(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược phát triển nội dung số của công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FPT online) đến năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------

ĐÀM NGỌC THƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NỘI DUNG SỐ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN FPT (FPT
ONLINE) ĐẾN NĂM 2016

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------

ĐÀM NGỌC THƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NỘI DUNG SỐ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ TRỰC TUYẾN FPT (FPT
ONLINE) ĐẾN NĂM 2016
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS LÊ THANH HÀ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2011


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỬ DỤNG
LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lý do hình thành đề tài…………………………………………………...1

2.

Mục tiêu nghiên cƣ́u……………………………………………………....2

3.

Phƣơng pháp nghiên cứu………………………………………………....2

4.

Phạm vi nghiên cƣ́u……………………………………………………….3

5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn…………………………………………....3

6.

Quy trình nghiên cứu……………………………………………………..3

7.

Cấu trúc đề tài…………………………………………………………….4

CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT XÂY DƢ̣NG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.

Tổ ng quan về chiến lƣợc kinh doanh…………………………………….5

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh……………………………………….5
1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp…………5
1.2.

Các loại chiến lƣợc trong thực tiễn………………………………………6

1.2.1. Các chiến lược kết hợp……………………………………………………..6
1.2.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung………………………………………7
1.2.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động…………………………………………7
1.2.4. Các chiến lược khác………………………………………………………...7
1.3.

Qui trin
̀ h xây dựng chiến lƣợc kinh doanh……………………………...8

1.3.1 Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện……………………………………...8

1.3.2 Tầm nhìn, sứ mạng, ………..………………………………………………8
1.3.3 Mục tiêu chiến lược……………………………………………………….10
1.3.4 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi………………………………………...11
1.3.4.1

Mơi trƣờng vĩ mơ……………………………………………...11

1.3.4.2

Mơi trƣờng vi mơ……………………………………………...12

1.3.5 Phân tích các yếu tơ mơi trƣờng bên trong………………………….....15
1.3.5.1

Chuỗi giá trị………………………………………………………..15

1.3.5.2

Tình hình tài chính…………………………………………………15

1.3.5.3

Hoạt động nghiên cứu và phát triển………………………………..16

1.3.5.4

Văn hóa tổ chức……………………………………………………16

1.3.5.5

Năng lực cốt lõi…………………………………………………….17

1.3.6 Xây dựng chiến lƣợc và xác định chiến lƣợc then chốt………………..18
1.4.

Các công cụ hỗ trơ ̣ cho viêc̣ xác đinh,
̣ lƣạ cho ̣n chiến lƣợc……………18

1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)…………………………….19
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……………………………...20
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)………………………………………20
1.4.4. Ma trận SWOT……………………………………………………………21
1.4.5. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)……………………...22
1.5 Tổng quan về ngành công nghiệp NDS Việt Nam………………………...23
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 1…………………………………………..25
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍ CH CƠ SỞ XÂY DƢ̣NG CHIẾN LƢỢC
2.1.

Tập đoàn FPT……………………………………………………………26

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển…………………………………………..26
2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT……………………………………26
2.1.3. Tầm nhìn ………………………………………………………………….26
2.1.4. Giá trị cốt lõi (Tinh thần FPT)…………………………………………….26


2.1.5. Văn hóa doanh nghiệp FPT ………………………………………………27
2.1.6. Định hướng phát triển và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh………..27

2.2.

FPT online………………………………………………………………..28

2.2.1. Chức năng và nhiệm vụ…………………………………………………...28
2.2.2. Lĩnh vực kinh doanh………………………………………………………29
2.2.3. Mục tiêu chiến lược …………………………………………………........29
2.2.4. Cơ cấu tổ chức và hoạt động………………………………………………30
2.2.5. Dịch vụ…………………………………………………………………….31
2.3.

Năng lực cốt lõi và các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh…………………..32

2.4.

Dự báo cung cầu và danh mục vốn đầu tƣ thị trƣờng NDS………......32

2.5.

Phân tích các yếu tố bên ngồi………………………………………….35

2.5.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ……………………………………………….35
2.5.1.1.

Chính trị, pháp luật…………………………………………………….35

2.5.1.2.

Kinh tế, dân số, lao động………………………………………………37

2.5.1.3.

Văn hoá, xã hội………………………………………………………..38

2.5.1.4.

Cơng nghệ……………………………………………………………..39

2.5.2. Phân tích mơi trường vi mơ……………………………………………….41
2.5.2.1.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại…………………………………………….41

2.5.2.2.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn…………………………………………….44

2.5.2.3.

