Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là do bản thân tự thực hiện, có sự 
hỗ  trợ  từ  giáo viên hướng dẫn và khơng sao chép các cơng trình nghiên cứu của  
người khác. Các dữ  liệu thơng tin thứ  cấp sử  dụng trong Luận văn là có nguồn 
gốc và được trích dẫn rõ ràng.
Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên

      


22

LỜI CẢM ƠN
Được sự  phân cơng của q thầy cơ khoa sau đại học, Trường Đại Học 
Ngoại thương, sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu, tơi đã hồn thành Luận văn 
tốt nghiệp.
Để  hồn thành nhiệm vụ được giao, ngồi sự nỗ  lực học hỏi của bản thân 
cịn có sự hướng dẫn tận tình của thầy cơ, cơ chú, anh chị tại các doanh nghiệp.
Tơi xin chân thành cảm  ơn giáo viên hướng dẫn ­ TS Nguyễn Phúc Hiền,  
người đã hướng dẫn tơi trong suốt thời gian qua. Thầy đã khơng ngần ngại chỉ 
dẫn, định hướng để tơi hồn thành tốt luận văn. Một lần nữa tơi chân thành cảm 
ơn thầy và chúc thầy dồi dào sức khoẻ.
Tơi cũng xin cảm  ơn các thầy cơ tại trường ĐH Ngoại thương đã giúp đỡ, 
ban lãnh đạo và các cán bộ  nhân viên trong ngân hàng TMCP Cơng thương Việt  
Nam ­ chi nhánh Quảng Ninh đã đóng góp những ý kiến thiết thực hồn thành  
luận văn này. 
Tuy nhiên, vì kiến thức chun mơn chưa đầy đủ và thời gian nghiên cứu có 
hạn nên nội dung của luận văn khơng tránh khỏi những thiếu xót, tơi rất mong 
nhận sự  góp ý, chỉ bảo thêm của q thầy cơ cùng tồn thể  lãnh đạo và cán bộ 
tại chi nhánh ngân hàng để báo cáo này được hồn thiện hơn.

Một lần nữa xin gửi đến thầy cơ, ban lãnh đạo và các cán bộ cơng nhân viên  
tại chi nhánh ngân hàng lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất!
Quảng Ninh, ngày     tháng     năm 2018


MỤC LỤC


44

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân 

7

hàng
Bảng 2.1 Cơ cấu và trình độ nhân sự tại chi nhánh

39

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh tại chi nhánh trong giai đoạn 2015 ­ 2017

41

Bảng 2.3 Phân cơng đánh giá nhân sự các vị trí tại chi nhánh

45

Bảng 2.4  Thẻ điểm cân bằng của chi nhánh

48

Bảng 2.5 Thẻ điểm cho các vị trí trực tiếp kinh doanh và hỗ trợ

50

Bảng 2.6  Thẻ điểm cho các vị trí lao động giản đơn

51

Bảng 2.7 Khung trọng số yếu tố  Tài chính/Khách hàng/Hoạt động/Con  52
người
Bảng 2.8  Sự thay đổi chỉ tiêu và tỷ trọng KPI của vị trí kinh doanh trực   54
tiếp
Bảng 2.9 So sánh sự tăng trưởng trong kế hoạch được giao của một số  58
chỉ tiêu
Bảng 2.10. Phân loại nhân sự và tỷ lệ thưởng nhân sự theo quy định

60

Bảng 2.11. Tỷ lệ hồn thành KPI của chi nhánh theo 4 nhóm chỉ tiêu

60

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá chất lượng nhân sự tại chi nhánh qua các 

63

năm

Bảng 2.13 Xếp loại nhân sự tồn ngân hàng

63

Biểu đồ 2.1  Xếp loại nhân sự và thu nhập bình qn tồn ngân hàng

64

Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch của ngân hàng giai đoạn 2018 – 2020

73

DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ
Hình 1.1 Triển khai hệ thống đánh giá nhân sự

23

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh

38


66

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Giải thích

ATM

Thẻ rút tiền tự động

BQ

Bình qn

BSC 

Thẻ điểm cân bằng

CASA

Tiền gửi khơng kỳ hạn

CBNV

Cán bộ nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

GĐBL

Giám đốc bán lẻ

GĐCN

Giám đốc chi nhánh

FDI 

Vốn đầu tư nước ngồi

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KPI

Chỉ tiêu đánh giá thực hiện cơng việc chính

MBO

Hệ thống quản thị theo mục tiêu

PAKD

Phương án kinh doanh

PGD

Phịng giao dịch

PGĐ

Phó giám đốc

QT

Quốc tế

TMCP

Thương mại cổ phần

TD

Tín dụng

TTTM

Tài trợ thương mại

XLRR

Xử lý rủi ro


UV HĐQT

Uỷ viên hội đồng quản trị

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

VietinBank

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Techcombank

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam


8

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài (tính cấp thiết đề tài)
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân sự đã được nhận 

