Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>CHƢƠNG 1 </b>

<b>TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU </b>

<b> LIÊN QUAN </b>

<b>1.1. Các nghiên cứu của tác giả nƣớc ngoài </b>

Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ bé hơn,
các quốc gia, các doanh nghiệp có thể dễ dàng bắt kịp nhau về vốn, cơng nghệ, thơng
tin…vì vậy sự khác biệt duy nhất mà một quốc gia, một doanh nghiệp có thể tạo ra đó là
sự khác biệt về nguồn nhân lực.

Chính vì thế, với yêu cầu của xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, nắm bắt được vai trò
quan trọng, nhu cầu cấp bách phải có chính sách đào tạo, đãi ngộ và thu hút, giữ chân
nguồn nhân lực có chuyên môn cao cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong các doanh nghiệp
Việt Nam nên đã thu hút được rất nhiều nghiên cứu mang tính thực tiễn cao của nhiều
học giả trong và ngoài nước.

Các nghiên cứu phân tích sâu sắc, đưa ra các khái niệm cụ thể và các phương pháp
xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc của các
tác giả như:

Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có
định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú đối
với cơng việc”. Theo Locke (1976), thỏa mãn là thái độ - thể hiện bằng cảm nhận, niềm
tin và theo Spector, 1997, thỏa mãn là thái độ u thích cơng việc nói chung và các khía
cạnh cơng việc nói riêng. Bên cạnh đó, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa “sự thỏa

mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh
khác nhau của cơng việc”.

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay
khía cạnh của cơng việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh
khác nhau trong cơng việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

bao gồm vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội
dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của
môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức.

Herzberg et al. (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn
trong cơng việc là nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân tố động
viên gồm thành tích, sự cơng nhận, cơng việc có tính thử thách, sự tiến bộ, trưởng thành
trong cơng việc. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty và cách quản trị của công ty,
sự giám sát của cấp trên, lương bổng, các mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm
việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo cho công việc. Chỉ có những nhân tố động viên mới
có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt cá nhân tố duy trì sẽ gây
bất mãn trong nhân viên.

Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi:
sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, cơng việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong cơng việc và
thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý
nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc,
từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc.

Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao
gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn với tiền lương, thỏa
mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp.

Chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith et al. (1969), sử
dụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến và
đồng nghiệp. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý

thuyết (Price Mayer and Schoorman 1992-1997).

Bảng khảo sát mô tả công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Spector (1997)
và bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionair - MSQ) của
Weiss et al. (1967) là 3 công cụ đặc trưng trong đo lường thỏa mãn cơng việc, trong đó
JDI và MSQ là 2 cơng cụ được sử dụng rộng rãi cả trong thực tiễn và lý thuyết (Green,

2000).

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến và đồng
nghiệp.

<b>1.2. Các nghiên cứu của tác giả Việt Nam </b>

Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa
mãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow
(1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc.

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn
trong công việc và các nguyên nhân có thể dẫn đến sự thỏa mãn công việc. Theo tác giả,
thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan
đến việc thực hiện công việc của họ.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu mang tính thực tế cao của các tác giả trong nước về
ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc tại các
công ty, tổ chức hoạt động tại Việt Nam như:

<i> Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng: </i>

<i><b>Trong đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân </b></i>

<i><b>viên đối với công ty tại Công ty Cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang”. </b></i>
Tác giả là Phạm Thị Kim Phượng (2008) – Giám đốc nhân sự Khách sạn Sunrise Nha
Trang đã đưa ra mơ hình nghiên cứu điều chỉnh như sau:

Mơ hình nghiên cứu Mức độ gắn bó của nhân viên đối với

Quan hệ với cấp trên

Tiền lương và chế độ chính sách

Triển vọng, sự phát triển của Công ty

Ý thức trách nhiệm về công việc

Mơi trường và khơng khí làm việc

Ý nghĩa của công việc

Quan hệ với đồng nghiệp

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

Công ty Cổ phần Tân Việt – Khách sạn Sunrise Nha Trang

<i>(Nguồn: Phạm Thị Kim Phượng, 2008) </i>

Kết quả sau khi chạy và kiểm định mơ hình, hai nhân tố đã được loại bỏ: Mơi
trường, bầu khơng khí làm việc và quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó yếu tố ảnh hưởng
lớn nhất tới sự gắn bó của nhân viên đối với cơng ty đó là: Ý thức trách nhiệm về cơng
việc, Tiền lương và chế độ chính sách, Ý nghĩa của công việc, Triển vọng và sự phát triển
của công ty và cuối cùng là Mối quan hệ với cấp trên.

<i> Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam: </i>

Trong luận văn Thạc sỹ Kinh tế: “Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ
chức tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Long Shin”. Tác giả đã đưa ra mơ hình nghiên
cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ
chức bao gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm việc; (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá
nhân; (3) Tiền lương và chế độ chính sách; (4) Môi trường –điều kiện làm việc; (5) Sự
thể hiện bản thân; (6) Triển vọng và sự phát triển của tổ chức; (7) cảm nhận bổn phận cá
nhân đối với tổ chức; (8) sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm; (9) Cơ hội thăng tiến;
(10) thông tin; (11) sự công bằng; (12) Công tác đào tạo.

Tuy rằng sự thỏa mãn của CBCNV bao gồm chín thành phần theo như mơ hình
trên nhưng chỉ có bảy thành phần giải thích cho sự thỏa mãn của CBCNV. Còn 2 thành
phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức và thách thức công việc chưa có ý
nghĩa thống kê. Nghiên cứu đã thống kê và phân tích được các thành phần được thể hiện
thông qua các biến quan sát cụ thể.

Ngồi ra cịn có các nghiên cứu khác từ các tác giả trong nước như:

<i>Công ty Navigos Group & ACNielsen (2006), “Sự hài lòng của nhân viên trong </i>

<i>các Doanh nghiệp Việt Nam”, Khảo sát thông qua Internet. </i>

<i>Châu Văn Toàn (2009), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc </i>

<i>của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Hồ chí Minh, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

<i>Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu </i>

<i>với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. </i>

<i>Hứa Trung Thắng – Lý Hồng (2004), Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn </i>

<i>nhân lực, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, Hà Nội. </i>

<i>Lê Hồng Lam (2009), Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại công </i>

<i>ty TNHH Long Shin, luận văn thạc sỹ, Đại học Nha Trang. </i>

<i>Nguyễn Hải Sản (2003), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống Kê, thành phố Hồ </i>

Chí Minh.

<i>Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội. </i>

<i>Nguyễn Thành An (2007), Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch </i>

<i>vụ bảo hiểm nhân thọ tại thành phố Nha Trang, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế thành </i>

phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp và phương pháp luận nghiên </i>

<i>cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, thành phố </i>

Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Thị Liên Diệp (1997), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống Kê, thành </i>
phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Trần Thanh Bình (2009), Đo lường mức độ hài lòng của người lao </i>

<i>động tại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh </i>

tế thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Trọng Hồi (2007), Bài giảng phương pháp nghiên cứu, Khoa Kinh </i>
tế phát triển, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Trọng Hoài - Nguyễn Khánh Duy (2008), Phương pháp nghiên cứu </i>

<i>định lượng cho lĩnh vực kinh tế trong điều kiện Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

<i>Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), Ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng </i>

<i>trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, luận văn thạc sỹ, </i>

Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Phạm Phi Yên (2007), Bài giảng quản trị nguồn nhân lực, Khoa Kinh tế phát </i>
triển, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Phạm Thị Ngọc (2007), Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức </i>

<i>tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM. </i>

<i>Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giáo dục, </i>

thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Trần Kim Dung (2005), Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả </i>

<i>làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Hội thảo quốc tế về </i>

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Trần Kim Dung, Văn Mỹ Lý (2006), “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị </i>

<i>nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí kinh tế </i>

phát triển (số 189).

<i>Trần Kim Dung – Abraham Morris (2005), Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức </i>

<i>và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam, Hội nghị khoa học quốc tế tháng </i>

9 năm 2005, thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Vũ Khắc Đạt (2009), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên </i>

<i>văn phòng khu vực miền Nam Vietnam Airlines, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế </i>

thành phố Hồ Chí Minh.

<i>- Nguyễn Khắc Hồn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của </i>

<i>nhân viên”, Tạp chí khoa học của Đại học Huế số 60. </i>

<i>- Phan Thị Minh Lý (2011), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

<i>- Vũ Khải Hoàn (2006),” Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của </i>

<i>nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại Saigontourist”, Luận văn thạc sĩ, Trường </i>

Đại học Bách khoa TP.HCM.

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

<b>CHƢƠNG 2 </b>

<b> CƠ SỞ LÝ LUẬN & GIỚI THIỆU </b>

<b>VỀ BƢU ĐIỆN TỈNH ĐẮK LẮK </b>

<b>2.1. Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc </b>

<i>Khái niệm: </i>

Có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn cơng việc. Từ điển bách khoa tồn thư
wikipedia.com thì cho rằng sự thỏa mãn công việc là sự hài lịng của một cá nhân đối với
cơng việc của anh ta hay cô ta. Trong khi đó, từ điển Oxford Advance Learner’s
Dictionary thì định nghĩa “sự thỏa mãn” là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn
nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn cơng việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu
cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.

Có rất nhiều cơng trình nghiên cứu đo lường về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định
nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn
theo các yếu tố thành phần của công việc.

<i>Mức độ thỏa mãn chung đối với công việc: </i>

Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người lao
động u thích cơng việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích

cực hay tiêu cực) về cơng việc hoặc mơi trường làm việc của họ.

Theo Quinn & Staines (1979), thỏa mãn cơng việc là phản ứng tích cực đối với
công việc.

Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ
một cá nhân u thích cơng việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người
nhân viên đó đối với cơng việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

thỏa mãn nói chung của tồn thể cán bộ nhân viên đối với tổ chức/công ty. Tuy nhiên,
việc nghiên cứu sự thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc sẽ giúp cho các
nhà quản trị hiểu rõ hơn về các đặc điểm thành phần của công việc tác động đến sự thỏa
mãn của nhân viên.

<i>Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc: </i>

Luddy (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm
xúc đối vwois các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các nguyên
nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm: Vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối
quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng
tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức.

Theo nghiên cứu của Smith, P.C Kendal and Hulin C.L 1969, sự thỏa mãn (sự hào
hứng) với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác
nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp, tiền lương).

Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận,
định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price 1997). Để tăng
hiệu quả trong cơng việc cần phải có động viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và

từ đó làm tăng hiệu quả trong cơng việc.

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc, nhưng nhìn
chung sự thỏa mãn cơng việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung
trong công việc và sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc thích thú, thoải mái đối
với các khía cạnh cơng việc của mình. Vì thế nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để
nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động trong
tổ chức.

<b>2.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc </b>

Nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc thưởng được các nhà nghiên cứu gắn liền

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

thuyết đáng lưu ý.

<i> Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) </i>

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp

bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc
tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã
được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết nào, ta có

thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào
để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân của họ.

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong

nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể

có sự thỏa mãn trong cơng việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới

dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an tồn có thể
được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương

tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa

mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ

nhất định trong thực hiện công việc.

<i> Thuyết ERG của Alderfer (1969) </i>

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy

nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn cịn ba thay
vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu

cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có

nhiều nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu

xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu

cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki,

2007). Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được
bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng

tiến,…) trong khi Maslow thì khơng thừa nhận điều đó.

<i> Thuyết thành tựu của McClelland (1988) </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa như sau

(Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ

chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công.

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong

muốn.

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với người khác.

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng
đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu”

họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng

nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.

<i> Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) </i>

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố

duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất

công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát

triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ,
ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách cơng

ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều

kiện làm việc, đời sống cả nhân, vị trí cơng việc và sự đảm bảo của cơng việc. Nếu được
đáp ứng sẽ khơng có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere,
2005). Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có
những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không

làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

<b>2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn làm việc của nhân viên </b>

F.Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn công việc” là:

* Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một cơng việc, giải quyết
các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.

* Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một cơng việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

* Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với cơng việc. Mức độ kiểm
sốt của một người đối với cơng việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và
trách nhiệm đi kèm với nó.

* Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát
triển cũng xuất hiện nếu trong cơng việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều
hơn để thực thi các sáng kiến.

Để đo lường các yếu tố của thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, người ta dùng thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI). Thang đo
này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo mô tả công việc do
Smith et al (1996) thiết lập bao gồm năm yếu tố sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được
sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.

Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện
các chức năng quản trị trong tổ chức.

Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.

Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng bằng (bên
trong và bên ngoài) trong trả lương.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc
trong điều kiện tại Việt Nam, đảm bảo độ tin cậy và giá trị thang đo (nghiên cứu về nhu
cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức – Trần Kim Dung,

07/2005).

<i><b> Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn người lao động đối </b></i>

<i><b>với tổ chức ta thấy: </b></i>

Người lao động thường quan tâm nhiều về các nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu
an tồn. Bên cạnh đó, họ cịn quan tâm tới nhu cầu về quyền sở hữu tình cảm, nhu cầu về
sự kính mến và lịng tự trọng. Như vậy, các nhà quản trị không chỉ nên dừng lại ở việc
làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp như sinh lý, an toàn của người lao động mà còn phải
làm thỏa mãn các nhu cầu cấp cao của người lao động. Xã hội luôn luôn biến đổi và nhu
cầu của người lao động cũng thay đổi theo. Người lao động khi làm việc khơng chỉ vì vấn
đề cơm áo gạo tiền mà nhiều hơn thế họ muốn thể hiện mình, muốn được cống hiến,
muốn có các mối quan hệ, đặc biệt họ muốn có địa vị và quyền lực trong xã hội. Như
vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt và nhạy bén để nắm bắt các nhu cầu của người lao
động, đưa ra phương pháp phù hợp làm thỏa mãn những nhu cầu đó từ đó nâng cao sự
thỏa mãn của người lao động với tổ chức mình.

Trong đề tài nghiên cứu này, mơ hình nghiên cứu được thiết kế dựa trên nền tảng

mơ hình AJDI (Ajust Job Descriptive Index – AJDI) kết hợp với giả thuyết cho rằng sự
thỏa mãn công việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung tổng thể của người lao động. Mơ
hình nghiên cứu được sử dụng để đo lường bảy yếu tố thành phần của công việc tại Bưu
điện tỉnh Đắk Lắk.

