BÁO CÁO THỰC TẬP GIỮA KHÓA Nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH Du lịch Truyền thuyết Việt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ
---------***--------

BÁO CÁO THỰC TẬP GIỮA KHÓA
Chuyên ngành: Kinh tế quốc tế
Nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty
TNHH Du lịch Truyền thuyết Việt
Sinh viên thực hiện : Hoàng Thị Thúy Ngọc
Mã sinh viên : 1514410095
Lớp : Anh 1 – Khối 1 – Kinh tế quốc tế
Khóa : 54
Giảng viên hướng dẫn : TS. Vũ Thị Phương Mai

HÀ NỘI – THÁNG 8 NĂM 2018


MỤC LỤC
PHẦN I TIÊU CHÍ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG SẢN PHẨM DU
LỊCH CĨ TÍNH CẠNH TRANH........................................................................................ 1
1 Tổng quan lý thuyết về du lịch và cạnh tranh trong du lịch ............................................. 1
1.1Khái niệm liên quan đến du lịch ..................................................................................... 1
1.2Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp ................................ 2
2 Phương pháp nghiên cứu .................................................................................................. 3
2.1Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............................................. 3
2.2 Mơ hình đánh giá năng lực cạnh tranh .......................................................................... 5
Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.... 5
Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực ..... 7
Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing) ............................................................ 8
PHẦN II THỰC TRẠNG VỀ VIỆC XÂY DỰNG SẢN PHẨM DU LỊCH CĨ TÍNH
CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH TRUYỀN THUYẾT VIỆT ............... 8

1 Tình hình kinh doanh ........................................................................................................ 9
2 Chuỗi giá trị của công ty TNHH Truyền Thuyết Việt .................................................... 13
2.1Tổ chức và quản lí của cơng ty TNHH du lịch Truyền Thuyết Việt. ........................... 14
2.1.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................................ 14
2.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................................... 15
2.1.3 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 16
3 Mối quan hệ với các nhà cung cấp ................................................................................. 18
4 Chính sách sản phẩm ...................................................................................................... 18
2.4. Công tác Marketing, bán hàng .................................................................................... 20
2.5 Các hoạt động hậu mãi ................................................................................................ 21
PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH DU LỊCH TRUYỀN THUYẾT VIỆT ................................................ 22
1 Duy trì và phát triển “uy tín thương hiệu” ...................................................................... 22


2 Xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực ......................................................... 23
3 Tăng cường mức độ ứng dụng công nghệ thông tin ................................................ 24
4 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên ............................................................ 25


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 – Số lượng khách du lịch nội địa qua công ty VietLegend từ 2013 –
2017 ........................................................................................................................... 9
Biểu đồ 2.2 : Số khách quốc tế đến Việt Nam qua Truyền Thuyết Việt 2017 . 10
Biểu đồ 2.3 :Doanh thu từ tour du lịch trong giai đoạn 2013-2017 (Đơn vị :
VNĐ ) ...................................................................................................................... 11
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu nhân viên trong giai đoạn 2013-2015 ................................. 14


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 – Số lượng khách du lịch nội địa từ năm 2013 – 2017 ( Đơn vị :
Nghìn lượt khách ) ................................................................................................. 11
Bảng 2.2 Doanh thu theo khu vực ( Đơn vị : VNĐ ) .......................................... 12
Bảng 2.3 – Các q uyền lợi của nhân viên công ty ............................................... 17


LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm qua, du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển, lượng khách quốc tế đến
cũng như khách du lịch nội địa ngày càng tăng. Du lịch Việt Nam ngày càng được biết
đến nhiều hơn trên thế giới, nhiều điểm đến trong nước được bình chọn là địa chỉ yêu
thích của du khách quốc tế. Du lịch đang ngày càng nhận được sự quan tâm của tồn xã
hội. Chất lượng và tính cạnh tranh của du lịch là những vấn đề nhận được nhiều sự chú ý
và thảo luận rộng rãi. Vì vậy, một cách tiếp cận đa chiều về đánh giá chất lượng du lịch
sẽ góp phần hình thành các giải pháp đúng đắn nâng cao chất lượng và tính cạnh tranh
của du lịch Việt Nam.
Nhận thấy được điều này nên sau một thời gian học các môn nghiệp vụ và theo
yêu cầu của Nhà trường về đợt kiến tập giữa khóa, em đã xin được kiến tập 1 tháng ở
vị trí nhân viên hỗ trợ kinh doanh Phịng Kinh doanh của Cơng ty TNHH Du lịch Truyền
Thuyết Việt. Đây thực sự là cơ hội giúp em nhìn nhận được bản thân mình một cách
khách quan; biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình về cả kiến thức, kỹ năng lẫn thái
độ để từ đó có những biện pháp trau dồi, khắc phục hay phát huy.
Báo cáo này là ghi em chép về kết quả của quá trình kiến tập của mình . Báo cáo
gồm 3 phần :
PHẦN I : Tiêu chí và phương pháp nghiên cứu xây dựng sản phẩm du lịch cạnh tranh
PHẦN II : Thực trạng về việc xây dựng sản phẩm du lịch có tính cạnh tranh tại cơng ty
TNHH Du lịch truyền thuyết Việt
PHẦN III : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH Du lịch
Truyền Thuyết Việt
Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện đề tài nhưng do thời gian hoạt động tại doanh
nghiệp khơng được lâu cùng với sự hiểu biết cịn hạn hẹp, nên bài báo cáo kiến tập này

không tránh khỏi những sai sót. Rất mong q thầy cơ đóng góp ý kiến thêm để đề tài
của em được hoàn thiện hơn


1

PHẦN I TIÊU CHÍ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU XÂY
DỰNG SẢN PHẨM DU LỊCH CĨ TÍNH CẠNH TRANH
1 Tổng quan lý thuyết về du lịch và cạnh tranh trong du lịch
1.1 Khái niệm liên quan đến du lịch

- Khái niệm du lịch :
Theo Tổ chức Du lịch Thế giới (World Tourist Organization), một tổ chức thuộc Liên
Hiệp Quốc, Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của những người du hành, tạm trú,
trong mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu, trải nghiệm hoặc trong mục đích nghỉ
ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích hành nghề và những mục đích khác nữa, trong
thời gian liên tục nhưng khơng q một năm, ở bên ngồi mơi trường sống định cư;
nhưng loại trừ các du hành mà có mục đích chính là kiếm tiền. Du lịch cũng là một dạng
nghỉ ngơi năng động trong môi trường sống khác hẳn nơi định cư.
Theo Luật Du lịch của Quốc Hội , Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi
của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham
quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định
-

Sản phẩm du lịch:

“Sản phẩm du lịch là các dịch vụ, hàng hoá cung cấp cho khách, được tạo nên bởi sự kết
hợp của việc khai thác các yếu tố tự nhiên, xã hội với việc sử dụng các nguồn lực cơ sở
vật chất kỹ thuật, lao động tại một cơ sở, một vùng hay một quốc gia nào đó”.
“ Sản phẩm du lịch là tổng hợp của nhiều thành phần khác nhau, bao gồm những vật hữu

hình và vơ hình. Hầu hết sản phẩm du lịch là những dịch vụ và những kinh nghiệm ”.
Theo Điều 3 chương I Luật Du lịch số 09/2017/QH14 giải thích từ ngữ: “Sản phẩm du
lịch là tập hợp các dịch vụ trên cơ sở khai thác giá trị tài nguyên du lịch để thoả mãn nhu
cầu của khách du lịch”.


2
Sản phẩm du lịch bao gồm các dịch vụ du lịch, các hàng hóa và tiện nghi cung ứng cho
du khách, nó được tạo nên bởi sự kết hợp các yếu tố tự nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật và
lao động du lịch tại một vùng hay một địa phương nào đó.
Như vậy , sản phẩm du lịch bao gồm những yếu tố hữu hình (hàng hóa) và vơ hình (dịch
vụ) để cung cấp cho khách hay nó bao gồm hàng hóa, các dịch vụ và tiện nghi phục vụ
khách du lịch.
Sản phẩm du lịch = Tài nguyên du lịch + Các dịch vụ và hàng hóa du lịch.
Các đặc tính của sản phẩm du lịch là :
– Tính vơ hình : Sản phẩm DL thường là một kinh nghiệm nên rất dễ dàng bị sao chép,
bắt chước và việc làm khác biệt hóa sản phẩm manh tính cạnh tranh khó khăn hơn kinh
doanh hàng hố.
– Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng : Vì sản phẩm du lịch nằm ở xa nơi cư trú
của khách du lịch, nên khách thường mua sản phẩm trước khi thấy sản phẩm.
– Tính khơng đồng nhất : Khách hàng khó có thể kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi
mua, gây khó khăn cho việc chọn sản phẩm.
Sản phẩm du lịch do sự tổng hợp các ngành kinh doanh khác nhau. Khách mua sản phẩm
du lịch ít trung thành với công ty bán sản phẩm. Việc tiêu dùng sản phẩm du lịch mang
tính thời vụ.
1.2 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp
Cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống nhất.
Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động
tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện

sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên
trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn


3
tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.”
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực
của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng chỉ được tính
bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,... một
cách riêng biệt mà còn đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng
lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng
với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh,
đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ của mình. Nhờ lợi thế
này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như
lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và
lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện tồn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngồi
đơi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, khơng
có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế
giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Do đó, phân tích năng lực cạnh tranh địi hỏi phải
có quan điểm tồn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau và đặt doanh nghiệp
trong một môi trường kinh doanh cụ thể.
2 Phương pháp nghiên cứu
2.1 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Tổng hợp các trường phái lý thuyết, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể
được xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:
- Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chun mơn hóa các đầu vào
- Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp

- Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ
- Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:
- Các yếu tố bản thân doanh nghiệp:


4
Bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa
học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn... các yếu tố này chia làm 2 loại:
* Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;
* Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thơng tin, lao động trình độ cao..Trong đó, yếu tố
thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Chúng quyết định
lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những cơng nghệ có tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây
là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức.
- Nhu cầu của khách hàng:
Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy,
không một doanh nghiệp nào có khả năng thõa mãn đầy đủ tất cả những u cầu của
khách hàng.Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác.
Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt
nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những địi hỏi của khách
hàng. Thơng qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo
quy mơ, từđó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách
hàng cịn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ
mời. Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngồi và khi đó
doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh.
-Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ:
Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan
và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của cơng nghệ thơng tin... Ngày nay,
nhờ công nghệ thông tin, khách du lịch có thể đặt tour ở bất cứ nơi đâu, vào bất cứ lúc
nào.

- Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh:
Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức
trong một mơi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi
phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.


5
Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố
2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng. Ngồi
ra, cịn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trị của Chính
Phủ. Vai trị của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về cơng nghệ, đào tạo và trợ cấp.
2.2 Mơ hình đánh giá năng lực cạnh tranh
2.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển
hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain). Các sản phẩm (đầu
ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của
họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của
doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh nghiệp hạ giá xuống. Các hoạt
động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp.
M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái qt hình thành chín nhóm hoạt
động và phân ra thành hai loại:
- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình
thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao gồm hoạt động
hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ
sau bán hàng.
- Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết kếđể
tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình

thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực
và hoạt động thu mua đầu vào. Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá
trị đều làm phát sinh chi phí.


6
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh
nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc
tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình.Từ đấy
có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu
lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi; thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị
cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh
nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá
của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp
đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm
của doanh nghiệp cịn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng
thị phần.
Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp M.
Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ,
tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi
thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả
của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp.Vấn đề quan
trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ơng gọi là “ định vị
chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá
trịtheo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với các đối thủ cạnh
tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả
giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thểđặt giá
bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.
Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các
hoạt động và các q trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc

doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và q trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí
hơn và chi phí thấp hơn


7
2.2.2 Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
Những người theo quan điểm này cho rằng, năng lực cạnh tranh xuất phát từ việc doanh
nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình (hoặc vơ hình) mang tính độc đáo, khó bị sao
chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực đó. Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thơng thường nhưng lại
có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác khơng có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực
này theo cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao.
Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng
thơng thường thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Tất nhiên,
năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó
sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch
vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một
số trường hợp khác thì tồn tại tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát
từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền cơng nghệ hiện
đại...), thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở
hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây
dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vơ hình (như uy tín thương hiệu, nghê
thuật marketing...) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu bền hơn do
đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn. Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho mình,
các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có.
Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View), do Grant (1991) đề xướng
cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng
vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp
nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV

không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó cịn có liên kết năng lực
bên trong với mơi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp


8
nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh
tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh
tranh khơng mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong q trình
phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên.
2.2.3 Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing)
Đây là phương pháp xác định các điểm mạnh và yếu của công ty bằng hình thức sử dụng
kiểm tốn nội bộ các chức năng trong cơng ty. Đánh giá chi tiết tồn bộ các chức năng
hoạt động và khả năng hồn thành cơng việc trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh cho
công ty. Các chức năng này có thể được thực hiện tốt hoặc không tốt trong việc theo đuổi
một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phương pháp kiểm toán nội bộ được các nhà hoạch định chiến lược sử dụng để đánh giá
các nguồn lực và năng lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau
của cơng ty. Vậy chúng ta cần kiểm tra đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này?
Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng,
mức độ tiến hành các quy trình và các cơng việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức
năng này. Điểm chính là xác định việc thực hiện các chức năng này tốt hay chưa và
những nguồn lực nào đã có sẵn cho những lĩnh vực chức năng này tiến hành các hoạt
động lao động sản xuất của mình


9

PHẦN II THỰC TRẠNG VỀ VIỆC XÂY DỰNG SẢN PHẨM DU
LỊCH CĨ TÍNH CẠNH TRANH TẠI CƠNG TY TNHH DU LỊCH
TRUYỀN THUYẾT VIỆT
1 Tình hình kinh doanh
Số lượng khách du lịch nội địa qua việc sử dụng các sản phẩm du lịch của công ty du
lịch Truyền Thuyết Việt được thể hiện qua đồ thị sau:
Biểu đồ 2.1 – Số lượng khách du lịch nội địa qua công ty VietLegend từ 2013 – 2017
( Đơn vị:nghìn lượt khách )

(Nguồn : Báo cáo tổng kết của công ty du lịch VietLegend)
Qua biểu đồ trên ta thấy ,Số lượng lượt khách nội địa thấp nhất vào năm 2013 (2 024 lượt
khách nội địa) , sau đó có xu hướng tăng liên tục. Đến năm 2017 , số lượng lượt khách nội
địa qua cơng ty đã đạt 2 629 nghìn lượt khách , và gấp 1.33 lần so với năm 2013 ) . Tuy có
sự biến động theo chiều hướng tích cực nhưng sự biến động này cịn q nhỏ và khơng
đáng kể . Trong 5 năm , số lượt khách trug bình đạt 2 312 lượt khách mỗi năm .


10
Số lượng khách quốc tế đến Việt Nam qua việc sử dụng các sản phẩm du lịch của
công ty từ năm 2013-2017 được thể hiện qua đồ thị sau:

Biểu đồ 2.2 : Số khách quốc tế đến Việt Nam qua Truyền Thuyết Việt giai
đoạn năm 2013-2017 ( Đơn vị: lượt khách )

(Nguồn : Báo cáo tổng kết của công ty du lịch VietLegend)
Qua biểu đồ trên ta thấy :
Số lượng khách trên đây cho thấy lượng khách thấp nhất vào năm 2013 (1059 khách
nước ngồi) và sau đó là số lượng khách liên tục tăng từ năm 2013 đến năm 2017.Năm
2017 đạt mức kỷ lục 1800 lượt khách quốc tế (gấp 1.7 lần so với năm 2013). Từ năm
2013 đến năm 2015 khơng có sự thay đổi đáng kể , tuy nhiên đến năm 2016 và 2017

lượng lượt khách đã tăng một cách đáng ghi nhận.
Như vậy, phản ánh đúng thực tế nền kinh tế du lịch đang ngày càng hội nhập và phát
triền bền vững. Theo đó, năm 2017 là năm có số lượng khách đơng nhất do năm 2017 là
năm đầu tiên thực hiện Nghị quyết 08-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển du lịch trở
thành ngành kinh tế mũi nhọn


11
Mặt khác, nếu so với tổng số lượng khách du lịch nội địa ,số lượng khách qua công ty du
lịch VietLegend còn chiếm một thị phần rất nhỏ.
Bảng dưới đây miêu tả thị phần của công ty Truyền Thuyết Việt so với thị trường :