định là “tài sản” q giá nhất, là yếu tố đóng vai trị quyết định đến sự thành cơng 
hay thất bại đối với bất kỳ  tổ  chức kinh doanh nào. Nhận thức được tầm quan  
trọng của nhân sự  trong  ảnh hưởng tới hiệu quả  kinh doanh, ngân hàng TMCP 
Cơng Thương Việt Nam đã tập trung xây dựng chất lượng nhân sự nói chung, hệ 
thống đánh giá nhân sự  nói riêng từ  năm 2013. Khơng chỉ   ứng dụng cơng nghệ 
thơng tin, ngân hàng cịn áp dụng hệ  thống đánh giá nhân sự  tân tiến đảm bảo  

đánh giá chính xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, trong q trình triển khai đánh giá  
nhân sự  tại các chi nhánh, hệ  thống đánh giá vẫn cịn bộc lộ  hạn chế. Nhân sự 
cảm thấy thiếu cơng bằng trong q trình đánh giá, nhân viên khác  ỷ  lại nhưng 
vẫn được đánh giá hồn thành cơng việc. Hệ  thống đánh giá nhân sự  chưa thực  
sự  phản ánh được năng lực làm việc, phân loại được chất lượng nhân viên và 
gắn bó được mục tiêu của từng cá nhân với ngân hàng như mục tiêu đề ra. Điều 
này khiến cho nhân sự chi nhánh vẫn cịn thiếu động lực phấn đấu, những nhân 
sự   giỏi  muốn nhảy  việc.  Kết quả  kinh doanh  của  chi  nhánh  chưa   đạt được 
những kết quả tốt nhất, thị phần có nguy cơ bị thu hẹp trong cuộc cạnh tranh với  
các chi nhánh ngân hàng khác. Do vậy, hệ thống đánh giá nhân sự cần được xem 
xét đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình tại chi nhánh. Điều này vừa 
mang tính cấp bách vừa mang tính chiến lược lâu dài, tạo đà cho sự  phát triển 
nhanh và bền vững của chi nhánh trong thời gian tới, trong sự  cạnh tranh ngày  
càng gay gắt với các ngân hàng khác. Đó chính là lý do lựa chọn đề  tài: “Hồn 
thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam –  
chi nhánh Quảng Ninh”.
2.

Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong q trình tìm hiểu, đề tài đánh giá nhân sự trong phạm vi ngành ngân 

hàng đã được một số  tác giả  nghiên cứu đánh giá  ở  khía cạnh và phạm vi khác 


9

nhau như: luận văn thạc sĩ “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương  
mại cổ  phần Á Châu”  (2012) của Hồng Minh Quang, luận văn thạc sĩ  “Hồn 
thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc đối với người lao động tại chi nhánh 
Linh Đàm (Techcombank Linh Đàm) của Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam” (2014) 

của Vũ Thị  Phương Thu, luận văn thạc sĩ  “Hồn thiện cơng tác đánh giá thực  
hiện cơng việc tại chi nhánh  Ngân hàng phát triển Bắc Giang”  (2017) của Bùi 
Minh Tuệ… Ngồi ra, các bài báo đề  cập đến hoạt động đánh giá nhân sự  tại  
ngân hàng như  “Đánh giá hoạt động quản trị  nguồn nhân lực tại ngân hàng  
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” của TS Võ Thị  Vân Khánh – tạp chí Tài 
chính (T3­2018), “Vì sao KPI áp cho nhân viên chưa đem lại kết quả như kỳ vọng  
của ngân hàng?”  của thạc sĩ Trịnh Minh Thảo – báo Tri thức trẻ  (T6­2016)… 
Các đề tài, bài báo trên đã đánh giá việc ứng dụng của một số hệ thống đánh giá 
nhân sự tại một số chi nhánh ngân hàng, chỉ ra những ưu nhược điểm thực tế tại 
từng đơn vị. Tuy nhiên, theo tìm hiểu của tác giả, chưa có đề tài nào đề cập đến 
những  ưu điểm cũng như  khó khăn vướng mắc khi áp dụng hệ  thống đánh giá  
nhân sự  tại chi nhánh Quảng ninh – ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam.  
Tác giả  hi vọng luận văn này sẽ  góp phần nào hồn thiện hệ  thống nhân sự  tại  
chi nhánh nói riêng, tại tồn ngân hàng nói chung.
3.

Mục tiêu nghiên cứu
­ Trên cơ  sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả  làm rõ lý thuyết hệ 

thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng nhằm rút ra bài học kinh nghiệm thực tiễn 
từ  hồn thiện và triển khai hệ thống đánh giá nhân sự tại một số ngân hàng khác.
­ Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Cơng 
thương Việt Nam ­ chi nhánh Quảng Ninh, phân tích những ưu điểm và hạn chế 
­ Đề  xuất giải pháp nhằm hồn thiện hệ  thống đánh giá nhân sự  tại chi  
nhánh Quảng Ninh – ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam.
4.

