(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thép POMINA giai đoạn 2011 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN MINH ĐỨC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP POMINA GIAI ĐOẠN 2011-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRẦN MINH ĐỨC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP POMINA GIAI ĐOẠN 2011-2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : PGS, TS. Hồ Tiến Dũng

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đây là nghiên cứu của tơi, có sự hướng dẫn của PGS, TS.
Hồ Tiến Dũng và sự hỗ trợ giúp đỡ của các Cán bộ, Công nhân viên Công ty Cổ phần
Thép Pomina. Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010
Trần Minh Đức


LỜI CẢM ƠN
Đề tài luận văn tốt nghiệp “ Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011-2020” là kết quả của quá trình nỗ lực học tập và
rèn luyện trong suốt thời gian theo học chương trình đào tạo sau đại học tại trường Đại
học Kinh tế TP.HCM. Để đạt được thành quả này:
Tôi xin gởi lời tri ân đến quý thầy, cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Khoa Sau
đại học, Khoa Quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giảng dạy truyền đạt những kiến thức bổ
ích giúp em có những nền tảng kiến thức cơ bản để có thể áp dụng vào thực tiễn mang lại
hiệu quả cao trong q trình cơng tác.
Tơi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS, TS. Hồ Tiến Dũng, người Thầy kính mến
đã hướng dẫn em hồn thành luận văn tốt nghiệp. Thầy đã nhiệt tình truyền đạt những
kiến thức, kinh nghiệm, động viên và giúp đỡ em tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc
để hồn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng giám đốc Cơng ty Cổ phần thép Pomina, tồn
thể nhân viên các phịng ban trong Cơng ty đã nhiệt tình góp ý, cung cấp tài liệu và giúp
đỡ tơi hồn thành nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cảm ơn khách hàng đã giành thời gian trả lời các câu hỏi khảo

sát, giúp tơi có được những dữ liệu khảo sát cần thiết, để hồn thành nghiên cứu và đề
xuất đến Cơng ty cổ phần thép Pomina các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai
đoạn 2011-2020 nhằm đưa thương hiệu Thép Pomina trở thành niềm tự hào của người
Việt Nam .
Trân trọng cảm ơn !
TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010
Trần Minh Đức


MỤC LỤC
Trang
Phần mở đầu ................................................................................................................ 1
1 Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2 Mục tiêu đề tài......................................................................................................... 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
4 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 2
5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu .................................................................. 2
6 Quy trình nghiên cứu ..............................................................................................3
7 Nội dung nghiên cứu ...............................................................................................4
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh ................................................................. 5
1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường............................................................... 5
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ............................................................................... 5
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh........................................................................ 5
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ......................................................................................... 6
1.1.4 Năng lực cạnh tranh.......................................................................................8
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...................9
1.2 Các mơ hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp...........15
1.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh ..............15
1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực .......................19
1.2.3 Quy trình phân tích nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh........................22

Chương 2: Nghiên cứu thang đo và các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp sản xuất thép. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần thép Pomina ................................................................................... 24
2.1 Nghiên cứu định tính.......................................................................................... 24
2.1.1 Cách thức nghiên cứu...................................................................................24
2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính .......................................................................24
2.2 Nghiên cứu định lượng .......................................................................................26
2.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh ......................26
2.2.2 Mẫu nghiên cứu ..........................................................................................26


2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu ............................................................................. 26
2.3.1 Phân tích mẫu khảo sát ................................................................................26
2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)..............................................................27
2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ..............................................................31
2.3.4 Phân tích thống kê mơ tả các biến ...............................................................32
2.4 Thực trạng về năng lực cạnh tranh Công ty cổ phần thép Pomina .....................34
2.4.1 Hoạt động của Công ty cổ phần thép Pomina .............................................38
2.4.2 Phân tích các yếu tố mơi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần thép Pomina......................................................................35
2.4.3 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Thép Pomina ................................................................................................40
2.4.4 Phân tích chuỗi giá trị của Cơng ty cổ phần thép Pomina...........................43
2.4.5 Đánh giá các nguồn lực của Công ty cổ phần thép Pomina ........................53
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần thép Pomina giai đoạn 2011-2020 ................................................................57
3.1 Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần thép Pomina đến
năm 2020 ............................................................................................................57
3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần thép Pomina ................................................57
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần thép Pomina đến năm 2020 ........57

3.2 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011-2020 ..........60
3.2.1 Nhóm giải pháp 1- Nâng cao năng lực quản trị kinh doanh và tài chính ....60
3.2.2 Nhóm giải pháp 2- Xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.........62
3.2.3 Nhóm giải pháp 3- Khẳng định vị thế một thương hiệu mạnh thơng qua
chiến lược marketing tồn diện ....................................................................68
Kết luận ........................................................................................................................79
Tài liệu tham khảo.......................................................................................................81
Phụ lục ..........................................................................................................................82


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực .................................................................................21
Bảng 2.1 Nội dung cần khảo sát ..............................................................................25
Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá lần 1.............................................................28
Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá lần 2.............................................................29
Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha .....................................................32
Bảng 2.5 Mức độ quan trọng của từng tiêu chí........................................................32
Bảng 2.6 Một số dự án thép tại Việt Nam ...............................................................39
Bảng 2.7 Sản lượng và thị phần của công ty thép dẫn đầu thị trường .....................40
Bảng 2.8 Mức độ đáp ứng của thép Pomina với từng tiêu chí.................................40
Bảng 2.9 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần thép Pomina ở cấp độ thị trường .................................................42
Bảng 2.10 Sản lượng sản phẩm sản xuất 2007-2009 ...............................................43
Bảng 2.11 Doanh thu thuần 2007-2009 chi tiết theo sản phẩm ...............................43
Bảng 2.12 Kết quả sản xuất kinh doanh 2007-2008 ................................................44
Bảng 2.13 Cơ cấu lao động theo trình độ.................................................................46
Bảng 2.14 Bảng tóm tắt chuỗi giá trị Cơng ty cổ phần thép Pomina.......................52
Bảng 2.15 Bảng đánh giá tác động của các nguồn lực đến chuỗi giá trị
Công ty Cổ phần thép Pomina ..................................................................53

Bảng 2.16 Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi Công thép Pomina.......................56
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2007-2009 ..................................58
Bảng 3.2 Dự báo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2011-2020 ......................58
Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu vốn lưu động 2007-2009 ..................................................61
Bảng 3.4 Chi phí truyền thơng năm 2009 .................................................................70


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình M1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................................3
Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter .....................................................7
Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ........................................8
Hình 1.3 Các yếu tố mơi trường vĩ mơ tác động đến doanh nghiệp.............................10
Hình 1.4 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter .....................................11
Hình 1.5 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp......................................................................18
Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh.......................22
Hình 2.1 Logo Thép Pomina ........................................................................................35
Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty thép Pomina .................................................45


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ASTM : American Society for Testing and Materials
( Hiệp hội kiểm nghiệm vật liệu Hoa Kỳ)
CP

: Cổ phần

JIS

: Japanese Industrial Standard

( Tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản)

KCS

: Kiểm tra chất lượng xuất xưởng

NXB

: Nhà xuất bản

TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành cơng nghiệp luyện cán thép đóng vai trị rất quan trọng trong quá
trình phát triển của nhân loại, sự ra đời của kim loại thép góp phần lớn vào q trình
phát triển của lồi người, Thép là ngun vật liệu chính trong q trình cơng nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước. Chính vì vậy, Việt Nam coi ngành cơng nghiệp sản xuất
thép là ngành công nghiệp trụ cột của nền kinh tế, đáp ứng tối đa nhu cầu về các sản
phẩm thép của các ngành công nghiệp khác và tăng cường xuất khẩu.
Sau hơn 3 năm gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO, các doanh
nghiệp luyện cán thép Việt Nam đã nắm bắt được nhiều cơ hội thuận lợi nhưng
cũng phải đối mặt với khơng ít khó khăn thử thách. Để đứng vững, thành cơng và
khẳng định mình trong khu vực và thế giới, các Doanh nghiệp luyện cán thép Việt
Nam cần phải vượt qua những khó khăn hiện tại, có tầm nhìn chiến lược, có những
kế hoạch kinh doanh dài hạn và có những bước đi cụ thể vững chắc để tạo dựng uy

tín, thương hiệu của mình nhằm cạnh tranh thắng lợi trên thị trường.
Công ty Cổ phần thép Pomina được thành lập năm 1999, hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất sắt, thép, gang; tái chế kim loại sắt thép, kinh doanh các sản phẩm
từ thép. Mặc dù mới thành lập và là doanh nghiệp trẻ trong ngành thép, tuy nhiên
Công ty Cổ phần thép Pomina không ngừng nỗ lực củng cố và phát triển để trở
thành một công ty cung ứng thép xây dựng hàng đầu tại Việt Nam. Mục tiêu phát
triển của Công ty luôn hướng đến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, nâng
cao năng lực cạnh tranh nhằm thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng. Để làm
được điều này, Công ty cần phải xác định vị thế cạnh tranh của Công ty, xác định
các nguồn lực cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững , chính vì vậy tác giả đã
chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Thép POMINA giai đoạn 2011- 2020” làm đề tài viết luận văn thạc sĩ kinh
tế nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững cho Công ty
Cổ phần Thép Pomina để từ đó kiểm sốt chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm,
tăng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận; đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần nghiên
cứu các giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của ngành Công nghiệp Thép


2

Việt Nam trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới giai đoạn
2011-2020.
2. Mục tiêu đề tài
- Xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành Cơng
nghiệp thép Việt Nam nói chung và đối với Công ty Cổ phần thép Pomina nói riêng.
- Xác định và đánh giá được các nguồn lực của Công ty Cổ phần thép
Pomina trong cạnh tranh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thép xây dựng tại thị trường
Việt Nam.
- Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực cốt lõi nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh cho Công ty Cổ phần thép Pomina trong giai đoạn 2011-2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép
Pomina.
Thời gian nghiên cứu : Từ năm 2007-2009.
Thời gian đề xuất giải pháp : Giai đoạn 2011-2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính : Thơng qua thảo luận nhóm với các cán bộ hiện đang làm
việc tại Công ty cổ phần thép Pomina để khám phá các yếu tố đánh giá năng lực
cạnh tranh của ngành Thép ở cấp độ thị trường.
Nghiên cứu định lượng : Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, khảo sát
khách hàng tiêu thụ sản phẩm thép, xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 15.0 để kiểm
định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh ngành thép ở cấp độ thị trường và
đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép Pomina, đồng thời vận
dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp.
5. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Các thông tin cần thu thập :
- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
thép Pomina trong thời gian vừa qua.
- Các thông tin liên quan đến ngành Thép Việt Nam và các đối thủ trong
ngành.


3

- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của Công ty cổ
phần thép Pomina.
- Các thơng tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành thép.
6. Quy trình nghiên cứu
Với các mục tiêu đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau :
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH THÉP
Ở CẤP ĐỘ THỊ TRƯỜNG

-Khám phá các biến quan sát
để đánh giá năng lực cạnh
tranh doanh nghiệp thép ở
cấp độ thị trường.
-Phỏng vấn khách hàng.
- Làm sạch dữ liệu.
- Xử lý dữ liệu trên phần
mềm SPSS 15.0
- Phân tích nhân tố
-…

XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ
CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG
CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ PHÂN
TÍCH NGUỒN LỰC CỦA
CƠNG TY THÉP POMINA

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN THÉP POMINA

Hình M1 : Quy trình nghiên cứu


4

7. Nội dung nghiên cứu.
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh.
Chương 2 : Xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành thép.
Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thép Pomina.
Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Thép Pomina giai đoạn 2011- 2020.


5

Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu.
Chương 1 này sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mơ hình phân tích,
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .
1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:
Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay
gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và

tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp cơng nghiệp thì “Cạnh tranh là một
phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy
luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì đối
tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là
tối đa hố lợi ích của những hàng hố mà họ mua được cịn với bên bán thì ngược
lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị
trường.
Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh.
Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức
lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả q trình cạnh tranh là sự
bình qn hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả
giá cả có thể giảm đi (1980).
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trị rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh
mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén,
tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học cơng nghệ, hồn


6

thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu
cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện
ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm
pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hoặc những hành vi cạnh tranh
làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại mơi trường sinh thái.
1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái
với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Trong cạnh

tranh không lành mạnh sẽ khơng có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến
hành giống như một cuộc chiến. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc
liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.
1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh
Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ
khách hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên
thị trường mà khơng có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triển sẽ nhanh bị rơi vào tình
trạng tụt hậu và bị đào thải. Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích
và đánh giá đúng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường để tập trung nguồn lực, vật
lực, nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học cơng nghệ, hồn thiện tổ
chức quản lý, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tại và phát
triển.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được
để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến
lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ
cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ (cho
doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mơ (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael
Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản
phẩm, chiến lược đó khơng đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều
quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi


7

thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa
là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng
có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
LỢI THẾ CẠNH TRANH

Mục tiêu
rộng
PHẠM VI
CẠNH TRANH
Mục tiêu
hẹp

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

1.DẪN ĐẦU
CHI PHI

2. KHÁC BIỆT
HĨA

3A. TẬP TRUNG
VÀO CHI PHÍ

3B. TẬP TRUNG
VÀO KHÁC BIỆT
HĨA

Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động
sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là : nâng cao hiệu quả các hoạt
động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp

hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.
- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn
và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường.
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc
nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Tổng thể được xây dựng như sau :


8

Nâng cao
Chất lượng

Nâng cao hiệu quả
các hoạt động

LỢI THẾ
CẠNH TRANH:
Chi phí thấp
Sự khác biệt

Nâng cao sự thỏa
mãn

Đổi mới

Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được ba
điều kiện như sau :
- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc ( tính bền vững và tính bắt
chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các
đối thủ bắt chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ,
danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách
hàng thì các đối thủ khó có thể bắt chước được.
- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối
thủ càng khó bắt chước.
- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, ln tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.4 Năng lực cạnh tranh
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp
độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chưa có một lý thuyết nào hồn


9

tồn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó khơng có lý thuyết “chuẩn” về năng
lực cạnh tranh. Các quan điểm về năng lực cạnh tranh như sau :
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số
kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản
phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm
nảy sinh thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của
doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng chỉ được tính bằng các tiêu chí về
cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt

mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng
một thị trường.
Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với
ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm
đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh,…
Như vậy : “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp
dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và
cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”.
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.5.1 Mơi trường bên ngồi
a. Mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh
nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì?
Tác động của các yếu tố mơi trường vĩ mơ đến doanh nghiệp được trình bày
tóm tắt như sau :


10

Yếu tố xã hội :
- Dân số.
- Cơ cấu dân cư.
- Tôn giáo.
- Phong tục tập quán.
- Chuẩn mực đạo đức.
- Giá trị văn hóa.
-…
Yếu tố kinh tế :

- Tốc độ tăng trưởng
kinh tế.
- Lãi suất, lạm phát,
chính sách tài khóa, tiền
tệ.
- Chu kỳ kinh tế.
- Cán cân thanh tóan.
- Thất nghiệp, thu nhập
quốc dân…

Yếu tố chính trị, pháp
lý :
- Mức độ ổn định chính
trị.
- Các chính sách, quy
chế, định chế, thủ tục
hành chính, chế độ lao
động, xã hội….do nhà
nước ban hành.

Yếu tố tự nhiên :
- Vị trí địa lý.
-Khí hậu, mơi
trường sinh thái.
- Đất đai.
- Sơng, biển
-Tài
ngun,
khống sản
- …

DOANH
NGHIỆP
Yếu tố công nghệ :
- Tiến bộ khoa học,
kỹ thuật.
- Ứng dụng cơng
nghệ mới.
- Ứng dụng vật liệu
mới.
- ….

Hình 1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp
Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh
nghiệp, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luận quan trọng dưới đây :
Thứ nhất, một xu thế của mơi trường có thể tác động khác nhau tới các
ngành công nghiệp.
Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong mơi trường có thể hoàn toàn
khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò,
khả năng của doanh nghiệp.


11

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt
động của doanh nghiệp.
b. Môi trường vi mô ( môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động

của năm lực cạnh tranh : (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của
khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, (5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay
thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.4.
Sự đe
dọa
của sản
phẩm
thay thế

Nhà cung cấp

Sự cạnh
tranh
của các
cơng ty
hiện có

Khách hàng

Sự đe doạ
của đối thủ
tiềm ẩn

Hình 1.4 Mơ hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter
( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”,1980 )
 Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh trên thị trường phụ thuộc vào số lượng các doanh nghiệp
hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức

độ đa dạng hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần
phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng, cũng
như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.


12

 Khách hàng
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, do đó
doanh nghiệp cần phải đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng
chuỗi giá trị giành cho khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên
doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu doanh
nghiệp nào không đáp ứng được các địi hỏi q cao của khách hàng thì doanh
nghiệp đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới
có ít ưu thế hơn.


Nhà cung ứng
Không chỉ khách hàng, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ

chức cung ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động...
-Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho
mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung
ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng doanh nghiệp có khả năng bị các
tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch
vụ đi kèm.
-Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để
tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một
loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý.
-Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát

triển bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo
hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.


Đối thủ tiềm ẩn
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn

bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một cơng ty hoạt động khơng hiệu quả
trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập
sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa
quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:
-

Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.


13

-

Chi phí dị biệt hóa sản phẩm cao.

-

u cầu lượng vốn lớn.

-

Phí tổn chuyển đổi cao.

-

Khó khăn trong việc tiếp cận các kênh phân phối.

-

Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào.

 Sản phẩm thay thế
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Về
cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt. Sự
xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh
tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành đều
bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên, tuy nhiên có một số cơng ty luôn đạt
lợi nhuận cao hơn so với các những công ty khác, điều này chứng tỏ các công ty đạt
lợi nhuận cao có năng lực cạnh tranh cao hơn các đơn vị trong ngành khác.
Theo Michael Porter , Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh gồm :
(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà doanh nghiệp tập trung sự nỗ lực vào
quy mơ dịng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị
trường mà doanh nghiệp đó phục vụ.
(2) Sự cơng nhận thương hiệu : Mức độ mà doanh nghiệp theo đuổi sự công
nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả, Doanh nghiệp có thể đạt được điều
này thơng qua các chiến lược truyền thông, quảng cáo, hệ thống bán hàng .
(3) Đẩy và kéo : Mức độ mà doanh nghiệp quảng bá thương hiệu với khách
hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.
(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân
phối từ những kênh phân phối riêng của mình cho đến những cửa hàng chuyên dụng

và của những cửa hàng bán hàng tổng hợp.
(5) Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp cần phải tạo ra sản phẩm có chất
lượng cao, có độ bền, sự khác biệt trong sử dụng nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa,
đặc điểm,v.v..


14

(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ doanh nghiệp theo đuổi việc dẫn đầu
về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các doanh nghiệp khác. Có những
doanh nghiệp dẫn đầu về cơng nghệ nhưng khơng có ý định làm ra sản phẩm chất
lượng tốt. Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành
với nhau.
(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược
hoặc tích hợp xi mà doanh nghiệp thực hiện, bao gồm việc doanh nghiệp có cửa
hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay khơng.
(8) Vị thế về chi phí: Mức độ doanh nghiệp tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong
sản xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa
chi phí.
(9) Dịch vụ : Khả năng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kèm theo sản phẩm
như hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ… Tiêu chí này được xem như một phần
của tích hợp dọc.
(10) Chính sách giá cả: Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, thường có
liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm.
(11) Khả năng tài chính: Khả năng huy động vốn và hiệu quả hoạt động của
vốn.
(12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn
cầu, mối quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự
phát triển của doanh nghiệp.
1.1.5.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ)

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quản trị, tài
chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển ( R&D),
marketing, hệ thống thông tin doanh nghiệp…
Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ lưỡng mơi
trường bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp mình, từ đó doanh nghiệp cần có biện pháp để cải tổ, thay đổi
những yếu tố tác động xấu đến doanh nghiệp, phát huy những điểm mạnh để đạt
được ưu thế cạnh tranh tối đa.


15

Trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên
trong rất quan trọng để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó thiết lập
một chiến lược hồn hảo.
1.1.5.3 Các cơng cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp
Việc nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau :
- Thu thập thông tin các thông tin cần thiết tác động đến hoạt động doanh
nghiệp.
- Chọn lọc và xử lý thông tin.
- Đưa ra những dự báo diễn biến các yếu tố mơi trường có khả năng tác
động đến doanh nghiệp.
- Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngồi, bên trong.
- Phân tích định tính : sử dụng phương pháp chuyên gia để nhận định các yếu
tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp.
- Phân tích định lượng : phương pháp định lượng sử dụng phương pháp lập
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE Maxtrix- External Factor Evaluation
Matrix) , phương pháp lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và lập ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong ( IFE Maxtrix- Internal Factor Evaluation Matrix)
1.2 Các mơ hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc phân tích mơi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu
gắn với q trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Do vậy mà
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh
tranh thường dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó cần
sớm nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài cũng như phân tích và tận
dụng hiệu quả nguồn nhân lực của cơng ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp
sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá
giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng


16

sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ
đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt
động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm.
Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín
nhóm hoạt động như sau:
1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt
động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
 Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ,
kiểm sốt tồn kho, kiểm sốt chi phí đầu vào...
 Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu
vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành

và bảo trì thiết bị...
 Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách
hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
 Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh
phân phối. Đây là hoạt động có vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba
hoạt động trên kém theo.
 Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện
khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà
các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt
động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển cơng
nghệ, kiểm sốt chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.