phát huy khả năng sẵn có của cá nhân dựa
trên nguyên tắc đúng người, đúng việc, như do cơ chế quản lý (là công ty nhà
nước) nên không thể làm triệt để được. Mặt khác bộ máy hành chính tuy được tinh
giảm nhưng vẫn còn cồng kềnh, không có hiệu quả, thừa người không biết việc lại
thiếu người giỏi. Chính vì vậy làm tăng các chi phí quản lý cũng như bỏ lỡ nhiều
cơ hội kinh doanh tốt do không mạnh dạn chớp thời cơ, không có khả năng tổ chức
kinh doanh tốt với thị trường nước ngoài, nhất là những thị trường xa, nhiều rủi ro
và khó tính.
Những yếu tố trên là những cản trở đối với chính sách giá cả hàng hóa của
công ty hiện nay, nhất là trong tình trạng khủng hoảng kinh tế.
3. Xúc tiến bán hàng là công việc liên quan trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm, đôi
khi có ý nghĩa quyết định đối với công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Trong thời gian vừa qua cho thấy công ty đã quan tâm đến các hoạt động khuếch
trương, quảng cáo, lựa chọn các biện pháp yểm trợ bán hàng bằng cách tăng chi phí
cho các hoạt động này lên mức chi phí khoảng 1% giá thành sản phẩm.
Tuy vậy hoạt động này còn hết sức mới mẻ đối với công ty việc lựa chọn các
phương tiện khuếch trương, quảng cáo chủ yếu thông qua tạp chí, panô áp phích,
biếu tặng, chào hàng trực tiếp, hoặc qua trung gian tiếp thị ... Do vậy còn nhiều hạn

chế đến hiệu quả của hoạt động xúc tiến bán hàng, nhất là khách hàng nước ngoài.
4. Phân phối sản phẩm là việc lựa chọn chu trình và kênh phân phối nhằm đưa
sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Thiết lập kênh phân phối đòi hỏi không ít thời gian và tiền bạc của công ty,
nhiều khi không thể vượt qua do quá nhiều trở ngại về hành chính về kinh tế nhất
là với hoạt động xuất khẩu hàng hóa.
Trong thời gian qua việc phân phối sản phẩm xuất khẩu công ty thường thông
qua công ty liên doanh Inter System. Nhưng sau 10 năm liên doanh (tức là sau năm
2002) thì công ty phải tự thực hiện chính sách phân phối của riêng mình.
5. Thị trường và dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp là hoạt động
bước đầu vô cùng quan trọng nhằm xác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công
ty.
Mở rộng thị trường là hoạt động không thể thiếu được, đảm bảo sự an toàn,
thành công và thế lực của công ty. Mặt hàng của công ty chủ yếu để cho xuất khẩu,
do vậy thị trường ngoại vô cùng quan trọng đối với công ty. Nhưng do những sự
bất cập về kinh tế, chuyên môn nên công ty chưa có điều kiện nghiên cứu một cách
thường xuyên thị trường nước ngoài phù hợp của mình mà chủ yếu thông qua các
hợp đồng kinh tế tiến hành tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm. Vấn đề này đã tạo
ra những bấp bênh, bị động trong sản xuất kinh doanh, có khi nhu cầu từ nước
ngoài tăng công ty phải tổ chức làm liên tục 3 ca để có hàng kịp thời với hợp đồng
quy định, có khi nhu cầu giảm (hợp đồng giảm) sản xuất đình trệ, công nhân nghỉ
việc. Qua đây cho thấy vấn đề thị trường và nghiên cứu thị trường của công ty còn
chưa chú trọng và tổ chức nghiên cứu một cách có hệ thống. Đây là nhược điểm
chung không những của công ty mà còn của rất nhiều công ty của Việt Nam.