Đối tượng phạm vi nghiên cứu

10

Đối tượng nghiên cứu của đề  tài là hệ  thống đánh giá nhân sự  đang được 
triển khai tại ngân hàng TMCP Cơng thương
Phạm vi nghiên cứu: 
­ Về  mặt thời gian: nghiên cứu từ  năm 2015 đến nay và đề  xuất giải 
pháp định hướng trong 3 năm tới.
­ Về  mặt khơng gian: Nghiên cứu tại ngân hàng TCMP Cơng thương  
Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh. 
5.

Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn, tác giả  kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt 

được kết quả nghiên cứu chính xác, sát với thực tế bao gồm: 
­ Phương pháp thống kê, phân tích dữ  liệu: dựa trên báo cáo kết quả 
kinh doanh của ngân hàng, của chi nhánh, báo cáo cuối năm của khối quản trị 
nhân sự qua các năm, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng nhân 
sự.
­ Một số phương pháp khác như phương pháp tổng kết, quan sát thực 
tế…
6.

Cấu trúc luận văn
Ngồi lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
Chương 2: Thực trạng hệ  thống  đánh giá nhân sự  tại ngân hàng TMCP  

Cơng thương – chi nhánh Quảng Ninh
Chương 3: Một số  giải pháp nhằm hồn thiện hệ  thống đánh giá nhân sự 

tại ngân hàng TMCP Cơng Thương – chi nhánh Quảng Ninh


11

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ 
TRONG NGÂN HÀNG
1.1. Khái niệm và phân loại nhân sự trong ngân hàng
1.1.1.

Khái niệm về nhân sự

Theo quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại, nhân sự  là tất cả  các tiềm 
năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong 
ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng  
kiến thức, khả  năng, hành vi  ứng xử  và giá trị  đạo đức để  thành lập, duy trì và  
phát triển doanh nghiệp.
Nhân sự đóng vai trị quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, được 
nhiều doanh nghiệp coi là yếu tố  chiến lược bởi nhân sự  mang đến cho doanh  
nghiệp sức sáng tạo, tạo ra lợi thế cạnh tranh và là nguồn lực vơ hạn cho doanh 
nghiệp. 
1.1.2.

Phân loại nhân sự

Theo sự  phát triển của kinh tế  thị  trường và cơng nghệ, ngày nay nhân sự 
ngày càng đa dạng, nhiều ngành nghề, lĩnh vực, xuất hiện thêm nhiều cơng việc 
mới. Để  phân loại nhân sự, có thể  dựa vào nhiều tiêu chí liên quan đến các góc  
độ của nhân sự:
­ Theo tính chất cơng việc: Phân chia theo tính chất liên quan đến sản 

phẩm, có thể  chia nhân sự  ra thành 3 nhóm: khối sản xuất trực tiếp, khối kinh  
doanh sản phẩm và khối hỗ trợ. Khối sản xuất trực tiếp bao gồm cơng nhân sản 
xuất lắp ráp, vận chuyển, quản lý xưởng… Khối kinh doanh sản phẩm tham gia  
trực tiếp vào bán hàng, giao dịch với khách hàng và chịu doanh số bao gồm nhân 
viên bán hàng, nhân viên marketing, quản lý cửa hàng, giám đốc bán hàng, … 
Khối hỗ trợ bao gồm các nhân viên hành chính, kế tốn, trực điện thoại, nhân sự,  
hỗ trợ giấy tờ, kho bãi…


12

­ Theo vị  trí cơng việc: phân chia thành Lãnh đạo và nhân viên, mỗi 
một vị  trí lãnh đạo hoặc nhân viên được chia thành nhiều tầng cao thấp khác  
nhau. Mỗi vị trí đảm trách vai trị, có quyền lợi và nghĩa vụ khác nhau. 
­ Theo hình thức cơng việc: chia thành cơng việc chính thức và cơng 
việc bán thời gian. Mỗi loại hình cơng việc có u cầu về chất lượng và kết quả 
riêng biệt. 
­ Theo trình độ  lao động: chia thành tốt nghiệp đại học – cao đẳng, 
trung cấp và phổ  thơng. Trình độ  lao động quyết định một phần khả  năng làm 
việc, chất lượng cơng việc và kết quả  cơng việc cũng như  khả  năng thăng tiến 
trong tương lai.
Việc phân chia nhân sự  theo các tiêu chí khác nhau giúp cho những người  
làm cơng tác đánh giá nhân sự xây dựng được hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp 
với vị trí, trình độ, loại hình cơng việc, qua đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn  
nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.3.
1.1.3.1.

Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngân hàng
Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng

Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt. Nét đặc biệt của 
“doanh nghiệp” ngân hàng được thể hiện ở các nội dung sau: 
Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ  ngân  
hàng. Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các 
ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế ­ xã hội. Mặt khác, lĩnh vực  
tiền tệ  ­ ngân hàng là lĩnh vực rất “nhạy cảm”, nó địi hỏi một sự  thận trọng  
trong điều hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nền kinh tế ­ 
xã hội. Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là cơng cụ được 
nhà nước sử dụng  để quản lý vĩ mơ nền kinh tế, nó quyết định đến sự phát triển  
hoặc suy thối của cả một nền kinh tế, do đó chất liệu này được nhà nước kiểm  
sốt rất chặt chẽ.


13

Là một doanh nghiệp, nhưng nguồn vốn chủ  yếu mà ngân hàng sử  dụng  
trong kinh doanh là vốn huy động từ  bên ngồi, trong khi đó vốn riêng của ngân 
hàng lại chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh.
Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chiểm tỷ trọng rất thấp,  
mà chủ  yếu là tài sản vơ hình. Nó tồn tại dưới hình thức các tài sản tài chính, 
chẳng hạn như các loại kỳ  phiếu, cổ phiếu, hợp đồng tín dụng, khế   ước nhận 
nợ và các loại giấy tờ có giá trị khác.
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại chịu sự chi phối rất lớn  
bởi chính sách tiền tệ  của ngân hàng trung  ương. Một ngân hàng thương mại  
khơng thể mở rộng hoạt động kinh doanh khi ngân hàng trung ương đang áp dụng  
chính sách đóng băng tiền tệ, hạn chế lạm phát và ngược lại. Do đó, việc ngân 
hàng mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của mình đều phải chịu sự chi  
phối bởi chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương.
Ngân hàng thương mại là một trung gian tín dụng, đóng vai trị một tổ chức  

trung gian  đứng  ra tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi 
trong nền kinh tế, biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp ứng nhu cầu  
vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế, nhu cầu vốn tiêu dùng của 
tồn xã hội. Như vậy, có thể nói NHTM là nhịp cầu nối liền những chủ thể thừa  
vốn (các cá nhân có thu nhập nhưng chưa có nhu cầu sử dụng, các doanh nghiệp, 
tổ chức kinh tế vừa tiêu thụ được sản phẩm nhưng chưa có nhu cầu nhập vật tư, 
hàng hóa) với các chủ thể thiếu vốn (những cá nhân phát sinh nhu cầu nhưng thu 
nhập lại chưa có, hay các doanh nghiệp, các tổ  chức kinh tế đang cần nhập vật  
tư, ngun liệu nhưng chưa tiêu thụ được sản phẩm).
1.1.3.2.

Đặc điểm của nhân sự ngành ngân hàng

Do tính chất đặc điểm ngành ngân hàng nên nhân sự  ngành ngân hàng có 
một số đặc điểm riêng như sau:


14

­ Xét về kiến thức: do đặc thù của ngân hàng thương mại là cấp vốn,  
tín dụng cho nền kinh tế, nên nhân sự ngân hàng địi hỏi có trình độ  chun mơn 
cao, kiến thức tổng hợp nhiều chun ngành sản xuất kinh doanh, và đặc biệt là  
phải có đạo đức nghề nghiệp. 
­ Xét về năng lực: có kỹ năng xử lý linh hoạt các tình huống phát sinh,  
khả năng thích ứng cơng nghệ mới và sử dụng tốt ngoại ngữ, khả năng sáng tạo,  
xử lý tình huống nhanh nhạy. 
­ Xét về  phong cách: do Ngân hàng thương mại thực hiện chức năng 
trung gian, đi vay để  cho vay, kinh doanh dựa trên niềm tin của khách hàng, do 
vậy nhân viên ngân hàng cần phong cách chững chạc, quyết đốn, tạo được niềm 
tin cho khách hàng sử dụng dịch vụ.

­ Xét về  đạo đức: Ngân hàng ln đồng hành với tiền, do vậy rủi ro  
đạo đức có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào trong ngành ngân hàng, xuất hiện nhiều 
ở nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, bảo lãnh, và tiếp xúc trực tiếp với tiền như 
tiền gửi và ngân quỹ. Bởi vậy, bên cạnh những u cầu về trình độ  chun mơn  
thì đạo đức nghề nghiệp và bề dày kinh nghiệm ln là một trong những yếu tố 
quan trọng được đặt lên hàng đầu.
­ Xét trên góc độ  các chỉ  tiêu kinh doanh: Nhân sự  ngành ngân hàng  
chịu chỉ  tiêu cho cả  đầu vào và đầu ra ngành ngân hàng. Đầu vào là các chỉ  tiêu 
huy động vốn (khách hàng tiền gửi...) Đầu ra là các chỉ tiêu tín dụng, các dịch vụ 
thanh tốn quốc tế, phát hành thẻ, mở tài khoản, bảo hiểm. 
1.1.3.3.

Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng
Nhân sự nói chung

Vai trị

Nhân sự ngành ngân hàng

Một trong những yếu tố  quyết  Yếu   tố   chính   quyết   định   chất 
định chất lượng sản phẩm dịch  lượng sản phẩm dịch vụ


15

vụ

Chun 

Chun mơn trong lĩnh vực hoạt  Trình   độ   chun   mơn   cao,   đa 

môn

động kinh doanh và chuyên môn  ngành   nghề,     ngoại   ngữ,   cập 

Đạo đức

nghiệp vụ

nhật kiến thức pháp luật 

Đáp ứng tiêu chuẩn đạo đức

Nắm bắt cơng nghệ mới
Địi hỏi về  đạo đức rất nghiêm 
ngặt,   nếu   khơng   dễ   gây   thất 
thốt tiền và  ảnh hưởng tới hệ 

Kỹ năng

thống tài chính
Xử   lý   tình   huống   trong   kinh  Thích   ứng   tình   huống   phát   sinh 
doanh

Áp lực

cả về đạo đức nghề nghiệp

Áp   lực   chỉ   tiêu   liên   quan   đến  Áp lực chỉ  tiêu liên quan tới sự 
doanh nghiệp

phát triển của hệ thống tài chính

Tính cạnh tranh rất cao  
Chỉ   tiêu  Chịu chỉ  tiêu về  doanh thu (đầu  Chịu chỉ tiêu huy động – tín dụng 
ra) của doanh nghiệp

KD

– dịch vụ ­ lợi nhuận

1.2. Hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
1.2.1.
1.2.1.1.

Khái niệm, sự cần thiết và vai trị của hệ thống đánh giá nhân sự
Khái niệm hệ thống đánh giá nhân sự

Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ 
thành cơng của một người hay một cái gì đó. Mọi hoạt động của con người bao  
gồm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xun được đánh giá. Mục  
đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt  
được và ngun nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng 
thái tốt hơn. 
Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức trong việc xem xét  
tăng giảm lương, cơ hội thăng tiến và cơ  hội phát triển nghề  nghiệp. Hệ  thống 

16

đánh giá nhân sự  là một hệ thống chính thức các mục tiêu, tiêu chuẩn, phương  
pháp và tiến trình, định kỳ đo lường và đánh giá: sự hồn thành cơng tác của nhân 
viên cùng với hành vi và kết quả liên quan; hoặc kiến thức, kỹ năng, thái độ làm 
việc và những giá trị  tiềm  ẩn bên trong nhân viên để  khám phá cách thức thực 
hiện cơng việc hiện tại của nhân viên và làm thế  nào để  nhân viên có thể  thực 
hiện hiệu quả hơn trong tương lai nhằm đảm bảo hài hịa lợi ích giữa nhân viên  
và tổ chức. Thực hiện cơng việc của nhân viên thương được đánh giá bởi người 
giám sát, thường là cấp trên trực tiếp của họ. Người quản lý xem xét về q trình  
thực hiện cơng việc bằng từ, số  hoặc dạng chữ  cái để  thể  hiện mức độ  hồn  
thành cơng việc. Tuy nhiên khi xã hội ngày càng phát triển, đánh giá cơng việc  
cịn được đối tượng bên ngồi – thường là khách hàng, người được phục vụ đánh 
giá. Ví dụ  như  những viên chức nhà nước làm việc trong lĩnh vực tiếp xúc trực  
tiếp với người dân, ngồi được đánh giá bởi cấp trên cịn được đánh giá thái độ 
phục vụ bằng chính người dân qua việc để lại các biểu tượng “Rất hài lịng/Hài 
lịng/Khơng hài lịng”.

1.2.1.2.

Sự cần thiết của hệ thống đánh giá nhân sự

Hệ thống đánh giá nhân sự giúp cung cấp một thước đo cơng bằng cho cả 
phía doanh nghiệp và người lao động, tạo ra căn cứ đánh giá chính xác để bảo vệ 
cả  phía th nhân sự  và nhân sự, nhằm có được cả  số  lượng và chất lượng tốt  
trong cơng việc. Nếu khơng có hệ  thống đánh giá nhân sự, doanh nghiệp lúng  
túng trong việc thưởng phạt, khó lựa chọn người có năng lực vào các vị  trí cấp  
cao, có thể bị  tách biệt về mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhân sự  làm 
việc kém hiệu quả, khen thưởng khơng chính xác cơng minh khiến mất đi niềm 
tin và sự phấn đấu của nhân sự có chất lượng, nhân sự khơng muốn phấn đấu cố 

gắng, dễ thun chuyển sang cơng việc khác. Cả phía chủ doanh nghiệp và nhân  
sự đều cảm thấy bất cơng, khơng theo đuổi được mục tiêu phát triển của mình. 


