(Luận văn thạc sĩ) ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp in bao bì liksin
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.82 MB, 155 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ðỒN NGỌC HÀ
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BSC)
VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
VÀO ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY
CÔNG NGHIỆP - IN - BAO BÌ LIKSIN
Chuyên ngành
:
Quản trị kinh doanh
Mã số
:
60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. BÙI THỊ THANH
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
__ i__
LỜI CẢM ƠN
Chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường ðại Học Kinh Tế Tp.HCM, Quý
Thầy Cô giảng viên Lớp MBA Ngày - Khóa 16 đã cung cấp kiến thức, chia sẻ kinh
nghiệm ñể tác giả tự tin hơn trong công việc cũng như cuộc sống.
Tác giả rất biết ơn Cơ TS. Bùi Thị Thanh đã hướng dẫn khoa học, góp ý chỉ
dẫn, động viên trong suốt q trình thực hiện luận văn để tác giả có định hướng phù
hợp và hoàn thành luận văn này.
Luận văn này sẽ khơng thực hiện được nếu khơng có sự hỗ trợ từ Tổng Cơng
ty Liksin. Nhân đây, xin được cảm ơn Ông Nguyễn Ngọc Sang – Chủ tịch HðTV
Tổng công ty, Ơng Lê ðăng Quang – Tổng Giám đốc Tổng cơng ty Liksin ñã ñồng
ý chủ trương cho tác giả triển khai phương pháp áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá
nhân viên tại Tổng công ty Liksin; cho phép cung cấp dữ liệu và cử nhân sự phối
hợp tham gia thảo luận, xây dựng BSC, mô tả công việc, xây dựng quy chế đánh giá
nhân viên tại Tổng cơng ty Liksin.
Xin cảm ơn Bố Mẹ đã ni dưỡng, động viên để con có niềm tin và phấn đấu
trong cuộc sống; có cơ hội để học tập và hồn thành luận văn này.
Cảm ơn các bạn học Lớp MBA Ngày_ K16 ñã cùng trải qua những ngày học
vất vả, thú vị; ñã ñộng viên, giúp đỡ về tinh thần để tác giả hồn thành luận văn này.
.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
ðoàn Ngọc Hà
i
__ ii__
LỜI CAM ðOAN
Tơi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hồn tồn được thực
hiện từ những quan điểm của chính cá nhân tơi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS. Bùi Thị Thanh. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung ñã ñược phân tích trong
Luận văn này là hồn tồn có thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
ðoàn Ngọc Hà
__ iii__
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
i
Lời cam ñoan
ii
Mục lục
iii
Danh mục thuật ngữ và các chữ viết tắt
vi
Danh mục các hình
vii
Danh mục các bảng
viii
Mở ñầu
1
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương
pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất
5
1.1.
Khái quát về ñánh giá nhân viên
5
1.1.1. Khái niệm về ñánh giá nhân viên
5
1.1.2. Mục ñích ñánh giá nhân viên
6
1.1.3. Các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến
8
1.2.
Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI
8
1.2.1. Giới thiệu về BSC và KPI
8
1.2.2. ðánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI
13
1.2.3. ðiều kiện áp dụng thành cơng phương pháp BSC và KPI để ñánh
giá nhân viên
14
1.2.4. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên
15
1.2.5. ðánh giá ưu và nhược ñiểm của phương pháp BSC và KPI
16
Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại một số công ty
18
1.3.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty ðông Nam việt
18
1.3.2. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại liên doanh Phú Mỹ Hưng
20
1.3.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Searefico
21
1.3.