Khách hàng…………………………………………………………….45

2.5.2.4.

Nhà cung cấp…………………………………………………………..48

2.5.2.5.

Sản phẩm thay thế……………………………………………………..49

2.5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)…………………………….51

2.5.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)………………………………………54
2.6.

Phân tích các yếu tố bên trong…………………………………………..55

2.6.1. Các yếu tố đánh giá………………………………………………………..55
2.6.1.1.

Quản trị………………………………………………………………...56

2.6.1.2.

Nhân sự………………………………………………………………..56


2.6.1.3.

Tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh…………………57

2.6.1.4.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển.…………………………………..59

2.6.1.5.

Marketing……………………………………………………………...60

2.7.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)…………………………..62

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 2…………………………………………..65
CHƢƠNG 3: XÂY DƢ̣NG CHIẾN LƢỢC
ONLINE ĐẾN NĂM 2016

KINH DOANH CHO FPT

3.1.

Xác định mục tiêu chiến lƣợc……………………………………………66

3.2.

Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc…………..………………………..66

3.2.1.

Điểm mạnh (S)………………………………………………………...66

3.2.2.

Điểm yếu (W)………………………………………………………….67

3.2.3.

Cơ hội (O)……………………………………………………………..68

3.2.4.

Thách thức (T)………………………………………………………....69

3.2.5.

Nhóm chiến lược S-O………………………………………….………70

3.2.6.

Nhóm chiến lược S–T …………………………………………………71

3.2.7.

Nhóm chiến lược W–O………………………………………………...73

3.2.8.

Nhóm chiến lược W–T……………………………………….………..74

3.3.

Ma trận SWOT………………………………………….……………….74

3.4.

Lựa chọn chiến lƣợc……………………………………………………..76

3.5.

Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi đƣợc các chiến lƣợc………….....79

3.5.1. Tăng số lượng Game online cung cấp………………………………….....79

3.5.2. Tham khảo các dịch vụ trên mạng 3G từ các nước đã triển khai………....80
3.5.3. Củng cố nguồn lực về tài chính…………………………………………...80
3.5.4. Tối ưu hóa chi phí quảng bá để giảm giá thành dịch vụ…………………..81
3.5.5. Chiếm giữ quyền quản lý các kênh phân phối………………………….....81
3.5.6. Xây dựng thương hiệu và hình ảnh FPT online…………………………...81
3.5.7. Đào tạo nhân lực để đón đầu sự phát triển của thị trường………………...82
3.6.

Đánh giá các chiến lƣợc và giải pháp…………………………………...82


TÓM TẮT NỘI DUNG CHƢƠNG 3………………………………………......84
PHẦN KIẾN NGHI ̣ …………………………………………………………....85
PHẦN KẾT LUẬN ……………………………………………………………..86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………...87
PHẦN PHỤ LỤC
Phụ lục A: Chi tiết dịch vụ và công nghệ WIMAX, 3G cùng Danh sách
chuyên gia.............................................................................................................-1Phụ lục B: Bảng khảo sát ý kiến chuyên gia ma trận EFE và CPM………...-4Phụ lục C: Bảng khảo sát ý kiến nội bộ ma trận IFE…………………….....-13Phụ lục D: Bảng khảo sát ý kiến chuyên gia ma trận QSPM……………....-17Phục lục E: Kết quả ma trận QSPM…………………………………………-23-

DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu đề tài........................................................................ 4
Hình 1.2: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện ....................................................... 8
Hình 1.3: Mơ hình 5 lực cạnh tranh của Michael E.Porter (1980) .......................... 12
Hình 1.4: Chuỗi giá trị ............................................................................................. 15
Hình 1.5: Các giai đoạn hình thành chiến lược ........................................................ 18
Hình 1.6: Ma trận EFE ............................................................................................. 19
Hình 1.7: Ma trận IFE .............................................................................................. 20
Hình 1.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 21
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức FPT Online........................................................................ 30
Hình 2.2: Tổng hợp doanh thu ngành công nghiệp nội dung số .............................. 33

Hình 2.3: Động cơ sử dụng internet tại Việt Nam ................................................... 46
Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự tại FPT Online ................................................................ 56


DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mơ hình ma trận SWOT .......................................................................... 21
Bảng 1.2: Mơ hình ma trận QSPM ........................................................................... 22
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động ngành công nghiệp NDS Việt Nam năm 2010 .......... 33
Bảng 2.2: Dự báo tăng trưởng ngành công nghiệp NDS Việt Nam ........................ 33
Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm của Việt Nam ................................. 37
Bảng 2.4: Các đánh giá về môi trường vĩ mô của ngành công nghiệp NDS ........... 40
Bảng 2.5: Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh Game online năm 2010 ............ 41
Bảng 2.6: Thị phần các doanh nghiệp KD nội dung cho điện thoại năm 2010 ....... 42
Bảng 2.7: Đánh giá các đối thủ cạnh tranh trong thị trường NDS ........................... 42
Bảng 2.8: Thống kê số lượng thuê bao điện thoại theo nhà cung cấp ..................... 47
Bảng 2.9: Các đánh giá về môi trường vi mô của ngành công nghiệp NDS ........... 50
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của FPT Online ............. 52
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) của FPT Online............................ 54
Bảng 2.12: Tổng hợp lợi nhuận hàng năm của FPT Online..................................... 58
Bảng 2.13: Đánh giá các yếu tố bên trong của FPT Online ..................................... 61
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của FPT Online............... 63
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của FPT Online .............................................................. 75
Bảng 3.2: Tổng hợp kết quả các Ma trận QSPM của FPT Online ........................... 76
Bảng Phụ lục A1: Danh sách chuyên gia đánh giá cho Ma trận EFE và CPM ....... -4Bảng Phụ lục A2: Danh sách quản lý tham gia thảo luận nhóm để đánh giá cho
Ma trận IFE ............................................................................................................... -5Bảng Phụ lục A3: Danh sách chuyên gia đánh giá cho Ma trận QSPM ................ -6Bảng Phụ lục B1: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài
lên các đơn vị sản xuất kinh doanh trong ngành Nội dung số ................................. -7Bảng Phụ lục B2: Đánh giá mức phản ứng của các yếu tố môi trường bên ngoài
lên các đơn vị sản xuất kinh doanh trong ngành Nội dung số .................................. -9Bảng Phụ lục B3: Kết quả đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên ngoài .. -11-

Bảng Phụ lục B4: Kết quả đánh giá mức độ phản ứng của các yếu tố bên ngoài . -12Bảng Phụ lục B5: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cạnh tranh của các
đối thủ và FPT Online ............................................................................................. -13Bảng Phụ lục B6: Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cạnh tranh-15Bảng Phụ lục C1: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố môi trường bên trong
của FPT Online: ...................................................................................................... -16Bảng Phụ lục C2: Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong-19Bảng Phụ lục D1: Đánh giá Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-O ............... -20Bảng Phụ lục D2: Đánh giá Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-T ................ -22Bảng Phụ lục D3: Đánh giá Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-O .............. -23Bảng Phụ lục D4: Đánh giá Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-T .............. -24Bảng Phụ lục E1: Kết quả Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-O .................. -26Bảng Phụ lục E2: Kết quả Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-T .................. -27Bảng Phụ lục E3: Kết quả Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-O ................ -28Bảng Phụ lục E4: Kết quả Ma trận QSPM của nhóm chiến lược W-T ................ -29:


DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Viết đầy đủ

Viết tắt

1

5 Forces

Mô hình 5 tác lực phân tích mơi trường vi mơ của Michael
Porter: Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn - Khách hàng - Nhà cung cấp - Sản phẩm thay thế

2

3G

Mạng điện thoại di động thế hệ thứ 3 - Third Generation
Technology

3

ADSL

Phương thức truyền dữ liệu với băng thông rộng qua
Internet - Asymmetric Digital Subscriber Line

4

FPT (ONLINE)

Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT

5

Công ty Telco

Công ty cung cấp hạ tầng viễn thông và điện thoại

6

CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh - Competitive Profile Matrix

7

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor
Evaluation

8

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Internal Factor
Evaluation

9

IDC

Trung tâm lưu trữ dữ liệu số - Internet Data Center

10

NDS

Nội dung số

11

PEST

Mơ hình phân tích mơi trường vĩ mơ: Chính trị (Political)
- Kinh tế (Economical) - Xã hội (Social) - Công nghệ
(Technological)

12

QSPM

13

SWOT

Ma trận Điểm mạnh (Strengths) - Điểm yếu (Weaknesses)
- Cơ hội (Opporturnities) - Thách thức (Threats)

14

Tp.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

WIMAX

Tiêu chuẩn kết nối Internet băng thơng rộng không dây ở
khoảng cách lớn - Worldwide Interoperability for
Microwave Access

15

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng - Quantitative
strategic planning matrix