Do thiếu tổ chức nghiên cứu thị trường sản phẩm công ty không có cơ sở xác
định được nhu cầu tiềm năng đối với sản phẩm của công ty, mà chủ yếu dựa trên
kinh nghiệm, dựa trên hợp đồng kinh tế, đơn hàng ... Nhu cầu về sản phẩm không
xác định một cách đầy đủ khó lập kế hoạch sản phẩm kinh doanh của công ty một
cách chính xác, như vậy ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị sản xuất kinh
doanh.

Việc công ty chỉ giao dịch với 3 thị trường: Nhật, Lào và CHLB Đức là những
sai lầm lớn trong chiến lược thị trường nhằm giảm bớt rủi ro về thị trường. Qua 3
thị trường này cho thấy thị trường Nhật chiếm trên 70% kim ngạch xuất khẩu, thị
trường Lào không đáng kể, còn xuất khẩu sang thị trường CHLB Đức từ 2001
không còn nữa.
Việc chỉ trông chờ vào thị trường Nhật là quá mạo hiểm.
6. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm là hoạt động vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng
rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Do vậy tổ chức tiêu thụ sản phẩm phải
được coi là hoạt động sống còn của công ty.
Nhưng trong thời gian qua công ty chưa có những lỗ lực để cải tiến công tác này.
Công tác tiêu thụ sản phẩm hiện là một trong hoạt động yếu và cần chấn chỉnh.
+ Công tác đàm phán giao dịch luôn ở trong thế bị động, bị khách hàng ép
giá, đặt quá nhiều điều kiện ảnh hưởng đến quyền lợi của công ty. Vì chỉ giao dịch
với số ít khách hàng hoặc thông qua trung gian do vậy công ty không tạo được cơ
chế cạnh tranh giữa người mua do vậy nói chung những mong muốn thông qua
giao dịch ít thành công. Điều này gây ra một tâm lý thiếu tự tin, thiếu thế lực và
kém hiệu quả trong đàm phán tiêu thụ sản phẩm.
+ Vận chuyển và giao hàng. Công ty thường chọn điều kiện giao hàng: FOB
cảng Hải Phòng. Điều này cũng cho thấy sự yếu kém trong nghiệp vụ kinh doanh
nhất là nghiệp vụ xuất nhập khẩu, tức là công ty đã bỏ nhỡ điều kiện để tăng hiệu
quả kinh doanh bằng cách thuê tàu, mức bảo hiểm rẻ nếu như bán hàng theo giá
CIF.
Vì chi phí vận chuyển và bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu thường chiếm
10% giá CIF, nếu bán hàng theo giá CIF tức là ta có thể chủ động hơn trong kinh
doanh: như giao hàng, thuê tàu, mua bảo hiểm. Chúng ta có thể lựa chọn thuê tàu
và mua bảo hiểm, kinh nghiệm cho thấy lợi nhuận thu về có thể tăng hơn bán theo
giá FOB từ 2 - 3%.
+ Dự trữ hợp lý sản phẩm hàng hóa là cơ sở đảm bảo đáp ứng cho các hợp
đồng, đơn hàng, nhu cầu bất thường của khách hàng.
Trong thời gian vừa qua công tác dự trữ sản phẩm của công ty chưa làm tốt

luôn để xảy ra tình trạng lúc thì không có hàng hóa cho các hợp đồng giao hàng
ngay của khách hàng, lúc thì ứ đọng tồn kho quá lớn gây ra nhiều chi phí tốn kém
phải bảo quản, đọng vốn, tăng chi phí cơ hội ... từ đó làm giảm lợi nhuận của công
ty.
Tóm lại: Công tác tiêu thụ sản phẩm là một trong những hoạt động quan trọng
bậc nhất của quản trị doanh nghiệp sản xuất trong nền kinh tế thị trường. Trong
thời gian qua tuy công ty đã có rất nhiều cố gắng nhưng công tác tiêu thụ sản phẩm
của công ty còn rất nhiều vấn đề phải xem xét quan tâm để đưa công tác tiêu thụ
thành nề nếp trên cơ sở vận dụng những khoa học nghiên cứu trong quản trị doanh
nghiệp. Để làm được điều này công ty cần có sự chuyển biến toàn diện từ những
vấn đề về con người với khả năng và tư duy mới đến những điều kiện về chi phí và
tài chính hợp lý.