Bảng 2.1 – Số lượng khách du lịch nội địa từ năm 2013 – 2017 ( Đơn vị : Nghìn lượt
khách )

Năm

Tổng khách nội địa (

Qua

nghìn lượt khách)

VietLegend

Thị Phần

2013

35,000

2.024

0,0058%

2014

38,500

2.475

0,0064%

2015

57,000

2.495

0,0043%

2016

62,000

2.513

0,004%

2017

73,200

2.629

0,0036%

( Nguồn : Tổng cục du lịch Việt Nam )

Qua bảng trên ta thấy :
Thị phần trung bình của công ty qua 5 năm đạt 0.0047% . Năm 2013 , thị phần khách nội địa
đạt 0.0058% và có xu hướng giảm dần . Đến năm 2017 , thị phần của cơng ty chỉ đạt
0.0036% . Điều này có thể lí giải bởi : du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển, lượng khách
quốc tế đến cũng như lượng khách đi du lịch nội địa ngày càng tăng. Điều này thu hút rất
nhiều công ty du lịch tham gia thị trường tăng áp lực cạnh tranh dẫn đến nguy cơ mất thị phần
, thị trường.


12
Biểu đồ dưới đây miêu tả doanh thu từ kinh doanh du lịch từ năm 2013-2017
Biểu đồ 2.3 :Doanh thu từ tour du lịch trong giai đoạn 2013-2017 (Đơn vị : VNĐ )

(Nguồn : Báo cáo tổng kết của công ty du lịch VietLegend)
Qua biểu đồ trên ta thấy :
Doanh thu qua các năm đang có dấu hiệu chuyển biến tích cực . Năm 2013 , doanh thu chỉ đạt
8.96 tỷ đồng , và tăng dần đến năm 2017 doanh thu đã đạt mức xấp xỉ 11 tỷ đồng ( gấp 1.23
lần so với năm 2013) . Trung bình qua 5 năm doanh thu riêng về mảng kinh doanh du lịch đã
đạt mức 9,98 tỷ đồng . Điều này rất rõ ràng bởi số lượng khách nội địa và quốc tế qua các
năm đều có dấu hiệu tăng dần . Tuy nhiên về mặt khách quan , nếu so với sự biến động về
lạm phát , Con số tăng trưởng về doanh thu này chưa thật sự khả quan như mong đợi

13

Bảng dưới đây miêu tả rõ ràng hơn về doanh thu phân chia theo các khu vực :
Bảng 2.2 Doanh thu theo khu vực ( Đơn vị : tỷ VNĐ )
Tên khu vực

2014

2015

2016

2017

Miền Bắc

4.245

4.276

4.992

4.123

Miền Trung và

1.888

1.156

1.883

2.840

Miền Nam

3.197

3.925

4.025

4.030

Tổng

9.330

9.357

10.900

10.993

Tây Nguyên

(Nguồn : Báo cáo tổng kết của công ty du lịch VietLegend)
Từ bảng trên , ta thấy :

Nhờ tăng cường các giải pháp nâng cao chất lượng của ngành Du lịch, nên qua 4 năm,
lượng tour du lịch đến miền Trung có xu hương tăng, theo đó doanh thu theo khu vực
cũng tăng. Trong đó, Đà Nẵng, Nha Trang và Phan Thiết là 3 điểm du lịch được khách
hàng của Truyền Thuyết Việt ưa chuộng nhất bởi những địa điểm tham quan hấp dẫn
như: đường bờ biển nguyên sơ trải trài 1.400km, các di sản văn hóa thế giới gồm cố đơ
Huế, phổ cổ Hội An và nền văn mình Chăm cổ tại Mỹ Sơn.
Miền Bắc và Miền Nam là 2 vùng chiếm tỉ trọng doanh thu từ tour du lịch cao nhất của
cơng ty . Điều này có thể lí giải vì :Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật ngành du lịch phát
triển, trong đó có nhiều các cơ sở lưu trú du lịch đạt tiêu chuẩn quốc tế, các khu vui chơi
giải trí cao cấp đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.Đồng thời, các sản phẩm
du lịch đa dạng và ngày càng chất lượng : nghiên cứu lịch sử, văn hóa của các dân tộc;
vui chơi giải trí; sinh thái nghỉ dưỡng, mua sắm, hội nghị, hội thảo, tổ chức sự kiện phù
hợp nhu cầu và mức chi tiêu ngày càng cao của khách du lịch. Càng ngày càng nhiều
chuyến bay quốc tế đến Hà Nội và TP Hồ Chí Minh và bay nội địa từ TP Hồ Chí Minh ,
Hà Nội đến các điểm du lịch có liên kết. Ngồi ra, ngành Vận tải đường sắt, đường thủy


