Hoạch định chiến lược kinh doanh máy điện thoại di động của công ty thương mại và xuất nhập khẩu viettel trong giai đoạn đến năm 2015

Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm qua, đất nước ta đã từng bước tiến hành cơng cuộc Cơng
nghiệp hố, hiện đại hố. Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 là một dấu mốc quan trọng
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta. Những thành tựu đạt được
trong hai năm qua cho thấy, việc Việt Nam tham gia vào WTO là phù hợp với thực
tế khách quan với xu thế hợp tác, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng
mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới hiện nay. Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát
triển cho nền kinh tế nói chung và cho các cơng ty, các tập đồn nói riêng. Bên cạnh
đó nó cũng tạo ra khơng ít khó khăn, nguy cơ và thách thức địi hỏi các doanh
nghiệp trong nước phải giải quyết và vượt qua.
Vào thời điểm hiện nay, thị trường bán lẻ Việt Nam đã trở thành một thị
trường lớn, rất hấp dẫn với 86 triệu dân và sức mua ngày càng tăng cao. Các doanh
nghiệp nội địa cũng như nước ngoài - những doanh nghiệp có ưu thế vượt trội về
vốn, khoa học cơng nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý,… đang ráo riết chiếm
lĩnh thị trường. Điều này khiến thị trường bán lẻ trở nên rất cạnh tranh và vô cùng
khốc liệt.
Với quyết tâm xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ thiết bị sản phẩm công nghệ
ĐTVT, CNTT hùng mạnh tại Việt Nam, cơng ty TM & XNK cũng khơng đứng
ngồi xu thế chung đó.
Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển địi hỏi các doanh nghiệp
phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền
kinh tế, của dân tộc, của ngành. Tuy có nhiều khó khăn nhưng cũng có những đặc
điểm thuận lợi riêng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể có được. Cơng ty
TNHH Nhà nước một thành viên TM & XNK Viettel hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh sản phẩm công nghệ cao với sự hậu thuẫn của Tập đồn Viễn thơng Qn đội

- một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ ngày càng mạnh mẽ cũng vận

1


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

động cùng xu thế chung của đất nước. Vì vậy, việc hoạch định chiến lược để thích
nghi với mơi trường kinh doanh mới, phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tơi mạnh dạn đề xuất đề tài “Hoạch định chiến
lược kinh doanh máy Điện thoại di động của công ty Thương mại & Xuất nhập
khẩu Viettel trong giai đoạn đến năm 2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp khoá
học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.
2. Phương pháp khoa học
Trong luận văn có sử dụng phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ
thống, phương pháp mơ hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn.
3. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hố các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh.
- Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh máy ĐTDĐ
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh ĐTDĐ của
công ty TM&XNK Viettel đến năm 2015.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh ĐTDĐ của công ty
TM&XNK Viettel - một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương
mại thiết bị ĐT-VT, CNTT.

b. Phạm vi nghiên cứu:
- Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ĐTDĐ của công ty TM&XNK
Viettel trong giai đoạn hiện nay.
Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh ĐTDĐ của công ty
TM&XNK Viettel đến năm 2015.

2


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

5. Những đóng góp thực tiễn
Đề tài đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận và phương pháp luận về
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào
việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh ĐTDĐ của cơng ty TM&XNK
Viettel , tìm ra thời cơ, nguy cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt
động kinh doanh từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm
củng cố, nâng cao vị thế của Trung tâm Bán lẻ Viettel thuộc cơng ty TM&XNK
Viettel.
Hình thành chiến lược kinh doanh ĐTDĐ của Trung tâm bán lẻ Viettel thuộc
công ty TM&XNK Viettel đến năm 2015.
6. Dự kiến bố cục của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo luận văn được
trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh máy
ĐTDĐ tại công ty TM&XNK Viettel.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh chuỗi bán lẻ

máy ĐTDĐ của công ty TM&XNK Viettel trong giai đoạn đến năm 2015.

3


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) dùng trong quân đội từ thời
xa xưa. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy
Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành
thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi
của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là ” việc xác định mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler, A.(1962). Strategy and Structure. Cambrige Massachuaettes. MIT
Press).