II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU
THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI.
1. Xây dựng chính sách sản phẩm cho công ty.
Đối với doanh nghiệp xác định thị trường mục tiêu là bước khởi đầu quan
trọng trong hoạt động quản trị marketing, nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng
ban đầu đúng đắn, từ đó tập trung mọi sinh lực con người và khả năng tài chính
thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Xác định thị trường mục tiêu là làm thế nào để đo lường và dự báo tính lôi
cuốn hấp dẫn của mỗi một thị trường qua đánh giá mức sinh lợi, sự tăng trưởng và
kích thước tổng thể của thị trường.
Đối với Công ty Dệt Kim Hà Nội, để quản trị hoạt động marketing qua đó
thúc đẩy tiêu thụ cần thiết phải xác định thị trường mục tiêu cho mình.
Trong định hướng chiến lược kinh doanh của công ty hiện nay là sản xuất mặt
hàng để xuất khẩu, do vậy lựa chọn thị trường mục tiêu đó chính là các thị trường
quốc tế. Vấn đề đặt ra đối với công ty là trong các thị trường đó lựa chọn được thị
trường trọng điểm. Qua phân tích thực trạng kinh doanh của công ty thì cho thấy
thị trường trọng điểm của công ty là thị trường Nhật Bản, chiếm 70% - 80% thị
phần hàng xuất khẩu. Rõ ràng sự lệ thuộc vào thị trường Nhật đã ảnh hưởng rất lớn

đến hoạt động kinh doanh của công ty khi mà bản thân thị trường Nhật bị khủng
hoảng như hiện nay. Để giảm bớt rủi ro, người ta tìm cách chia sẻ rủi ro bằng cách
đầu tư, kinh doanh nhiều thị trường khác nhau. Đối với công ty khi lựa chọn thị
trường mục tiêu cần chú ý đến một số tiêu chí:
- Sự phù hợp của sản phẩm của công ty đối với nhu cầu.
- Những cản trở có thể vượt qua khi xâm nhập thị trường.
- Những cản trở cần xem xét:
+ Chính sách thuế và hạn ngạch.
+ Chính sách thuế nội bộ.
+ Thủ tục hành chính.
+ Môi trường kinh doanh.
+ Khoảng cách địa lý tăng chi phí ...
- Những cản trở không thể vượt qua như nợ, cấm đoán của Chính phủ ...
Mặt khác để giảm bớt sự lệ thuộc quá lớn vào một thị trường độc quyền hóa
tức là công ty bị chèn ép về giá cả và các điều kiện khác gây ra những thiệt hại
đáng kể cho công ty. Do vậy công ty nên mở rộng đa dạng hóa thị trường quốc tế,
thông qua việc tìm kiếm thị trường phù hợp của công ty, ví dụ: thị trường EU, thị
trường Bắc Mỹ.
Có thể khẳng định rằng thị trường EU và Bắc Mỹ là hai thị trường tiềm năng
của công ty có nhu cầu rất lớn về mặt hàng dệt kim. Thị trường EU sau khi được
nhất thể hóa sẽ là thị trường rộng lớn có thu nhập cao, có quan hệ thị thương mại
tốt với Việt Nam và trên đà phát triển, sẽ là thị trường triển vọng đối với doanh
nghiệp đất nước Việt Nam nói chung đối với công ty nói riêng. Trước kia vào năm
1999 công ty đã từng có quan hệ buôn bán với thị trường CHLB Đức, đây cũng là
điều kiện thuận lợi cho việc quay trở lại thị trường CHLB Đức nói riêng và EU nói
chung.