17

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả  vì thiếu kinh nghiệm xây 
dựng và duy trì một hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực một cách chặt  
chẽ và khoa học "có nơi thì cán bộ  chủ chốt bất mãn nghỉ  việc, nhân viên dưới  
cấp hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, 
sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí" (Hà Văn Hội (2007), Quản trị  nhân lực  
trong doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện, trang 112)
1.2.1.3.

Vai trị của hệ thống đánh giá nhân sự 

­ Đối với doanh nghiệp
+  Giúp   doanh   nghiệp   truyền   đạt   mục   tiêu   chiến   lược   của   doanh  
nghiệp, phân bổ chỉ tiêu đến từng bộ phận, từng nhân sự của doanh nghiệp. 
+ Gắn kết chặt chẽ mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu cá nhân, 
giúp xây dựng chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp và cá nhân
+ Giúp doanh nghiệp nắm bắt được hiệu quả làm việc, tiềm năng của 
nhân sự để kịp thời khai thác, sử dụng những cá nhân xuất sắc.
+ Giúp doanh nghiệp có chính sách khen thưởng phù hợp và đúng đắn, 
khuyến khích cũng như xử phạt nhân sự kịp thời.
Kết quả  của hệ  thống đánh giá giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời hiệu 
quả  làm việc nói riêng và khả  năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp nói  
chung.
­ Đối với người lao động:
+ Giúp cho doanh nghiệp có mục tiêu làm việc rõ ràng, có đích đến để 

cố gắng.
+ Nắm bắt chiến lược của doanh nghiệp, tự xây dựng định hướng cá 
nhân.
+  Được khen thưởng/xử  phạt rõ ràng, tạo động lực phấn đấu, thăng 
tiến cho cá nhân.


18

1.2.1.4.

Hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng

         Ngồi những điểm chung của một hệ thống đánh giá nhân sự, đối với hệ 
thống ứng dụng vào ngân hàng cịn có những đặc trưng riêng:
­ Hệ  thống đánh giá nhân sự  khi xây dựng cho ngân hàng rất phức tạp, độ 
phủ rộng, bao gồm nhiều loại chỉ tiêu, tuy nhiên kết quả đạt được tốt hay khơng  
chủ  yếu dựa trên các chỉ  tiêu kinh doanh: vừa đảm bảo đánh giá được nhân sự,  
vừa đáp  ứng các chỉ  tiêu kinh doanh đầu vào (huy động vốn), đầu ra (tín dụng), 
tăng lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro…
­ Phải đánh giá được yếu tố  đạo đức: Với đặc thù về  kinh doanh niềm tin 
trong lĩnh vực ngân hàng, một hành vi sai đạo đức có thể dẫn tới hệ luỵ của cả 
hệ thống ngân hàng, do vậy các tiêu chí đánh giá về chấp hành luật pháp và đạo 
đức nghề nghiệp ln được đưa vào đánh giá. Điều đó giúp nhắc nhở nhân viên 
phải tn thủ pháp hành và chấp hành đạo đức nghề nghiệp. 
1.2.2.
1.2.2.1.

Nội dung của hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng
Mục tiêu hệ thống đánh giá nhân sự

­ Mục tiêu hành chính: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng  
để  ra các quyết định nhân sự  liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề  bạt, sa  
thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản  
trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác  
dụng phân biệt được các nhân viên.
­ Mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được 
dùng để cung cấp các thơng tin ngược cho nhân viên về hiệu quả cơng việc của  
họ. Việc cung cấp thơng tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong 
mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và  
tác phong làm việc. Để  phục vụ  cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị 
phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả  cá nhân có thể  đưa ra được các thơng 


19

tin riêng liên quan tới các mức độ  khác nhau của hiệu quả  cơng việc. Ngày nay  
mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn.
­ Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng 
để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của  
các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát 
triển, trả lương theo hiệu quả. 
Ngồi ra, hệ thống đánh giá nhân sự cịn hướng tới: 
­ Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là đánh giá mức độ thực hiện cơng  
việc của người lao động theo các mục tiệu đã được thống nhất giữa người lao  
động và doanh nghiệp/tổ chức. Trước mỗi kỳ đánh giá, người lao động đã được 
thoả  thuận trước các chỉ  tiêu hồn thành (thường là định lượng). Kết thúc q  
trình lao động, người lao động được đánh giá dựa trên bảng chỉ tiêu đó. 
­ Đánh giá năng lực: 
+ Đánh giá năng lực là một phần quan trọng trong việc quản lý đội ngũ 

bên cạnh xác định mục tiêu, hướng dẫn và phản hồi trong q trình làm việc. Q 
trình này giúp nhân viên đạt được kết quả doanh nghiệp mong đợi cũng như định  
hướng mục tiêu phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, đây là một cơng việc khơng 
hề đơn giản và vẫn cịn khiến các nhà quản lý đau đầu tìm ra giải pháp tốt nhất.  
Đánh giá năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ  làm việc và những giá 
trị  tiềm  ẩn bên trong nhân viên. Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt  
đúng vị  trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ  có hiệu quả  cơng việc cao,  
mang lại giá trị cho doanh nghiệp. 
+ Đánh giá năng lực là cơ  sở  để  hoạch định nguồn nhân lực (lập kế 
hoạch đào tạo và phát triển, thun chuyển, bổ nhiệm,…), là thước đo để doanh 
nghiệp dự báo trước khả năng hồn thành mục tiêu cơng việc của nhân viên, mục 
tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực.