14
cũng phát triển mang đến cho du khách thêm những sự lựa chọn khi khám phá Việt Nam
bằng nhiều hành trình, trải nghiệm khác nhau.
2 Chuỗi giá trị của cơng ty TNHH Truyền Thuyết Việt
Truyền Thuyết Việt là một doanh nghiệp lữ hành đã có 8 năm kinh nghiệm trong ngành
du lịch và cũng là một trong những doanh nghiệp uy tính trong kinh doanh dịch vụ du
lịch ở Hà Nội .Với phương châm “khách hàng là thượng đế” , Chất lượng dịch vụ là số 1
, vì vậy trong 8 năm hoạt động nỗ lực , Truyền thuyết Việt đã rất chú trọng đến hệ thống
sản phẩm của công ty mình và khơng ngừng cải thiện tính cạnh tranh của sản phẩm .
Hiện nay công ty đang kinh doanh với 3 sản phẩm chính : Chương trình du lịch (tour du
lịch ) , dịch vụ vận chuyển và dịch vụ đại lí du lịch .Đây là những chủng loại sản phẩm
mà trong 8 năm hoạt động công ty đã kinh doanh rất hiệu quả , đạt doanh thu cao.
- Về tour du lịch:

Chương trình du lịch là sản phẩm chủ yếu và đặc trưng của công ty .Các chương trình du
lịch của cơng ty rất phong phú và đa dạng bao gồm cá chương trình du lịch nội địa và
chương trình du lịch quốc tế.
+ Xác định rõ nhất tính chủ đạo của tour du lịch định lập cho đối tượng nào ? Mục đích
gì và sử dụng dịch vụ như thế nào ? . Khi thiết kế tour sao cho càng về cuối chương trình
khách hàng càng bất ngờ hơn , thú vị hơn và có ấn tượng sâu sắc hơn về chuyến đi.
+ Đội ngũ nhân viên nhiệt tình , hiểu biết sâu rộng , giao tiếp tốt , …. gây ấn tượng sâu
sắc với khách .
+ Chú ý chi tiết nhỏ nhất như : vui chơi , nghỉ ngơi , … mang lại cho khách một chuyến
đi vui vẻ và đảm bảo an toàn cũng như sức khỏe.
+ Thắt chặt mới quan hệ với nhà cung cấp có uy tín , chất lượng cao. Đồng thời lựa chọn
giữa các nhà cung cấp có chât lượng phục vụ tốt nhất để sản phẩm của cơng ty hồn thiện
và thoat mãn nhu cầu tối đa của du khách .


15
-Kinh doanh dịch vụ vận chuyển:
Công ty cho thuê xe du lịch từ 4-47 chỗ . Các đầu xe đều là xe có chất lượng tốt.
-Kinh doanh dịch vụ đại lí :
Bao gồm các dịch vụ : bán chương trình du lịch ( trong nước và quốc tế) , dịch vụ bán vé
( vé máy bay , tàu hỏa, tàu cai tốc) .Các dịch vụ của công ty luôn làm hài lòng khách
hàng từ lân đầu tiên bởi sự nhanh chóng , tiện lợi, giá cả hợp lí.
2.1 Tổ chức và quản lí của cơng ty TNHH du lịch Truyền Thuyết Việt.
2.1.1 Nguồn nhân lực
100% nhân viên của công ty TNHH Truyền thuyết Việt có trình độ Cao đẳng trở lên . Độ
tuổi trung bình của nhân viên là 28 tuổi khi mà nhiệt huyết và sức trẻ đang tràn trề. Điều
đó thể hiện qua việc ¼ lượng nhân viên của cơng ty đã gắn bó trên 5 năm
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu nhân viên trong giai đoạn 2013-2015

(Nguồn : Báo cáo tổng kết của công ty du lịch VietLegend)