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Ngày 3/5/2007, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã ký Quyết định số 56/2007/QĐTTg phê duyệt Chương trình phát triển Cơng nghiệp nội dung số (NDS) Việt Nam. Mục

tiêu tổng quát của Chương trình là phát triển cơng nghiệp NDS thành ngành kinh tế trọng
điểm, tạo điều kiện thuận lợi cho các tầng lớp nhân dân tiếp cận các sản phẩm nội dung
thông tin số, thúc đẩy mạnh mẽ sự hình thành và phát triển xã hội thông tin và kinh tế tri
thức. Tám chính sách và giải pháp phát triển Chương trình phát triển cơng nghiệp NDS
của Chính phủ bao gồm Hồn thiện môi trường pháp lý cho lĩnh vực công nghiệp NDS;
Chính sách và giải pháp phát triển thị trường; Phát triển sản phẩm và dịch vụ; Huy động
nguồn lực và thu hút đầu tư cho công nghiệp NDS; Phát triển hạ tầng truyền thôngInternet; Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển; Tăng
cường bảo đảm an tồn, an ninh và sở hữu trí tuệ. Tổng kinh phí thực hiện chương trình
dự kiến là vào khoảng 1.280 tỷ đồng (Theo thông tấn xã Việt Nam).
Theo số liệu mà Viện Công nghiệp Phần mềm và NDS Việt Nam công bố tại Hội
thảo "Thực trạng và giải pháp thúc đẩy ngành công nghiệp NDS Việt Nam" trong khuôn
khổ Triển lãm Quốc tế về Công nghiệp Phần mềm và Giải trí - ISGAF 2008, nếu như
năm 2007 giá trị của ngành công nghiệp NDS Việt Nam đạt khoảng 180 triệu USD thì
đến năm 2010, con số này dự tính đạt khoảng 480 triệu USD và 5 năm sau đó sẽ đạt
khoảng 1,7 tỷ USD. Như vậy, tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp NDS Việt Nam
cũng không hề thua kém so với tốc độ tăng trưởng của ngành cơng nghiệp phần mềm, tức
là đạt khoảng 35-40%/năm. Trong đó, lĩnh vực nội dung số cho mạng điện thoại đang dẫn
đầu, tiếp đó đến Game Online, rồi đến quảng cáo, nội dung trên Internet và lĩnh vực
thương mại điện tử, còn lại chia đều cho các lĩnh vực khác như dịch vụ dữ liệu số, học
tập điện tử, y tế điện tử…
Tất cả chỉ nhằm nhấn mạnh rằng ngành công nghiệp NDS Việt Nam hội đủ tất cả
các yếu tố để trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn cho sự phát triển chung của cả nền
kinh tế: nhu cầu, nguồn lực, tiềm năng cũng như sự hỗ trợ của Nhà nước. Việc phát triển
NDS sẽ khơng cịn là hành động tự phát của từng đơn vị, mà đó là nhu cầu và là xu


2

hướng chung của tồn thị trường. Nhưng bên cạnh đó, những con số trên cũng cho thấy
rằng, cuộc chiến tranh dành thị trường NDS đã bắt đầu. Nó địi hỏi những doanh nghiệp

tham gia thị trường cần phải có các chiến lược phát triển đúng đắn mới có thể đạt được
hiệu quả mong đợi.
Được xem là một trong những đơn vị đi đầu trong phong trào phát triển NDS tại
thị trường Việt Nam, Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FPT online) hiện đang là
đơn vị đứng ở vị trí số 1 trong việc phát triển cộng đồng online với ngày càng nhiều
người tham gia sử dụng. FPT Online tập trung vào các mảng hoạt động quảng cáo trực
tuyến, game online, âm nhạc trực tuyến, và dịch vụ sms. Với những hoạt động này, FPT
Online đã từng bước khẳng định vị thế trên thị trường nội dung số Việt Nam. FPT Online
không ngừng chú trọng đầu tư và nâng cao nội dung, kịp thời đáp ứng nhu cầu của thị
trường và sự tăng trưởng vượt bậc của ngành công nghiệp trực tuyến.
Đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn, tồn thể cán bộ cơng nhân viên của
Cơng ty quyết tâm và chắc chắn phải hồn thành mục tiêu mà Tập đoàn đã đặt ra. Để
hoàn thành mục tiêu này địi hỏi Cơng ty cần xây dựng cho mình một chiến lược phát
triển hợp lý trong ngành công nghiệp NDS dựa trên những lợi thế và vận hội có được. Đó
chính là lý do hình thành đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nội dung số của Công ty
cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FPT ONLINE) đến năm 2016”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này được xây dựng nhằm hướng đến mục tiêu chính là Xây dựng chiến lược
phát triển nội dung số của Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FPT ONLINE) đến
năm 2016.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là
phương pháp thu thập, phân tích, so sánh và kết hợp khái quát hóa.
Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố bên trong và bên ngồi có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh nội dung số của FPT online.


