Phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng Đại Dương - chi nhánh Hà nội

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (324.85 KB, 7 trang )

Trên thế giới, các ngân hàng thương mại rất chú trọng đến các DVBL và sự

cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại nội địa và nước ngoài trong lĩnh vực

này luôn xảy ra. Tuy nhiên, khơng phải cứ ngân hàng thương mại nước ngồi nào

cũng chú trọng đến dịch vụ bán lẻ. Bởi có những ngân hàng có nhiều ngân hàng có

những định hướng chiến lược phát triển khác nhau tại những thị trường khác nhau.

Phần lớn các ngân hàng thương mại nước ngoài chú trọng đến các dịch vụ bán buôn,

tài trợ dự án, hoạt động tài trợ thương mại. Còn tại Việt Nam, dự báo các ngân hàng

thương mại sẽ có những chiến lược bán lẻ bởi Việt Nam được đánh giá là thị trường
đang phát triển và quan trọng là mảnh đất dành cho dịch vụ DVBL còn rất màu mỡ.
Các ngân hàng thương mại khi vào Việt Nam mở ngân hàng cịn 100% vốn nước

ngồi có thể mở chi nhánh và hoạt động dịch vụ không hạn chế, được đối xử như

ngân hàng nội địa. Do đó họ là những đối thủ mà các ngân hàng thương mại trong

nước cần lưu ý. Chính vì thế, mục tiêu của các NHTM nói chung và ngân hàng

Oceanbank nói riêng là “ Làm thế nào để có thể cung cấp các DVBL tốt nhất ? ”.

Xuất phát từ những vấn đề trên đây, với mong muốn tìm ra các giải pháp
đồng bộ, hữu hiệu, có tính thực tế nhằm phát triển DVBL tại ngân hàng

<i><b>Oceanbank. Vì thế, tác giả đã chọn vấn đề: “Phát triển dịch vụ bán lẻ tại ngân </b></i>

<i><b>hàng Oceanbank” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình là có ý nghĩa thiết thực cả </b></i>

về lý luận và thực tiễn.

Luận văn trên cơ sở kế thừa và phát huy những kết quả nghiên cứu dưới góc

độ lý luận, kinh nghiệm của thế giới. Qua việc hệ thống hóa và làm rõ thêm lý luận
cơ bản về DVBL và NHTM, cùng với việc đánh giá thực trạng DVBL tại ngân
hàng Oceanbank để đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm phát triển DVBL tại

ngân hàng Oceanbank.

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

duy vật lịch sử, kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp lịch sử với phương pháp logic,

phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp. Ngồi ra luận văn sử dụng phương

pháp so sánh, hệ thống hóa trong việc đề xuất các giải pháp phát triển DVBL tại

ngân hàng Oceanbank.

Điểm mới của luận văn: Luận văn đã thực hiện tiếp cận, luận giải một cách có

hệ thống làm rõ thêm những lý luận cơ bản về dịch vụ DVBL tại ngân hàng

Oceanbank trong những năm gần đây, luận văn chỉ rõ những kết quả nhất định đã

đạt được, những tồn tại và hạn chế trong DVBL là lĩnh vực mà các ngân hàng nước

ngoài, các tổ chức tài chính phi ngân hàng đặc biệt quan tâm khai thác tại thị

trường Việt Nam. Các nghiên cứu trước đây xem xét “dịch vụ ngân hàng bán lẻ”
dưới các mảng nghiệp vụ, các góc độ và các hệ thống ngân hàng khác nhau. Do đó

đề tài nghiên cứu khơng trùng lặp với các cơng trình đã được cơng bố trước đây.

Thơng qua các tài liệu, các cơng trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước,

luận văn đã nêu các khái niệm về ngân hàng, phân biệt thế nào là ngân hàng,

DVNH bán bn, DVBL có những đặc điểm như thế nào. Đồng thời, luận văn

cũng đã nêu bật được bản chất, đặc điểm, các kênh phân phối, đặc biệt là các sản

phẩm dịch vụ DVBL chủ yếu. Cũng trong phần này, luận văn đã phân tích làm rõ

vai trò DVBL đối với phát triển xã hội và nền kinh tế, với bản thân các ngân hàng

thương mại và đối với dân cư. Nội dung của phần này là hết sức quan trọng, là nền

tảng về mặt lý luận, làm cơ sở khoa học và tiền đề giúp việc nghiên cứu thực trạng

DVBL tại ngân hàng Oceanbank cũng như đề ra được các giải pháp, kiến nghị

nhằm phát triển DVBL tại ngân hàng Oceanbank.

Việc nghiên cứu kinh nghiệm phát triển dịch DVBL của BNP Paribas- Ngân

hàng bán lẻ số 1 của Pháp thông qua tái cấu trúc hệ thống, kinh nghiệm phát triển

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

rõ chức năng các bộ phận và thực hiện tuân thủ các khâu trong quy trình giải quyết

các khoản cho vay cá nhân, áp dụng quy trình ra quyết định cho vay tự động.