Còn đối với thị trường Bắc Mỹ, là một thị trường tiềm năng vào loại bậc nhất,
với số dân hơn 300 triệu người, thu nhập quốc dân hơn 7 nghìn tỷ USD/năm, hiện
có nhu cầu rất lớn về mặt hàng dệt kim. Trở ngại chính chúng ta chưa được hưởng
những ưu đãi về thuế quan bình đẳng so với một số nước cạnh tranh như Trung

Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan ..., tiêu chuẩn lượng của họ rất cao và khó tính cho nên
công ty rất khó cạnh tranh khi ra nhập thị trường naỳ. Trước mắt để thâm nhập thị
trường công ty nên từng bước vững chắc đi từ cụ thể đến tổng thể, từ dễ đến khó,
từ riêng biệt đến biểu tượng, từ chưa có lãi đến có lãi ...
Khi lựa thị trường đa khu vực công ty có thể hạn chế được sự giảm sút
nghiêm trọng do khủng hoảng khu vực, hoặc giảm bớt sự độc quyền của thị trường
mua; đó là sự lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty trong thời gian tới.
2. Đa dạng hóa sản phẩm:
Ở đây chúng ta sẽ xác định các điểm cơ bản về đa dạng hóa một sản phẩm về
hình thể. Ở một điểm thái cực, chúng ta thấy các sản phẩm tiêu chuẩn cao có ít sự
khác biệt.
Ở một thái cực khác, các sản phẩm có thể đa dạng cao. Ở đây người bán gặp một
loạt các mẫu mực thiết kế phong phú. Những loại quan trọng được đề cập dưới đây.
2.1. Kiểu dáng hình thức sản phẩm:
Kiểu dáng là các đặc tính cung cấp chức năng cơ bản thêm cho sản phẩm.
Hầu hết các sản phẩm có thể được chào mời dưới nhiều dạng kiểu dáng khác nhau.
Khởi điểm là một dạng kiểu dáng gốc, công ty có thể tạo thêm các mẫu khác bằng
cách thêm các kiểu dáng ngoại lệ.
Các kiểu dáng là một dụng cụ cạnh tranh để đa dạng hóa sản phẩm công ty.
Một số công ty rất sáng tạo khi thêm các kiểu dáng mới vào sản phẩm của họ. Một
trong những nhân tố then chốt thành công của các công ty Nhật là họ tiếp tục tăng
cường kiểu dáng đồng hồ, máy ảnh, xe hơi, xe gắn máy, máy tính, videov.v... Là
yếu tố đầu tiên tăng giá trị, kiểu dáng mới là một trong các cách cạnh tranh hiệu
quả nhất. Làm thế nào công ty có thể xác định và chọn các kiểu dáng mới thích
hợp ? Câu trả lời là công ty phải tiếp xúc với khách hàng gần đây nhất và hỏi họ
hàng loạt câu hỏi:
Bạn thích sản phẩm như thế nào ? Có kiểu dáng nào xấu không ? Kiểu dáng
nào đẹp ? Có kiểu dáng nào có thể tăng cường làm tăng thỏa mãn cho bạn ? Kiểu
dáng đó là gì ? Bạn mua mỗi kiểu bao nhiêu ? Bạn nghĩ gì về các kiểu dáng sau
đây mà các khách hàng khác chú ý ?

Điều này sẽ cho công ty một danh sách các kiểu dáng tương lai. Công việc kế
tiếp là quyết định kiểu nào đáng bổ sung. Đối với từng kiểu dáng triển vọng, công
ty phải tính toán giá trị khách hàng đối với chi phí của công ty. Các tiêu chuẩn này
chỉ là khởi điểm - Công ty cũng sẽ xem xét có bao nhiêu người muốn từng kiểu
dáng một, bao lâu sẽ giới thiệu từng kiểu và đối thủ có bắt chước được kiểu dáng
hay không và v.v...
Cùng lúc điều này không có nghĩa là công ty phải thiết kế chất lượng khả dĩ
cao nhất. Còn có những phản hồi tiết giảm đối với sản phẩm chất lượng cao hơn
mà ít có khách hàng sẵn sàng chịu bỏ tiền.