3

4. Phạm vi nghiên cứu:
FPT online hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, công ty được
thành lập nhằm hướng đến mục tiêu chính là cung cấp và phát triển NDS. Vì vậy, nội
dung nghiên cứu của đề tài này sẽ tập trung chính vào các vấn đề liên quan đến NDS. Các
yếu tố khác vẫn sẽ được xem xét, nhưng chỉ ở mức độ những tác động có thể ảnh hưởng
lên lĩnh vực kinh doanh NDS.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn:
Với những mục tiêu nêu trên, đề tài mong muốn giúp cho Ban Giám đốc Công ty
định hướng được những chiến lược phát triển NDS đến năm 2016.

6. Quy trình thực hiện:
Đề tài này được xây dựng dựa trên các mơ hình chiến lược đã được đề cập trong lý
thuyết, sau đó sẽ tổng hợp thành những chiến lược bao quát và xuyên suốt cho tất cả các
hoạt động của cơng ty. Các mơ hình dự kiến được sử dụng trong đề tài này bao gồm:
 Sử dụng mơ hình PEST và mơ hình 5 tác lực của Michael E.Porter để phân tích mơi
trường bên ngoài.
 Sử dụng các yếu tố đánh giá cơ bản của môi trường bên trong như quản trị, nhân sự,
tài chính, marketing, sản xuất,... để phân tích mơi trường bên trong.
 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) có kết hợp với các ý kiến đóng
góp của chuyên gia và thăm dò khảo sát ý kiến để phân tích tình hình hoạt động và
cạnh tranh của cơng ty.
 Sử dụng các kết quả phân tích, đánh giá nêu trên để xây dựng ma trận SWOT và đưa
các chiến lược đề nghị cho công ty.
 Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến
lược phù hợp cho mục tiêu phát triển của cơng ty.
Tồn bộ quy trình nghiên cứu của đề tài này được mơ tả trong Hình 1.1.

4

Vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết

Phân tích mơi trường bên ngồi
Dữ liệu thứ cấp:
Các phân tích về
mơi trường vĩ
mơ, môi trường
ngành, …

Dữ liệu sơ cấp:
Các nhận xét và
đánh giá mơi
trường bên
ngồi Cơng ty

Ma trận đánh giá
yếu tố bên ngồi

Ma trận hình
ảnh cạnh tranh

Mục tiêu
và nhiệm
vụ chiến
lược
Điều

chỉnh
mục tiêu

Phân tích mơi trường bên trong
Dữ liệu thứ cấp:
Cơ cấu tổ chức
và nhân sự; Các
kết quả hoạt
động sản xuất
kinh doanh;…

Dữ liệu sơ cấp:
Các nhận xét và
đánh giá tình
hình mơi trường
bên trong Cơng
ty

Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong

Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để xây dựng chiến lược
Ma trận SWOT
Đánh giá và lựa chọn chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng
Đề xuất các giải pháp và dự phịng các vấn đề có thể xảy ra
Kết luận và kiến nghị
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu đề tài

7. Cấu trúc đề tài:

Đề tài được trình bày theo 3 chương, trừ phần lời mở đầu và phần kết luận, kiến nghị.
Chương 1: Lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho FPT online đến năm 2016


5

CHƢƠNG 1:
LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong
dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thơng qua việc kết hợp các nguồn lực trong
môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” (Johnson - Scholes, 2004)
Cịn theo Michael E. Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa
làm".

1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
Các lợi ích của chiến lược kinh doanh:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để quản
trị gia xem xét và quyết định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới
vị trí nhất định.
Các công ty áp dụng chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi chưa áp
dụng chiến lược và các công ty không áp dụng chiến lược.
- Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo sự thay đổi của môi trường
trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được các cơ hội, nguy cơ, điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và
điểm mạnh – điểm yếu nhằm khai thác điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội,
phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các
chiến lược phát triển phù hợp với hoàn cảnh.
Các hạn chế của chiến lược kinh doanh. Đó là:
- Việc xây dựng chiến lược mất nhiều thời gian, cơng sức, tiền bạc, chi phí, ...
- Việc xây dựng chiến lược chủ yếu dựa trên các dự báo trong tương lai, mà các dự
báo này có thể có thể sẽ thay đổi do sự biến động của mơi trường. Khi đó, chiến lược đã