20

­ Kết hợp đánh giá thành tích với đánh giá năng lực: Đây là sự kết hợp giữa  
hai mục tiêu trên. Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng với nhiều đặc thù, vừa 
đảm bảo các chỉ tiêu định lượng cho sự phát triển của ngân hàng (tín dụng, huy 
động) lại vừa đảm bảo các chỉ  tiêu định tính (sự  hài lịng của khách hàng, sự tin 
tưởng của khách hàng…)
1.2.2.2.

Các tiêu chí khi xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự

Hệ thống đánh giá nhân sự khi xây dựng phải đảm bảo các tiêu chí:
­ Độ  tin cậy: Hệ  thống đánh giá nhân sự  phải đưa ra được việc xếp  
loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo 
thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ  cho kết quả  khơng q khác biệt  
với một đối tượng cần đánh giá. Điều này địi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu 

thức, tiêu chí để đánh giá.
­ Giá trị: Hệ thống đánh giá nhân sự cần phải đánh giá chính xác hiệu 
quả  làm việc của nhân viên. Điều này địi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu 
những sai lầm trong đánh giá nhân sự.
­ Tính nhạy: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự phải có 
khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ  khác nhau của hiệu quả cá nhân  
của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thơng tin đặc biệt  
về các cá nhân (cho mục đích phát triển). Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần  
có khả  năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những  
người làm việc chưa tốt.
­ Tính chấp nhận được và tính cơng bằng: Hệ thống đánh giá nhân sự 
phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ  cảm thấy thuận lợi khi ra các 
quyết định dựa trên kết quả của việc đánh giá. 
Hệ  thống đánh giá nhân sự  cũng phải chấp nhận được đối với các nhân 
viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh  
giá và sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề 


21

nghiệp mà các nhà quản lý địi hỏi dựa trên kết quả đánh giá. Hệ thống đánh giá  
cần có sự   ủng hộ  của người lao động nhờ  vào họ  sẵn sàng chấp nhận các tiêu 
chí đánh giá đó. Hệ  thống đánh giá nhân sự  dễ  chấp nhận hơn đối với các nhà 
quản lý và nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó cơng bằng. Tính cơng bằng 
trong đánh giá ln là mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.
Trong việc đánh giá sự cơng bằng, cả những nhà quản lý lẫn nhân viên đều  
tập trung vào sự cơng bằng điều hịa (nghĩa là nhận thấy được sự cơng bằng của  
những quyết định dựa vào kết quả  đánh giá của việc đánh giá) và sự  cơng bằng  
về  mặt thủ tục nghĩa là nhận thấy sự cơng bằng của những thủ tục được dùng  
để đi đến các quyết định đó .

Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự cơng bằng về mặt thủ 
tục của q trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:
+ Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả/quyết định của q trình 
đó có một vài đóng góp vào chính q trình đó. Nghĩa là họ  cũng được tham gia 
xây dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ.
+ Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để  xác định mức độ 
hiệu quả làm việc của nhân viên.
+ Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức.
+ Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra 
từ những thủ tục mà họ cho là khơng cơng bằng.
­ Tính thực tế: Hệ  thống đánh giá nhân viên cần phải dễ  sử  dụng để  các  
nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này địi hỏi trên thực tế  các phương tiện đánh 
giá phải đơn giản, dễ  hiểu và dễ  sử  dụng khơng chỉ  đối với người quản lý mà 
ngay cả với người lao động.

1.2.2.3.

Đối tượng thực hiện hệ thống đánh giá nhân sự


22

a, Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới: 
Ưu điểm: 
+ Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hồn thành cơng việc của 
cấp dưới.
+ Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần 
phải đánh giá nhân viên của mình.
Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm khơng khách quan khi đánh giá.
Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:

­ Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng  
có hiệu quả.
­ Để  xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề  nghiệp cá nhân cho 
nhân viên.
­ Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.
­ Để xác định các kỹ năng cịn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.
­ Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của  
các nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện q trình đánh giá.
b, Cấp dưới đánh giá cấp trên:
Ưu điểm: Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng 
của cấp trên. Khả  năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn; giúp cho cấp trên ý thức 
đến các nhu cầu của cấp dưới.
Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xịa, bình dân và dễ dãi với cấp  
dưới để lấy lịng . 
c, Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:
Ưu điểm: Những người  ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này khơng 
đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau. Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm 