<i> Thứ hai là, thực trạng phát triển DVBL tại ngân hàng Oceanbank: </i>

Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng quy mô khách hàng cá nhân tại Oceanbank

tương đối ổn định qua các năm. Tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng cá nhân
năm 2012 so với năm 2011 là 46%, năm 2013 so với năm 2012 là 28%. Kết quả 5
tháng đầu năm 2014, nền khách hàng cá nhân tại Oceanbank đạt hơn 2,1 triệu
khách hàng, tăng trưởng 4% so với năm 2013 trong đó số khách hàng tập trung
đông nhất tại 2 khu vực động lực (chiếm hơn 50% tổng khách hàng cá nhân trong

<i>toàn hệ thống). Mạng lưới kinh doanh dịch vụ bán lẻ phân bố rộng khắp và hợp lý </i>

<i>DVBL giai đoạn 2011-2013 đã được mở rộng và phân bố tương đối hợp lý trên </i>
toàn quốc. Đến 31/12/2015, tồn hệ thống có 101 điểm giao dịch. Mạng lưới ATM
có 994 máy ATM tăng 599 máy ATM so với năm 2011 (chiếm 13,1% thị phần

máy ATM), phát hành 1,5 triệu thẻ.

Về sản phẩm mới: BIDV đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ NHBL

mới góp phần tăng nguồn thu cho ngân hàng như: sản phẩm thanh tốn hóa đơn,
thanh tốn lương tự động, dịch vụ gửi nhận tin nhắn, các dịch vụ thẻ mới (triển

khai thanh toán qua POS, triển khai dịch vụ thanh tốn hóa đơn trên ATM, ….)

Về quản trị điều hành: Đã bước đầu hình thành và tổ chức hoạt động BL tại

Ngân hàng Đại Dương theo thông lệ của các NHTM hiện đại trên thế giới, do vậy

các hoạt động bán lẻ được quan tâm chỉ đạo và kiểm soát một cách thống nhất từ

Hội sở chính đến các chi nhánh, phịng giao dịch để từng bước xây dựng các văn

bản quan trọng phục vụ hoạt động NHBL : hoàn thiện quy định tiền gửi, sản phẩm

tiền gửi, ...

<i>Thứ ba là, các giải pháp phát triển DVBL tại Ngân hàng Đại Dương: </i>

Có thể khẳng định đây là nội dung quan trọng nhất, cốt lõi, mục đích nghiên

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

vụ bán lẻ đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế, và đạt ngang tầm với

các NHBL trong khu vực, Oceanbank cần tập trung đầu tư các nguồn lực (tổ chức,

con người, mạng lưới, công nghệ, sản phẩm...) nhằm thu hút khách hàng, chiếm
lĩnh thị trường. Tuy vậy, mọi giải pháp đều cần được tính tốn, cân đối hợp lý để

từng bước bù đắp chi phí đầu tư và đảm bảo ổn định về tài chính cho hệ thống.

Các giải pháp cơ bản dưới đây nhằm từng bước xây dựng, hoàn thiện và phát triển

DVBL :

<i>Thứ nhất là, năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng mà do chính ngân </i>
hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, củng cố và mở rộng

thị phần, gia tăng lợi nhuận, vượt qua những bất lợi của môi trường kinh doanh.

Năng lực cạnh tranh của NHTM được đánh giá qua các yếu tố sau: năng lực công

nghệ, năng lực tài chính, nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, mạng lưới

hoạt động, mức độ đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh…

<i>Thứ hai là, mở rộng và nâng cao chất lượng các kênh phân phối sản phẩm </i>
dịch vụ. Tiếp tục mở rộng mạng lưới phòng, điểm giao dịch tại địa bàn nông

nghiệp, nông thôn ở những nơi cần thiết. Tăng cường cơ sở vật chất, máy móc,

phương tiện cho các điểm giao dịch…Nghiên cứu khảo sát các điểm giao dịch của
các ngân hàng khác trên địa bàn về các loại sản phẩm dịch vụ, tác phong, thái độ,

giờ giấc, mức phí…để đề xuất các giải pháp cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của

khách hàng, nâng cao tiện ích và sự hài lòng của khách hàng. Xác lập và hình

thành mơ hình tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ, thống nhất từ trụ sở chính tới

các Chi nhánh, phịng giao dịch. Do đó, củng cố vai trò điều hành tại các đơn vị

trụ sở chính, xây dựng chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với

các phòng. Quan hệ khách hàng bán lẻ độc lập, chuyên trách, các phòng giao dịch,

các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh bán lẻ ( phòng dịch vụ khách hàng cá
nhân…)

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

ngân hàng bán lẻ thơng qua các hình thức như trực tiếp và qua ấn phẩm tại hội nghị,

<i>hội thảo, các dự án showroom, lên xây một tổ chức hoạt động marketing chuyên </i>

nghiệp trong toàn NHBL với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động

như nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (hoạt động tặng

quà khuyến mại, tổ chức dự thưởng, các chương trình tri ân khách hàng,…), tạo một

hình ảnh thân thiện thống nhất, các hoạt động quảng bá và PR là một việc làm rất

cần thiết và quan trọng. Đầu mối của hoạt động marketing tại chi nhánh được thực

hiện tại phòng quan hệ khách hàng cá nhân.