6

xây dựng trở thành vơ ích, ngay cả khi chiến lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn
nhưng nếu việc tổ chức thực hiện khơng tốt thì chiến lược cũng thất bại.
- Mặc dù có những hạn chế nêu trên nhưng nếu biết khắc phục những hạn chế này
và biết vận dụng tốt các lợi ích thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội
thành công hơn.
Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:
- Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên tồn thế giới, nó làm cho cạnh tranh
trở nên tồn cầu, gây gắt, dữ dội hơn và các lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di
chuyển dễ dàng hơn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược cụ thể để
thích ứng với mơi trường kinh doanh.
- Cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bảo,
nó tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó, doanh
nghiệp phải khơng ngừng đổi mới, muốn đổi mới có hiệu quả thì cần phải có chiến lược
cụ thể để thực hiện.
- Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động,
các doanh nghiệp phải có chiến lược để thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

1.2. Các loại chiến lƣợc trong thực tiễn

Theo Fred R.David (2006), có 14 chiến lược đặc thù trong các hoạt động của
doanh nghiệp được phân thành 4 nhóm gồm: Các chiến lược kết hợp; Các chiến lược tăng
trưởng tập trung; Các chiến lược mở rộng hoạt động và Các chiến lược khác.

1.2.1.Các chiến lƣợc kết hợp
 Kết hợp phía trước: Làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt của cơng ty đối với
các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để việc thực thi
chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
 Kết hợp về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm sốt
của các nhà cung cấp của cơng ty. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung
cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, q đắt hoặc khơng thể thỏa mãn địi
hỏi của cơng ty.
 Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm


7

lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi
làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.

1.2.2.Các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
 Thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong
các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn như tăng chi phí quảng cáo,
tăng các sản phẩm khuyến mãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.
 Phát triển thị trường: Mở rộng hoạt động bằng cách đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
 Phát triển sản phẩm: Làm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường địi hịi những chi phí nghiên
cứu và phát triển lớn.

1.2.3.Các chiến lƣợc mở rộng hoạt động
 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ
mới nhưng có liên hệ với nhau.
 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ
mới khơng có liên hệ với nhau.
 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có.

1.2.4.Các chiến lƣợc khác
 Liên doanh: Là hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp doanh hay
hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác nhằm mục tiêu khai thác nào đó.
 Thu hẹp bớt hoạt động: Được thực hiện khi một công ty muốn tổ chức lại hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang sụt giảm.
 Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty nhằm tăng
vốn cho các hoạt động chiến lược khác.
 Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của
chúng được gọi là thanh lý.


8

 Chiến lược tổng hợp: Là kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Trên thực tế, đa
số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng
khơng có một cơng ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược.

1.3. Qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1. Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện

Hình 1. 2: Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện
1. Chú thích:

(1) Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược; (2) Giai đoạn thực hiện

chiến lược; (3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược. (Nguồn: Nguyễn Thị Liên
Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản
lao động – xã hội, TP. Hồ Chí Minh.)

1.3.2. Tầm nhìn, sứ mạng
Tầm nhìn: Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một cơng ty dự định để
phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi


9

mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó. Tầm nhìn
bao gồm 2 bộ phận cấu thành:
- Hệ tƣ tƣởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là gì (các giá trị cốt lõi- core
values) và tại sao chúng ta tồn tại (mục đích cốt lõi - core purpose). Phần này là bất biến
(phần âm) và bổ sung cho phần “dương” bên phải, tương lai được mường tượng.
- Tƣơng lai đƣợc mƣờng tƣợng: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt được,
tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới.
Sứ mạng: Một sứ mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội
xét theo khía cạnh hàng hố và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối
tượng khách hàng của nó. Một sứ mạng kinh doanh rõ ràng phải có đủ các nhân tố sau:
- Mục đích: Tại sao doanh nghiệp lại tồn tại? Có phải nó tạo ra của cải cho những
cổ đơng? Có phải nó tồn tại để thỏa mãn nhu cầu của tất cả những người sáng lập và điều
hành doanh nghiệp (bao gồm cả người làm cơng và xã hội nói chung)?.
- Chiến lƣợc và quy mô chiến lƣợc: Một tuyên bố sứ mạng đưa ra lý luận kinh