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn
”Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
(Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood,
Illinois, Irwin)

4


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: ”Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
(Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice
Hall Europe)
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. ”Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn
và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ơng tin rằng khơng thể cùng
tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.Cần phải
tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: ”Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa
chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc

đáo”.
[6, tr. 5-7]
Có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh
doanh của TS. Nguyễn Văn Nghiến: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh
tốt nhất cho doanh nghiệp”.
Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp và chính
sách được thể hiện qua các bảng 1.1 và 1.2 như sau:

5


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp
Tính chất

Quyết định chiến lược

Quyết định tác nghiệp

 Ảnh hưởng

Toàn bộ

Cục bộ

 Thời gian

Dài hạn

Ngắn hạn

 Môi trường

Biến đổi

Xác định

 Mục tiêu

Lớn, tổng quát

Cụ thể, rõ ràng

 Thông tin

Tổng hợp, nhiều chiều

Đầy đủ, chính xác

 Tính chặt chẽ

Yếu

Cao

 Kết quả

Lâu dài

Có thể điều chỉnh

 Thất bại

Nặng nề, có thể phá sản

Có thể khắc phục

 Rủi ro

Doanh nghiệp lớn

Hạn chế

 Khả năng quyết định

Khái quát vấn đề

Phân tích cụ thể, tỷ mỷ

 Tính chất lặp lại

Một lần, khơng lặp lại

Lặp lại

[10, tr.3]
Bảng1.2. Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách
Khái niệm

Chiến lược

Chính sách

Khái niệm

Xác định hướng đi và mục Phương tiện để đạt được
tiêu dài hạn
các mục tiêu

Nội dung

Chương trình hành động
tổng qt tạo cơ sở cho
việc hình thành các chính
sách

Cách thức hướng dẫn
đường lối trong phân bổ
nguồn lực, tồn tại dưới
dạng văn bản hướng dẫn,
quy tắc, thủ tục.

[Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp]

1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.

6


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
daonh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập khơng rõ ràng, khơng có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà khơng thấy được vai trị của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe doạ trên thương trường kinh doanh
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây

dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
[ 6, tr. 9-10]
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Quản trị chiến lược cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp
dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự thay đổi. Quản trị chiến lược còn cung cấp
cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và
mọi người trong cơng ty. Nó giúp họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới
chứ không phải là mối đe dọa.

7


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển;
- Làm tối thiểu hoá các rủi ro;
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu;
- Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;
- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và
các quyết định tức thời;
- Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;
- Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;

- Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề
cũng như các cơ hội;
- Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi;
- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với cơng tác quản trị.
[ 6, tr.17-18]
1.2.Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay, có một số quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Theo quan điểm của PGS.TS. Lê Văn Tâm - chủ
nhiệm bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội thì
các bước cơng việc trong hoạch định chiến lược như sau:

8


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Hình 1.1. Mơ hình các bước cơng việc
trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Q TRÌNH

BƯỚC CƠNG VIỆC

NỘI DUNG THỰC HIỆN

Chức năng nhiệm
vụ

Chỉ ra vai trị, bản chất và nội

dung cơ bản của doanh nghiệp

Đánh giá mơi
trường bên ngồi

Chỉ ra bản chất của việc đánh
giá mơi trường bên ngồi, nội
dung và các cơng cụ đánh giá

Đánh giá môi
trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt
hoạt động chính của cơng ty

Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Sử dụng các mơ hình, kết hợp
đánh giá định tính và định
lượng, chọn ra mơ hình chiến
lược hợp lý cho công ty

Hoạch định
chiến lược

[ 6, tr. 23]

Theo quan điểm của PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận thì quy trình hoạch định

chiến lược gồm 3 bước:
Bước 1: Phân tích chiến lược.
Bước 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O) và rủi ro (T)
Bước 3: Hình thành chiến lược.
[5, tr. 23]
Tuy quan điểm để phân ra các bước trong hoạch định chiến lược kinh doanh
có khác nhau nhưng nội dung các cơng việc thì đều giống nhau. Trong luận văn, tác
giả sẽ sử dụng phân bước theo quan điểm của PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận.

9


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:
Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “mơi trường
kinh doanh”. Mơi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và
bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể tóm tắt các căn cứ cần thiết để
xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây:
Hình 1.2. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Mơi trường vĩ mơ

Yếu tố xã
hội và tự
nhiên

Môi trường
ngành

Yếu tố
kinh tế

Đối thủ
cạnh

Nội bộ doanh
nghiệp

Nhà cung
cấp

- Nguồn nhân lực
- Tài chính kế tốn
- Marketing
- Văn hóa doanh nghiệp
- Tổ chức, quản trị
Sản phẩm
thay thế

Khách
hàng

Yếu tố
cơng nghệ

Yếu tố

Chính phủ
và chính trị

Đối thủthành
tiềm
Hình 1.2 Những căn cứ hình
chiến lược kinh doanh
ẩn
Yếu tố Luật pháp,
chính sách