Theo kết quả nghiên cứu của (Aldag and Brief 1978 và Ferratt 1981), giữa sự thỏa

mãn chung (thoaman) và mức độ thỏa mãn với các thành phần của cơng việc có mối quan
hệ tuyến tính. Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mức độ giải thích của sự thỏa mãn các
yếu tố thành phần trong công việc đối với mức độ thỏa mãn chung trong cơng việc (hình

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

thuyết đầu tiên cho nghiên cứu:

<b>Hình 2.1. Mơ hình ảnh hƣởng của AJDI đến thoaman </b>

(Theo mơ hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung, TP.Hồ Chí Minh – 7/2005)

H1: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về bản chất của công việc tăng hay giảm thì
mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.

H2: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về lãnh đạo tăng hay giảm thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.

H3: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về tiền lương tăng hay giảm thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.

H4: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi tăng hay giảm thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.

Bản chất công việc

Lãnh đạo

Tiền lương

Phúc lợi

Cơ hội đào
tạo/thăng tiến

Đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

<b>Thỏa mãn chung </b>

<b>(thoaman) </b>

<b>H2 </b>

<b>H3 </b>

<b>H4 </b>

<b>H5 </b>

<b>H6 </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

H5: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về cơ hội đào tạo và thăng tiến tăng hay giảm
thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.

H6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp tăng hay giảm thì mức độ
thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo.

H7: Mức độ thỏa mãn của nhân viên về điều kiện làm việc (giám sát công việc,
thơng tin giao tiếp) tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối vôi công
việc cũng tăng hay giảm theo.

Tiêu chuẩn kiểm định được lựa chọn theo thông lệ ở mức ý nghĩa 5%.

<b>Giả thuyết </b> <b>Kết quả kiểm định </b>
<b>Giả thuyết H1: Mức độ thỏa mãn với bản chất công việc tăng </b>

hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với
công việc cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05
Bác bỏ P > 0,05

<b>Giả thuyết H2: Mức độ thỏa mãn với lãnh đạo tăng hay giảm </b>

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc
cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05
Bác bỏ P > 0,05

<b>Giả thuyết H3: Mức độ thỏa mãn với tiền lương tăng hay giảm </b>

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc
cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05
Bác bỏ P > 0,05

<b>Giả thuyết H4: Mức độ thỏa mãn với phúc lợi tăng hay giảm </b>

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc
cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05
Bác bỏ P > 0,05

<b>Giả thuyết H5: Mức độ t thỏa mãn với cơ hôi đào tạo và phát </b>

triển tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên
đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05
Bác bỏ P > 0,05

<b>Giả thuyết H6: Mức độ thỏa mãn với đồng nghiệp tăng hay </b>

giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công
việc cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05
Bác bỏ P > 0,05

<b>Giả thuyết H7: Mức độ thỏa mãn với điều kiện làm (giám sát </b>

và thông tin giao tiếp) tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn
chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05
Bác bỏ P > 0,05

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

<b>2.4. Giới thiệu chung về Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk. </b>

<i><b>2.4.1. Lịch sử hình thành và phát triển </b></i>

<b>Tên giao dịch chính thức: Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk </b>

<b>Tên giao dịch quốc tế: DakLak Post </b>

Trụ sở chính: 286 Phan Bội Châu, Tp Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk.

<b>Website: www.daklakpost.com.vn Email: </b>

<b>Điện thoại: 0500 3 686868 Fax: 0500 3 818 696 </b>

Tiền thân của Bưu điện tỉnh Đắk Lắk ngày nay là Ban giao bưu thông tin liên lạc
tỉnh Đắk Lắk được hình thành sau hiệp định Geneve năm 1954, với mục đích nối liền
mạch máu giao thơng liên lạc của Đảng và Nhà nước để chỉ đạo kháng chiến.

Năm 2004, do việc phân chia địa giới hành chính và theo mơ hình chia tách của
Tổng cơng ty, đã hình thành 3 pháp nhân mới trực thuộc Tổng cơng ty (trước đây chỉ có 1
pháp nhân là Bưu điện tỉnh Đắk Lắk) gồm: Bưu điện tỉnh Đắk Lắk, Bưu điện tỉnh Đăk
Nông và Công ty viễn thông Đắk Lắk - Đăk Nông.

Theo mơ hình hoạt động mới, Bưu điện Tỉnh Đắk Lắk mới được thành lập theo
quyết định số 539/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn
Bưu chính Việt Nam, là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch tốn phụ thuộc Tổng
cơng ty Bưu chính Việt Nam theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng cơng ty Bưu
chính Việt Nam, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng
công ty, hoạt động kinh doanh và phục vụ cơng ích cùng các đơn vị thành viên khác trong
một dây chuyền công nghệ bưu chính - viễn thơng liên hồn, thống nhất cả nước, có mối
liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch
vụ bưu chính - viễn thơng để thực hiện những mục tiêu kế hoạch Nhà nước do Tổng công

ty giao.

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

cầu thông tin liên lạc ngày càng cao của người dân. Ngoài các dịch vụ Bưu chính cơ bản
như: Tem thư, phát hành báo chí, chuyển phát nhanh EMS, Vexpress, dịch vụ quà tặng

trong ngày lễ... Bưu điện Đắk Lắk đã chủ động đưa vào khai thác một số dịch vụ mới
đem lại hiệu quả cao, như: dịch vụ M-sercice, dịch vụ Epost, dịch vụ đại lý bán vé máy

bay VietNam Airlines, Jetsar Pacific Airlines, Air MeKong, dịch vụ đại lý xe khách, Dịch
vụ bán lẻ tài chính, thu hộ, trả hộ như: thu hộ Prudential, dịch vụ Bảo hiểm Prevoir, bảo
hiểm Dai – Ichi, bảo hiểm AIA, dịch vụ chuyển tiền và đặc biệt mới đây là dịch vụ nhận
phát Chứng minh nhân dân tại nhà đã và đang được nhân dân đón nhận rất nồng nhiệt.
Tất cả những dịch vụ ấy khơng những làm đa dạng hố các dịch vụ Bưu chính mà cịn
giúp cho ngành Bưu chính Đắk Lắk phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trường
nhiều cạnh tranh.

Bên cạnh, Bưu điện tỉnh cũng rất chú trọng công tác phát triển mạng lưới các điểm
giao dịch nhằm mang dịch vụ Bưu chính đến gần nơi sinh sống của người dân hơn. Đến
nay, hệ thống các điểm giao dịch Bưu chính ngày càng toả rộng với 34 Bưu cục, 141
điểm Bưu điện văn hoá xã, 215 đại lý Bưu điện trải khắp địa bàn tỉnh. Nhất là hệ thống
các điểm Bưu điện – Văn hoá xã đã được Bưu điện tỉnh đặc biệt quan tâm chú ý. Nhờ vậy
mà bán kính phục vụ đã được thu hẹp, mật độ phục vụ bình quân trên 1 bưu cục cũng
được thu hẹp, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thông tin liên lạc của đồng bào các dân tộc Tây
Nguyên, giúp người dân tiếp xúc nhanh hơn, gần hơn với các dịch vụ Bưu chính.

<i><b>2.4.2. Các thành tựu đạt được </b></i>

- Ba lần được Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Ba.

- 01 bằng khen của Thủ tướng Chính phủ.

- 03 Cờ Thi đua của Bộ Bưu chính Viễn thông, Bộ Thông tin và Truyền thông.

- 29 Cờ Thi đua cấp Tổng Công ty và Tập đồn Bưu chính Việt Nam.

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

<i><b>2.4.3. Chức năng và nhiệm vụ </b></i>

<b>Chức năng </b>

Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng bưu chính cơng cộng trên địa bàn
tỉnh.

Cung cấp các dịch vụ bưu chính cơng ích theo quy hoạch, kế hoạch phát triển bưu
chính của Tổng cơng ty và những nhiệm vụ cơng ích khác do Tổng cơng ty giao hoặc cơ
quan nhà nước có thẩm quyền quy định.

Kinh doanh các dịch vụ bưu chính dành riêng theo quy định của Tổng công ty và
cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

Kinh doanh các loại dịch vụ bưu chính, chuyển phát, phát hành báo chí, tài
chính,ngân hàng trong và ngồi nước trên địa bàn tỉnh.

Tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế và các dịch vụ khác
trong khuôn khổ các điều ước quốc tế trong lĩnh vực bưu chính Việt Nam ký kết, gia
nhập khi được Nhà nước cho phép.

Hợp tác các doanh nghiệp viễn thông cung cấp, kinh doanh các dịch vụ viễn
thông,công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh.

Kinh doanh các dịch vụ tài chính, ngân hàng theo quy định của pháp luật.

Kinh doanh vận tải hành khách, vận tải hàng hóa theo quy định của pháp luật.

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng.

Kinh doanh các dịch vụ Logistics.

Mua bán, đại lý mua, đại lý bán các loại hàng hóa, dịch vụ của các tổ chức trong
và ngoài nước theo quy định của pháp luật.

Cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải theo quy định của pháp luật.

Xây dựng cơng trình, hạng mục cơng trình trong lĩnh vực bưu chính, viễn thơng.

<b> Nhiệm vụ </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

Bảo toàn và phát triển vốn, tài sản và các nguồn lực khác của Nhà nước được
Tổng công ty giao cho Bưu điện tỉnh và vốn Bưu điện tỉnh tự huy động.

Quản lý và sử dụng vốn, tài sản và các nguồn lực trực tiếp phục vụ nhiệm vụ kinh
doanh và cơng ích theo quy định của Tổng cơng ty, của Nhà nước.

Hạch tốn các hoạt động kinh doanh và các hoạt động cơng ích theo quy định của
Tổng công ty

Thực hiện chế độ báo cáo tài chính, cơng khai tài chính hàng năm và cung cấp các
thông tin cần thiết để đánh giá trung thực về hiệu quả hoạt động của Bưu điện tỉnh.

Thiết lập và duy trì hoạt động của mạng lưới bưu chính cơng cộng trên phạm vi địa
bàn tỉnh theo quy định của Tổng cơng ty, phối hợp với các cơ quan chính quyền có liên quan
bảo đảm thơng tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nước.

Cung ứng sản phẩm, dịch vụ cơng ích do Tổng cơng ty giao hoặc cơ quan nhà
nước có thẩm quyền đặt hàng.

Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin Bưu chính thống nhất của Tổng

cơng ty.

Chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về kết quả hoạt động của đơn vị, chịu trách
nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp.

Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lược, quy hoạch của Tổng
công ty và phạm vi chức năng nhiệm vụ của đơn vị trong địa bàn và trong lĩnh vực Bưu

chính.

<i><b>2.4.4. Cơ cấu tổ chức </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

<b>Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk </b>

<i>Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính – Bưu điện tỉnh Đắk Lắk </i>

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu quản lý giữa Tổng Công ty và Bưu điện tỉnh Đắk Lắk là kết hợp đồng thời
hai cơ cấu dọc và ngang. Theo cơ cấu dọc thì các phòng ban ở Bưu điện tỉnh đều chịu sự
quản lý chỉ đạo trực tiếp từ các phòng ban, bộ phận của Tổng Cơng ty. Bưu điện có trách
nhiệm triển khai và thực hiện các kế hoạch và chiến lược kinh doanh do Tổng Công ty
giao theo từng tháng, quý, năm. Với cơ cấu ngang, lãnh đạo Bưu điện tỉnh đại diện cho
lãnh đạo Tổng Công ty thực hiện các chức năng quản lý tổng thể toàn Bưu điện tỉnh và
điều hành giải quyết những công việc thuộc thẩm quyền quản lý của Bưu điện tỉnh.

Bắt đầu hoạt động theo mơ hình mới chia tách được áp dụng ngày 01/01/2008,
<b>Bưu điện tỉnh Đắk Lắk có 4 phịng ban và 14 đơn vị trực thuộc. </b>

Cơ cấu lao động

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

<b>Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Bƣu điện tỉnh Đắk Lắk </b>

<b>Chỉ tiêu </b> <b>Năm 2011 </b> <b>Năm 2012 </b> <b>Năm 2013 </b>
<b>Số LĐ Tỉ lệ % Số LĐ Tỉ lệ % Số LĐ Tỉ lệ % </b>
<b>1. Tổng số </b> <b>511 </b> <b>100% </b> <b>493 </b> <b>100% </b> <b>450 </b> <b>100% </b>
<b>2. Theo độ tuổi </b>

- Dưới 30 tuổi 163 31,9% 142 28,8% 123 27,3%

- Từ 30 – 45 tuổi 201 39,3% 216 43,8% 214 47,6%

- Trên 45 tuổi 147 28,8% 135 27,4% 113 25,1%

<b>3. Theo trình độ </b>

- Trung cấp/cao đẳng 298 58,3% 285 57,8% 272 60,4%

- Đại học 206 40,3% 203 41,2% 176 39,1%

- Trên đại học 07 1,4% 05 1,0% 02 0,4%

<b>4. Theo thâm niên </b>

- Dưới 15 năm 301 58,9% 288 58,4% 239 53,1%

- Từ 15 – 25 năm 115 22,5% 112 22,7% 119 26,4%

- Trên 25 năm 95 18,6% 93 18,9% 92 20,4%

<i>Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Bưu điện tỉnh Đắk Lắk </i>

<b>Nhận xét: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

sau khi được đào tạo không phát huy hiệu hiệu quả cần thiết. Trình độ của đội ngũ CBCNV
tuy khá cao nhưng phần lớn là được đào tạo theo hình thức tại chức, làm việc theo kinh
nghiệm nhiều hơn là vận dụng những kiến thức đã học, hoặc thuộc đối tượng lao động
được đào tạo bài bản lại có tuổi nghề cịn ít, chưa nhiều kinh nghiệm vì vậy dẫn đến năng
suất lao động, hiệu quả công việc và thái độ phục vụ khách hàng chưa đáp ứng được yêu
cầu đề ra.

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

<b>CHƢƠNG 3 </b>

<b>PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU </b>

<b>3.1. Quy trình nghiên cứu </b>

Đề tài nghiên cứu thực hiện theo qui trình nghiên cứu (hình 3.1) sau:

<b>Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu </b>

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

Mục tiêu

nghiên cứu

Cơ sở lý

thuyết

Mơ hình

nghiên cứu

Giả thuyết

nghiên cứu

Giải pháp và

kiến nghị

Thảo luận kết

quả

Phân tích hồi

qui

Phân tích

nhân tố

Crobach alpha

Điều tra chính

thức

Chọn thang

đo

Thang đo

hoàn chỉnh

Kiểm định độ tin
cậy thang đo

Loại các biến có

hệ số tương quan
với nhân tố thấp

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

Theo qui trình nghiên cứu trên, mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, mơ hình
nghiên cứu và các giả thuyết đã được trình bày ở phần trên. Nội dung còn lại là giới thiệu
thang đo (bảng câu hỏi), sau đó tiến hành điều tra chính thức và phân tích kết quả nghiên
cứu.