Công ty phải quyết định quản lý chất lượng sản phẩm như thế nào qua thời
gian. Trước hết, nhà sản xuất tiếp tục cải tiến sản phẩm, thường thu được lợi nhuận
và thị trường cao. Chiến lược thứ hai là giữ chất lượng sản phẩm. Nhiều công ty bỏ
mặc chất lượng sau mẫu mã ban đầu trừ khi có các sơ sót hoặc "có chuyện". Chiến
lược thứ ba là giảm chất lượng sản phẩm theo thời gian. Một số công ty cắt giảm
chất lượng để hạ chi phí cao, nghĩ rằng khách hàng không lưu ý đến sự khác biệt.
Công ty khác lại thoải mái giảm chất lượng để tăng lợi nhuận hiện đại, mặc dù về
lâu về dài điều này sẽ tác hại đến thu nhập của họ.
Trong thực tế công ty thiết kế kiểu dáng hình thức sản phẩm khá phong phú
theo nhu cầu và sở thích khách quan theo thời gian. Tuy vậy, công ty cần đầu tư
nhiều hơn nữa cho thiết kế mẫu dựa trên cơ sở.
- Nhu cầu cá biệt.
- Tính dân tộc.
- Tính thời đại.
- Trào lưu mốt hiện đại ...
Để làm được điều này công ty phải thành lập phòng hoặc bộ phận sáng tác
mẫu mốt, thường xuyên có điều kiện xâm nhập thực tế để sáng tạo những kiểu
dáng phù hợp với yêu cầu của khách hàng khu vực.
Kiểu dáng sản phẩm luôn thay đổi tức tạo cho khách hàng mới lạ khắc phục
sự nhàm chán tâm lý vốn có của khách hàng. Hơn nữa sở thích của con người hết
sức phong phú có nhiều sự thống nhất nhưng cũng có nhiều sự khác nhau. Do vậy

nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó công ty cần chủ động tạo ra nhiều kiểu mẫu sản
phẩm theo yêu cầu sở thích của từng thị trường để chủ động lôi kéo nhu cầu của
khách hàng.
2.2. Chủng loại, kích cỡ, sản phẩm:
Chúng ta biết rằng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng có nhiều sự khác biệt về
chủng loại, cùng một chủng loại có nhiều kích cỡ. Đó chính là cơ sở cho thiết kế
sản phẩm, để làm sao cho mọi nhu cầu của khách hàng đều được thỏa mãn. Ví dụ:
khi thiết kế bít tất ngoài mẫu mã chủng loại cần phải xem xét nhu cầu cụ thể về
kích cỡ của dân cư từng vùng, từng quốc gia. Có quốc gia dân cư có cỡ bàn chân:
37, 38, 39, 40, 41, 42 mà tập trung chủ yếu ở 39, 40. Nhưng có quốc gia dân cư lại
có cỡ chân 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 mà chủ yếu hội tụ ở các cỡ 39, 40, 41 ... Do
vậy công ty cần phải xem xét thiết kế kích cỡ và cung ứng sản phẩm cho phù hợp
với tỷ lệ nhu cầu cuả khách hàng.
2.3. Số lượng, cơ cấu sản phẩm:
Số lượng và cơ cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh
của công ty. Công ty sản xuất và tiêu thụ ở mức công suất thiết kế, tức là công ty
tiết kiệm được các khoản chi phí về khấu hao, quản lý, chi phí cơ hội nhằm đạt
được tối đa hóa lợi nhuận. Ngược lại nếu mức sản xuất nhỏ hơn công suất thiết kế
của máy móc, thì giá thành sản xuất phải chịu phân bổ những chi phí về khấu hao,
quản lý, cơ hội ... làm cho giá thành sản xuất cao hơn, tức là giảm lợi nhuận thậm
trí có thể bị lỗ trong kinh doanh.