iii
__ iv__
Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm
cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất vào cơng tác đánh
giá nhân viên tại Tổng cơng ty Liksin
25
2.1. Giới thiệu về Tổng ty Liksin
25
2.1.1. Khái quát về Tổng ty Liksin
25
2.1.2. Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị của Tổng công ty
26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
28
2.1.4. Một số kết quả hoạt ñộng
30
2.1.5. ðịnh hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược
33
2.2. Khả năng triển khái áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty Liksin
34
2.2.1 Khảo sát các ñiều kiện áp dụng BSC/KPI
34
2.2.2. ðánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI
tại Tổng công ty Liksin
35
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến khả năng triển khai ứng dụng BSC và
KPI tại Liksin
40
Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số
ño lường hiệu suất vào ñánh giá nhân viên tại Tổng
cơng ty Liksin
42
3.1. Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên
42
3.2. Xây dựng BSC các cấp và mô tả công việc theo BSC/KPI
44
3.2.1. Xây dựng BSC của Tổng công ty Liksin
44
3.2.2. Xây dựng BSC cấp phịng ban/ xí nghiệp
52
3.2.3. Phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI
60
3.3. Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện ñánh giá
65
3.3.1. Xây dựng tiêu chí và quy chế đánh giá
65
3.3.2. Tổ chức thực hiện ñánh giá
67
3.3.3. Kết quả ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI
67
__ v__
3.4. Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân
viên
71
3.4.1. Có sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết của lãnh ñạo
71
3.4.2. ðào tạo về BSC/KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ và nhân
viên
72
3.4.3. Hoàn thiện BSC trong Tổng cơng ty
72
3.4.4. Hồn thiện phân tích và mơ tả cơng việc theo BSC/KPI
73
3.4.5. Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo
73
3.4.6. Cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả ñánh giá nhân
viên
74
3.4. Kiến nghị
74
Kết luận
76
Tài liệu tham khảo
77
Phụ lục
v
__ vi__
DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ban TGð/ BTGð
Ban Tổng giám ñốc
BH
Bạn hàng (khách hàng)
BSC
Balanced scorecard: Thẻ ñiểm cân bằng
BSC/KPI
BSC và KPI
CBMH
Cán bộ mặt hàng
Cty
Công ty
ððSX
ðiều ñộ sản xuất
DT
Doanh thu
HðTV
Hội ñồng thành viên
ISO 14001
Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001
ISO 9001
Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001
KH
Kế hoạch
KPI
Key performance Indicator: Chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu
KPIs
Key performance Indicators: Các chỉ số ño lường hiệu suất cốt
yếu
KRI
Key Result Indicator: Chỉ số ño lường kết quả cốt yếu
Lean manufacturing
Phương pháp sản xuất tinh gọn
LSX
Lệnh sản xuất
MTCV
Mô tả công việc
NLð
Người lao động
PI
Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất
PKD
Phịng kinh doanh
SKCT
Sáng kiến cải tiến
SP
Sản phẩm
SX
Sản xuất
Tổng công ty Liksin
Tổng công ty Cơng nghiệp - In - bao bì Liksin
__ vii__
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1
Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC
9
Hình 1.2
ðo lường trong BSC
10
Hình 1.3
Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất
11
Hình 1.4
Triển khai BSC qua các cấp
13
Hình 1.5
Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất ban
16
đầu)
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức Tổng cơng ty Liksin
28
Hình 3.1
Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên (chính
42
thức)
Hình 3.3
Bản đồ chiến lược Tổng cơng ty Liksin
47
Hình 3.3
Bản đồ chiến lược Phịng Kinh doanh
54
vii
__ viii__
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1
Thống kê nhân sự Tổng công ty Liksin
29
Bảng 2.2
Doanh thu và lợi nhuận
30
Bảng 2.3
Sản lượng Xí nghiệp in Bao bì Giấy
31
Bảng 2.4
Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn
31
Bảng 2.5
Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp
32
Bảng 2.6
Số lượng phàn nàn của khách hàng
32
Bảng 2.7
Giá trị tồn kho thành phẩm trung bình hàng tháng
33
Bảng 2.8
ðiểm 5S bình quân 9 tháng ñầu năm 2010
33
Bảng 2.9
Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC/KPI
36
Bảng 2.10 Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh ñạo về áp dụng BSC/KPI
37
Bảng 3.1
Chỉ tiêu KPI Tổng cơng ty
48
Bảng 3.2
Chỉ tiêu KPI Phịng Kinh doanh
55
Bảng 3.3
Mô tả công việc của CBMH dựa trên BSC/KPI
61
Bảng 3.4
Tiêu chí đánh giá năng lực
65
Bảng 3.5
Tiêu chí đánh giá kết quả cơng việc
66
Bảng 3.6
Kết quả đánh giá CBMH dựa trên BSC/KPI
69
__ 1__
MỞ ðẦU
1. Lý do chọn ñề tài
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập ngày nay, các tổ
chức phải ñối mặt với rất nhiều trở ngại trong việc phát triển các hệ thống ño
lường kết quả hoạt động từ cấp cơng ty đến cá nhân. Phương pháp đánh giá kết
quả hồn thành dựa vào các chỉ số tài chính đã khơng làm thỏa mãn các nhà
quản lý vì các đo lường về tài chính chủ yếu cho thấy các sự kiện xảy ra trong
quá khứ. Những năm ñầu 1990, thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)
ra đời là cơng cụ có thể giúp giải quyết vấn đề đo lường kết quả tồn diện hơn.
Thực tế, các tổ chức phải tạo ra các kết quả tương lai thơng qua đầu tư nhiều
mặt về khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, phương thức hoạt ñộng, kỹ thuật
và sự ñổi mới… Các kết quả ñược xác ñịnh bằng một tầm nhìn cụ thể và các
mục tiêu chiến lược rõ ràng. Theo phương pháp BSC, các mục tiêu này sẽ được
phân thành 4 viễn cảnh (khía cạnh) đó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học hỏi và phát triển. Về cấp ñộ tổ chức, các mục tiêu cũng được phân bổ xuống
từ cấp cơng ty đến cấp đơn vị kinh doanh, các phịng ban, nhóm và cá nhân.
Như vậy, mục tiêu cá nhân và phòng ban sẽ đóng góp vào mục tiêu cơng ty.