23

có cơng tác ổn định trong một thời gian dài và việc hồn thành cơng việc địi hỏi 
sự tác động qua lại lẫn nhau.
Nhược điểm: dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể  xảy ra  
tình trạng “bằng mặt mà khơng bằng lịng”.
d, Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm):
Tập thể  hay nhiều cấp quản trị  quen thuộc hay có quan hệ  với sự  hồn 
thành cơng việc của nhân viên đánh giá người đó
Ưu điểm: Khách quan hơn 
Nhược điểm: 

­ Giảm vai trị của lãnh đạo cấp trên 
­ Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.
e, Tự đánh giá:
Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của 
nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.
Khách hàng đánh giá: Các cơng việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ 
phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng ln có ý nghĩa thiết thực  
cho sự hồn thiện và phát triển. Các thơng tin từ khách hàng trong đánh giá nhân 
viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều 
chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hồn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm 
“Khách hàng ln ln đúng” các cơng ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá 
này cho dù khơng phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn  
đề. Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các  
thơng tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích.
Ưu điểm: tạo được niềm tin của khách hàng
Nhược điểm: Sự  đánh giá chưa chắc được đề  cao trong ngân hàng, việc  
đánh giá khách hàng cũng có cảm tính. 


24

1.2.2.4.

Thời điểm tiến hành đánh giá nhân sự

Tuỳ  thuộc vào ngành nghề  lĩnh vực kinh doanh, tuỳ  vào quan điểm của tổ 
chức cũng như mục tiêu, phương pháp dùng để đánh giá mà doanh nghiệp có thể 
đánh giá nhân viên theo định kỳ và phi chính thức. 
Nếu định kỳ đánh giá, doanh nghiệp có thể tổ chức hàng tháng, hàng q, 6 
tháng, 9 tháng và 1 năm. Việc đánh giá được diễn ra khi kết thúc kỳ  đánh giá  

trong vịng 7 – 15 ngày. Việc định kỳ đánh giá đã được thoả thuận giữa người lao  
động và chủ  doanh nghiệp nhằm đảm bảo cơng bằng cho cả  hai bên. Kết quả 
thường được lưu giữ cho mục đích đánh giá. Nếu có nhu cầu đột xuất, các doanh  
nghiệp vẫn có thể tổ chức đánh giá nhân sự. 
1.2.2.5.

Các phương pháp đánh giá nhân sự 

a. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đơn giản nhất để  đánh giá tình hình thực hiện cơng 
việc của nhân viên. Theo phương pháp này, trong bảng điểm sẽ  liệt kê những  
u cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện cơng việc (dựa trên bảng mơ tả 
cơng   việc)   như:   Khối   lượng   công   việc,   chất   lượng   cơng   việc,   tính   chun  
nghiệp, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm với cơng việc, mức độ  làm hài lịng  
khách hàng… Mỗi một u cầu cơng việc lại có các mức độ  hồn thành khác 
nhau nhằm đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. 
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo u cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết  
quả  chung về  tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên đó. Mặc dù phương  
pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ  khi đánh giá lại mang tính cảm  
tính, bởi các mức độ  hay tiêu chí đơi khi khơng được lượng hóa. Phương pháp 
đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho  
từng yếu tố rồi tổng hợp lại. 
b. Phương pháp xếp hạng ln phiên


25

Phương pháp này đưa ra những tiêu chí chính cần đánh giá và liệt kê danh 
sách những nhân sự cần được đánh giá. Sau đó, người đánh giá lần lượt sắp xếp 
nhân sự  từ  những người xuất sắc nhất đến người kém nhất (có thể  ngược lại) 

trên từng yếu tố. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người đạt vị 
trí cao trong nhiều tiêu chí, đó là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể  sử  dụng nhiều người để  tham gia đánh giá. Phương pháp 
này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất cảm tính, do vậy  
đây là phương pháp đánh giá mang tính tương đối.
c. Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và  
cho điểm theo ngun tắc sau đây:
Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
Nếu hơn được 2 điểm
Nếu kém hơn thì nhận điểm
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả  nhất. 
Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên  
nếu muốn so sánh số lượng ít, hoặc đánh giá lựa chọn nhân viên xuất sắc nhất.  
Khi đánh giá từ 10 – 15 nhân sự trở lên, thì số cặp so sánh q nhiều làm cho việc  
đánh giá so sánh trở  nên khó khăn. Ngồi ra, phương pháp này chỉ  cho phép so  
sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm cơng việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy  
cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả cơng việc  
ít khi được xác định rõ ràng. Đơi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân 
viên khi mà hiệu quả cơng việc của họ khá giống nhau.
d. Phương pháp phê bình lưu giữ
Theo phương pháp này, lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay  
những kết quả yếu kém trong việc thực hiện cơng việc của nhân viên. Việc này