16
Biểu đồ cho thấy lượng nhân viên văn phòng chiếm tỉ lệ cao hơn so với người phục vụ
tour và hướng dẫn viên .Điều này có thể được lý giải như sau :
Khách du lịch thường tìm hiểu thơng tin rất kỹ trước khi quyết định mua tour cũng như
yêu cầu tất cả các công tác chuẩn bị cho tour du lịch trọn gói diễn ra phải được hồn tất
trước khi khách du lịch đến Việt Nam và bắt đầu tham gia vào tour du lịch. Ngoài ra,việc
nắm bắt tốt đặc trưng của nhóm khách, cũng như những yêu cầu đặc biệt nếu có sẽ giúp
những người phục vụ tour và hướng dẫn viên phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất.
Có thể xem những cơng việc trước khi du khách bắt đầu tour du lịch của mình là điều
kiện cần và chất lượng dịch vụ mà người phục vụ tour và hướng dẫn viên du lịch đem lại
cho du khách là điều kiện đủ để đem lại sự hài lòng của du khách khi sử dụng dịch vụ du
lịch cũng như quyết định ý định quay trở lại sử dụng dịch vụ của công ty Truyền Thuyết
Việt .
Cơ cấu nhân lực trên đây là điểm mạnh của công ty trong việc tạo ra giá trị cho khách
hàng bao gồm : “ chất lượng người phục vụ tour ’’ , “Công tác tư vấn, chuẩn bị trước
chuyến đi “ , “ cung cấp dịch vụ theo sát hợp đồng ’’
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH Truyền Thuyết Việt cũng sử dụng dịch vụ tải dữ liệu về tour, tuyến lên
websites và hệ thống đặt phòng khách sạn và tour du lịch của công ty của một đối tác
khác ngồi cơng ty (out-sourcing).
Cơ cấu tổ chức theo mơ hình trực tuyến chức năng có điểm mạnh là:
-Các nhà quản trị trong cơ cấu này tập trung vào công việc cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu
quả hơn tới các nguồn lực và chức năng chuyên môn.
-Việc ủy quyền ra các quyết định vận hành cho cấp quản lý thấp hơn tạo điều kiện cho
các quyết định gần với thị trường hơn, nhanh hơn, cho phép cơng ty thích ứng và thay
đổi nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường.

17
-Việc ủy quyền ra các quyết định vận hành cho các nhà quản trị từng bộ phận cho phép
các nhà quản trị cấp cao hơn tập trung thời gian và sức lực của mình vào các vấn đề
quan trọng, mang tính chiến lược dài hạn của cơng ty.
-Việc sử dụng dịch vụ outsourcing cho công việc truyền tải dữ liệu giúp tiết kiệm chi phí
nhân lực và đào tạo cho cơng ty.
Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có nhược điểm:
-Do có nhiều cấp bậc quản lý nên dịng thơng tin có thể bị chậm lại và có thể bị bóp méo
khi các nhà quản trị cấp cao ở quá xa các bộ phận.
-Vì phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận do mình phụ trách mà các
nhà quản trị có xu hướng cục bộ, có thể dẫn tới sự bất hợp tác, thiếu liên kết, đùn đẩy
trách nhiệm giữa các bộ phận.
-Việc sử dụng dịch vụ outsourcing ngoài những ưu điểm vừa nêu cũng gặp phải
nhược điểm là do nhà cung cấp dịch vụ không phải là người trong ngành nên đơi
khi việc giải thích u cầu và việc đáp ứng yêu cầu có sự thiếu thống nhất hoặc mất nhiều
thời gian đểđáp ứng yêu cầu. Chính hình thức tổ chức quản lý, đào tạo như trên làm hình
thành yếu tố “khả năng đáp ứng” và “thông tin trực tuyến” trong chuỗi giá trị của công
ty.
2.1.3 Cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhìn chung, với lợi thế cơ cấu nhỏ gọn, hầu như tất cả nhân viên của công ty Truyền
Thuyết Việt được tham gia các khóa huấn luyện để phát triển kỹ năng về giao tiếp, chăm
sóc khách hàng, tính chun nghiệp, tận tụy công việc, tinh thần đồng đội, hiểu rõ mục
tiêu kinh doanh của cơng ty, khả năng thích ứng với các thay đổi trong môi trường làm
việc cũng như môi trường kinh doanh, tính sáng tạo và chủ động trong công việc. Công
tác đào tạo, huấn luyện kỹ năng cho nhân viên được tổ chức thường xuyên. Trong đó, các
buổi huấn luyện cho tất cả các nhân viên của công ty được tổchức hàng tuần hay hàng
quý tùy theo mức độ chuyên sâu của nội dung huấn luyện. Các chính sách khen thưởng,