Tuy nhiên, để biết chúng đóng góp như thế nào thì cần có hệ thống đo lường. Hệ
thống đo lường kết quả cần có sự gắn kết giữa mục tiêu các cấp với chiến lược
cơng ty. Hệ thống đo lường theo BSC bao gồm các chỉ số ño lường hiệu suất về
các viễn cảnh (Key Performance Indicators – KPIs) sẽ bao quát và mang tính
định lượng hơn trong đo lường.
ðối với đo lường ở góc độ cá nhân, suy cho cùng các cá nhân là những người
trực tiếp làm ra kết quả cho tổ chức nên việc ñánh giá kết quả của cá nhân cũng
cần dựa trên hệ thống mục tiêu của tổ chức. Thực tế ở Việt Nam hiện nay, rất ít
tổ chức áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá kết quả cơng việc của
nhân viên để đảm bảo định lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp. Liên hệ đối
với một trường hợp cụ thể là Tổng cơng ty Liksin, phương pháp ño lường kết
quả của nhân viên có nhiều vấn đề cần cải tiến dựa trên phương pháp BSC/KPI.
1
__ 2__
Tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin là một doanh nghiệp nhà nước
vừa chuyển sang mơ hình Cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên vào năm
2010. ðây là một doanh nghiệp lớn trong ngành bao bì, có thời gian hoạt động
từ năm 1978 và trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ban lãnh đạo Tổng
cơng ty Liksin rất quan tâm đến sự đổi mới và phát triển bền vững. Thế nhưng,
cơng tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay còn nhiều hạn chế, nhất là hạn chế
trong cơng tác đánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên.
Biểu hiện như:
+ Hoạt ñộng ñánh giá nhân viên chủ yếu là bình xét xếp loại thi đua hàng năm,
mang nặng tính thủ tục hành chính.
+ Việc tổ chức đánh giá ñược thực hiện sáu tháng một lần, chủ yếu là ñánh giá
một chiều (cấp quản lý ñánh giá nhân viên) và cịn mang tính bình qn, cào
bằng.
+ Tiêu chí và tiêu chuẩn ñánh giá chưa ñầy ñủ và chưa rõ ràng. Tiêu chí đánh
giá nhân viên chủ yếu là ñịnh tính…
Những hạn chế về ñánh giá nhân viên như trên dẫn ñến ñộng lực làm việc
của nhân viên thấp và khó đạt được tầm nhìn trở thành một Tổng cơng ty hàng
đầu trong ngành in - bao bì. Do đó, cải tiến cơng tác đánh giá nhân viên là một
việc cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng cơng ty.
Trước câu hỏi nên áp dụng các cơng cụ nào để cải tiến việc đánh giá nhân
viên tại Tổng công ty Liksin, chúng tôi thấy phương pháp thẻ ñiểm cân bằng
(Balanced scorecard - BSC) và chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu (Key
Performance Indicator - KPI) là giải pháp phù hợp. Phương pháp BSC ñược áp
dụng ñể triển khai chiến lược của tổ chức ñến các cấp. KPI ñược áp dụng ñể ño
lường kết quả hoạt ñộng của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả
công việc của nhân viên.
Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên sẽ khắc
phục ñược những hạn chế cơ bản trong ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty
Liksin hiện nay. Khi đánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI, cơng việc hàng ngày
của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của phòng ban
__ 3__
và Tổng cơng ty. Các tiêu chí, tiêu chuẩn ñánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua
kết quả đánh giá, nhân viên biết cần làm gì để cải thiện kết quả công việc.
Với những lý do nêu trên, chúng tơi chọn đề tài “Ứng dụng phương pháp
thẻ ñiểm cân bằng (BSC) và và chỉ số ño lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá
nhân viên tại Tổng cơng ty Cơng nghiệp – in – bao bì LIKSIN” để thực hiện.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau:
- Nghiên cứu phương pháp BSC/KPI và cách ứng dụng phương pháp này
vào cơng tác đánh giá nhân viên.
- Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC/KPI vào đánh
giá nhân viên tại Tổng cơng ty Liksin.
- Xây dựng KPIs ñể ñánh giá nhân viên tại Tổng cơng ty Liksin.
- ðề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, triển khai thực
hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp
dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên. Từ đó, góp phần nâng cao hiệu quả cơng
tác ñánh giá nhân viên và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Liksin.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
- ðối tượng nghiên cứu: ðối tượng nghiên cứu của đề tài này là tập trung
nghiên cứu cơng tác ñánh giá nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về tổ chức: Việc ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong
ñề tài này ñược nghiên cứu áp dụng trong phạm vi tồn Tổng cơng ty Liksin gồm
các phịng ban chức năng và các xí nghiệp trực thuộc.
+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát trong năm 2010
+ Giới hạn của ñề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá
nhân viên tồn Tổng cơng ty theo một phương pháp nhất qn nhưng với thời
gian có hạn, ngồi phương pháp chung ñược triển khai, tác giả tập trung vào xây
dựng BSC cấp Tổng cơng ty, triển khai BSC đến Phịng kinh doanh, nhân viên
thuộc Phịng kinh doanh và đánh giá nhân viên Phịng kinh doanh của Tổng cơng
ty.