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng sử dụng phương trình hồi
quy tuyến tính đa biến:

<b>E (Y/X_i) = β₁ + β₂X_i</b>

Trong đó β1, β2i là các hệ số hồi quy.

<b>3.2. Nghiên cứu định lƣợng </b>

Mục đích của nghiên cứu bước này là kiểm định mơ hình lý thuyết đã đặt ra, đo
lường các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên đối với tổ chức. Nghiên
cứu này được tiến hành tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk. Đối tượng nghiên cứu là quản lý cấp
trung (trưởng phó phịng ban, trưởng phó bưu điện thành phố BMT/huyện trực thuộc),
quản lý cấp cơ sở (chuyên viên khối Văn phòng, tổ trưởng tổ sản xuất các đơn vị), người
lao động. Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong nghiên cứu này là phỏng
vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi chi tiết được soạn sẵn (phụ lục).

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

kế toán, nghiệp vụ, …). Trong từng nhóm thì tiến hành phát mẫu ngẫu nhiên (với danh
sách có sẵn của từng nhóm ta tiến hành gán biến ngẫu nhiên bằng hàm Random trong
Microsoft Excell và lấy mẫu theo thứ tự từ cao đến thấp sau cho đủ số lượng).

<b>Bảng 3.1: Cỡ mẫu nghiên cứu </b>

<b>STT CHỨC DANH </b> <b>Lao động </b> <b>Lấy mẫu </b>

<b>Số lƣợng Tỷ lệ </b> <b>Mẫu Điều chỉnh % </b>

1 Quản lý cấp trung 27 6% 19 15 56%

2 Quản lý cấp cơ sở 63 14% 41 40 63%

3 Nhân viên 360 80% 240 245 68%

<b>Cộng </b> <b>450 </b> <b>100% </b> <b>300 </b> <b>300 </b> <b>67% </b>

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<b>3.3. Giới thiệu thang đo về các yếu tố ảnh hƣởng đến đến sự thỏa mãn làm việc </b>

<b>của nhân viên tại Bƣu điện Đăklăk </b>

Đề tài đo lường cảm nhận của nhân viên đối với tất cả các biến bằng thang đo 05
mức độ, cụ thể như sau:

<i><b>3.3.1. Đo lường cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc, ký hiệu là CV, bao gồm 05 biến
quan sát được ký hiệu từ CV1 đến CV5 (xem bảng 3.2).

<b>Bảng 3.2: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về bản chất công việc </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>
<b>CV1 </b> Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

<b>CV2 </b> Được kích thích để sáng tạo trong thực hiện công việc
<b>CV3 </b> Khi làm việc tốt sẽ được đánh giá tốt

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<i><b>3.3.2. Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố lãnh đạo </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố ảnh hưởng của lãnh đạo, ký hiệu là LD, bao
gồm 9 biến quan sát được ký hiệu từ LD1 đến LD9 (xem Bảng 3.3).

<b>Bảng 3.3: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về lãnh đạo </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>

<b>LD1 </b> Chính sách thăng tiến, khen thưởng của BĐT công bằng
<b>LD2 </b> Việc đánh giá nhân viên là cơng bằng, chính xác

<b>LD3 </b> Lãnh đạo luôn quan tâm công tác đánh giá phát triển nhân viên
<b>LD4 </b> Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên
<b>LD5 </b> Môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến

<b>LD6 </b> Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong cơng việc
<b>LD7 </b> Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hịa nhã

<b>LD8 </b> Nhìn chung, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

<b>LD9 </b> BĐT cho anh/chị được linh hoạt và có những quyền hạn cần thiết

để thực hiệc công việc đạt kết quả mong muốn.

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<i><b>3.3.3. Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương, ký hiệu là TL, bao gồm 4 biến quan
sát được ký hiệu từ TL1 đến TL4 (xem Bảng 3.4).

<b>Bảng 3.4: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về tiền lƣơng </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>

<b>TL1 </b> Nhân viên có thể sống hồn toàn dựa vào thu nhập từ BĐT

<b>TL2 </b> Tiền lương mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc

của anh/chị.

<b>TL3 </b> Anh/chị được trả lương cao so với mặt bằng lương chung của thị

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>

<b>TL4 </b> Việc trả lương giữa các CBCNV trong BĐT là công bằng, hợp lý.
<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<i><b>3.3.4. Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố phúc lợi, ký hiệu là PL, bao gồm 4 biến quan
sát được ký hiệu từ PL1 đến PL4 (xem Bảng 3.5).

<b>Bảng 3.5: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về phúc lợi </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>

<b>PL1 </b> Các chương trình phúc lợi trong BĐT rất đa dạng
<b>PL2 </b> Các chương trình phúc lợi trong BĐT rất hấp dẫn

<b>PL3 </b> Các chương trình phúc lợi trong BĐT thể hiện rõ ràng sự quan tâm

chu đáo của BĐT đối với CBCNV.

<b>PL4 </b> Anh/chị đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của BĐT.

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<i><b>3.3.5. Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát công việc </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát công việc, ký hiệu là GS, bao gồm 04
biến quan sát được ký hiệu từ GS1 đến GS4 (xem Bảng 3.6).

<b>Bảng 3.6: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố giám sát </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>

<b>GS1 </b> Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của

anh/chị.

<b>GS2 </b> Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra các quyết định

quan trọng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>

<b>GS4 </b> Anh/chị được biết nhận xét của cấp trên về mức độ hồn thành

cơng việc.

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<i><b>3.3.6. Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố thông tin giao tiếp </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố thông tin giao tiếp, ký hiệu là TT, bao gồm 04
biến quan sát được ký hiệu từ TT1 đến TT4 (xem bảng 3.7)

<b>Bảng 3.7: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về thông tin giao tiếp </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>

<b>TT1 </b> Những thay đổi về chính sách, thủ tục…Liên quan đến nhân viên

trong BĐT đều được thông báo đầy đủ.

<b>TT2 </b> Những thay đổi về chính sách, thủ tục… liên quan đến nhân viên

trong BĐT đều được thơng báo rõ ràng.

<b>TT3 </b> Có đủ thông tin để làm việc

<b>TT4 </b> Chức năng nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận.

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<i><b>3.3.7. Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo, thăng tiến </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo, thăng tiến được ký hiệu là DT, bao gồm
7 biến quan sát được ký hiệu từ DT1 đến DT7 (xem Bảng 3.8).

<b>Bảng 3.8: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về đào tạo thăng tiến </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>

<b>DT1 </b> Anh/chị có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

<b>DT4 </b> Nhìn chung, cơng tác đào tạo trong BĐT là có hiệu quả tốt.
<b>DT5 </b> Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến.
<b>DT6 </b> Quá trình đánh giá giúp cho quý vị có kế hoạch rõ ràng về việc

đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân.

<b>DT7 </b> Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để quý vị nâng cao chất lượng

thực hiện công việc.

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<i><b>3.3.8. Đo lường cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiêp, ký hiệu là DN, bao gồm 3 biến
quan sát được ký hiệu từ DN1 đến DN3 (xem bảng 3.9).

<b>Bảng 3.9: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về đồng nghiệp </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>

<b>DN1 </b> Mọi người hợp tác để làm việc

<b>DN2 </b> Nhân viên BĐT có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ
<b>DN3 </b> Các nhân viên đối xử thân thiện, thoải mái.

<i>Nguồn: Tác giả đề xuất </i>

<i><b>3.3.9. Đo lường cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung </b></i>

Cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung, ký hiệu là THOAMAN, bao gồm
2 biến quan sát được ký hiệu từ THOAMAN1 và THOAMAN2 (xem Bảng 3.10).

<b>Bảng 3.10: Thang đo mức độ cảm nhận của nhân viên về sự thỏa mãn chung </b>

<b>Ký hiệu biến </b> <b>Thang đo </b>

<b>THOAMAN1 </b> Nhìn chung, anh/chị thấy thỏa mãn khi làm việc trong BĐT.

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30></div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

<b>CHƢƠNG 4 </b>

<b> KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU </b>

Chương 4 sẽ tổng hợp, phân tích kết quả nghiên cứu của đề tài, bao gồm tổng hơp
thông tin mẫu nghiên cứu, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach alpha), sau đó
tiến hành phân tích nhân tố để xác định nhóm yếu tố tác động và xác định thang đo hoàn
chỉnh, kế đến là phân tích hồi quy tuyến tính bội, kiểm đếm giả thuyết nghiên cứu. Cuối
cùng, bằng phương pháp thống kê mô tả để phân tích mức độ quan trọng của các yếu tố

cũng như biến nghiên cứu và so sánh sự khác biệt của các biến theo đặc điểm cá nhân.

<b>4.1. Tổng hợp thông tin mẫu nghiên cứu </b>

Qua tổng hợp phiếu điều tra, tổng số mẫu phát ra là 300 mẫu, tổng số mẫu thu về
hợp lệ là 284 mẫu với những thông tin về mẫu nghiên cứu như sau:

<b> Về đối tƣợng nghiên cứu </b>

Cấp nhân viên thừa hành là thu về 235 mẫu, chiếm tỉ lệ 82,7% tổng số mẫu khảo
sát; cấp quản lý cơ sở là 34 mẫu, chiếm tỷ lệ 12% tổng số mẫu khảo sát; quản lý cấp
trung là 15 mẫu, chiếm tỷ lệ 5,3% tổng số mẫu khảo sát. So với kế hoạch định mẫu ban
đầu, số lượng mẫu thu về đảm bảo cho phân tích tiếp theo.

<b>Về giới tính </b>

Tổng số đối tượng nam được khảo sát là 109 mẫu, chiếm tỷ lệ 38,3%; tổng số nữ
được khảo sát là 175 mẫu, chiếm tỷ lệ 61,7%. Tỷ lệ này tương đồng với tỷ lệ giới tính của
Bưu điện tỉnh hiện nay (nam chiếm 39%, nữ chiếm 61%).

<b>Về độ tuổi </b>

Đối tượng khảo sát dưới 30 tuổi là 110 mẫu, chiếm tỷ lệ 38,8%; đối tượng khảo
sát từ 30-44 tuổi là 135 mẫu, chiếm tỷ lệ 47,4%; đối tượng khảo sát trên 45 tuổi là 39
mẫu, chiếm tỷ lệ 13,8%. Cơ cấu tuổi trên đảm bảo tính đại diện cho phân tích tiếp theo.

</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32>

Đối tượng khảo sát từ cấp 3 trở xuống là 37 mẫu, chiếm 13%; trung cấp là 60 mẫu,
chiếm 21,1%; Cao đẳng, đại học là 183 mẫu, chiếm 64,4%; trên đại học là 4 mẫu, chiếm
1,4%. Với kết quả này, các phân tích tiếp theo sẽ nhóm thành ba nhóm (nhóm 1: từ cấp 3
trở xuống; nhóm 2: trung cấp và nhóm 3: từ cao đẳng trở lên) để đảm bảo tính đại diện

mẫu.

<b>Nhân viên có đi làm thêm hay khơng đi làm thêm bên ngồi: </b>

Đối tượng khảo sát có đi làm thêm bên ngồi là 43 mẫu, chiếm tỷ lệ 15,1%, khơng
có làm thêm là 241 mẫu, chiếm tỷ lệ 84,9%. Tỷ lệ trên đảm bảo tính đại diện mẫu cho
phân tích tiếp theo.

<b>4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach Alpha) và phân tích nhân tố (EFA) </b>

<i><b>4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha </b></i>

Các thang đo đều được đánh giá độ tin cậy (bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha
thông qua phân tích phần mềm SPSS 20). Kết quả cho thấy hệ số Cronbach alpha của các
thang đo đều đạt từ 0.7 trở lên, các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến và
tổng (item-total correlation) trên 0,4. Điều này chứng tỏ các thang đo đảm bảo độ tin cậy,
thể hiện cụ thể qua bảng tóm tắt sau đây:

<b>Bảng 4.1 Hệ số tin cậy các yêu tố </b>

<b>Biến </b> <b>Trung bình thang đo _{nếu loại biên}</b> <b>thang đo nếu Phƣơng sai </b>

<b>loại biến </b> <b>Tƣơng quan biến tổng </b> <b>Alpha nếu loại biến </b>

Nhóm yếu tố bản chất cơng việc

CV1 12,113 3,302 0,610 0,566

CV2 12,160 3,357 0,555 0,590

CV3 11,951 3,894 0,436 0,670

CV4 12,332 3,835 0,402 0,706

CV5 11,876 3,895 0,440 0,642

</div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33>

<b>Biến </b> <b>Trung bình thang đo _{nếu loại biên}</b> <b>thang đo nếu Phƣơng sai </b>

<b>loại biến </b> <b>Tƣơng quan biến tổng </b> <b>Alpha nếu loại biến </b>

Nhóm yếu tố lãnh đạo

LD1 23,763 17,686 0,617 0,869

LD2 23,729 17,562 0,674 0,864

LD3 23,484 17,912 0,682 0,864

LD4 23,697 17,758 0,654 0,866

LD5 23,628 17,826 0,617 0,869

LD6 23,477 18,083 0,694 0,863

LD7 23,280 18,486 0,624 0,868

LD8 23,512 18,122 0,647 0,866

LD9 23,557 18,242 0,608 0,869

<b>Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo </b> <b>0,878 </b>

Nhóm yếu tố tiền lương

TL1 7,858 2,971 0,550 0,745

TL2 7,622 3,073 0,671 0,678

TL3 7,935 3,478 0,530 0,747

TL4 7,650 3,125 0,602 0,712

<b>Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố tiền lƣơng </b> <b>0,772 </b>

Nhóm yếu tố phúc lợi

PL1 8,496 3,208 0,536 0,864

PL2 8,842 2,635 0,764 0,774

PL3 8,589 2,715 0,722 0,792

PL4 8,683 2,667 0,752 0,779

<b>Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố phúc lợi </b> <b>0,843 </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>

<b>Biến </b> <b>Trung bình thang đo _{nếu loại biên}</b> <b>thang đo nếu Phƣơng sai </b>

<b>loại biến </b> <b>Tƣơng quan biến tổng </b> <b>Alpha nếu loại biến </b>

GS1 8,763 3,161 0,592 0,686

GS2 9,042 2,843 0,551 0,705

GS3 8,672 3,072 0,516 0,721

GS4 8,881 2,900 0,584 0,685

<b>Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố giám sát cơng việc </b> <b>0,753 </b>

Nhóm yếu tố thông tin giao tiếp

TT1 8,928 2,585 0,687 0,718

TT2 8,920 2,515 0,746 0,689

TT3 8,874 2,989 0,625 0,753

TT4 9,055 2,901 0,460 0,832

<b>Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố thơng tin giao tiếp </b> <b>0,798 </b>

Nhóm yếu tố đào tạo và thăng tiến

DT1 17,585 8,942 0,404 0,773

DT2 17,648 7,746 0,531 0,755

DT3 18,142 7,873 0,458 0,770

DT4 17,925 7,565 0,608 0,740

DT5 18,050 7,860 0,469 0,768

DT6 17,897 7,517 0,643 0,734

DT7 17,785 7,812 0,581 0,746

<b>Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố bản chất cơng việc </b> <b>0,783 </b>

Nhóm yêu tố đồng nghiệp

DN1 5,993 1,514 0,719 0,685

DN2 6,049 1,524 0,630 0,717

</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35>

<b>Biến </b> <b>Trung bình thang đo _{nếu loại biên}</b> <b>thang đo nếu Phƣơng sai </b>

<b>loại biến </b> <b>Tƣơng quan biến tổng </b> <b>Alpha nếu loại biến </b>
<b>Hệ số Alpha chung cho nhóm yếu tố bản chất công việc </b> <b>0,806 </b>
<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

<i><b>4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA) </b></i>

Việc phân tích nhân tố được thực hiện thông qua phần mềm SPSS với phương
pháp trích Principal Axis Factoring, phương pháp xoay nhân tố Promax và điểm dừng khi
trích các nhân tố có eigenvalue là 1. Những biến quan sát có trọng số nhỏ hơn 0,4 hoặc có
trích vào hai nhóm yếu tố mà khoảng cách chênh lệch về trọng số giữa hai nhóm nhỏ hơn
0,15, tức khơng tạo nên sự khác biệt, bị loại.

Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequacy) được dùng

để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố có kết quả cụ thể như sau:

<b>Bảng 4.2. Chỉ số KMO của các thang đo </b>

<b>STT </b> <b>Thang đo </b> <b>Số biến quan sát </b> <b>Hệ số KMO </b>

1 Lãnh đạo 9 0,87

2 Tiền lương 4 0,72

3 Phúc lợi 4 0,77

4 Đào tạo, thăng tiến 5 0,70

5 Đồng nghiệp 3 0,67

6 Bản chất công việc 5 0,71

7 Thông tin, giao tiếp 4 0,70

8 Giám sát công việc 4 0,69

<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>

nhân tố cho từng nhóm biến như sau:

<b>Nhóm biến tác động (biến độc lập) </b>

Thang đo nhóm biến tác động (độc lập – AJDI) bao gồm 40 biến (đã được trình
bày ở chương 2) được đưa vào kiểm định tiếp theo trong EFA; 5 biến có trọng số nhỏ bị

loại, 35 biến cịn lại trích thành 8 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là

52,99%. Các biến trích trong nhóm phù hợp với nội dung đo lường tương ứng của từng
nhóm. Kết quả tính độ tin cậy Cronbach Alpha được tính lại cho từng biến tiềm ẩn đạt
yêu cầu cho kiểm định tiếp theo. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho nhóm này như sau

:

<b>Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố biến độc lập </b>

Phân tích nhân tố

Biến 1 2 3 4 5 6 7 8

LD8 0,842

LD7 0,813

LD6 0,586

LD4 0,552

LD3 0,534

LD5 0,505

LD2 0,490

LD9 0,459

LD1 0,401

PL2 0,839

PL4 0,805

PL3 0,709

PL1 0,415

DT4 0,779

DT2 0,680

DT6 0,503

</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37>

Phân tích nhân tố

Biến 1 2 3 4 5 6 7 8

DT5 0,458

DT7 0,435

TL3 0,780

TL2 0,754

TL4 0,670

TL1 0,639

TT1 0,896

TT2 0,877

TT3 0,573

GS1 0,767

GS2 0,635

GS4 0,443

GS3 0,412

DN1 0,662

DN3 0,642

DN2 0,478

CV1 0,556

CV2 0,520

Crobach Alpha <b>0,878 </b> <b>0,843 </b> <b>0,783 </b> <b>0,772 </b> <b>0,798 </b> <b>0,753 </b> <b>0,806 </b> <b>0,711 </b>

% of Variance 33,258 5,026 3,644 2,955 2,785 1,948 1,869 1,504

Extraction Sums of Squared Loading cumulative <b>52,99% </b>

Extraction Method: Pricipal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser

Normalization

a Rotation converged in 11 iterations

<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>

sát (GS) và bản chất công việc (CV). Các nhóm yếu tố này đồng nhất với các nhóm yếu
tố đã trình bày trong phần thiết kế nghiên cứu. Riêng nhóm yếu tố điều kiện làm việc tách
thành hai nhóm: thơng tin giao tiếp và giám sát.

<b>4.3. Phân tích hồi quy của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn chung </b>

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích
nhân tố (EFA), có tám nhân tố trích hợp từ 35/40 biến (sau khi loại trừ 5 biến không phù
hợp) được đưa vào để kiểm định mô hình hồi quy tiếp theo. Phân tích hồi quy sẽ được
thực hiện với 8 biến độc lập (LD,TL, PL, DT, DN, CV, TT, GS) và biến phụ thuộc: sự
thỏa mãn chung.. Kết quả phân tích hồi quy sẽ được dùng để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt. Sau
khi thực hiện phân tích, mơ hình hồi quy cịn lại 5 biến đạt mức ý nghĩa 0,05 là biến CV,
LD, TL và PL. Hệ số R2

= 0,494 có ý nghĩa là có khoảng 49,4% biến thiên sự thỏa mãn
chung của nhân viên được giải thích bởi 4 biến độc lập là CV, LD, TL và PL của công ty.
Hệ số Beta của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên được trình bày

trong bảng sau:

<b>Bảng 4.4. Kết quả phân tích hồi quy – sự thỏa mãn chung </b>

<b>Coefficientsa</b>

Model

Unstandardized
Coefficients

Standardized
Coefficients

T Sig.

Collinearity
Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 0,501 0,198 2,48 0,012

CV <b>0,102 </b> <b>0,040 </b> <b>0,11 </b> <b>2,51 </b> <b>0,011 </b> <b>,715 </b> <b>1,399 </b>

GS 0,069 0,050 0,07 1,36 0,165 ,791 1,265

DT -0,030 0,062 -0,03 -0,48 0,609 ,891 1,122

LD <b>0,373 </b> <b>0,071 </b> <b>0,35 </b> <b>5,21 </b> <b>0,000 </b> <b>,773 </b> <b>1,293 </b>

TL <b>0,126 </b> <b>0,046 </b> <b>0,13 </b> <b>2,66 </b> <b>0,007 </b> <b>,758 </b> <b>1,319 </b>

PL <b>0,168 </b> <b>0,050 </b> <b>0,16 </b> <b>3,27 </b> <b>0,001 </b> <b>,740 </b> <b>1,351 </b>

TT 0,006 0,046 0,01 0,12 0,881 ,927 1,079

</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39>

a. Dependent Variable: THOAMAN

Model R R Square Adjusted
R Square

Std. Error of

the Estimate

<b>1 0,699(a) </b> <b>0,4940 </b> <b>0,4831 </b> <b>0,4509 </b>

<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

Kết quả cho thấy rằng, trong 8 nhóm yếu tố tác động thì có 4 nhóm yếu tố có mối
quan hệ tuyến tính với sự thỏa mãn chung của nhân viên, đó là yếu tố bản chất cơng việc,
yếu tố lãnh đạo, yếu tố tiền lương và yếu tố phúc lợi của công ty (giá trị p < 5%). Từ đó
ta có thể kết luận rằng các giả thuyết H1, H2, H3, H4 đều được chấp nhận. Các giả thuyết
H5, H6, H7 hiện tại chưa có ý nghĩa về mặt thống kê vì p > 5%. Phương trình hồi quy
tuyến tính như sau:

<b>THOAMAN = 0,501 + 0,102*CV + 0,373*LD + 0,126*TL + 0,168*PL (4.1) </b>

Theo kết quả hồi quy trên, ta thấy yếu tố lãnh đạo tác động mạnh nhất đến sự thỏa

mãn của nhân viên, kế đến là yếu tố phúc lợi và yếu tố tiền lương, cuối cùng là yếu tố bản
chất công việc.

<b>4.4. Mức độ quan trọng của các yếu tố theo cảm nhận của nhân viên </b>

<i><b>4.4.1. Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần </b></i>

<i><b>của công việc </b></i>

Điểm trung bình về mức độ thỏa mãn đối với các yếu tố thành phần của công việc
theo nhận thức của nhân viên thể hiện trong bảng sau đây:

<b>Bảng 4.5: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần </b>
<b>của công việc </b>

Các biến tác động Số câu trả lời Mức độ quan trọng Độ lệnh chuẩn

TT 284 3,84 0,613

DN 284 3,81 0,643

CV 284 3,78 0,670

</div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>

LD 284 3,75 0,566

DT 284 3,73 0,534

PL 284 3,67 0,588

TL 284 3,24 0,619

THOAMAN 284 3,87 0,606

<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

Theo bảng kết quả trên (Bảng 4.5), mức độ thỏa mãn chung là 3.87 so với thang
điểm 5, chúng ta có thể nhìn nhận rằng nhân viên thỏa mãn tốt với công việc mặc dù mức
độ cảm nhận các yếu tố thành phần thấp hơn. Trong đó yếu tố thơng tin giao tiếp, đồng
nghiệp và bản chất cơng việc có mức độ cảm nhận của nhân viên là cao nhất; yếu tố tiền
lương có mức độ hài lịng thấp nhất. So với kết quả hồi quy (4.1) thì có sự khác biệt về
mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần công việc ((4.1), yếu tố tác động mạnh nhất
là lãnh đạo; cịn yếu tố thơng tin giao tiếp và đồng nghiệp chưa có ý nghĩa về mặt thống
kê). Điều này cho chúng ta một hàm ý quan trọng rằng việc xác định các yếu tố tác động
đến sự thỏa mãn của nhân viên không phải là vấn đề đơn giản và cũng không phải chỉ
dựa vào kết quả trả lời của nhân viên mà nó cịn dựa vào kinh nghiệm, phán đốn của
người nghiên cứu, nhà quản lý trước những diễn biến tâm lý, tình cảm phức tạp của nhân

viên.

<i><b>4.4.2. So sánh sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố thành </b></i>

<i><b>phần công việc theo đặc điểm cá nhân </b></i>

<b>Khác biệt về giới tính </b>

Theo giới tính, nam nhân viên có nhận thức về mức độ thỏa mãn với hầu hết tất cả
các yếu tố thành phần của công việc cao hơn so với nữ nhân viên (chỉ có yếu tố tiền
lương, thì nhận thức giữa nam và nữ nhân viên là như nhau. Hay nói cách khác là khơng

</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41>

đó các yếu tố thỏa mãn chung trong công việc, yếu tố giám sát và yếu tố lãnh đạo có sự

khác biệt giữa nhân viên nam và nữ về mặt ý nghĩa thống kê.

Kết quả này có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức trong việc xây dựng và thực thi

</div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>

<b>Bảng 4.6. Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần của </b>
<b>công việc theo giới tính </b>

Yếu tố Giới

tính N

Trung
bình
Độ lệch
chuẩn
Trung bình
phương sai
lệch chuẩn

t-test về điểm
trung binh

CV Nam 109 3,804 0,679 0,058

0,123

Nữ 175 3,756 0,688 0,046

GS Nam 109 3,797 0,551 0,047

<b>0,021 </b>

Nữ 175 3,703 0,648 0,043

DT Nam 109 3,741 0,525 0,045

0,108

Nữ 175 3,719 0,568 0,038

LD Nam 109 3,792 0,517 0,044

<b>0,020 </b>

Nữ 175 3,708 0,617 0,041

TL Nam 109 3,245 0,616 0,052

0,842

Nữ 175 3,237 0,649 0,043

PL Nam 109 3,704 0,602 0,051

0,308

Nữ 175 3,636 0,608 0,041

TT Nam 109 3,866 0,581 0,049

0,414

Nữ 175 3,814 0,710 0,044

DN Nam 109 3,833 0,659 0,056

0,283

Nữ 175 3,787 0,660 0,044

THOAMAN Nam 109 3,902 0,558 0,047

<b>0,040 </b>

Nữ 175 3,838 0,657 0,044

Ơ<i> Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

<b>Khác biệt về trình độ nhân viên </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(43)</span><div class='page_container' data-page=43>

sát. Cụ thể, có sự khác biệt giữa nhân viên trình độ từ lớp 12 trở xuống với nhân viên
trình độ trung cấp khi cảm nhận về yếu tố tiền lương; có sự khác biệt giữa nhân viên trình
độ từ lớp 12 trở xuống với nhân viên trình độ từ đại học trở lên khi cảm nhận về các yếu
tố bản chất công việc, đào tạo -thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, thông tin giao
tiếp và đồng nghiệp; có sự khác biệt giữa nhân viên trình độ trung cấp với nhân viên trình
độ từ đại học trở lên khi cảm nhận về các yếu tố đào tạo-thăng tiến, lãnh đạo và thơng tin
giao tiếp.

Kết quả trên có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức trong việc xây dựng và thực thi
các chính sách nhân sự nhằm thỏa mãn chung, cũng như thỏa mãn với các thành phần của

cơng việc cần xem xét về yếu tố trình độ của nhân viên. Nhân viên trình độ càng cao thì
càng nâng mức độ hài lịng đối với các yếu tố thành phần công việc cũng như mức độ hài
lịng chung. Có như vậy doanh nghiệp mới phát huy năng lực nhân viên và giữ nhân tài.