Trước vấn đề đó, công ty cần đảm bảo phát triển thị trường để đạt được mức
sản xuất sản phẩm ít nhất ở mức hòa vốn (mức duy trì sản xuất). Khi vượt qua cơn
khủng hoảng kinh tế công ty sẽ cố gắng sản xuất ở mức công suất thiết kế của máy
móc thiết bị.
2.4. Biểu hiện:
Việc biểu hiện liên hệ đến các mức độ các đặc tính sản phẩm công ty đầu tiên
thể hiện. Khách hàng các sản phẩm đắt tiền thường so sánh thể hiện hay các đặc
tính hoạt động của các nhãn hiệu khác nhau. Họ sẽ chi nhiều hơn cho thể hiện tốt
cũng như chấp nhận giá cao không vượt quá giá trị họ cảm nhận.

Hầu hết các sản phẩm trước hết được hình thành ở một trong bốn mức độ thể
hiện là: thấp, trung bình, cao và hảo hạng. Vấn đề là sản phẩm có thể hiện cao có
đưa đến lợi nhuận cao hơn không ? Trong thực tế các nhà kinh tế đã chứng minh
rằng chất lượng cao đối với thị trường các nước phát triển mang lại lợi nhuận nhiều
hơn sản phẩm chất lượng thấp ngược lại với thị trường các nước đang phát triển.
Họ được nhiều hơn vì chất lượng cao hơn giúp họ có một giá cao hơn, họ hưởng
lợi do được mua sắm trở lại, khách hàng tin cậy, và tiếng lành đồn xa và chi phí
giao hàng chất lượng hơn không cao hơn nhiều so với các đơn vị thương mại sản
xuất hàng chất lượng thấp. Do vậy công ty có thể phân loại chất lượng sản phẩm để
cung cấp cho thị trường phù hợp nhằm tối ưu hóa phương án kinh doanh.
2.5. Tính thích nghi:
Tính thích nghi là mức độ trong đó các đặc tính về thiết kế, vận dụng của sản
phẩm tiếp cận gần gũi với tiêu chuẩn mục tiêu. Điều này được gọi là sự thích nghi
đối với đặc điểm, yêu cầu của từng thị trường.
Công ty cần thiết tiếp cận với các nhu cầu riêng biệt, khác biệt của thị trường
phù hợp mà cải tiến mẫu mã cho thích ứng phù hợp với yêu cầu của thị trường, như
vậy sẽ được thị trường chấp nhận.
2.6. Tính bền chắc:
Tính bền chắc là một mức độ hoạt động hy vọng trong đời sống của một sản
phẩm. Khách hàng sẽ chịu chi nhiều hơn trong các sản phẩm bền chắc. Tuy vậy,
đây là chủ điểm cho một số tiêu chuẩn. Giá phụ trội phải không được quá cao. Hơn
nữa, sản phẩm phải không nhằm vào việc theo mốt hay kỹ thuật kỳ quái, trong
trường hợp này khách hàng sẽ không trả thêm tiền do sản phẩm bền lâu.
Thấm nhuần quan điểm này tức là công ty phải chú ý sự phù hợp giữa tính
bền chắc với chu kỳ sống mẫu mã mốt của sản phẩm.
3. Nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.
Trong nền kinh tế thị trường thì chúng ta không thể nói chất lượng là lương
tâm, là trách nhiệm nữa mà chất lượng sản phẩm thực sự đi đôi với sự tồn tại của
mỗi doanh nghiệp. Nếu sản phẩm làm ra chất lượng kém không đáp ứng được yêu
cầu của người tiêu dùng thì sản phẩm mất tính cạnh tranh, công ty không có hợp

đồng sản xuất, mất tiêu thụ, đe dọa tới sự tồn tại của công ty. Vì vậy một trong
những nhiệm vụ hàng đầu trong sản xuất để có thể đảm bảo ổn định và phát triển
sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp là nhiệm vụ ổn định và nâng cao chất lượng
sản phẩm. Chất lượng hiểu theo nghĩa đầy đủ hiện nay là: bên cạnh việc đảm bảo
các tiêu chuẩn cơ bản về chất lượng còn phải đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng
về kiểu dáng, giá cả và thời gian hàng. Thực hiện tốt công tác chất lượng tại doanh
nghiệp chúng ta sẽ đạt được những lợi ích sau:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, thu hút được khách hàng, tạo
nhiều hợp đồng sản xuất, ổn định mở rộng được thị trường tiêu thụ.