3
__ 4__
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin:
+ Thơng tin thứ cấp: Tìm kiếm các thơng tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ
Tổng công ty, các quy trình quy định, website và các sách báo có liên quan
đến đánh giá nhân viên để xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới
thiệu công ty ở chương 2.
+ Thông tin sơ cấp: Thiết kế bản câu hỏi khảo sát khả năng áp dụng BSC và
KPI vào ñánh giá nhân viên tại Liksin ñể khảo sát Ban lãnh ñạo cấp cao và
nhân viên trong chương 2.
Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng:
Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương
pháp chuyên gia ñược sử dụng ñể thực hiện chương 3. Với phương thức tiếp cận
vấn ñề từ nhiều góc độ, chúng ta sẽ tránh được những quan điểm ñánh giá phiếm
diện và xây dựng ñược ñề xuất ứng dụng sát thực tế, mang tính khả thi cao.
5. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, luận văn ñược kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ ñiểm
cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất.
Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ
số đo lường hiệu suất vào cơng tác đánh giá nhân viên tại Tổng cơng
ty Liksin
Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu
suất vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin
__ 5__
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT
1.1 . Khái quát về ñánh giá nhân viên
1.1.1. Khái niệm về đánh giá nhân viên
Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá. Ở góc độ tổng quát, theo Tổ
chức quốc tế về tiều chuẩn hóa (ISO), “ðánh giá là q trình có hệ thống, độc
lập và ñược lập thành văn bản ñể nhận ñược bằng chứng ñánh giá và xem xét
ñánh giá ñối tượng một cách khách quan ñể xác ñịnh mức ñộ thực hiện các
chuẩn mực ñánh giá”. (ISO 19011: 2002).
Cụ thể ñối với ñánh giá nhân viên, theo website về Nguồn nhân lực
( />
ñánh
giá
nhân viên là việc khảo sát và xem xét lại kết quả thực hiện công việc của nhân
viên. ðánh giá nhân viên giúp duy trì những mong đợi của nhân viên tại nơi làm
việc, cung cấp thơng tin để cơng ty quyết định về tuyển dụng, bố trí cơng tác,
thực hiện chính sách lương thưởng và sa thải”.
Theo tự ñiển về kinh doanh và quản lý ( />1O18-employeeevaluation.html), ñánh giá nhân viên là đánh giá chính thức về
kết quả cơng việc của nhân viên, ñược ño bằng những chỉ số mục tiêu nhất ñịnh
(ví dụ như doanh số, tỷ lệ vắng mặt…), hoặc bằng các thủ tục ñánh giá chủ quan
hơn. Nhân viên có thể được đánh giá một cách tuyệt đối hoặc bằng cách so sánh
với những người khác làm công việc tương tự, như trong phương pháp so sánh
cặp. Các kết quả ñánh giá thường ñược trao ñổi với nhân viên như một phần của
hoạt ñộng ñánh giá.
Các khái niệm về ñánh giá nhân viên bên trên ñều ñề cập ñến kết quả thực
hiện công việc của nhân viên và mục đích của đánh giá. Qua đó, tác giả tổng
hợp khái niệm sử dụng trong luận văn này như sau: ðánh giá nhân viên là hoạt
ñộng ñánh giá một cách hệ thống kết quả công việc và năng lực của nhân viên
bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng
có liên quan đến cơng việc. Thơng tin từ kết quả đánh giá sẽ phục vụ cho cơng
tác hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, ñào tạo nhân viên…
5
__ 6__
Việc đánh giá cơng bằng và có các chính sách động viên phù hợp sẽ giúp tổ
chức khuyến khích ñược sự ñóng góp của nhân viên ñể nâng cao hiệu quả hoạt
động.
1.1.2. Mục đích của đánh giá nhân viên
ðánh giá nhân viên có những mục đích chính như sau:
ðánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc
trong tương lai: Qua ñánh giá, lãnh ñạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên
trong việc hồn thành cơng việc được giao và khen thưởng xác ñáng sẽ ñộng
viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành
tích ñó. Mặc khác, nhân viên sẽ cố gắng nhiều hơn ñể ñược khen thưởng trong
tương lai. Sự ñánh giá công bằng và xác đáng mức độ hồn thành cơng việc của
nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết
phục cao đối với nhân viên, hạn chế mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh
giá khơng rõ ràng, khơng trung thực.
Xác định nhu cầu ñào tạo và phát triển của nhân viên: ðánh giá thực hiện
công việc cũng nhằm phục vụ cho việc xác ñịnh nhu cầu ñào tạo của tổ chức.
Nếu một nhân viên khơng đạt những u cầu trong thực hiện cơng việc, chương
trình đào tạo có thể giúp họ bổ sung các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết nhằm lấp
ñầy khoảng cách giữa kết quả hiện tại và kết quả mong muốn. Ví dụ, nếu nhân
viên chăm sóc khách hàng khơng tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng
giao tiếp và chăm sóc khách hàng. Với những nhân viên hồn thành cơng việc
trên mức u cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo cán bộ dự phịng
để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn.
ðặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành ñộng nhằm giúp nhân viên
ñịnh hướng nghề nghiệp và triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương
lai: Các cuộc phỏng vấn ñánh giá nhân viên là dịp ñể lãnh ñạo và nhân viên
cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên.
Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hồn thành cơng việc trong thời gian
qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để
đạt hiệu suất cơng việc và thành tích cao hơn. Người lãnh ñạo cũng sẽ ñịnh
hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của
cá nhân với lợi ích chung của tổ chức. Những nhân viên có năng lực và kết quả
__ 7__
cơng việc cao có thể được vào danh sách các ñối tượng quy hoạch phát triển và
thăng tiến….
Làm cơ sở xác ñịnh mức lương, thưởng: ðánh giá thực hiện công việc là
một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức. Các nhân
viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần
thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên
bị ñánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc
lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục
tiêu của kết nối đánh giá thực hiện cơng việc với các cơng tác quản trị nguồn
nhân lực nhằm ñộng viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc
kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi đánh giá thực hiện
cơng việc phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ
chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt cơng minh, đảm bảo sự cơng bằng
đối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích
người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng khơng
dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm
mục đích chính trị.
Tăng động lực làm việc cho nhân viên: Trên cơ sở ñánh giá mức độ hồn
thành cơng việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên
cách thức làm việc ñể ñạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới.
Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu;
giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác
định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngồi ra, người
lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong
tương lai và những phương thức thực hiện ñể ñạt mục tiêu này.
Nhận ñược phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính
sách của tổ chức: Thơng tin đánh giá thực hiện cơng việc cũng góp phần trong
việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị
nguồn nhân lực. Việc đánh giá thực hiện cơng việc sẽ được thực hiện đan xen
với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều
chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, ñặc biệt là
chính sách ñào tạo và ñề bạt nhân viên.
7
__ 8__
1.1.3. Các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến
Theo tiến sĩ Trần Kim Dung, các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến
bao gồm 1:
+
Phương pháp xếp hạng luân phiên
+
Phương pháp so sánh cặp
+
Phương pháp bảng ñiểm
+
Phương pháp lưu giữ
+
Phương pháp ñánh giá quan sát hành vi
+
Phương pháp đánh giá theo mục tiêu
+
Phương pháp phân tích định lượng
Ngồi ra, tác giả Martin Hilb có giới thiệu phương pháp 360 ñộ2 trong ñánh
giá nhân viên. ðây là một phương pháp mà nhiều tổ chức ñang nỗ lực áp dụng. Lấy
ñối tượng ñược ñánh giá làm trung tâm, các bậc ñánh giá bao gồm:
Nhân viên tự ñánh giá
ðánh giá của cấp trên trực tiếp
Thẩm ñịnh của cấp trên gián tiếp
ðánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có)
ðánh giá bởi ñồng nghiệp
ðánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngồi).
Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm của nó.
Việc lựa chọn phương pháp nào ñể ñánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích
đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức. ðánh giá dựa trên BSC/KPI
có nhiều ñiểm gần giống như ñánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục
tiêu - MBO). Nhưng ñiểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC/KPI ñánh giá
nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lược ở các cấp, các mục tiêu và chỉ tiêu
liên quan ñến nhiều khía cạnh và các chỉ số ñánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số
hiệu suất.
1.2
Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI
1.2.1. Giới thiệu về BSC và KPI
Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) ñược Robert Kaplan - Trường kinh doanh Harvard và
David Norton - sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng
1
2
TS Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, NXB thống Kê
__ 9__
vào những năm ñầu của thập niên 1990 và ñã thu ñược rất nhiều thành công. BSC là
một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào ño lường, ñược sử dụng cho
mọi tổ chức. BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hồn thành mục tiêu của
doanh nghiệp thơng qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân
quả với nhau được mơ tả ở trong hình 1.1.
Viễn cảnh tài chính
Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị,
mục tiêu/mục đích kinh doanh
Nếu thành cơng thì chúng ta tính tốn
cho cổ đơng, nhân viên như thế nào?
SWOT
KPI, KRI
Kế hoạch
Quy trình từ trên
xuống
Viễn cảnh khách hàng
ðể đạt được tầm nhìn, chúng ta quan tâm
tới khách hàng như thế nào?
KPI, KRI
Viễn cảnh quy trình nội bộ
ðể thỏa mãn khách hàng, quy trình
sản xuất kinh doanh phải nổi trội hơn ở
điểm nào?
KPI, KRI
Quy trình từ dưới
lên trên
Thực hiện
Viễn cảnh học hỏi và phát triển
ðể đạt được tầm nhìn, tổ chức
cần học hỏi và cải tiến như thế nào?
KPI, KRI
Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC 3
BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu cụ thể, những phép ño và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống ño lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Những phép ño
của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng thể hiện các chỉ số ño lường ở các viễn
cảnh khơng đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ để góp
phần thực hiện mục tiêu chiến lược công ty.