18

hỗ trợ nhân viên gắn kết trực tiếp với thời gian công tác và hiệu quả công việc của nhân
viên và được công khai minh bạch, tạo mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho nhân viên:
Bảng 2.2 – Các quyền lợi của nhân viên công ty
Các quyền lợi

Năm thứ nhất

Năm thứ hai

Năm thứ 3

Năm thứ 4 trở
lên

Bảo hiểm tai

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

18 ngày phép

x

x

Hỗ trợ đi lại (

x

x

x

x

nạn cá nhân
Bữa trưa cho
nhân viên
Du lịch hằng
năm
Các khóa đào
tạo nội bộ

xăng xe , vé
gửi xe …)
19 ngày phép

x

20 ngày phép
Thưởng lễ tết

x
x

x

x

…

Nguồn : Báo cáo tổng kết của công ty du lịch VietLegend

x


19
2.2 Mối quan hệ với các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp cho công ty Truyền Thuyết Việt tại Việt Nam bao gồm các khách sạn
với tiêu chuẩn từ 3* trở lên; các nhà cung cấp đội ngũ xe từ 4 chỗ đến 45 chỗ, tàu,
thuyền; các nhà tổ chức tour du lịch tại địa phương mà công ty không thể tự thực hiện do
thiếu nguồn lực hay quy định của chính quyền sở tại (ví dụ như tour thăm chiến trường ở
khu vực Tây Nguyên...) Quan điểm của công ty trong quan hệ đối tác với các nhà cung
cấp là ưu tiên thiết lập mối quan hệ làm ăn lâu dài, hợp tác cùng phát triển, tránh việc
thay đổi nhà cung cấp liên tục. Chính vì vậy, hiện nay, đã có mối quan hệ lâu dài (trên
5 năm) và là đối tác tin cậy của không dưới 50 nhà cung cấp tại Việt Nam, trong số đó đa
số là các khách sạn tại các trung tâm du lịch của Việt Nam như TP.HCM, Hà Nội và Hội
An. Chính nhờ nguồn khách lớn, ổn định với mức chi tiêu cao, uy tín thanh tốn tốt
(đúng kỳ hạn, đúng số tiền) mà hiện nay công ty được hưởng lợi thế về giá phịng, giá
dịch vụ…
2.3 Chính sách sản phẩm
Với kinh nghiệm 8 năm tại Việt Nam, công ty TNHH du lịch Truyền Thuyết Việt muốn
đem lại cho du khách những trải nghiệm thật sự độc đáo về vẻđẹp thiên nhiên, văn hóa và
lịch sử, con người và nghệ thuật ẩm thực của các đất nước tại khu vực châu Á, trong đó
có Việt Nam. Do đó, các sản phẩm du lịch là các sản phẩm được thiết kế chuyên nghiệp
về chương trình tour, sử dụng khách sạn có chất lượng cao, đẹp, gần trung tâm, phục vụ
bởi các nhân viên và hướng dẫn viên tận tâm, nhiệt tình. Chương trình tour thường kéo
dài 2-3 ngày tại một thành phố. Các điểm tham quan mà công ty chọn để đưa du khách
đến là những điểm tham quan đặc trưng vùng miền, không bị du lịch hóa q độ. Lấy ví
dụ như tour du lịch ở miền đồng bằng sông Cửu Long. Do tính chất du lịch hóa, ngày
càng đơng du khách được đưa đến tham quan vùng đồng bằng, sông nước Mỹ Tho –

Vĩnh Long. Để chọn hướng đi riêng cho mình, công ty đã tổ chức tour tương tự nhưng
du khách được đưa đến tham quan vùng Bến Tre, nơi cuộc sống người dân chưa bị các
hoạt động du lịch ảnh hưởng.