[9 , tr.15]
1.2.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Cũng giống như các sinh vật, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
cũng phải sống trong mơi trường của mình – đó là mơi trường kinh doanh, bao gồm
mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong DN. Phân tích mơi trường vĩ mô sẽ
chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong mơi trường nào? DN đang phải đối
diện với những khó khăn nào cần phải giải quyết? Những cơ hội và lợi thế nào mà

10


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

DN cần phải tận dụng để phát triển? Trong rất nhiều những yếu tố của mơi trường
vĩ mơ thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:
a. Phân tích mơi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành

công và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều DN thường phân tích là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngồi, chỉ số chứng khốn, tỷ lệ thất nghiệp,
việc làm,…Mỗi yếu tố trên đều chứa đựng trong nó những nguy cơ nhưng cũng
tiềm ẩn các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, tận dụng để phát triển.
b. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến DN theo các hướng
khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
DN. Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới
ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho DN, tổ chức của mình hay
khơng? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đốn một phần những chính sách của tương lai.
c. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên
Mỗi nước đều có một nền văn hố riêng và xu thế tồn cầu hố tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hố của từng nước. Các điều kiện tự nhiên như mưa bão,
thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất
đai,…cũng có ảnh hưởng tới các DN, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của DN mà yếu tố
này có ảnh hưởng nhiều hay ít.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh
hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu
trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho DN?
d. Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

11


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Khu vực hóa và tồn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
DN, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã
gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngơi nhà chung”. Trong bối cảnh đó mơi
trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của mơi trường chung bên ngồi doanh
nghiệp. Cũng giống các mơi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán
đốn là phải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa.
e. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Mục đích việc phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ trả lời các câu hỏi:
- Sự phát triển của công nghệ đang diễn ra như thế nào? Công nghệ mà DN
đang sử dụng là công nghệ nào? lạc hậu hay hiện đại, đã cần thay đổi chưa?
- Công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và trên thế
giới có thay đổi như thế nào? Đã đạt đến trình độ nào?
- Tình trạng cơng nghệ mà DN đang có sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp trước
các đối thủ hay là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
1.2.1.2.Môi trường ngành (vi mô)
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều DN có thể
đưa ra các sản phẩm, dịch vụ giống nhau và tương tự có thể thay thế được cho nhau.
Phân tích mơi trường vi mơ nhằm xác định mục đích, xác định vị thế cạnh
tranh của DN, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa đến hiệu quả kinh doanh, sự tồn
tại của DN từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh của DN là toàn bộ các DN đang và sẽ kinh doanh cùng
ngành nghề và khu vực thị trường với DN. Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm các
đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại được Michael Porter miêu tả trong mơ hình ngay ở
vị trí đầu tiên. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì mối đe dọa với DN càng

12

Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

lớn, ngược lại nếu đối thủ cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội để DN bứt phá và phát triển
mạnh mẽ. Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có DN có thể xác định vị thế
cạnh tranh của chính mình. Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận DN cần thực hiện
các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các
tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh.
Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với
doanh nghiệp trong tương lai. Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh luôn cố
gắng nhận diện các đối thủ tiềm ẩn của mình và hạn chế, ngăn cản họ gia nhập
ngành để giảm bớt sức cạnh tranh, giảm nguy cơ mất thị trường, sụt giảm lợi nhuận.
Theo Micheal Porter có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngành
của các đối thủ tiềm ẩn:
- Các rào cản thâm nhập thị trường.
- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau.
- Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới.
- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý
vĩ mơ.
c. Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh
nghịêp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích

13


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe dọa từ nhà cung cấp với doanh
nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện
nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất v.v.
Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp:
- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần.
- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp.
- Khả năng thay thế các yếu tố đầu vào có dễ không?
- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp.
d. Phân tích ảnh hưởng của khách hàng
Khách hàng của DN có thể nói chung là những người có nhu cầu về các mặt
hàng hay dịch vụ mà DN hiện đang cung cấp. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc
cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi
buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn.
Với đa số các DN khách hàng đóng vai rất quan trọng với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh
nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh
hưởng từ khách hàng, phải trả lời cho được các câu hỏi sau:
- Khách hàng của DN là những ai?
- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao? Sự ảnh hưởng tới DN như thế
nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của DN nữa?
e. Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người

tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt. Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra
áp lực mà các sản phẩm này gây ra. Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có

14


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Trong thời
đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượng
sản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh
của các doanh nghiệp đang hoạt động.
Hình 1.3. Các yếu tố của môi trường ngành
NGƯỜI NHẬP
NGÀNH TIỀM
NĂNG
Đe dọa của