3
Nguồn: TS. Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài giảng ñào tạo và phát triển nguồn
nhân lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card), Trung tâm VJCC,
Tp.HCM.
9
__ 10__
Mỗi viễn cảnh có những chỉ số đo lường ñặc trưng. ðo lường viễn cảnh tài
chính sẽ xác ñịnh chiến lược của cơng ty, q trình hoạt động, và điều hành của
cơng ty có đóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không. Các mục tiêu tài chính
điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu
quan. Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các ño lường về ñầu ra giống như sự thỏa
mãn khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, và việc giành ñược khách hàng mới…
Các ño lường ñược sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân tố
ảnh hưởng lớn nhất ñến sự thỏa mãn khách hàng và ñạt ñược mục tiêu về tài chính.
Các nhân tố trong viễn cảnh quy trình nội bộ có thể là vịng đời sản phẩm, chất
lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao ñộng. Viễn cảnh học hỏi
và phát triển xác ñịnh cơ sở tạo ra sự phát triển lâu dài dựa trên sự ñầu tư vào nguồn
nhân lực. ðo lường viễn cảnh này có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ
chân nhân viên, số sáng kiến của nhân viên, số nhân viên ñược ñào tạo, thời gian
đào tạo... Hình 1.2 thể hiện việc đo lường theo bốn viễn cảnh trong BSC.
Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh
Phân tích SWOT
Phân tích SWOT
Viễn cảnh
tài chính
KPI/KRI
KPI/KRI
Viễn cảnh
học hỏi
và phát triển
Viễn cảnh
khách hàng
Thẻ điểm
cân bằng
KPI/KRI
Phân tích SWOT
KPI: Chỉ số hiệu suất cốt yếu
Viễn cảnh
quy trình
nội bộ
KPI/KRI
Phân tích SWOT
KRI: Chỉ số kết quả cốt yếu
Hình 1.2: ðo lường trong BSC4
BSC xuất phát từ sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp ñể triển khai các
phép ño lường hiệu suất. Các chỉ số ño lường (KPI, KRI, PI) xác ñịnh mục tiêu
4
Nguồn: TS. Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài giảng ñào tạo và phát triển nguồn nhân
lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card), Trung tâm VJCC, Tp.HCM.
__ 11__
chiến lược qua các cấp, cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược Cơng ty; gắn
liền với các viễn cảnh chiến lược Cơng ty. Hình 1.3 thể hiện rõ vấn đề này:
Sứ mệnh,
Tầm nhìn,
Giá trị
▼
Các chiến lược (vấn đề và đề xuất)
▼
▼
▼
▼
▼
▼
Sự hài lịng
của nhân
viên
Mơi trường,
cộng đồng
Các kết quả
tài chính
Sự hài lịng
của khách
hàng
Học hỏi và
phát triển
Các quy
trình nội bộ
▼
▼
▼
▼
▼
▼
CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT
▼
Các chỉ số kết quả cốt yếu (tối ña 10 chỉ số)
Các chỉ hiệu suất (khoảng 80 chỉ số)
Các chỉ số hiệu suất cốt yếu (tối đa 10 chỉ số)
▼
▼
▼
▼
Các kết quả
tài chính
Sự hài lịng
của khách
hàng
Học hỏi và
phát triển
Các quy
trình nội bộ
▼
Sự hài lịng
của nhân
viên
▼
Mơi trường,
cộng đồng
Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất 5.
Trong hình 1.3, David Parmenter đã phát triển mơ hình BSC ban ñầu của
Robert Kaplan và bổ sung hai viễn cảnh nữa đó là sự hài lịng của nhân viên, mơi
trường và cộng đồng. David Parmenter cho rằng, để tổ chức tồn tại và phát triển bền
vững, nên quan tâm ñến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức. Sự hài lịng của
nhân viên cao có khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng cao. Bên cạnh đó,
tổ chức phải có trách nhiệm hơn với mơi trường và cộng đồng như ngăn ngừa ơ
nhiễm mơi trường, đảm bảo trách nhiệm xã hội ñối với người lao ñộng, khách hàng
và các bên hữu quan…
ðể có thể ứng dụng BSC vào ño lường thực hiện chiến lược của doanh nghiệp,
cần xác ñịnh và ñịnh lượng các chỉ số hiệu suất then chốt của doanh nghiệp phù hợp
với bốn viễn cảnh của BSC. Trong các mơ hình 1.3 trên, tất cả các viễn cảnh ñược
5
Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp,
Tp.HCM.
11
__ 12__
xác ñịnh bằng các chỉ số ño lường. Cụ thể, các chỉ số ño lường ñược chia làm 3 loại.
Chúng ta gọi phương pháp KPI ñể chỉ chung cả 3 loại chỉ số đó, gồm:
- KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu
- KRI (Key Result Indicator): Chỉ số ño lường kết quả cốt yếu
- PI (Performance Indicator): Chỉ số ño lường hiệu suất.
Tùy theo tính chất sản xuất kinh doanh, tùy chiến lược của mình mà mỗi tổ
chức xác định các chỉ số KPIs cho phù hợp. David Parmenter cịn cho rằng, ở góc
độ Công ty (BSC Công ty) không nên quá 10 chỉ số KPI, 10 chỉ số KRI và 80 chỉ số
PI. Mục đích chính khi áp dụng KPI là:
- Thơng tin về tình trạng thực tế /mục tiêu (mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ kinh
doanh, mức độ hồn thành công việc,…)
- ðịnh hướng cải tiến dựa trên sự thực chứ khơng phải dự đốn
- Giúp ưu tiên những hoạt ñộng cải tiến
- Liên tục kiểm tra “tình trạng sức khỏe” hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của tổ chức
- Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ.
- Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức (xem
hình 1.4 sẽ thấy rõ sự liên kết này).
ðo lường theo KPI địi hỏi phải có sự tập trung. Nghĩa là phải đo lường
những yếu tố quyết định thành cơng của cơng ty và những yếu tố có liên quan/ tác
động đến các mục tiêu chiến lược. KPI có các đặc điểm cơ bản sau:
- Là chỉ số đánh giá phi tài chính (Khơng bằng tiền,….)
- ðánh giá thường xuyên (chu kỳ ñánh giá hàng giờ, ngày, tuần,…)
- Chịu tác ñộng bởi Giám ñốc ñiều hành và Ban quản lý cấp cao
- ðòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động ñiều chỉnh
- Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân
- Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và nhiều chỉ
tiêu khác
- Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI khác theo hướng tích cực).
__ 13__
1.2.2.
ðánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI
Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế
hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số ñể ñánh giá hiệu quả
của chức danh ñó. Dựa trên việc hồn thành KPI, cơng ty sẽ có các chế độ thưởng
phạt cho từng cá nhân. Vấn ñề ở ñây là liệu rằng, những việc mà mỗi nhân viên
ñang làm, mỗi phịng ban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng khơng?
Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược công ty hay sai lệch so với
chiến lược. ðể khắc phục vấn ñề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược cơng
ty sẽ được phân bổ đến từng phịng ban và cá nhân như hình 1.4 sau đây:
Cấp 1
KPI của tổ
chức
Phép đo lường hiệu
suất (PM) của tổ chức
Tất cả
Các PI
của tổ
chức
Cấp 2
Một số
Các PI
của bộ
phận
PM của đơn vị kinh
doanh
Cấp 3
PM của phịng ban
Một số
Cấp 4
PM của nhóm
Chỉ những KPI thích hợp
Các PI
của
phịng
ban
Các
chỉ số
trong
tồn
bộ tổ
chức
Các PI
của
nhóm
Cấp 5
KPI cá nhân
Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp 6
Việc đánh giá năng lực và kết quả cơng việc của nhân viên theo KPI giống như
ñánh giá theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân
viên với chiến lược, mục tiêu cấp phịng ban và cơng ty. Nói cách khác, các mục
tiêu cơng ty được triển khai một cách thích hợp ñến từng cá nhân. Dựa vào các chỉ
tiêu kết quả cá nhân ñạt ñược so với các chỉ tiêu ñặt ra để đánh giá năng lực và kết
quả cơng việc nên có tính định lượng cao.
6
Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp,
Tp.HCM
13
__ 14__
1.2.3. ðiều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI ñể ñánh giá
nhân viên
Mọi tổ chức ñều có thể áp dụng phương pháp BSC/KPI vào đánh nhân viên.
Tuy nhiên, tùy theo ñiều kiện mà mức ñộ áp dụng thành cơng khác nhau. Theo
David Parmenter các điều kiện cơ bản để áp dụng thành cơng các phương pháp
BSC/KPI gồm:
Sự cam kết của lãnh ñạo cấp cao: Sự cam kết của lãnh ñạo cao nhất của tổ
chức tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương mới. Sự cam kết của lãnh ñạo
bao gồm cam kết về sự thay ñổi, ñảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó
khăn phát sinh trong q trình triển khai áp dụng BSC/KPI.
Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngồi: Doanh nghiệp hồn tồn có
thể tự nghiên cứu ñể triển khai áp dụng BSC/KPI. Tuy nhiên, nếu có một chun
gia tư vấn bên ngồi hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hướng hơn.
Lợi thế của chuyên gia tư vấn là kinh nghiệm và cách triển khai bài bản.
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đồn thể, nhà phân
phối và khách hàng chủ chốt: Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giúp các bên liên
quan cần có sự thơng hiểu lẫn nhau và thống nhất cách tiến hành thay ñổi. Khi các
bên liên quan trong tổ chức có đủ thơng tin và biết những vấn ñề ñang diễn ra là có
lợi thì họ sẽ ủng hộ.
Trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: ðể thành công trong việc
tăng hiệu suất hồn thành cơng việc thì phải trao quyền cho người lao ñộng trong tổ
chức, nhất là ñội ngũ nhân viên chủ chốt. Việc trao quyền giúp truyền đạt thơng tin
xuyên suốt, hành ñộng kịp thời ñể ñiều chỉnh những tình huống ảnh hưởng xấu đến
chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu.
Kết hợp các biện pháp ño lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hồn
thành cơng việc: Nếu khơng đo lường được thì khơng biết hoạt động đang diễn ra
có đúng hướng hay khơng, khơng biết thành cơng hay thất bại. Do đó, doanh nghiệp
cần xây dựng hệ thống đo lường và báo cáo chính xác, kịp thời để hỗ trợ tích cực
cho việc ra quyết định.
Có sự liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức: Các
thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu khơng có sự liên kết với các yếu tố
quyết định thành cơng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Khi chiến lược ñược
__ 15__
triển khai ñến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và
đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức.
Mô tả công việc rõ ràng: Khi doanh nghiệp áp dụng BSC/KPI, mô tả công
việc các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp BSC và KPI. Các nhiệm
vụ và các chỉ tiêu ñánh giá kết quả ñầu ra cần gắn với các chỉ số hiệu suất và kết
quả của các cá nhân. Có như thế mới có căn cứ ñánh giá nhân viên rõ ràng, mang
tính ñịnh lượng.
Xây dựng cơ sở dữ liệu ñể lưu tất cả KPI: Việc lưu ñầy ñủ các chỉ số ño
lường giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung
các KPI cấp cơng ty, phịng ban ñến cá nhân. Kết quả các ñợt ñánh giá nhân viên
cũng cần lưu ñầy ñủ ñể so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian.
Gắn kết quả ñánh giá với chế ñộ ñãi ngộ: Về lâu dài, nhân viên cần thấy
ñược quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp phòng ban và KPI
cá nhân. Do đó, Ban lãnh đạo cần xây dựng chính sách ñãi ngộ dựa trên kết quả ñạt
ñược theo KPI của nhân viên. Như thế sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến kết
quả cơng việc vì nhân viên biết ñược sự nỗ lực của họ sẽ ñược ñền ñáp xứng ñáng.
Sự hiểu biết của nhân viên về ñánh giá năng lực, thành tích theo KPI:
ðiều cuối cùng muốn ñề cập ñó là sự hiểu biết của nhân viên về chương trình đánh
giá theo KPIs. Việc đào tạo tập trung ñể cho nhân viên hiểu biết tổng quát về KPIs
cũng như những hướng dẫn trực tiếp của người quản lý ñể nhân viên hiểu ñược
nhiệm vụ, cách thực hiện cơng việc, các mục tiêu cần nỗ lực đạt được sẽ ñịnh
hướng ñể nhân viên nâng cao hiệu suất trong cơng việc.
1.2.4. Quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên (đề xuất ban đầu)
Về cơ bản, quy trình ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI cũng tương tự quy
trình ñánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban ñầu ñể
xây dựng BSC và KPI làm cơ sở ñánh giá. Cụ thể, tác giả ñề xuất quy trình gồm các
bước cơ bản như sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Cơng ty
Bước 2: Xác định các yếu tố thành cơng then chốt công ty
Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty
Bước 4: Xây dựng các BSC cấp phòng ban, Phân xưởng/ nhóm
Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mô tả công việc theo KPI)
15
__ 16__
Bước 6: Nhân viên báo cáo kết quả thực hiện theo KPI
Bước 7: Phỏng vấn ñánh giá theo KPI và phản hồi
Bước 8: Báo cáo và lưu hồ sơ kết quả ñánh giá
Các bước ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI thể hiện rõ hơn trong hình 1.5 sau
đây:
Các yếu
tố thành
cơng then
chốt và
chiến lược
Sứ
mệnh,
Tầm
nhìn,
Giá trị
cơng
ty
BSC cấp
cơng ty
Mơ tả cơng việc
BSC cấp đơn vị
kinh doanh,
phịng ban,
nhóm
Mục tiêu phát
triển cá nhân
KPI, KRI, PI
nhân viên,
Tiêu chí năng lực
Nhân viên báo cáo kết quả
thực hiện KPI, KRI, PI
ðãi ngộ
ðào tạo & phát triển
Báo cáo
ñánh giá và
lưu hồ sơ
Phỏng vấn đánh giá
Hình 1.5: Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất)
1.2.5.
ðánh giá ưu và nhược ñiểm của phương pháp BSC và KPI
Mỗi phương pháp đánh giá nhân viên đều có ưu và nhược ñiểm. Khi áp dụng
phương pháp ñánh giá, chúng ta cần phát huy tối ña ưu ñiểm của phương pháp đó
và hạn chế nhược điểm. Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC/KPI có những
ưu điểm và nhược điểm sau ñây:
Ưu ñiểm:
Gắn kết các mục tiêu hoạt ñộng với ñịnh hướng chiến lược: Khi áp dụng
BSC, mục tiêu chiến lược ñược triển khai qua các cấp một cách cụ thể, rõ ràng; các