- Giảm sự tái sản xuất, giảm tiêu hao nguyên liệu, nâng cao năng suất lao
động, giảm giá thành sản phẩm.
- Giảm hàng tồn kho (thứ phẩm), sử dụng hiệu quả vốn sản xuất.
Tại Công ty Dệt Kim Hà Nội, chất lượng sản phẩm là một vấn đề được quan
tâm đúng mức và đã được những kết quả nhất định. Nhưng do những nguyên nhân
khách quan và chủ quan cho nên công tác chất lượng tại công ty chưa đạt được như
yêu cầu mong muốn và mục đích đề ra. Để thực hiện tốt hơn nữa công tác chất
lượng tại công ty trong thời gian tới thích ứng với điều kiện sản xuất kinh doanh tại
công ty, xin nêu một số giải pháp sau đây:
- Sử dụng và bảo quản vật tư nguyên liệu.
- Sử dụng máy móc thiết bị và quy trình công nghệ.
- Kiện toàn hệ thống chất lượng tại công ty.
- Nâng cao ý thức và bồi dưỡng kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động.
3.1. Sử dụng và bảo quản vật tư nguyên liệu:
Đối với công nghệ dệt bít tất nói riêng và công nghệ dệt kim nói chung, thiết
bị dệt có độ chính xác cao cho nên đòi hỏi khắt khe về nguyên liệu sử dụng. Vì vậy
chất lượng nguyên liệu có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, để nâng cao chất
lượng sản phẩm ngoài việc chọn đúng chủng loại cần phải đảm bảo chất lượng
nguyên liêụ.
Em xin nêu một ví dụ cụ thể để chứng minh ảnh hưởng của chất lượng sản
phẩm. Bít tất Rib tại Công ty Dệt Kim Hà Nội được dệt bằng 85% sợi AC và 15%

sợi Spandex. Nếu hai sản phẩm sử dụng cùng một loại sợi AC và được dệt trên
cùng một thiết bị với cùng một công nhân vận hành. Nhưng sử dụng hai loại sợi
Spandex (xuất xứ khác nhau) có độ dãn đàn hồi khác nhau từ 4% - 5% thì tỷ lệ
chất lượng loại một của hai sản phẩm sẽ chênh lệch nhau từ 7% - 10% (trong
khi đó để nâng cao chất lượng 1% loại một bằng cách điều chỉnh các yếu tố
khác là hết sức khó khăn). Do đó để hạn chế những ảnh hưởng không tốt của
nguyên liệu đến chất lượng sản phẩm, công ty cần lựa chọn chính xác nguồn
cung cấp nguyên liệu, có chất lượng ổn định ngoài việc đảm bảo giá cả và thời
gian cung cấp.
Bảo đảm và vận chuyển nguyên liệu trong quá trình sử dụng là vấn đề còn tồn
tại của công ty, do phần lớn kho tàng của công ty chưa có hệ thống thông gió, việc
vận chuyển và cấp sợi lên máy chưa đảm bảo do ý thức chưa tốt và phần nào kém
hiểu biết của công nhân nhiều khi đã làm tổn hại đến chất lượng nguyên liệu cho
nên công ty cần từng bước trang bị điều kiện, bố trí, sắp xếp ngăn vật tư, nguyên
liệu trong kho để tránh nhầm lẫn và có biện pháp giáo dục, hướng dẫn người lao
động chấp hành tốt quy trình vận chuyển cấp sợi lên máy.