<i>Thứ tư là, nghiên cứu, xây dựng và triển khai chương trình tính tốn, phân bổ </i>
chi phí – thu nhập liên quan tới hoạt động bán lẻ, chi tiết theo từng hoạt động, sản

phẩm, từng đơn vị kinh doanh, từng khách hàng/nhóm khách hàng … từ đó có các

giải pháp cụ thể nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như có cơ sở để xây dựng và

thực hiện cơ chế tài chính – động lực về lương, thưởng nhằm khuyến khích việc

bán sản phẩm/dịch vụ bán lẻ.

Về hạn chế của luận văn : Dịch vụ bán lẻ đã hiện hữu ngay từ khi các NHTM

Việt Nam bắt đầu hoạt động, tuy các NHTM Việt Nam nói chung và ngân hàng

Đại Dương nói riêng, tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh theo mảng dịch vụ

chứ không phải theo đối tượng khách hàng. Trong những năm gần đây, theo xu thế

của thế giới, các NHTM Việt Nam trong đó có Oceanbank đã và đang hoàn thiện

việc tái cơ cấu tổ chức và phát triển hoạt động kinh doanh hướng theo đối tượng

khách hàng, tuy vậy các số liệu vẫn thường hợp nhất theo mảng dịch vụ và chưa

thực hiện tách báo cáo theo đối tượng khách hàng nên việc thu nhập số liệu phản

ánh DVBL khó khăn. Số liệu về chỉ tiêu DVBL do tác giả tự bóc tách từ bảng cân

đối của các NHTM. Khó khăn nữa là các NHTM không đồng nhất quan điểm về
<b>đối tượng khách hàng bán lẻ. Có ngân hàng khơng coi các doanh nghiệp vừa và </b>

nhỏ là đối tượng của DVBL (như Techcombank) nhưng có ngân hàng lại coi đây là

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

pháp đưa ra chỉ có mục tiêu kinh doanh. Do Oceanbank là NHNN nên ngoài mảng

kinh doanh còn phải thực hiện các mục tiêu an sinh xã hội của Đảng và nhà nước.

Từ những nhận định và phân tích, từ việc xác định rõ cơ hội và thách thức, từ

sự tự nhận diện ưu thế và yếu kém của mình và từ yêu cầu chung của Đảng, nhà

nước cũng như của riêng Oceanbank, mục tiêu xây dựng ngân hàng Oceanbank trở

thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, đáp ứng đầy đủ các thông

lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động. Oceanbank phát triển mạng lưới kinh doanh

đa lĩnh vực, đa ngành xoay quanh các trụ cột là ngân hàng, tài chính, đầu tư và bảo

hiểm, trong đó ngân hàng là trụ cột chính.

Tuy nhiên, ngay trong những mặt đã được xác định là thế mạnh đó,

Oceanbank cũng tự thấy được, tự đánh giá được những non yếu cần khắc phục,
vượt qua. Hình ảnh Oceanbank trong một bộ phận khơng nhỏ cư dân ngồi thành

thị đang mờ nhạt và dễ bị lẫn lộn. Mạng lưới chi nhánh lớn nhưng mạng lưới

phòng giao dịch, điểm huy động còn mỏng. Lực lượng lao động có trình độ chiếm

tỉ lệ chưa cao, chưa thật năng động, năng lực tiếp thị còn hạn chế ảnh hưởng đến

khả năng quảng bá hình ảnh, thương hiệu và khả năng cạnh tranh. Năng lực vốn

vào loại hàng đầu so với các NHTM trong nước nhưng còn rất khiêm tốn so với

các ngân hàng ở các nước trong khu vực. Thiết bị công nghệ hiện đại nhưng khả
năng khai thác chưa cao, còn nhiều lúng túng. Sản phẩm cung ứng cho xã hội đã

được cố gắng phát triển và thực tế là vượt xa trước đây nhưng vẫn cịn nghèo nàn

và nhỏ bé. Ngồi ra, nợ xấu và các tiềm ẩn rủi ro còn khá cao, đặc biệt là tín dụng.

Bên cạnh thách thức, cơ hội cho hội nhập một cách vững vàng, sịng phẳng

của Oceanbank cũng rất lớn. Đó là những cơ hội từ những ưu thế, năng lực nội tại

của Oceanbank như đã được đề cập. Cơ hội được tạo ra từ quy mô quốc tế, quốc

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

Luận văn đã thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về DVBL, phát triển các DVBL của

NHTM, khái niệm, đặc điểm, các tiêu thức đánh giá sự phát triển, vai trò, cũng như

các nhân tố tác động đến sự phát triển của DVBL.

- Tổng hợp, phân tích, đánh giá tình hình phát triển cá DVBL tại ngân hàng

Oceanbank dựa trên các số liệu thực tế. Từ đó tìm ra những mặt đã đạt được,