<b>Bảng 4.7. Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần của </b>
<b>công việc theo trình độ </b>

Yếu tố trình độ CV GS DT LD TL PL TT DN THOAMAN

<+12 3,82 3,79 3,79 3,82 3,43 3,76 3,93 3,93 3,99

Trung cấp 3,85 3,75 3,77 3,78 3,15 3,65 3,89 3,79 3,87

Đại học trở lên 3,67 3,71 3,62 3,65 3,14 3,60 3,70 3,71 3,75

<b>Giá trị p </b> <b>0,017 0,168 0,001 0,001 0,000 0,001 0,000 0,000 </b> <b>0,000 </b>

<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

<b>Khác biệt về tuổi tác của nhân viên </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(44)</span><div class='page_container' data-page=44>

nhiều hơn nhân viên có độ tuổi dưới 30. Ngược lại, đối với các yếu tố: giám sát công
việc, lãnh đạo, đồng nghiệp và thơng tin giao tiếp thì nhóm nhân viên có độ tuổi trên 44
thỏa mãn ít hơn nhóm nhân viên có độ tuổi dưới 30. Kết quả từ bảng 4.8 cho thấy: chỉ có
hai yếu tố mà cảm nhận của nhân viên có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê, đó là yếu tố
đồng nghiệp và thơng tin giao tiếp. Cụ thể, có sự khác biệt giữa nhóm nhân viên tuổi dưới
30 và nhóm nhân viên trên 44 tuổi khi cảm nhận về yếu tố thơng tin giao tiếp; có sự khác
biệt giữa nhóm nhân viên độ tuổi từ 30-44 và nhóm nhân viên trên 44 tuổi khi cảm nhận
về các yếu tố thông tin giao tiếp và yếu tố đồng nghiệp.

Qua kết quả đó, tổ chức cần lưu ý hai yếu tố thông tin giao tiếp và đồng nghiệp
(mối quan hệ và truyền thông trong tổ chức) trong việc xây dựng các chính sách nhân sự
nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên phù hợp theo nhóm tuổi. Trong đó cần nâng
cao mức độ hài lịng của nhân viên có nhóm tuổi lớn hơn.

<b>Bảng 4.8: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần của </b>
<b>công việc theo độ tuổi </b>

Yếu tố nhóm

tuổi CV GS DT LD TL PL TT DN THOAMAN

Dưới 30 tuổi 3,74 3,75 3,70 3,76 3,17 3,60 3,89 3,82 3,86
Từ 30- 44 tuổi 3,81 3,79 3,71 3,80 3,27 3,72 3,89 3,85 3,90
Từ 45 trở lên 3,79 3,71 3,77 3,69 3,27 3,69 3,74 3,76 3,85

<b>Giá trị p </b> <b>0,082 0,084 0,153 0,096 0,675 0,123 0,019 0,048 </b> <b>0,649 </b>
<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

<b>Khác biệt về chức năng nhiệm vụ của nhân viên </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(45)</span><div class='page_container' data-page=45>

tiến, nhân viên thừa hành có mức độ hài lòng cao hơn quản lý cấp cơ sở và cấp trung. Các
yếu tố về lãnh đạo, đồng nghiệp, thông tin giao tiếp và phúc lợi, cấp bậc quản lý càng cao
thì mức độ hài lịng càng thấp.

Trong khi đó yếu tố tiền lương khơng tạo ra sự khác biệt trong cảm nhận của từng
nhóm đối tượng. Theo sự khác biệt về ý nghĩa thống kê, chỉ có hai yếu tố mà cảm nhận
của nhân viên có sự khác biệt, đó là yếu tố đồng nghiệp và thơng tin giao tiếp. Cụ thể, có
sự khác biệt giữa nhân viên thừa hành và quản lý cấp trung khi cảm nhận về yếu tố thông
tin giao tiếp và yếu tố đồng nghiệp; có sự khác biệt giữa nhân viên thừa hành và quản lý

cấp cơ sở khi cảm nhận về yếu tố đồng nghiệp.

Qua kết quả đó, tổ chức cần lưu ý hai yếu tố thông tin giao tiếp và đồng nghiệp
(mối quan hệ và truyền thông trong tổ chức) trong việc xây dựng các chính sách nhân sự
nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên phù hợp theo chức năng. Trong đó cần nâng
cao mức độ hài lòng của cấp quản lý.

<b>Bảng 4.9: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần của </b>
<b>công việc theo chức năng nhiệm vụ </b>

Yếu tố đối

tương CV GS DT LD TL PL TT DN THOAMAN

Nhân viên 3,72 3,75 3,81 3,80 3,27 3,73 3,89 3,88 3,89

Quản lý

cơ sở 3,80 3,80 3,67 3,76 3,19 3,68 3,85 3,80 3,85
Quản lý

cấp trung 3,72 3,70 3,71 3,69 3,24 3,60 3,78 3,75 3,87

<b>Giá trị p 0,559 0,058 0,281 0,084 0,611 0,273 0,000 0,000 </b> <b>0,344 </b>

<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

<b>Khác biệt giữa nhân viên có đi làm thêm hay khơng đi làm thêm </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(46)</span><div class='page_container' data-page=46>

khác biệt về ý nghĩa thống kê của tất cả các yếu tố thành phần công việc cũng như sự

thỏa mãn chung (giá trị p rất nhỏ).

<b>Bảng 4.10: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần của </b>
<b>cơng việc khi nhân viên có hay khơng đi làm thêm </b>

<b>Yếu tố </b> <b>Làm </b>

<b>thêm </b> <b>N </b>

<b>Trung </b>
<b>bình </b>
<b>Độ </b>
<b>lệch </b>
<b>chuẩn </b>
<b>Trung bình </b>
<b>phƣơng sai </b>
<b>lệch chuẩn </b>
<b>t-test về </b>
<b>điểm </b>
<b>trung binh </b>

CV Có 43 3,465 0,705 0,094

0,001
Không 241 3,783 0,672 0,038

GS Có 43 3,465 0,768 0,103

0,002
Không 241 3,745 0,576 0,033

DT Có 43 3,465 0,654 0,087

0,000
Không 241 3,722 0,524 0,030

LD Có 43 3,364 0,660 0,088

0,000
Không 241 3,763 0,548 0,031

TL Có 43 2,822 0,763 0,102

0,000
Không 241 3,331 0,577 0,033

PL Có 43 3,342 0,758 0,101

0,000
Không 241 3,675 0,560 0,320

TT Có 43 3,506 0,672 0,898

0,000
Không 241 3,844 0,609 0,035

DN Có 43 3,453 0,919 0,123

</div>
<span class='text_page_counter'>(47)</span><div class='page_container' data-page=47>

THOAMAN Có 43 3,526 0,650 0,087

0,000
Không 241 3,871 0,605 0,035

<i>Nguồn: Kết quả chạy mơ hình nghiên cứu </i>

<b>4.5. Đánh giá chung và thảo luận kết quả </b>

Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc được thực hiện trên bảy thành phần
của công việc (bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, đào tạo thăng tiến, đồng
nghiệp và điều kiện làm việc) và mức độ thỏa mãn chung đối với công việc trong mối
liên hệ với các đặc điểm cá nhân (tuổi tác, giới tính, trình độ, chức năng nhiệm vụ và đi
làm thêm). Bảy thành phần của công việc đảm bảo độ tin cậy của thang đo (các hệ số
Cronbach alpha > 0.7000; các trọng số trong phân tích nhân tố > 0.4). Trong kiểm định
mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu, các giả thuyết H1, H2, H3, H4 được chấp nhận
(nghĩa là yếu tố về bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương và phúc lợi có mối quan hệ
tuyến tính với mức độ thỏa mãn chung trong cơng việc). Kết quả trên có ý nghĩa rất quan
trọng đối với Bưu điện tỉnh nói riêng và các tổ chức nói chung trong việc hoạch định các
chính sách tác động vào các thành phần của công việc nhằm nâng cao sự thỏa mãn của
nhân viên đối với các thành phần công việc cũng như sự thỏa mãn chung. Phân tích theo
thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (yếu tố duy trì và yếu tố động viên – yếu tố vệ sinh):
các yếu tố về tiền lương, phúc lợi, lãnh đạo nằm trong nhóm yếu tố duy trì và khi thực
hiện tốt các nhóm yếu tố này sẽ giúp cho nhân viên không bất mãn với công việc. Yếu tố
bản chất công việc được xem xét như là yếu tố động viên (công việc thách thức, công
việc thú vị, ) và thực hiện tốt yếu tố này sẽ giúp cho nhân viên thỏa mãn đối với công
việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(48)</span><div class='page_container' data-page=48>

hiệu của Bưu điện tỉnh; trong khi đó các điều kiện làm việc chưa trang bị kịp thời, vẫn
duy trì cơ cấu tổ chức cũ và công tác đào tạo chỉ tập trung vào huấn luyện nội bộ, … chưa
ngang tầm với sự phát triển của Bưu điện tỉnh cho nên kết quả điều tra phần lớn phụ
thuộc vào tâm lý tình cảm của nhân viên hơn là mức độ cảm nhận của nhân viên đối với

bảng câu hỏi. Theo thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, yếu tố đồng nghiệp và điều kiện
làm việc thuộc nhóm yếu tố duy trì và khi không thực tốt sẽ làm cho nhân viên bất mãn.
Theo ý kiến của nhiều chuyên gia thì yếu tố đồng nghiệp và đặc biệt hơn là yếu tố điều
kiện làm việc ảnh hưởng rất lớn đến sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc.

Yếu tố đào tạo – thăng tiến thuộc nhóm yếu tố động viên khi thực hiện không tốt
sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn chứ không phải bất mãn, vì vậy khi chính sách đào
tạo thăng tiến của cơng ty chưa hồn chỉnh, chưa phát huy tác dụng thì thái độ và cảm
nhận của nhân viên đối với công việc là chưa thỏa mãn mà không gây ra sự bất mãn. Một
câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu tiếp theo là: nếu chính sách đào tạo – thăng tiến của cơng ty
rất tốt, thì giả thuyết H5 sẽ có ý nghĩa về mặt thống kê không So với kết quả nghiên cứu
của Trần Thị Kim Dung, kết quả nghiên cứu này bổ sung thêm yếu tố tiền lương và phúc
lợi có mối quan hệ tuyến tính với mức độ thỏa mãn chung; trong khi đó yếu tố đồng
nghiệp thì có kết quả khác (khơng có mối quan hệ tuyến tính với mức độ thỏa mãn

chung).

</div>
<span class='text_page_counter'>(49)</span><div class='page_container' data-page=49>

Nhân viên trình độ càng thấp họ càng bằng lịng và thỏa mãn với cơng việc hơn (họ khó
có nhiều cơ hội để chọn lựa trong cơng việc). Trong khi đó nhân viên trình độ càng cao,
họ có nhiều cơ hội hơn trong cơng việc, do đó họ ít bằng lịng với cơng việc hiện tại.
Nhân viên có đi làm thêm bên ngồi có mức độ thỏa mãn chung và thỏa mãn các yếu tố
thành phần công việc thấp hơn nhân viên chỉ làm một công việc tại một tổ chức nhất
định. Nhân viên có đi làm thêm bên ngồi, họ có nhiều cơ hội tiếp cận đối với tất cả các
yếu tố của thành phần công việc, vì vậy nhu cầu của họ ln ở mức cao hơn so với nhân
viên không đi làm thêm bên ngồi có cùng vị trí cơng việc và mức độ thỏa mãn các yếu
tố thành phần công việc thấp hơn. Các đặc điểm về tuổi tác, chức năng nhiệm vụ có tác
động nhưng khơng giống nhau giữa các nhóm yếu tố trong thành phần của cơng việc
(xem kết quả phân tích trên). Với kết quả trên có ý nghĩa quan trọng đối với Bưu điện
tỉnh nói riêng, các tổ chức – doanh nghiệp nói chung trong việc hoạch định chính sách
nhân sự nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố thành phần công

việc cũng như mức độ thỏa mãn chung cần phải xem xét và gắn liền với đặc điểm nhân
viên. Có như vậy chính sách nhân sự mới đảm bảo tính tổng thể và chi tiết.

Về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, yếu tố lãnh đạo tác động mạnh nhất đến sự
thỏa mãn của nhân viên trong cơng việc (theo phương trình 4.1), đồng thời mức độ cảm
nhận theo nhận thức của nhân viên cũng tương đối cao so với các yếu tố thành phần khác.
Yếu tố bản chất cơng việc có tầm quan trọng (mức độ ảnh hưởng) thấp nhất, nhưng mức
độ thỏa mãn theo cảm nhận của nhân viên rất cao.

</div>
<span class='text_page_counter'>(50)</span><div class='page_container' data-page=50>

<i><b>Tóm tắt chương 4 </b></i>

Chương 4 đã phân tích, đánh giá kết quả nghiên cứu chính của đề tài, bao gồm
những nội dung trọng tâm sau:

Đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với
tổ chức, cở mẫu là 284 mẫu tại Bưu điện tỉnh. Sau đó tác giả tiến hành đánh giá độ tin
cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố (EFA). Các thang
đo phải điều chỉnh lại là thang đo bản chất công việc (bị loại 3 biến, còn lại 2 biến); thang
đo đào tạo – thăng tiến (bị loại 1 biến, còn lại 6 biến); thang đo thơng tin giao tiếp (bị loại
1 biến, cịn lại 3 biến).Các thang đo khác giữ nguyên như ban đầu đã được trình bày trong
chương 3.

Giả thuyết Kết quả kiểm định

<b>Giả thuyết H1: Mức độ thỏa mãn với bản chất công việc tăng </b>

hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với

công việc cũng tăng hay giảm theo Chấp nhận P < 0,05

<b>Giả thuyết H2: Mức độ thỏa mãn với lãnh đạo tăng hay giảm </b>

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc

cũng tăng hay giảm theo Chấp nhận P < 0,05

<b>Giả thuyết H3: Mức độ thỏa mãn với tiền lương tăng hay giảm </b>

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc
cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05

<b>Giả thuyết H4: Mức độ thỏa mãn với phúc lợi tăng hay giảm </b>

thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công việc
cũng tăng hay giảm theo

Chấp nhận P < 0,05

<b>Giả thuyết H5: Mức độ t thỏa mãn với cơ hôi đào tạo và phát </b>

triển tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên

đối với công việc cũng tăng hay giảm theo Bác bỏ P > 0,05

<b>Giả thuyết H6: Mức độ thỏa mãn với đồng nghiệp tăng hay </b>

giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với công
việc cũng tăng hay giảm theo

Bác bỏ P > 0,05

<b>Giả thuyết H7: Mức độ thỏa mãn với điều kiện làm (giám sát </b>

và thông tin giao tiếp) tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn
chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo

</div>
<span class='text_page_counter'>(51)</span><div class='page_container' data-page=51>

<b>CHƢƠNG 5 </b>

<b> ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ </b>

<b>5.1. Giới thiệu </b>

Bằng sự hỗ trợ của cơng cụ phần mềm SPSS, tác giả có được kết quả nghiên cứu ở
Chương 4, theo đó tơi đã thực hiện việc đo lường, đánh giá mức độ thỏa mãn của
CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk qua từng thuộc tính, đồng thời thực
hiện việc kiểm định thang đo, thiết lập phương trình hồi quy về mức độ thỏa mãn của

CBCNV.

Trong chương này, dựa trên các thông tin được chọn lọc từ q trình phân tích và
kết quả thu được, tôi sẽ bàn luận đến việc ứng dụng kết quả đề tài vào thực tiễn, từ đó đề
xuất những kiến nghị cho cơng tác quản lý con người tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk.

<b>5.2. Một số đề xuất </b>

<i><b>5.2.1. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về Lãnh đạo </b></i>

Lãnh đạo là một trong bảy yếu tố thành phần của bản chất công việc và là yếu tố

tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên, được đo lường qua các biến sau đây:

- Lãnh đạo phải tạo cơ hội khen thưởng và thăng tiến công bằng.

- Lãnh đạo đánh giá nhân viên cơng bằng và chính xác.

- Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên.

- Lãnh đạo phải tạo môi trường làm việc thoải mái để nhân viên phát biểu ý kiến.

- Lãnh đạo phải tôn trọng, tin cậy và giao quyền chủ động cho nhân viên.

- Lãnh đạo phải có tác phong lịch sự, hòa nhã.

Các biến đo lường yếu tố Lãnh đạo tập trung vào ba nhóm yếu tố sau đây:

</div>
<span class='text_page_counter'>(52)</span><div class='page_container' data-page=52>

thăng tiến cho nhân viên. Thứ hai là Lãnh đạo phải quan tâm đến nhân viên, nắm bắt tâm
tư tình cảm của nhân viên. Thứ ba là Lãnh đạo phải chọn phong cách Lãnh đạo phù hợp,
xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên: mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan hệ trong
công việc.

Sự công bằng của Lãnh đạo trong việc đánh giá, khen thưởng, tạo cơ hội thăng
tiến cũng như sự quan tâm của Lãnh đạo với nhân viên phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất
cá nhân và kinh nghiệm của người Lãnh đạo. Vì vậy Lãnh đạo Bưu điện nói riêng và các
doanh nghiệp nói chung phải thường xuyên rèn luyện và bồi dương mnh những đức tính
tốt, những phẩm chất được nhân viên yêu mến như: tính say mê với cơng việc; tính cởi
mở, hồ nhã, hài hước, lịch thiệp; tính cân bằng; tính lạc quan tin tưởng ở mọi người, ở
cấp dưới và bản thân; tính quả quyết, táo bạo, mạnh dạn, dám nghĩ, dám làm; tính tự chủ,
tự kiềm chế; tính bền bỉ, tích cực; cách nhn tổng hợp, khái quát, chiến lược, Ở khía cạnh
tổ chức, cần quan tâm công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngu cán bộ quản lý, đặc biệt là

quản lý trẻ với trnh độ chuyên môn cao nhưng chưa có kinh nghiệm trong giao tế ứng xử;
đồng thời xây dựng qui chế hoạt động chặt chẽ, xác định trách nhiệm quyền hạn ro ràng.

Để nâng cao hiệu quả Lãnh đạo ngồi những đức tính thường xuyên cần phải rèn
luyện, nhà quản lý phải chọn lựa phong cách Lãnh đạo thích hợp theo tnh huống cụ thể
(Tham khảo phụ lục 3: những phẩm chất, tính cách Lãnh đạo được nhân viên yêu thích;
phu lục 4: Phương pháp Lãnh đạo theo quản lý bằng mục tiêu).

Lãnh đạo Bưu điện tỉnh và lãnh đạo các đơn vị cơ sở cần tăng cường tiếp xúc với
nhân viên, trao đổi trực tiếp với họ để có cái nhìn tồn diện về các mối quan hệ trong đơn
vị. Mặt khác bằng cách đó, các nhà quản lý mới dễ dàng đưa được các thông điệp của tổ
chức tới nhân viên một cách hữu hiệu; giải quyết kịp thời những mâu thuẫn (nếu có); tạo
tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức, đồng thời thực hiện thành công việc đánh
giá đúng những ưu điểm để nhân viên bộc lộ hết khả năng của mình; như vậy, vừa thể
hiện mối quan hệ thân mật, hòa đồng với cấp dưới vừa tạo cho nhân viên tâm lý tin tưởng
và động lực làm việc tốt hơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(53)</span><div class='page_container' data-page=53>

Theo kết quả phân tích, phúc lợi là một trong những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến
sự thỏa mãn của nhân viên trong cơng việc (xem phương trình 4.1). Do đó để nâng cao sự
thỏa mãn của nhân viên trong cơng việc, doanh nghiệp cần phải có chính sách phúc lợi,
đãi ngộ thỏa mãn sự cảm nhận của nhân viên đó là:

- Các chương trình phúc lợi rất đa dạng và hấp dẫn.

- Các chương trình phúc lợi được nhân viên quan tâm và đánh giá cao.

Trước hết cần tạo cảm nhận ở nhân viên rằng chính sách phúc lợi và đãi ngộ là rất đa
dạng và hấp dẫn. Sự đa dạng và hấp dẫn thông qua số lượng và loại phúc lợi mà nhân viên có
thể nhận được. Một số loại phúc lợi, đãi ngộ mà doanh nghiệp cần quan tâm như: chính sách
trợ cấp thâm niên cho người lao động sau khi nghỉ việc hoặc nghỉ hưu sẽ được trợ cấp một

năm một tháng lương (có ràng buộc về thời gian cơng tác: ví dụ làm việc trên 10 năm); chính
sách bảo hiểm tai nạn; chính sách hỗ trợ học phí cho con em người lao động; chính sách cho
vay khơng tính lãi để hỗ trợ tiêu dùng những nhu cầu thiết yếu khi người lao động gặp khó
khăn; chính sách nhà ở cho nhân viên có thu nhập thấp (lập dự án nhà cho người có thu nhập
thấp và bán trả góp, có trợ giá); chính sách tham gia góp vốn thông qua bán cổ phần ưu đãi
cho cán bộ nhân viên.

Tuy nhiên điều quan trọng hơn là chương trình phúc lợi phải được sự quan tâm và
đánh giá cao của nhân viên. Để được nhân viên quan tâm và đánh giá cao, chương trình
phúc lợi phải thật sự thiết thực phù hợp với nhu cầu của nhân viên theo mức độ cấp thiết.
Do đó lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm đến nhu cầu của nhân viên, phân loại thành
những nhóm nhu cầu nhất định và thiết kế chương trình phúc lợi phù hợp theo những
nhóm nhu cầu đó theo khả năng tài chính của mình. Đối với những lãnh đạo cấp cao, cấp
bậc nhu cầu của họ là nhu cầu tự khẳng định, vì vậy chương trình phúc lợi có thể là cấp
xe hơi, nghỉ mát nước ngồi.

<i><b>5.2.3. Thực hiện sự cơng bằng trong tiền lương và chế độ chính sách </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(54)</span><div class='page_container' data-page=54>

hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Lương bổng và đãi ngộ chỉ phát huy tốt hiệu quả đòn bẩy của
nó khi có các quy chế linh hoạt và cơng bằng.

Tập đồn Bưu chính Việt Nam, trong những năm vừa qua mặc dù đã xuất hiện
cạnh tranh và có những sự thay đổi lớn về cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, các hoạt động sản
xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thơng cũng vẫn đang trên đà phát
triển, tiến bộ nhanh chóng và đã đem lại những thành tựu đáng kể. Thu nhập của người
lao động trong toàn Tập đồn cũng được nâng lên. Nhìn chung người lao động đang làm
việc tại các đơn vị thành viên của Tập đồn nói chung và tại Bưu điện tỉnh nói riêng đều
có tư tưởng yên tâm, yêu nghề.

Hơn nữa, hiện nay mặc dù đã xuất hiện một số doanh nghiệp tham gia thị trường

Bưu chính Viễn thông song chưa phải là nhiều, VNPT vẫn đang là đơn vị chiếm thị phần
khống chế. Tổng quỹ tiền lương của Bưu điện tỉnh Đắk Lắk được tập đoàn phân bổ hàng
năm đều tăng dần, tương ứng với chỉ tiêu doanh thu, phát triển máy,… Mức thu nhập
bình quân của người lao động đang ở vị trí khá cao so với các doanh nghiệp khác và so
với mặt bằng thu nhập chung của địa phương. Tuy nhiên, Bưu điện tỉnh cũng cần thực
hiện ngay việc khảo sát về thị trường lao động, cụ thể là khảo sát về mức tiền lương trung
bình, mức lương ngành, mức lương của các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, Bưu điện
tỉnh cần nhận thức được bức tranh thực trạng của doanh nghiệp mình trong bối cảnh kinh
doanh chung của thị trường, đặc biệt là vấn đề tiền lương và chế độ chính sách đối với
người lao động.

</div>
<span class='text_page_counter'>(55)</span><div class='page_container' data-page=55>

thực hiện cơ chế tiền lương của đơn vị. Đây cũng là nội dung liên quan đến kết quả khảo
sát đánh giá về sự công bằng trong đối xử mà tác giả đã nêu ở phần trên.

Theo tác giả, Bưu điện tỉnh cần nhanh chóng xóa bỏ chế độ bình qn chủ nghĩa
trong phân phối thu nhập. Quy chế lương bổng và đãi ngộ cần rành mạch hơn, công bằng
hơn trên cơ sở có sự phân biệt rõ ràng: người làm tốt, có thành tích, cống hiến trong sản
xuất kinh doanh, phục vụ sẽ được nhận tiền lương và tiền thưởng xứng đáng tùy theo
mức độ. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ nại cũng cần có những
biện pháp cứng rắn hơn để làm “động lực” cho họ cố gắng nhìn nhận lại tinh thần, thái
độ, trách nhiệm của mình. Hạn chế tối đa và đi đến triệt tiêu tình trạng “người làm quá
nhiều việc, người làm quá ít việc” hay “người làm việc q khó cịn người chỉ làm việc
bình thường” nhưng tiền lương thì như nhau hoặc chênh lệch khơng đáng kể. Đó cũng

chính là ngun nhân cơ bản dẫn đến tình trạng khơng hài lịng, thậm chí “bất mãn” ở
một số không nhỏ CBCNV. Mặt khác còn triệt tiêu động lực và phát sinh những ảnh
hưởng tiêu cực tới cả một tập thể, có thể cịn làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa của
đơn vị.

Cần thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc,

người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, khơng làm khơng hưởng. Hệ số chất lượng
(thưởng phạt) phải được công khai, minh bạch, được người lao động thừa nhận. Thủ
trưởng các đơn vị cơ sở phải là người chịu trách nhiệm hướng dẫn, theo dõi, giám sát
việc tổ chức thực hiện nội dung bình xét, đánh giá chất lượng công tác của từng tổ, bộ
phận. Nếu các Tổ trưởng, Trạm trưởng, Nhóm trưởng… khơng tn thủ ngun tắc bình
xét chất lượng cá nhân, vẫn đánh giá theo kiểu “cào bằng”, hệ số chất lượng bằng nhau,
người làm nhiều cũng như làm ít, làm tốt cũng như làm xấu… thì thủ trưởng các đơn vị
sẽ hồn tồn có quyền áp dụng “biện pháp mạnh” như phạt chất lượng thật nặng, có thể
khơng thưởng, thậm chí cho thơi trách nhiệm để địi hỏi lực lượng này phải thay đổi cách
nghĩ, cách làm, thay đổi phương pháp điều hành, quản lý.

</div>
<span class='text_page_counter'>(56)</span><div class='page_container' data-page=56>

sẽ xảy ra tình trạng thừa nhân viên ở khơng ít đơn vị. Để hạn chế được những vướng mắc
trong việc giải quyết chế độ chính sách cho người lao động, Bưu điện tỉnh cần tiến hành
thực hiện ngay việc phân tích cơng việc, việc làm này sẽ giúp cho Bưu điện tỉnh xác định
được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phù hợp với khối
lượng công việc trong tương lai; đây cũng là cơ sở cho việc phân công, bố trí lại cơ cấu tổ
chức, tinh giản, gọn nhẹ, theo đó chế độ lương bổng, đãi ngộ sẽ được sửa đổi, bổ sung cho
phù hợp hơn, công bằng hơn.

Những vấn đề nêu trên sẽ chính là biện pháp tích cực nhất để Bưu điện tỉnh có
định hướng đúng trong việc thực hiện công tác tiền lương và chế độ chính sách cho người
lao động trên cơ sở thực hiện nguyên tắc công bằng trong thu nhập và đãi ngộ; giải quyết
triệt để tình trạng nhân viên có biểu hiện khó chịu, ức chế, chán nản vì họ cảm thấy đâu
đó, vẫn cịn hiện tượng khơng công bằng.

<i><b>5.2.4. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về bản chất công việc </b></i>

Bản chất công việc ảnh hưởng rất lớn đến sự thỏa mãn của nhân viên. Trong mơ
hình nghiên cứu, bản chất công việc được đo lường qua hai biến sau:

- Cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân.

- Được kích thích để sáng tạo trong thực hiện công việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(57)</span><div class='page_container' data-page=57>

Phân tách công việc (mô tả công việc), căn cứ vào nhu cầu kinh doanh của đơn Vì,
sẽ xác định nhu cầu về công việc và định ra tiêu chuẩn cho từng loại công việc này. Các
tiêu chuẩn bao gồm: trình độ, năng khiếu, tính cách, tính khí, kinh nghiệm, tuổi, giới
tính... Trên cơ sở đó, công tác tuyển dụng sẽ xây dựng qui trình tuyển dụng để chọn
những ứng cử viên thích hợp cho từng loại cơng việc.

Bố trí và sử dụng người: sau khi tuyển chọn được nhân viên, chúng ta cần "bố trí
đúng người, đúng việc". Đúng người là để phát huy tinh thần trách nhiệm, tính chủ động
và sáng tạo trong công việc. Đúng việc sẽ giúp nhân viên làm việc năng suất, hiệu quả,
phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và không ngừng phát triển chính mình, giúp nhân
viên u thích cơng việc; tự khẳng định và hoàn thiện mình trong cơng việc. Sau quá
trình làm việc (thường là một năm), chúng ta cần đánh giá lại năng lực và hiệu quả làm
việc của nhân viên. Qua công tác đánh giá sẽ giúp cho tổ chức rà soát lại việc bố trí và sử
dụng người có phù hợp với những đặc tính của nhân viên về trình độ, năng khiếu, sở
trường, tính cách, tính khí, sức khỏe.

Cơng tác đào tạo và bồi dưỡng: Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng để nhân viên
nâng cao năng lực, phát huy tay nghề chun mơn; qua đó nhân viên luôn cập nhật những
kiến thức mới trước những biến đổi của mơi trường để làm chủ mình.

Mọi người chúng ta ai cũng cần động lực để làm việc, và động lực tác động mạnh
nhất chính là sự say mê, ước muốn của cá nhân để thực hiện cơng việc đó. Trong tổ chức
ngồi việc tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực, thì cần kích khích tạo động lực
để nhân viên làm việc tốt hơn. Muốn nhân viên làm việc theo ý mình, nhà quản trị phải
biết cách tạo ra động cơ tác động đến nhân viên.

Thông thường có hai phương pháp sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(58)</span><div class='page_container' data-page=58>

Phương pháp 2: Trong phương pháp này, nhà quản trị phải tìm cách khơi dậy nhu
cầu đang tìm ẩn ở nhân viên bằng cách giới thiệu những mục tiêu gây sự chú ý và làm
cho họ sự hấp dẫn bởi các mục tiêu đó bằng cách giới thiệu tầm quan trọng và ý nghĩa
của nó. Đồng thời, phải có những phần thưởng xứng đáng để kích thích sự ham muốn đó
thành động cơ thực hiện cơng việc. Phương pháp này chỉ áp dụng khi nhu cầu chưa xuất
hiện.

Hai phương pháp trên có thể xem là nguyên tắc chung nhất để kích thích và tạo
động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên nếu xét theo từng đặc điểm cá nhân chúng ta
có thể vận dụng một số lý thuyết sau đây:

Theo Maslow, hành vi ứng xử của con người được hình thành từ những nhu cầu
khác nhau và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp
đến cao về tầm quan trọng của nó. Các nhu cầu bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Mỗi khi nhu cầu bậc thấp
được thỏa mãn một phần, nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện. Tuy nhiên việc phân chia
các cấp bậc nhu cầu chỉ mang tính tương đối, bản thân trong mỗi con người các nhu cầu
ấy đang xen lẫn nhau, điều quan trọng là nhà quản trị cần nhận ra được nhu cầu nào là nổi
trội trong hoàn cảnh cụ thể để tác động hợp lý. Vận dụng thuyết bậc thang nhu cầu của
Maslow vào việc kích khích nhân viên nâng cao năng lực làm việc, nâng cao tính sáng
tạo và hiệu quả trong công việc bằng cách nhận ra nhu cầu của nhân viên, nhu cầu nào là
nổi trội nhất và tìm cách thỏa mãn nhu cầu ấy đồng hành với việc thực hiện mục tiêu của
tổ chức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(59)</span><div class='page_container' data-page=59>

kiến và tạo điều kiện để họ thể hiện năng lực hơn là kiểm tra đôn đốc. Trong thực tế
khơng có người lao động nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hay Y mà chỉ có thể gọi là
thái độ lao động con người và thái độ lao động này tuỳ thuộc vào cách thức họ được đối
xử trong thực tế.

Khuyến khích tính sáng tạo và đổi mới trong công việc là một trong những cách
tiếp cận theo phương pháp Kaizen - phương pháp cải tiến liên tục liên quan đến tất cả
mọi người, chìa khóa của sự thành cơng về quản lý của Nhật Bản. Do đó lẫnh đạo doanh
nghiệp cần có chính sách tạo sự đồng thuận của tồn thể nhân viên trong việc cải tiến và
đổi mới công việc. Việc cải tiến không phải chỉ một thời điểm, một giai đoạn cụ thể nào
mà là quá trình cải tiến liên tục liên quan đến tất cả mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh
nghiệp. Chính q trình cải tiến này sẽ giúp doanh nghiệp không ngừng gia tăng giá trị
nội sinh thông qua phát huy năng lực lõi và tay nghề chuyên môn và mang lại lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Một vấn đề nữa tôi muốn đề cập đến ở đây là việc phân công nhiệm vụ và đánh
giá đúng công việc của nhân viên. Chúng ta biết rằng, điều quyết định đến sự tồn tại của
doanh nghiệp nói chung và của Bưu điện tỉnh Đắk Lắk nói riêng đó chính là những con
người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có
hiệu quả… Như vậy, ngồi việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển; đòi hỏi Bưu điện tỉnh còn
phải quan tâm hơn nữa đến việc phân công công việc hợp lý; đánh giá, động viên để duy
trì sự nỗ lực, lòng say mê cống hiến ở mỗi CBCNV.

</div>
<span class='text_page_counter'>(60)</span><div class='page_container' data-page=60>

bị… Bên cạnh đó, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện một cách toàn diện,
trên cơ sở đánh giá khách quan, đúng đắn; từ đó mới có thể thực hiện tốt các chính sách
về tiền lương, chế độ khen thưởng, kỷ luật, đồng thời mới tạo được động lực khuyến
khích, động viên nhân viên; giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm trong quá
trình làm việc.

<i><b>5.2.5. Quan tâm hơn nữa đến những người lao động nữ </b></i>

Khi xem xét kết quả so sánh giá trị trung bình giữa các nhóm biến, tác giả nhận
thấy có sự khác nhau trong việc đánh giá. Những kết quả khác nhau đó đều thể hiện mức
độ thỏa mãn của những người lao động nữ thấp hơn nam, tập trung chủ yếu ở các yếu tố

công việc, giám sát, lãnh đạo…

Kết quả cho thấy, mặc dù sự chênh lệch trong đánh giá không nhiều, song phần
nào đã phản ánh những địi hỏi hợp lý, chính đáng của những người lao động nữ. Qua đó,
các nhà quản lý của Bưu điện tỉnh cũng cần xem xét một cách tổng thể và có biện pháp
tích cực hơn trong cơng tác tổ chức sản xuất, có biện pháp khuyến khích, động viên kịp
thời, tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho lực lượng lao động nữ hoàn thành tốt hơn nhiệm
vụ được giao, bởi bên cạnh nhiệm vụ chun mơn họ cịn phải đảm đương thiên chức làm
vợ, làm mẹ của mình.

</div>
<span class='text_page_counter'>(61)</span><div class='page_container' data-page=61>

lãnh đạo quan tâm, được tạo điều kiện để họ có đầy đủ các cơ hội tương xứng cho sự phát
triển về chuyên môn và họ sẽ có những động lực làm việc tích cực hơn, khi các nhà quản
lý hiểu họ, quan tâm đến những thành tích, đóng góp của họ.

Khác với nam giới, mọi hoạt động của phụ nữ đều có những ảnh hưởng nhất định
đến vai trị gia đình. Họ rất cần nhận được sự thông cảm, chia sẻ, động viên từ những nhà
quản lý. Vì vậy, các cấp lãnh đạo của Bưu điện tỉnh cần gần gũi, quan tâm hơn đến tâm
tư, tình cảm của đội ngũ lao động nữ; giải quyết kịp thời những nguyện vọng chính đáng;
có thái độ chân thành trong đánh giá; khen, chê khách quan, đúng mức để tạo điều kiện
cho họ sự tin tưởng, nâng cao nhận thức, khắc phục khó khăn, phấn đấu hồn thành
nhiệm vụ đối với gia đình cũng như công việc ở cơ quan.

Thực hiện Chỉ thị của Ban bí thư Trung ương Đảng về cơng tác cán bộ nữ; Bưu
điện tỉnh Đắk Lắk đã có những biện pháp tích cực trong việc bồi dưỡng, bổ nhiệm người
lao động nữ vào các chức vụ chủ chốt từ cấp các đơn vị cơ sở trở lên. Tuy nhiên, số
lượng cũng chưa phải là nhiều (15%). Trong thời gian tới, Bưu điện tỉnh cần quan tâm
hơn nữa trong công tác quy hoạch, đào tạo, bổ nhiệm cán bộ nữ; cần xây dựng những chỉ
tiêu cụ thể; đổi mới trong quan điểm, nhận xét, đánh giá cán bộ nữ; có những chính sách
thiết thực để động viên, khuyến khích nữ CBCNV học tập, nâng cao trình độ về mọi mặt;
chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nữ trẻ, nhiệt tình, năng động, có bản lĩnh.

Những việc làm trên sẽ chứng tỏ Bưu điện tỉnh đang tích cực hướng tới những
hành động đáp ứng mong đợi của người lao động, cụ thể hơn là những người lao động
nữ. Mặt khác, cũng chứng tỏ Bưu điện tỉnh đã thực sự quan tâm đến việc tạo môi trường,
điều kiện thuận lợi để người lao động nữ được rèn luyện, thử sức, phát huy nội lực, cống
hiến cho đơn vị những thành quả tương xứng với vị trí, vai trị và năng lực của họ.

<i><b>5.2.6. Một số đề xuất khác </b></i>

Về vấn đề coi trọng tài năng và sự đóng góp của nhân viên, theo tác giả, các nhà

</div>
<span class='text_page_counter'>(62)</span><div class='page_container' data-page=62>

của Bưu điện tỉnh thì họ lập tức hiểu rằng đóng góp của họ là quan trọng.

Giám đốc Bưu điện tỉnh cần giao cho Thủ trưởng các đơn vị cơ sở nhiệm vụ phát
hiện, bồi dưỡng những nhân tố điển hình, có năng lực quản lý tốt, đặc biệt là hàng ngũ tổ
trưởng, nhóm trưởng… để đưa vào đối tượng quy hoạch cán bộ dự nguồn từ đơn vị cơ sở.
Tạo môi trường thuận lợi để nguồn nhân lực hiện có phát huy tối đa khả năng, cống hiến
hết mình cho đơn vị; tránh tuyệt đối tư tưởng “Bụt chùa nhà không thiêng” hoặc tìm được
người tài nhưng khơng có biện pháp sử dụng, không tạo điều kiện cho họ phát huy năng
lực, sở trường, dẫn đến lãng phí và “thui chột” nhân tài.

Trong thời gian tới Bưu điện tỉnh cần tiến hành đợt lấy ý kiến, đúng hơn là thu
thập những mong muốn của CBCNV để họ nói lên họ có khả năng nhất trong lĩnh vực
nào; họ đánh giá sở trường của mình như thế nào và sẽ cống hiến cho tập thể ra sao. Tổ
chức của Bưu điện tỉnh cần ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên trong việc
xây dựng và phát triển Bưu điện tỉnh. Thực hiện tốt nội dung này cũng có nghĩa là tổ
chức của Bưu điện tỉnh đã thật sự mở lòng lắng nghe những ý kiến tâm huyết từ phía
người lao động; hơn nữa qua cơng tác này, Bưu điện tỉnh sẽ thu thập được rất nhiều
thông tin bổ ích cho việc phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời tìm
thấy được các nhân tài trong tương lai ngay tại đơn vị mình.

</div>
<span class='text_page_counter'>(63)</span><div class='page_container' data-page=63>

không phân biệt là cán bộ lãnh đạo hay nhân viên.

Khi CBCNV làm được việc tốt, các nhà lãnh đạo của Bưu điện tỉnh nên động viên
bằng những phản hồi tích cực, như vậy chắc chắn họ sẽ có những biểu hiện tốt hơn. Nhân
viên rất cần được thừa nhận và không chỉ một năm một lần trong các cuộc họp tổng kết
cuối năm mà họ rất muốn nghe những điều mà lãnh đạo nghĩ, đánh giá về công việc của
họ một cách thường xuyên, thẳng thắn.

Việc Bưu điện tỉnh trả tiền lương, thưởng cao cho những CBCNV làm việc tốt như
vậy vẫn chưa đủ. Nhân viên còn muốn các nhà lãnh đạo phải là những người thực sự
thích thành công, đặc điểm này của người lãnh đạo sẽ giúp người lao động gắn kết hơn,
đoàn kết và nỗ lực hơn đối với công việc. Các cấp lãnh đạo Bưu điện tỉnh cũng cần chú
trọng hơn đối với những người giỏi một cách tự nhiên và phối hợp với họ để giúp họ phát
huy tối đa tài năng, năng lực vốn có.

Như vậy, để giữ được nhiều nhân viên giỏi, có trình độ tay nghề cao, hết lịng với
cơng việc; Bưu điện tỉnh cần tạo cho CBCNV của mình có được thật nhiều những cơ hội
thăng tiến, động cơ làm việc tốt; quan tâm để người lao động được học hỏi những kỹ
năng mới; được thăng thưởng bình đẳng; được đào

Để thành công trong việc xây dựng hệ thống đánh giá các hoạt động của nhân viên
nói trên và dù cho Bưu điện tỉnh có áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào đi chăng
nữa thì các cấp quản lý của Bưu điện tỉnh cũng cần thiết phải chú trọng đến việc xây
dựng các tiêu chí đánh giá. Các tiêu chí phải rõ ràng, phải đo lường được, khơng chung
chung để dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Mỗi tiêu chí đánh giá phải được gắn với
nhiệm vụ của mỗi cá nhân và mục tiêu tổ chức mong muốn đạt tới. Mọi tiêu chí (như:
doanh thu, số lượng sản phẩm, dịch vụ Bưu chính Viễn thơng…) phải được thông báo
sớm và đưa ra từ đầu kỳ đánh giá; tránh tuyệt đối sự thay đổi khi đang trong quá trình
đánh giá, vì như vậy nhân viên sẽ khơng có cơ hội điều chỉnh bản thân.

</div>
<span class='text_page_counter'>(64)</span><div class='page_container' data-page=64>

dưới quyền; nắm vững khối lượng công việc; những việc mà nhân viên làm tốt, những
việc chưa tốt. Như vậy, việc phân công công việc và đánh giá kết quả sẽ khiến nhân viên
“tâm phục, khẩu phục”. Mặt khác, sẽ kịp thời nhắc nhở được nhân viên khi phát hiện ra
những sai sót trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, đồng thời tránh được cho nhân viên
không bị lặp lại những sai sót tương tự tiếp diễn. Thực hiện tốt những nội dung này sẽ
khuyến khích được mọi người nỗ lực cố gắng hết mình trong việc thực hiện nhiệm vụ, tạo
động lực để họ trình bày quan điểm, bày tỏ các ý kiến cá nhân. Mặt khác, sẽ xóa bỏ được
các rào cản lớn về sự khác biệt, không gặp nhau trong việc phân công nhiệm vụ và kết
quả đánh giá giữa cấp trên với cấp dưới, đơi khi cịn là ngun nhân chính gây ra sự bất
mãn, có thể cịn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp khơng hiểu mình”.
Tóm lại: Bầu khơng khí hịa hợp, cởi mở trong mỗi tổ chức ln là chìa khóa cho
vấn đề tạo động lực mạnh mẽ để hướng cả tập thể người lao động đoàn kết, nỗ lực, nhiệt
tình vì mục tiêu chung của đơn vị. Khơng có gì thay thế cho sự tương tác cá nhân, chỉ cần
một thái độ thiếu thiện cảm, “xa cách” của các nhà quản lý sẽ làm cho nhân viên cảm
thấy bị coi nhẹ và không được đánh giá cao. Do vậy, Các cấp quản lý trong Bưu điện tỉnh
cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề này, cần trò chuyện trực tiếp với mọi người khi có thể,
quan tâm đến những thách thức hiện tại đối với nhân viên của mình là gì và có thể làm gì
để giúp họ. Một vấn đề cần được đặc biệt lưu ý nữa, đó là: khi CBCNV khơng đáp ứng
được mong đợi, các cấp quản lý của Bưu điện tỉnh cũng cần cho họ biết rằng, họ có cơ
hội để cải thiện. Tuyệt đối khơng để sự thất vọng hình thành và phát triển ở mỗi người
lao động. Những việc làm này, sẽ giúp Bưu điện tỉnh tạo được mối quan hệ nội bộ tốt,

trên - dưới đoàn kết, cùng hướng tới việc thực hiện những mục tiêu chung của đơn vị.

<b>5.3. Kiến nghị </b>

- Kiến nghị với Tập đồn Bưu chính Việt Nam:

</div>
<span class='text_page_counter'>(65)</span><div class='page_container' data-page=65>

lượng lao động này được nghỉ chế độ nếu đủ thời gian công tác, hoặc hỗ trợ nghỉ việc

bằng quỹ dự phòng của Tập đoàn, hay áp dụng hình thức giao việc không trọn ngày,
không trọn tuần với mức lương tương ứng.

Đề nghị Tập đồn có cơ chế để các các đơn vị thành viên phát huy tính tự chủ, tự
hạch tốn lỗ lãi. Buộc các đơn vị phải thực hành tiết kiệm các khoản chi; được phép chi
hợp lý, có hiệu quả; có biện pháp tổ chức sản xuất kinh doanh phù hợp. Khi đó mục tiêu
thị phần và lợi nhuận là bài toán buộc các đơn vị phải nghĩ tới. Khắc phục triệt để tình
trạng hạch tốn phụ thuộc, vẫn cịn rất nặng tính bao cấp như hiện nay.

Tập đồn cần có những quy định cụ thể hơn để thu hút lực lượng lao động có trình
độ cao, chuyên môn giỏi, ngay trong cơ chế tiền lương (Bưu điện tỉnh không thể trả
lương theo kiểu “đột phá” để thu hút người tài). Có biện pháp cụ thể trong việc, thực hiện
việc quy ra lương tất cả các khoản mà người lao động được hưởng, như vậy sẽ đương
nhiên cắt bỏ được các khoản thu nhập ngoài lương, đảm bảo rõ ràng, minh bạch hơn.

<i>- Kiến nghị với Nhà nước: </i>

Nhà nước cần nhanh chóng có chính sách định hướng quy hoạch phát triển trung
và dài hạn để các doanh nghiệp thuộc Tập đồn Bưu chính Việt Nam có đủ khả năng
phục vụ một quốc gia đang trên đà công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Nhà nước không nên can quá sâu vào quyền quản trị con người của các doanh
nghiệp. Những ràng buộc quá lớn trong Luật lao động hiện hành về chế độ hợp đồng lao
động, khiến cho các doanh nghiệp (trong đó có Bưu điện tỉnh) gặp khơng ít khó khăn
trong việc giải quyết chế độ nghỉ việc đối với những lao động làm việc kém hiệu quả
hoặc thực hiện các biện pháp khác nhằm tinh giản gọn nhẹ bộ máy. Mặt khác, cơ chế
ràng buộc trên đây đã và đang dẫn đến tính “ỳ” trong nhân viên. Họ quan tâm đến việc
chọn doanh nghiệp tốt hơn là quan tâm làm việc tốt, nâng cao trình độ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(66)</span><div class='page_container' data-page=66>

lương theo năng suất lao động, tạo động lực để làm việc. Lương của người lao động trong

ngành Bưu điện tăng không đủ bù trượt giá. Đề nghị Nhà nước không nên lấy lý do vì
mặt bằng thu nhập chung mà hạn chế quá mức đến tổng quỹ tiền lương được hưởng đối
với Bưu chính. Như vậy, sẽ khơng khuyến khích được người lao động nâng cao hiệu quả
công việc; ảnh hưởng lớn đến tâm lý của CBCNV và tốc độ phát triển, tăng năng suất,
chất lượng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thơng.

Việc quy định thang, bảng lương trong khu vực sản xuất kinh doanh nói chung và
ngành Bưu chính nói riêng vẫn đã và đang thể hiện sự bảo hộ của nhà nước. Các doanh
nghiệp sẽ rất gị bó khi phải áp dụng hệ thống thang, bảng lương hết sức phức tạp. Tiền
lương chưa thực sự được trả trên sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động, mà còn bị phụ thuộc vào mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Vì vậy, đề
nghị Nhà nước phải sớm gỡ bỏ những vướng mắc này; không nên can thiệp quá sâu vào
chính sách tiền lương của các doanh nghiệp; tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có
những cơ chế trả lương riêng; nên có cơ chế chính sách tiền lương theo định hướng thị
trường, hình thành trên cơ sở mức sống, quan hệ cung – cầu lao động và sự thỏa thuận
giữa người lao động và người sử dụng lao động. Họ có thể tăng lương theo chỉ số trượt
giá, theo năng suất lao động hoặc hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nghĩa
là, họ muốn trả cao bao nhiêu là tùy thỏa thuận giữa chủ doanh nghiệp và người lao
động, Nhà nước chỉ quy định mức tối thiểu.

</div>
<span class='text_page_counter'>(67)</span><div class='page_container' data-page=67>

<b>KẾT LUẬN </b>

Xuất phát từ yêu cầu hết sức cấp bách về công tác quản lý, phát huy tối đa nguồn
lực con người; khuyến khích họ nỗ lực hết mình để tạo ra năng suất lao động ngày một
cao hơn, vì mục tiêu của doanh nghiệp; tác giả đã tập trung nghiên cứu, đánh giá mức
độ thỏa mãn của người lao động đang công tác tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk.

Trên cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức; tác giả thực
hiện việc xây dựng phương pháp nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu và các thang đo có
độ tin cậy cao, để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhóm yếu tố đến sự thỏa mãn của

CBCNV đối với tổ chức của Bưu điện tỉnh.

Kết quả nghiên cứu đã thể hiện mức độ đánh giá của CBCNV đang công tác tại
Bưu điện tỉnh trên từng nhóm yếu tố là khá cao. Nhận xét này cũng tương đối phù hợp
với thực tế, vì với hơn 30 năm hình thành và phát triển, Bưu điện tỉnh Đắk Lắk đã xây
dựng cho mình được một cơ sở hạ tầng về mạng lưới, công nghệ Bưu chính Viễn thơng

khá hiện đại, đồng bộ; một đội ngũ CBCNV đáp ứng yêu cầu về số lượng, cơ cấu, trình
độ, kỹ năng nghề nghiệp cũng như kinh nghiệm làm việc.

Từ kết quả hồi quy, tác giả đã đưa ra những đề xuất, kiến nghị, những giải pháp
mang tính thực tế cao, với mong muốn giúp Bưu điện tỉnh hoàn thiện hơn nữa về công
tác tổ chức, nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động về chức năng quản trị con người; thể
hiện tính tích cực, chủ động và trình độ năng lực quản lý ở mức cao nhất, đáp ứng ngày
càng tốt hơn những mong đợi của người lao động. Đó khơng chỉ là nhiệm vụ trước mắt
mà cịn là nhiệm vụ lâu dài đặt ra với các cấp quản lý của Bưu điện tỉnh Đắk Lắk; làm thế
nào để những người lao động đang công tác tại Bưu điện tỉnh thực sự cảm thấy được thỏa
mãn, từ đó họ sẽ hăng hái làm việc, chủ động sáng tạo và trung thành với doanh nghiệp.

Những hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo.

Tác giả đã hết sức nỗ lực trong việc thực hiện đề này. Tuy nhiên, cũng không
tránh khỏi những hạn chế:

</div>
<span class='text_page_counter'>(68)</span><div class='page_container' data-page=68>

trên phạm vi tồn Tập đồn thì tính tồn diện sẽ cao hơn.

Thứ hai: phần nghiên cứu định lượng tác giả thực hiện phỏng vấn với các đối
tượng là CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh. Mặc dù đã rất cố gắng trong việc
thuyết phục người trả lời phỏng vấn, song không tránh khỏi hiện tượng người tham gia
phỏng vấn trả lời không trung thực, không khách quan (đánh giá cao hơn) cảm nhận của

họ. Lý do, họ do dự, cho rằng, Bưu điện tỉnh đang thăm dò để có kế hoạch thay đổi cơ
cấu, bộ máy tổ chức sản xuất, tinh giản biên chế… và trong đó có những ảnh hưởng
không tốt đến quyền lợi (việc làm, thu nhập…) của mỗi cá nhân.

Thứ ba: Vì thời gian có hạn, việc huy động và huấn luyện đội ngũ phỏng vấn viên
còn nhiều bất cập nên số lượng mẫu thu về còn hạn chế, kết quả hồi đáp chưa cao, còn
nhiều phiếu bỏ trống, nhận xét cho qua hoặc chỉ có 1 lựa chọn duy nhất từ đầu đến cuối.

Thứ tư: Kết quả nghiên cứu và những giải pháp đưa ra chỉ áp dụng đúng cho Bưu
điện tỉnh Đắk Lắk; nếu áp dụng cho các đơn vị khác trong ngành thì kết quả sẽ bị sai lệch,
phải thực hiện việc nghiên cứu riêng trong từng đơn vị hoặc mở rộng nghiên cứu trong
phạm vi tồn ngành, khi đó cách thức chọn mẫu sẽ mang tính đại diện lớn hơn và chi phí
tương ứng cho giá trị thơng tin thu thập chắc chắn sẽ lớn hơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(69)</span><div class='page_container' data-page=69>

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO </b>

<b>Tài liệu tham khảo trong nƣớc </b>

<i>Cơng ty Navigos Group & ACNielsen (2006), “Sự hài lịng của nhân viên trong </i>

<i>các Doanh nghiệp Việt Nam”, Khảo sát thơng qua Internet. </i>

<i>Châu Văn Tồn (2009), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc </i>

<i>của nhân viên khối văn phịng ở thành phố Hồ chí Minh, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế </i>

thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Hồng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu </i>

<i>với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. </i>

<i>Hứa Trung Thắng – Lý Hồng (2004), Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn </i>

<i>nhân lực, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, Hà Nội. </i>

<i>Lê Hồng Lam (2009), Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại công </i>

<i>ty TNHH Long Shin, luận văn thạc sỹ, Đại học Nha Trang. </i>

<i>Nguyễn Hải Sản (2003), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống Kê, thành phố Hồ </i>

Chí Minh.

<i>Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội. </i>

<i>Nguyễn Thành An (2007), Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch </i>

<i>vụ bảo hiểm nhân thọ tại thành phố Nha Trang, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế thành </i>

phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp và phương pháp luận nghiên </i>

<i>cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, thành phố </i>

Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Thị Liên Diệp (1997), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống Kê, thành </i>
phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Trần Thanh Bình (2009), Đo lường mức độ hài lòng của người lao </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(70)</span><div class='page_container' data-page=70>

tế thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Trọng Hoài (2007), Bài giảng phương pháp nghiên cứu, Khoa Kinh </i>
tế phát triển, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Trọng Hồi - Nguyễn Khánh Duy (2008), Phương pháp nghiên cứu </i>

<i>định lượng cho lĩnh vực kinh tế trong điều kiện Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa </i>

học, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009), Ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng </i>

<i>trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, luận văn thạc sỹ, </i>

Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Phạm Phi Yên (2007), Bài giảng quản trị nguồn nhân lực, Khoa Kinh tế phát </i>
triển, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Phạm Thị Ngọc (2007), Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức </i>

<i>tại Bưu điện tỉnh Đắk Lắk, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế TPHCM. </i>

<i>Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giáo dục, </i>

thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Trần Kim Dung (2005), Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả </i>

<i>làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa,Hội thảo quốc tế về </i>

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Trần Kim Dung, Văn Mỹ Lý (2006), “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị </i>

<i>nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí kinh tế </i>

phát triển (số 189).

<i>Trần Kim Dung – Abraham Morris (2005), Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức </i>

<i>và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam, Hội nghị khoa học quốc tế tháng </i>

9 năm 2005, thành phố Hồ Chí Minh.

<i>Vũ Khắc Đạt (2009), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên </i>

<i>văn phòng khu vực miền Nam Vietnam Airlines, luận văn thạc sỹ, Đại học kinh tế </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(71)</span><div class='page_container' data-page=71>

<i>- Nguyễn Khắc Hoàn (2010), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của </i>

<i>nhân viên”, Tạp chí khoa học của Đại học Huế số 60. </i>

<i>- Phan Thị Minh Lý (2011), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng về </i>

<i>cơng việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – </i>

<i>Huế”, Tạp chí Khoa học và Cơng nghệ, Đại học Đà Nẵng – số 3. </i>

<i>- Vũ Khải Hoàn (2006),” Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của </i>

<i>nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại Saigontourist”, Luận văn thạc sĩ, Trường </i>

Đại học Bách khoa TP.HCM.

<b>Tài liệu tham khảo nƣớc ngoài </b>

<i>1. Business - Edge (2004), Tạo động lực làm việc, NXB trẻ. </i>

<i>2. Business - Edge (2004), Đánh giá hiệu quả làm việc, NXB trẻ. </i>

<i>3. Shinichiro KAWAGUGHI (2005), Quản trị nguồn nhân lực theo mục tiêu chiến </i>

<i>lược, kinh nghiệm từ Nhật Bản, VJCC. </i>

<i>4. Harvard - Business essentials (2006), Quyền lực, tầm ảnh hưởng và sức thuyết </i>

<i>phục, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. </i>

<i>5. Harvard - Business essentials (2006), Quản lý tính sáng tạo và đổi mới, NXB </i>
Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

<i>6. Paul Hersey, Ken Blanc Hard (2001), Quản trị hành vi tổ chức, NXB thống kê. </i>

<i>7. MASAAKI IMAI (1994), Kaizen - Chìa khóa của sự thành cơng về quản lý của </i>

<i>Nhật Bản, NXB thành phố Hồ Chí Minh. </i>

<i>8. Tryon, W. W. (1994), "Expectation", Encyclopedia of Human Behavior, </i>

</div>

<!--links-->