3.2. Sử dụng máy móc thiết bị và quy trình công nghệ:
a/ Sử dụng máy móc thiết bị.
Như ta đã biết, thiết bị cũng là một yếu tố đến chất lượng sản phẩm. Tại phần
này em không xét đến việc lựa chọn thay thế thiết bị mới mà đề cập tới những thiết
bị đã có tại công ty làm thế nào nâng cao hiệu quả sử dụng để đảm bảo chất lượng
sản phẩm. Tại Công ty Dệt Kim Hà Nội hiện có nhiều chủng loại thiết bị với các
thiết bị và trình độ khác nhau. Nhưng để đạt được yêu cầu chất lượng thì việc bảo
quản và vận hành thiết bị là hết sức quan trọng. Nội dung này tuy đơn giản nhưng
tại công ty chưa thực hiện thường xuyên và theo đúng yêu cầu đề ra, cần được
khắc phục kịp thời và tuân theo yêu cầu sau:
- Thực hiện lịch tu sửa, có kế hoạch dự trù phụ tùng thay thế đáp ứng kịp thời
nhu cầu sửa chữa, khi cần thiết.
- Kiểm tra thường xuyên, phát hiện sai hỏng có biện pháp sửa chữa kịp thời.
- Thực hiện chế độ vệ sinh máy và tra dầu mỡ.

- Lựa chọn bố trí công nhân vận hành có trình độ tương ứng với độ phức tạp
của thiết bị.
b/ Quy trình công nghệ:
Quy trình công nghệ hợp lý có tác dụng đồng thời để nâng cao năng suất lao
động và chất lượng sản phẩm. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quy trình công
nghệ như em đã nêu tại phần năng suất lao động. Trong phần này, em xin nêu một
ví dụ cụ thể tại công ty để chứng minh ảnh hưởng của quy trình công nghệ đến
chất lượng sản phẩm và là một trong những giải pháp nhỏ thay đổi quy trình công
nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty.
Đối với hàng xuất khẩu khi đóng gói thường phải đóng 4 hoặc 5 đôi có các
màu khác nhau thành một bó yêu cầu kích thước phải như nhau. Nếu 4 - 5 đôi này
được bố trí dệt từ 5 - 6 cặp thợ dệt khác nhau thì sai khác kích thước càng lớn, do
vậy khó đảm bảo 5 đôi có kích thước đều nhau, đã gây ra sai sót về yêu cầu chất
lượng cần phải khắc phục hiện tượng này bằng cách: bố trí những cặp thợ nhất
định để dệt cùng, một cỡ của từng loại sản phẩm và chuyển đến đóng gói ghép
chung cho một bó đảm bảo khả năng đồng đều và kích thước, loại trừ sai sót về
chất lượng khâu đóng gói.
3.3. Kiện toàn lại hệ thống quản lý chất lượng:
Để thực hiện tốt công tác chất lượng thì biện pháp tốt nhất là áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO 9000, Q. BASE ... theo kết quả nghiên
cứu đánh giá của các chuyên gia về quản lý chất lượng thì tỷ trọng góp phần hình
thành chất lượng của hệ thống chất lượng là 65% - 70% nếu các yếu tố nguyên
liệu, thiết bị, công nghệ và con người mà tốt. Do vậy các doanh nghiệp cần áp
dụng các hệ thống quản lý chất lượng quốc tế phù hợp với điều kiện sản xuất của
mình để nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời tạo nên điều kiện để sản phẩm
của doanh nghiệp hòa nhập vào thị trường thế giới bởi vì xu hướng trong tương lai
hầu hết các thị trường trên thế giới chỉ chấp nhận những sản phẩm được sản xuất
trong điều kiện có áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế.
Đối với Công ty Dệt Kim Hà Nội, hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm
hiện tại còn yếu mô hình tổ chức còn chung chung, chưa phân rõ chức năng cho

từng cá nhân, từng bộ phận liên quan đến công tác quản lý chất lượng trong công
ty như sơ đồ sau: