(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho công ty cổ phần phát triển nhà thủ đức giai đọan 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------

NGUYỄN MINH QUỲNH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT
ĐỘNG SẢN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------

NGUYỄN MINH QUỲNH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT
ĐỘNG SẢN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân
tơi và được sự hỗ trợ của Thầy hướng dẫn. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong
luận văn này là trung thực và có nguồn trích dẫn.
Nội dung của cơng trình nghiên cứu này là trung thực và chưa từng được
công bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.

Nguyễn Minh Quỳnh Phương


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1

1.

Lý do chọn đề tài .................................................................................. 1

2.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................... 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 3

4.

Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3

5.

Ý nghĩa đề tài........................................................................................ 3

6.

Kết cấu đề tài ........................................................................................ 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ......................5

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh .................................................... 5
1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh .............................................................. 6
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh .......................................................... 6
1.3.1

Phân loại theo cấp độ quản lý ..................................................... 6

1.3.2

Phân loại theo chức năng chiến lược .......................................... 7

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .......................................... 9

1.4.1

Sứ mạng của tổ chức ................................................................... 9

1.4.2

Mục tiêu chiến lược..................................................................... 9

1.4.3

Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ........................... 9

1.4.4

Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp ............................... 14

1.4.5

Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược....................... 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC (THUDUC HOUSE) ................................23


2.1 Giới thiệu về Công ty Thuduc House ................................................. 23
2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển cơng ty................................... 23

2.1.2

Sơ đồ tổ chức............................................................................. 25

2.1.3

Kết quả hoạt động kinh doanhgần đây...................................... 25

2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi ......................................................... 26
2.2.1

Mơi trường vĩ mô ...................................................................... 26

2.2.2

Môi trường ngành bất động sản Việt Nam ............................... 36

2.2.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................... 47

2.3 Phân tích mơi trường nội bộ của Cơng ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ
Đức ............................................................................................................ 49
2.3.1

Năng lực lãnh đạo và quản lý.................................................... 49

2.3.2

Nguồn nhân lực ......................................................................... 49

2.3.3

Tài chính.................................................................................... 49

2.3.4

Hệ thống thơng tin..................................................................... 52

2.3.5

Chuỗi giá trị............................................................................... 52

2.3.6

Năng lực lõi ............................................................................... 56

2.3.7

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...................................... 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................59
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ..60

3.1 Định hướng phát triển......................................................................... 60
3.2 Sứ mạng và mục tiêu của Thuduc House ........................................... 60
3.2.1

Sứ mạng của Thuduc House ..................................................... 60

3.2.2

Mục tiêu chiến lược................................................................... 60

3.3 Dự báo nhu cầu thị trường bất động sản TP.HCM............................. 61
3.3.1

Dự báo nhu cầu về nhà ở tại TP.HCM ...................................... 61

3.3.2

Dự báo nhu cầu văn phòng cho thuê tại TP.HCM .................... 62


3.3.3

Dự báo nhu cầu mặt bằng bán lẻ tại TP.HCM .......................... 63

3.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 63
3.4.1

Xây ma trận SWOT................................................................... 63

3.4.2

Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM........................ 66

3.4.3

Các chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà

Thủ Đức ................................................................................................... 70
3.5 Các giải pháp ...................................................................................... 72
3.5.1

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức ............................ 72

3.5.2

Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực .................................... 72

3.5.3

Giải pháp về hoạt động Marketing............................................ 73

3.5.4

Giải pháp về nghiên cứu phát triển ........................................... 76

3.5.5

Giải pháp về tài chính ............................................................... 77

3.6 Kiến nghị ............................................................................................ 78
3.6.1

Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ ............................... 78

3.6.2

Kiến nghị với Hiệp hội Bất động sản TP.HCM ........................ 79

3.6.3

Kiến nghị đối với công ty.......................................................... 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................80
KẾT LUẬN ...............................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BĐS

: Bất động sản

CP

: Cổ phần

CB-NV

: Cán bộ công nhân viên

TTBĐS

: Thị trường bất động sản

HĐKD

: Hoạt động kinh doanh

Thuduc House

: Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức

CPI

: Chỉ số giá tiêu dùng

GDP

: Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

FDI

: Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

WTO

: Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)

EFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation
Matrix)

IFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation
Matrix)

CPM

: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

SWOT

: Strengths Weaknesses Opportunities Threats

SO

: Strengths Opportunities

ST

: Strengths Threats

WO

: Weaknesses Opportunities

WT

: Weaknesses Threats

QSPM

: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

WTO

: Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)

TPP

: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement

RCEP

: Regional Comprehensive Economic Partnership

EU

: Liên minh Châu Âu (European Union)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Thuduc House năm 2011 - 2013 ......26
Bảng 2.2. GPD cả nước giai đoạn 2009 – 2013 và 6T/2014 ....................................27
Bảng 2.3. Dự báo tăng trưởng GDP, 2013 – 2018 theo EIU (%/năm) .....................28
Bảng 2.4. Đầu tư trực tiếp của nước ngoài được cấp phép tại TP.HCM ..................30
Bảng 2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thuduc House ......................................43
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Thuduc House ......................47

Bảng 2.7. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán và cơ cấu vốn 2011 - 2013 ....................50
Bảng 2.8. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động và khả năng sinh lời................................51
Bảng 2.9. Đánh giá năng lực lõi của Thuduc House .................................................57
Bảng 2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Thuduc House ....................57
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của Thuduc House ..........................................................64
Bảng 3.2. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/O.......................................................67
Bảng 3.3. Ma trận QSPM nhóm chiến lược S/T .......................................................69
Bảng 3. 4. Ma trận QSPM nhóm chiến lược W/T ....................................................70


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
[[

Hình 1.1. Mơ hình 5 lực của Michael E.Porter. ........................................................ 12
Hình 2. 1. Doanh số bán theo phân hạng căn hộ tại TP.HCM Quý 2/2014 ............. 38
[

Biểu đồ 2.1. CPI Tại thời điểm cuối năm (2004 - 2013) ..........................................28
Biểu đồ 2.2. Dân số thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2009 – 2013. ......................34
Biểu đồ 2.3: Nhóm chiến lược trong ngành kinh doanh bất động sản ......................42


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh là một vấn đề rất quan trọng
mang tính quyết định đối với sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp. Đó là kim chỉ nam
dành cho các doanh nghiệp khi tham gia hoạt động trên thị trường nói chung và thị

trường bất động sản nói riêng. Đó cũng là vấn đề đặt ra thường xuyên cho mỗi nhà
quản trị doanh nghiệp trong quá trình điều hành và dẫn dắt doanh nghiệp đến thành
cơng.
Trong giai đoạn khó khăn hiện nay, thị trường bất động sản ở nước ta vẫn được
đánh giá là một thị trường tiềm năng, có những dấu hiệu cho thấy khả năng vượt
qua được những vướng mắc hiện tại. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, mỗi doanh
nghiệp kinh doanh bất động sản cần tìm cho mình một hướng đi thích hợp để thích
nghi với tình hình kinh tế hiện tại. Nhất là trước xu hướng hội nhập kinh tế khu vực
và thế giới của nước ta trong giai đoạn mới, với nhiều cơ hội và thách thức đan xen.
Cụ thể, Việt Nam đang đứng trước ngưỡng cửa các Hiệp định thương mại tự do với
nhiều đối tác lớn trên thế giới, trước hết là Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình
Dương (TPP) đang đi vào giai đoạn nước rút, Hiệp định Thương mại tự do Việt
Nam – Liên minh Châu Âu (EU), Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn diện Khu vực
(RCEP). Do đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng một vai trị hết sức
quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh bất động sản nói chung và cơng ty Cổ
phần Phát Triển Nhà Thủ Đức nói riêng.
Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức là một đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực đầu tư, kinh doanh bất động sản. Trong thời gian qua công ty đã có nhiều nỗ
lực lớn như ứng dụng cơng nghệ vào hoạt động quản trị doanh nghiệp, nâng cao
chất lượng cơng trình, hồn thiện quy trình quản lý dự án, tìm kiếm thị trường. Tuy
nhiên, trên thực tế sau khi kết thúc chu kỳ chiến lược kinh doanh bốn năm từ năm
2009 cho đến năm 2013, tập trung chủ yếu vào hoạt động cốt lõi là đầu tư và kinh
doanh bất động sản nhằm giúp công ty tiếp tục ổn định, trụ vững qua giai đoạn này.


2

Cơng ty hiện vẫn chưa có một chiến lược phát triển lâu dài để định hướng các
nguồn lực hiện có, tập trung sức mạnh vào mục tiêu định trước. Đặc biệt, trước tình
hình thị trường bất động sản trong nước phần lớn cịn nhiều khó khăn, bối cảnh kinh

tế mới với nhiều biến đổi. Do đó, cơng ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh
mới để định hướng cho mọi hoạt động, kịp thời nắm bắt được nhu cầu thị trường,
chuyển hướng chiến lược kinh doanh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy
cơ từ thị trường kinh doanh trong nước và ngoài nước, cũng như phát huy những
điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp trong bối cảnh mới của
nền kinh tế. Vì vậy, vấn đề hiện nay của Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức
là xây dựng một chiến lược phù hợp, thích ứng với mơi trường và định hướng được
sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh bất động sản cho Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức giai
đoạn 2015 – 2020”.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu

 Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về  Các cơ sở lý thuyết nào phục vụ cho
xây dựng chiến lược kinh doanh.

việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại
doanh nghiệp?

 Phân tích mơi trường kinh doanh  Những cơ hội, nguy cơ nào đến từ bên
của công ty Cổ phần Phát Triển Nhà ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu nào
Thủ Đức. Qua đó, nhận định những cơ tồn tại bên trong ảnh hưởng đến hoạt động
hội, đe dọa, cũng như những điểm kinh doanh của công ty Cổ phần Phát
mạnh, điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt Triển Nhà Thủ Đức trong giai đoạn sắp
động kinh doanh của công ty trong tới?
giai đoạn sắp tới.
 Đề xuất các chiến lược kinh doanh  Các chiến lược nào phù hợp với bối
cho công ty để phù hợp với bối cảnh cảnh môi trường kinh doanh bên trong và

môi trường kinh doanh bên trong và bên ngồi của cơng ty trong giai đoạn sắp
bên ngoài trong giai đoạn sắp tới.

tới?


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức là một công ty hoạt động kinh doanh
đa ngành nghề, trong đó đầu tư và kinh doanh bất động sản là hoạt động chủ lực của
công ty từ khi thành lập, chủ yếu tại thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, luận văn tập
trung phân tích hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty Cổ phần Phát Triển
Nhà Thủ Đức (Thuduc House) tại thành phố Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu


Nguồn dữ liệu:
- Dữ liệu thống kê: dữ liệu thu thập từ số liệu thống kê của Cục Thống kê
thành phố Hồ Chí Minh, từ sách, báo, tạp chí, số liệu thống kê từ các công ty
tư vấn thuộc lĩnh vực bất động sản như CBRE, Savills Việt Nam để có thông
tin liên quan đến việc nghiên cứu đề tài.
- Dữ liệu nguồn nội bộ: nguồn dữ liệu thu thập từ nguồn nội bộ của Thuduc
House như báo cáo tài chính hợp nhất qua các năm để có thơng tin liên quan
đến hoạt động thực tiễn của công ty trong những năm vừa qua.
- Dữ liệu điều tra: thông qua thảo luận, lấy ý kiến các nhà quản lý cấp cao, cấp
trung và chuyên gia trong ngành bất động sản phục vụ cho việc nghiên cứu
đề tài.



Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện trên phương pháp định tính.
- Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng việc sử dụng các
phương pháp thu thập số liệu cơ bản thông qua thảo luận, phỏng vấn các nhà
quản lý, chuyên gia trong lĩnh vực bất động sản tại Công ty Cổ phần Phát
Triển Nhà Thủ Đức và nghiên cứu tài liệu.
- Phương pháp xử lý thông tin: sử dụng phân tích thống kê để phân tích các ma
trận thơng qua kết quả khảo sát thực tế.
5. Ý nghĩa đề tài
Đề tài tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh bằng việc phân tích các tác
nhân từ mơi trường bên ngồi, môi trường nội bộ đến hoạt động kinh doanh của


4

Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức và đưa ra các hàm ý về giải pháp triển
khai áp dụng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp giai đoạn 2015 – 2020.
6. Kết cấu đề tài
Luận văn có kết cấu như sau:
Phần mở đầu
Lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi
nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa đề tài; kết cấu đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương một tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của công ty bao
gồm khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược
kinh doanh.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát
Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House)

Chương hai trình bày tổng quát về quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ
chức và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Thực hiện phân tích, đánh
giá các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong của cơng ty
để giúp Ban Giám Đốc có một cách nhìn tổng qt về chiến lược kinh doanh,
nhận diện các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Đây được xem là cơ sở
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà
Thủ Đức (Thuduc House) .
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Bất động sản cho Công ty Cổ
phần Phát Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House) giai đoạn 2015 – 2020
Chương ba tiến hành xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho
Công ty Cổ phần Phát Triển Nhà Thủ Đức và đưa ra các hàm ý giải pháp để
thực hiện các chiến lược đó.
Phần kết luận
Kết luận tổng quát cho luận văn và nêu một số hạn chế của đề tài.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Trong chương này, đề tài trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản về
chiến lược kinh doanh nhằm phục vụ cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ Phần Phát Triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House). Nội dung
của chương một bao gồm: các khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh, phân
loại các chiến lược, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu vào từng thời kỳ phát triển, chiến
lược kinh doanh được các học giả định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.


Theo Fred R. David (2006, trang 20): “Chiến lược là những phương tiện đạt

tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển
về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.”



Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn (2003, trang 6): “Chiến lược là dài
hạn, các định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục
tiêu, mục đích chủ yếu của cơng ty.”



Theo Johnson & Scholes (1999, trang 3): “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.



Theo Quinn (1980), chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục
tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một
tổng thể cấu kết chặt chẽ.



Theo Chandler (1962), Đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh là sự xác
định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu đó.
Nhìn chung, các khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt về

cách diễn đạt nhưng đều bao hàm những nội dung chính sau:


6

-

Xác định các mục tiêu chủ yếu và phương hướng kinh doanh trong dài hạn của
tổ chức.

-

Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.

-

Triễn khai và phân bố các nguồn lực để đạt các mục tiêu đó.

1.2 Vai trị chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh gồm những vai trò sau:
 Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích
trong tương lai giúp cho nhà quản trị nắm vững những gì cần làm, lựa chọn
phương hướng phù hợp nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp và cho biết vị trí
của doanh nghiệp trong q trình thực hiện mục tiêu đó.
 Vai trò dự báo: Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ những cơ hội và thuận lợi
trong kinh doanh; dự báo được những bất trắc, rủi ro xảy ra trong hiện tại,
cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa trên những tiềm lực của mình doanh
nghiệp chủ động ứng phó với những tình huống bất trắc này, khai thác được

những cơ hội và giảm bớt những đe dọa, định ra các giải pháp giúp doanh
nghiệp thích nghi được với mơi trường, để đạt được mục tiêu chung đã đề ra.
 Vai trò điều khiển: Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn
lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý; giúp phối
hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
1.3

Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý
Dựa theo cấp độ quản lý, chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:
1.3.1.1 Chiến lược cấp cơng ty
Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của cơng ty,
xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế
hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty. Trong một tổ chức với quy mô và


7

mức độ đa dạng, chiến lược cấp công ty thường được áp dụng cho tồn bộ doanh
nghiệp. Chiến lược cơng ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công
ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh của công ty và xác định xem công
ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh tương tự của đối thủ cạnh
tranh. Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố
gắng hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào việc hồn thành mục tiêu cấp công ty.
1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng định ra mục tiêu và kế hoạch hành động gắn với từng
chức năng như sản xuất, tiếp thị, R&D, nguồn nhân lực, tài chính nhằm hỗ trợ thực
hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.
1.3.2 Phân loại theo chức năng chiến lược
Theo quan điểm của Fred R. David (2006) thì chiến lược kinh doanh được
phân thành những nhóm chiến lược sau:
1.3.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược kết hợp cho phép công ty gia tăng quyền kiểm soát đối với các
nhà cung cấp, nhà phân phối và/hoặc các đối thủ cạnh tranh (Fred R. David, 2006).
Bao gồm chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo
chiều ngang.
-

Chiến lược kết hợp về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối và bán lẻ.

-

Chiến lược kết hợp về phía sau: Với mục đích tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm sốt của các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh
nghiệp ổn định trong việc cung cấp và kiểm sốt được chi phí đầu vào.

-

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Nhằm tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp tập


8

trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động, làm tăng khả năng cạnh của
doanh nghiệp.
1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm chiến lược chuyên sâu bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến
lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
-

Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm mục tiêu gia tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp thơng qua các hoạt động marketing.

-

Chiến lược phát triển thị trường: Giới thiệu những sản phẩm và/hoặc dịch vụ
hiện có của doanh nghiệp vào các thị trường mới.

-

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhằm gia tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi sản phẩm, hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.

1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Nhóm chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp khơng thể hoàn thành
những mục tiêu tăng trưởng trong ngành với những sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Bao
gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều
ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp.
-

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ hiện
thời của doanh nghiệp.

-

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện
hữu những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang
có cho những khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.

-

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Đưa vào thị trường hiện hữu
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác
Ngồi những chiến lược đã nêu ở trên, các doanh nghiệp cịn có thể theo đuổi
những chiến lược khác như liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý.


9

-

Chiến lược liên doanh: là việc hai hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau, góp
vốn thành lập một cơng ty riêng biệt khác nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội
nào đó.

-

Chiến lược thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, thu hẹp quy mơ khi doanh
nghiệp cần tổ chức lại hoạt động thông qua việc từ bỏ một số sản phẩm hoặc
lĩnh vực hoạt động để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm củng

cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp.

-

Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tất cả tài sản của doanh nghiệp từng phần
một với giá trị thực tế của nó. Áp dụng chiến lược này đồng nghĩa doanh nghiệp
chấp nhận thất bại. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động tốt hơn là tiếp tục lỗ những
khoảng lớn.

1.4

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của
tổ chức. Sứ mạng của cơng ty chính là bản tun ngơn của cơng ty đối với xã hội,
nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố
về sứ mạng thường đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và
những triết lý mà công ty theo đuổi. Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng
cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của cơng ty, thêm nữa
nó giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của cơng ty trước xã hội, cũng như tạo ra sự
hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).
1.4.2 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể
mà cơng ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, gồm mục tiêu
ngắn hạn (dưới 1 năm) và mục tiêu dài hạn (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).
1.4.3 Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trường bên ngồi là tổng hợp các yếu tố, những lực lượng bên ngoài doanh
nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp, tích cực hoặc tiêu cực đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường này không bao giờ ổn định mà luôn

10

vận động biến đổi. Những thay đổi này không chỉ diễn ra từ từ, dễ dàng phát hiện và
dự báo mà nó cịn tiềm ẩn những biến động khơn lường, thậm chí có thể tạo ra
những cú sốc ảnh hưởng sâu sắc và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp. Dù quy mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng
không thể nào phản ứng với tất cả các diễn biến của môi trường bao quanh mình. Vì
vậy, khi thực hiện phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài các nhà quản trị doanh
nghiệp muốn phát triển một danh mục có giới hạn các cơ hội có thể mang lại những
lợi ích và các nguy cơ mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh
xuất phát từ mơi trường bên ngồi.
Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp gồm: mơi trường vĩ mơ và môi trường vi
mô.
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ ln mang tính xã hội rộng lớn, nằm ngồi
tầm kiểm sốt của doanh nghiệp và tác động đến tồn bộ mơi trường kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể thay đổi các yếu tố thuộc mơi trường này.
Vì vậy, họ khơng cịn sự lựa chọn nào khác ngồi việc tìm cách thích ứng với chúng
để tồn tại và phát triển.


Yếu tố kinh tế
Bất cứ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tại một quốc gia nào, dù là nước sở

tại hay quốc tế cũng đều quan tâm đến những biến động hoặc thay đổi các yếu tố
kinh tế của quốc gia đó. Vì các yếu tố này có ảnh hưởng vơ cùng lớn, theo nhiều
chiều hướng khác nhau đến các doanh nghiệp kinh doanh. Các ảnh hưởng chủ yếu
về kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP), tình trạng lạm

phát, lãi suất ngân hàng, tốc độ đầu tư, thu nhập bình qn đầu người. Phân tích yếu
tố kinh tế giúp doanh nghiệp nhận diện, đánh giá những cơ hội và nguy cơ về môi
trường nhằm xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp.


Yếu tố Chính trị - Pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật bao gồm: các đường lối, chính sách của chính

phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, mức độ ổn định chính trị tác động mạnh đến việc


11

hình thành, khai thác cơ hội kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ
thống chính trị và pháp luật của một nước có thể hỗ trợ hay hạn chế hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu các yếu tố chính trị và luật
pháp là yêu cầu không thể thiếu được khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường.


Yếu tố văn hóa xã hội
Bao gồm các tập tục truyền thống, phong cách sống của người dân, quy mô dân

số, tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, quy mơ hộ gia
đình, thu nhập bình qn trên đầu người, quan điểm và thói quen mua sắm, tiêu
dùng, trình độ dân trí của người dân đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Những thay đổi của các yếu tố trên ảnh hưởng quan trọng
đến các quyết định về sản phẩm, thị trường và người tiêu dùng của doanh nghiệp.
 Yếu tố công nghệ
Với môi trường kinh doanh ngày càng quốc tế hóa, tính cạnh tranh ngày càng
gay gắt cơng nghệ được xem là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Nếu doanh nghiệp

khơng có những hoạt động nhằm đổi mới cơng nghệ thì chắc chắn hệ thống cơng
nghệ, máy móc, trang thiết bị sẽ trở nên lạc hậu, hiệu quả kinh tế thấp, dẫn đến bị
đào thải, đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự ra đời
của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm
thay thế, gây áp lực lên các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, làm cho
công nghệ hiện tại bị lỗi thời, vịng đời sản phẩm có xu hướng rút ngắn lại, tạo ra áp
lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh
tranh.


Yếu tố quốc tế
Hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế tất yếu trong môi trường kinh doanh hiện nay.

Ở đó, các rào cản mậu dịch thượng mại được gở bỏ, việc chuyển giao khoa học – kỹ
thuật – công nghệ giữa các quốc gia trở nên dễ dàng hơn, tận dụng nguồn vốn từ các
nước đối tác. Bên cạnh những cơ hội và lợi ích từ việc quốc tế hóa kinh tế mang lại,
các quốc gia đang phát triển và các doanh nghiệp hoạt động trong quốc gia đó phải
đối mặt và đương đầu với khơng ít những nguy cơ, thách thức và khó khăn. Tính


12

cạnh tranh của môi trường kinh doanh ngày càng quyết liệt, hệ thống phịng vệ kinh
tế quốc gia bị xóa bỏ, rủi ro về an ninh quốc phịng, văn hóa xã hội.
1.4.3.2 Môi trường ngành
Đây là môi trường tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp khó có thể thay đổi các yếu tố bên trong mơi trường này, tuy nhiên họ
có thể kiểm sốt được nó. Nhìn chung, ảnh hưởng các yếu tố của mơi trường ngành
thường mang tính miễn cưỡng đối với các doanh nghiệp. Chính vì thế, việc nghiên
cứu mơi trường ngành là một vấn đề hết sức quan trọng trong tiến trình kiểm sốt

mơi trường bên ngồi doanh nghiệp.
Theo Micheal Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường đại học
Harvard đã đưa nhận định về năm lực lượng tạo nên các áp lực cạnh tranh mà doanh
nghiệp cần quan tâm đến, đó là: (1) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, (2) Các đối
thủ tiềm năng, (3) Khách hàng, (4) Sản phẩm thay thế, (5) Nhà cung ứng.
Hình 1.1. Mơ hình 5 lực của Michael E.Porter.
Các đối thủ tiềm ẩn
Sức mạnh
thương lượng
của người cung
cấp hàng
Người
cung cấp

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành

Sức mạnh thương
lượng của người
mua hàng
Người
mua

Nguy cơ từ các sản
phẩm và dịch vụ

thay thế
Hàng (sản phẩm thay thế)
Nguồn: Michael E. Porter (1980).


13



Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Hoạt động của các doanh nghiệp trong cùng một ngành không tách rời mà có

quan hệ mật thiết, lệ thuộc lẫn nhau. Số lượng đối thủ và năng lực cạnh tranh của họ
quyết định tính chất, mật độ cạnh tranh và sức hấp dẫn của thị trường mà doanh
nghiệp hướng đến. Vì vậy, việc hiểu biết mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu và cách
thức phản ứng của các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa hết sức quan trọng nhằm giúp
doanh nghiệp tổ chức hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp (Phụ
lục 1).


Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận do họ đưa

vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và
các nguồn lực cần thiết. Do đó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp
bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.


Khách hàng
Là người tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức hay doanh nghiệp cung

ứng, lý do để tổ chức ra đời và là nhân tố quyết định đầu ra của sản phẩm hoặc dịch
vụ. Áp lực tạo ra từ phía khách hàng thường chủ yếu ở hai khía cạnh là yêu cầu
giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn. Tất cả, những điều
này làm tăng thêm chi phí hoạt động, giảm khả năng tạo lợi nhuận của doanh
nghiệp.


Sản phẩm thay thế
Là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hoặc các ngành hoạt động

kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách
hàng. Sản phẩm thay thế có khả năng tạo sức ép lên khả năng định giá cao, hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị ln chú ý đến các
sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm hiện tại mà doanh nghiệp đang cung cấp,
để hạn chế tối đa các áp lực do sản phẩm thay thế gây ra.


14



Nhà cung cấp
Nguồn nguyên vật liệu đầu vào là yếu tố then chốt ảnh hưởng trực tiếp đến chất

lượng, giá cả thành phẩm, dịch vụ của hầu hết các doanh nghiệp. Tính quan trọng
đó đã mặc nhiên tạo nên đặc quyền cho các nhà cung cấp các nguồn nguyên vật liệu
đầu vào. Áp lực tăng phí cung cấp có thể buộc doanh nghiệp tăng giá, điều này sẽ
làm giảm doanh số hàng hóa, dịch vụ tiêu thụ, giảm thị phần do mất khách hàng và
tác động quan trọng đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.



Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh luôn được xem là một phần của mơi trường ngành, khi

mơi trường này thay đổi thì mơi trường cạnh tranh cũng thay đổi theo. Những thay
đổi của mơi trường này có tác động trực tiếp, chi phối các chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Qua đó, việc phân tích mơi trường cạnh tranh giúp doanh nghiệp
hình thành chiến lược nhằm đối phó hiệu quả với các lực lượng cạnh tranh. Phân
tích mơi trường cạnh tranh thơng qua xác định nhóm chiến lược giúp doanh nghiệp
đánh giá mức độ áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, để từ đó nhận định chính
xác đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp trong ngành.
Nhóm chiến lược là một tập hợp bao gồm những công ty hoạt động trong cùng
một ngành, một lĩnh vực có sự tương đồng về danh mục sản phẩm, chất lượng, giá
cả, dịch vụ, công nghệ, cùng phủ những vùng địa lý như nhau, chú trọng vào cùng
một kênh phân phối.
1.4.4 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp
biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các
nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng thời kỳ.
Qua đó các nhà quản trị có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình
thành các chiến lược thích nghi với mơi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.


Nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố then chốt đầu tiên trong việc phân tích mơi trường bên trong

của doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá

15

kịp thời các điểm mạnh lẫn điểm yếu của những thành viên trong tổ chức, trong
từng bộ phận chức năng so với u cầu của cơng việc, từ đó có kế hoạch đãi ngộ,
sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp đảm
bảo sự thành công của các chiến lược đã đề ra.


Marketing
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu để nhận

diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và
định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng, các yếu tố có liên quan để hình
thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh.


Tài chính
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh

tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Để hình
thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài
chính của doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua việc phân tích một số chỉ tiêu tài
chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất sinh lời
(Fred R. David, 2006).
 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức.
Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu về các hệ thống thơng tin bên trong của doanh nghiệp là khía
cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ (Fred R. David, 2006).

 Chuỗi hoạt động tạo giá trị
Chuỗi giá trị hay “Dây chuyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có
liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu
quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung
và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” (Nguyễn Hữu Lam và cộng
sự, 2011, trang 92).


16

Theo Micheal Porter về chiến lược kinh doanh thì chuỗi giá trị là công cụ quan
trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng. Công cụ
chuỗi giá trị giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhìn, phân tích tồn bộ các hoạt động
cơ bản của doanh nghiệp, dẫn đến xác định sự thành công của doanh nghiệp nằm tại
chỗ nào, bộ phận nào của doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh.
Chuỗi hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp bao gồm hai nhóm chính: các hoạt
động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
 Các hoạt động chủ yếu: Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản
phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp:
(1) Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động tiếp nhận, tồn kho và
quản lý các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất.
(2) Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào
thành hình thái sản phẩm sau cùng.
(3) Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động thu gom, lưu trữ, vận chuyển
và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng.
(4) Marketing và bán hàng xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu là hỗn hợp sản
phẩm, giá cả, yểm trợ và kênh phân phối.
(5) Dịch vụ bao gồm các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm
tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm như: lắp đặt, sửa chữa, cung
cấp các linh kiện, bộ phận và đều chỉnh sản phẩm, nhanh chóng đáp ứng với

những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.


Các hoạt động hỗ trợ: Gồm các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản
phẩm và dịch vụ như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và
thiết kế cấu trúc hạ tầng doanh nghiệp. Nhờ những hoạt động này mà các hoạt
động chủ yếu hoạt động tốt hơn (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011).



Năng lực lõi (Core competencies)
“Năng lực lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn

tạo ra lợi thế cạnh tranh” (Lê Thế Giới và cộng sự, 2009, trang 88).