doanh cho doanh nghiệp và do vậy cần xác định hai điểm:
i. Những sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp cung cấp.
ii. Năng lực của doanh nghiệp thơng qua đó doanh nghiệp thử nghiệm những
phương pháp cạnh tranh của mình.
Quy mơ chiến lược của một doanh nghiệp là phạm vi hoạt động của nó. Quy mơ này
sẽ do các nhà quản trị thiết lập. Ví dụ, những phạm vi có thể được xác định về mặt địa lý,
thị trường, phương pháp kinh doanh, sản phẩm v.v… Những quyết định quản trị liên
quan đến quy mô chiến lược sẽ xác định bản chất của doanh nghiệp.
- Các chính sách và tiêu chuẩn hành vi ứng xử : Một sứ mạng cần phải cụ thể hoá
thành những hành động hàng ngày. Ví dụ, nếu sứ mạng kinh doanh bao gồm cung cấp
dịch vụ tốt nhất cho khách hàng thì các chính sách và tiêu chuẩn cần phải được tạo ra và
được giám sát để có thể kiểm tra được việc cung cấp dịch vụ đó. Những chính sách này
có thể bao gồm cả việc giám sát tốc độ trả lời những cú điện thoại gọi đến trung tâm bán
hàng qua điện thoại, số lượng những khiếu nại từ khách hàng hay những thơng tin phản
hồi tích cực từ phía khách hàng thơng qua các bảng câu hỏi thăm dị ý kiến.
-

Các giá trị và văn hố


10

Giá trị của một doanh nghiệp là những niềm tin căn bản thường khơng được nói ra
của những người làm việc trong doanh nghiệp. Những giá trị này bao gồm:
i. Những nguyên tắc của doanh nghiệp (ví dụ như chính sách xã hội, các cam kết đối
với khách hàng).
ii. Lòng trung thành và cam kết (ví dụ như những người làm công cảm thấy thỏa mãn
được những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay khơng?
Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tơn trọng cam kết và lòng trung thành đối
với những nhân viên của mình khơng?).

iii. Hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi - một ý nghĩa to lớn của sứ mạng giúp
tạo ra một mơi trường làm việc trong đó có những mục đích chung.
-

Tun bố sứ mạng đóng vai trị gì trong việc lập kế hoạch marketing?
Trên thực tế, một tuyên bố sứ mạng đúng đắn có thể làm sáng tỏ 3 điểm sau:
i. Nó đưa ra nét chính về kế hoạch marketing cần tìm như thế nào để hồn thành sứ
mạng.
ii. Nó đưa ra một cách thức để đánh giá và kiểm tra kế hoạch marketing, liệu những
quyết định marketing có phù hợp với sứ mạng đó khơng?
iii. Nó tạo ra động lực để thực hiện kế hoạch marketing.

1.3.3. Mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà cơng ty
muốn đạt được trong một thời gian nhất định.
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc
xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho
doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do đó, để chiến lược cụ
thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn (SMART), phù
hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Mục đích của việc thiết lập mục tiêu là:
- Biến đổi tầm nhìn thành các mục tiêu hoạt động cụ thể;
- Tạo ra các tiêu chuẩn để đánh giá, theo dõi các hoạt động;
- Làm cho công ty trở nên sáng tạo, định hướng và trọng tâm trong các chương
trình hành động của nó.


11

1.3.4. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Việc phân tích các yếu tố bên ngồi là phân tích mơi trường vĩ mô và vi mô của

công ty nhằm trả lời hai câu hỏi cơ hội đối với cơng ty là gì? và nguy cơ cơng ty cần phải
đối phó là gì?

1.3.4.1. Môi trƣờng vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm
sốt được mơi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
Kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng
thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: Tổng thu nhập quốc nội (GDP); Cơ cấu kinh
tế; Thu nhập bình quân đầu người; Sức mua của người tiêu dung; Tình hình bưu chính,
viễn thơng; Tình hình đầu tư, phát triển, …
Chính trị – pháp luật: Bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách của chính
phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ,
những biến động chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Các yếu tố chính trị
có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp, do đó các doanh
nghiệp cần phải nắm bắt các yếu tố trên để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.
Văn hóa – xã hội: Văn hóa – xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị các chuẩn
mực, giá trị này được tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ
thể. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm dịch
vụ. Nó có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó có thể đem
lại cơ hội cho và các nguy cơ cho doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm
nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …
Dân số - lao động: Xem xét dân số các khía cạnh sau: Dân số, lao động, dân cư;
Mức sống lao động; Giáo dục.
Công nghệ – kỹ thuật: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng
nhiều cơ hội và mối đe dọa đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp phần
mềm. Sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát
triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi

12

doanh nghiệp phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ
và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho
sản phẩm, dịch vụ.

1.3.4.2. Môi trƣờng vi mô:
Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng trong q trình
kiểm sốt mơi trường bên ngồi. Việc phân tích mơi trường vi mơ giúp doanh nghiệp tìm
ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các nguy cơ để có
chiến lược cho phù hợp. Thơng thường các doanh nghiệp áp dụng mơ hình năm tác lực
của Michael E.porter (1980) [6] để phân tích mơi trường vi mơ doanh nghiệp (hay cịn
gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong
một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố (Hình 1.3).

Hình 1. 3: Mơ hình 5 lực cạnh tranh của Michael E. Porter (1980)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một
áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty. Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ
trong ngành diễn ra ngày càng gay gắt. Dù có ít hay nhiều đối thủ, các cơng ty này ln
có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ


13

hành động của cơng ty nào đều có hiệu ứng kích thích các cơng ty khác phản ứng lại. Do
đó, thị trường luôn trong trạng thái không ổn định. Các đối thủ thường dùng các chiến
thuật thơn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, tăng cường chất lượng phục
vụ, chất lượng dịch vụ, cơng tác chăm sóc khách hàng ... Doanh nghiệp phải nhận định
được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối

đe dọa, mục tiêu chiến lược của họ để có những chính sách, chiến lược đối phó phù hợp.
Đối thủ mới, tiềm ẩn: Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản
xâm nhập thể hiện qua các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đốn. Những nguy cơ mà các đối thủ cạnh tranh mới có thể đem lại như sau:
-

Đối thủ mới khơng mạnh hơn nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng
thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, tăng thêm sự lựa chọn
cho khách hàng. Do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

-

Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới và không che dấu mong
muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc, họ sẽ tạo ra một số
biến động trong toàn ngành. Họ có thể tạo ra các lợi thế về chi phí, lợi thế về kinh tế
theo quy mơ và lơi kéo khách hàng bằng chính sách các chính sách khuyến mãi, giảm
giá bán sản phẩm, cung cấp dịch vụ …
Khách hàng: Áp lực của khách hàng đến từ nhu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng

cao hơn và được phục vụ tốt hơn. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào
một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua.
Khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
-

Khi số lượng người mua là nhỏ;

-

Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung;

-

Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng người bán;

-

Các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;

-

Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;

-

Sản phẩm ngành là khơng quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua;

-

Người mua có đầy đủ thông tin;

-

Khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới;

-

Khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty;


14

-

Khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các cơng ty có thể cải thiện thế

đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền
lực đối với họ nhất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tốt nhất nhằm thõa mãn tốt nhất
nhu cầu của khách hàng, tăng sự trung thành của khách hàng. Ngồi ra, cơng ty cũng cần
xây dựng các kế hoạch nghiên cứu thị trường và khách hàng để nắm bắt kịp thời nhu cầu
của khách hàng.
Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với
các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng
hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên
trong mức giá của ngành.
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp gồm:
-

Chỉ có một số ít nhà cung ứng;

-

Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn;

-

Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp;

-

Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của
khách hàng;

-

Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách
hàng của người mua;

-

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp;

-

Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
Sản phẩm/ dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế tiềm năng và lợi

nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm
thay thế, doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé và giảm lợi nhuận, mất dần thị
trường khi không cung cấp các sản phẩm mới có giá thành thấp hơn và chất lượng tốt
hơn. Do đó các doanh nghiệp khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế
tiềm ẩn.


15

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học
công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng
công nghệ mới vào chiến lược của mình.

1.3.5. Phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên trong
1.3.5.1 Chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một loạt các hoạt động sản xuất kinh doanh có quan hệ với nhau,
từ việc cung cấp đầu vào, cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ,
cung ứng, sản xuất và cuối cùng là bán sản phẩm cho người tiêu dùng nhằm tạo ra giá trị
gia tăng cho doanh nghiệp.

Các hoạt động chủ yếu
Hình 1. 4: Chuỗi giá trị
(Nguồn: Phạm Xuân Lan, Bài giảng phân tích môi trường kinh doanh, Trung Tâm
Nghiên cứu và phát triển quản trị (CEMD).)

1.3.5.2. Tình hình tài chính
Đánh giá hoạt động tài chính giúp các doanh nghiệp kiểm sốt được tình hình sử
dụng các nguồn lực, hiệu quả kinh doanh, hiệu quả khai thác tài sản, hiệu quả sử dụng
vốn … Từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh, đồng thời giúp doanh
nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp. Các chỉ số cần
phân tích như: các chỉ số địn bẩy, các chỉ số hoạt động, các chỉ số năng lực lợi nhuận,
các chỉ số tăng trưởng …

1.3.5.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Họat động nghiên cứu và phát triển đóng vai trị quan trọng trong việc thực hiện
và ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới một cách kịp thời vào hoạt động sản xuất kinh