CÁC NHÀ
CUNG CẤP

người nhập mới

CÁC NHÀ CẠNH
TRANH TRONG
NGÀNH

Đe dọa của

KHÁCH HÀNG

sản phẩm thay thế

SẢN PHẨM
THAY THẾ

[10, tr.17]
1.2.1.3.Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ DN là nghiên cứu những gì
thuộc về bản thân của DN tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất
kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh
và những điểm yếu của DN. Với mục đích tạo ra những thông tin cơ sở cho việc
hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược. Những đối tượng
được phân tích ở đây nằm trong hoạt động và kiểm soát của DN, khác với những
đối tượng thuộc về mơi trường bên ngồi mà DN khơng thể kiểm sốt. Bước cơng
việc cần thực hiện đầu tiên là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt. Tiếp
đó là việc thực hiện, phân tích đánh giá trên các mặt đó. Từ đó chỉ ra những điểm
mạnh và điểm yếu của từng mặt làm tiền đề cho bước tiếp sau là xây dựng ma trận,
phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ DN.

15


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Các nhà kinh tế đã khẳng định một thực tế là không thể đánh giá hết được tất
cả các nhân tố trong nội bộ DN bởi số lượng vơ cùng lớn của nó. Tuy nhiên có thể
chỉ ra các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt
động bên trong của DN. Những nhân tố chính đại diện này bao gồm: Cơng tác
marketing, tài chính- kế tốn, quản trị, hệ thống thơng tin, quản trị sản xuất- tác
nghiệp.
a. Hoạt động marketing
Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hố và thực hiện các ý tưởng liên
quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch vụ
để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức. Quản
trị marketing được hiểu là “q trình phân tích, kế hoạch hố, tổ chức thực hiện và
điều khiển những chương trình đã thiết kế để tạo ra, xây dựng và bảo toàn những
sự trao đổi có lợi cho cả hai bên và những mối quan hệ với các thị trường đã được
lựa chọn nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức”.
Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế- kỹ
thuật của DN: DN sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing ở
DN thương mại, dịch vụ,...Hoạt động marketing truyền thống- marketing với khách
hàng thường tập trung vào chủng loại, sự khác biệt hoá và chất lượng sản phẩm, thị
phần, giá cả, niềm tin của khách đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản
phẩm, hiệu quả của hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng,... Bên cạnh đó,
marketing hiện đại cịn phát triển ra ngoài phạm vi của marketing truyền thống như
bao gồm cả marketing nội bộ, marketing với người cấp hàng,...
Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách
hàng bên ngoài và bên trong DN, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn
định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp DN
thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như thế, ngay từ
khi mới xuất hiện hoạt động marketing ln và ngày càng đóng vai trị rất quan
trọng đối với hoạt động của mọi DN. Hoạt động marketing của DN càng có chất

16

Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu DN càng có thể tạo ra các lợi thế trước các đối
thủ cạnh tranh bấy nhiêu.
b. Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)
Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh
doanh của DN. Khả năng sản xuất của DN thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề
năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức
quá trình sản xuất,…Các yếu tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng
như thời hạn sản xuất và đáp ứng nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ. Đây là một trong
những điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm,
dịch vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng
tạo vật liệu mới;...Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh
nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ
đổi mới cũng như khác biệt hố sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công
nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,... Các vấn đề trên tác động
trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của DN.
c. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực.
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của DN. Toàn bộ lực lượng lao động
của DN bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ
thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ và
mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của DN.
Do vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, DN cần
luôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động.
Bên cạnh đó DN phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ

chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao
động này.
d. Tình hình tài chính của doanh nghiệp

17


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của DN. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu
kho,…cũng như khả năng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ thuộc và khả
năng tài chính của DN.
Khi đánh giá tình hình tài chính DN cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như:
cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử
dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở DN và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính
tổng hợp đánh giá vị thế của DN,…
e. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chun mơn hố, được giao những trách
nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các
chức năng quản trị DN.
Cơ cấu tổ chức của DN tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo
của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa DN với mơi trường bên ngồi
cũng như cân đối có hiệu quả những bộ phận bên trong DN. Mặt khác công tác tổ
chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ
đến hiệu quả hoạt động của DN. DN cần chú trọng hai vấn đề chính là ln đánh giá
đúng thực trạng cơ cấu tổ chức, quản trị DN trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ

chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ chế tổ chức trước các biến động
của môi trường kinh doanh.
f. Hệ thống thông tin
Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu tố
như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thơng tin, tính tiên tiến của hệ thống.
Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ quát của hệ thống thông tin là liệu các
nhà quản trị trong DN có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản
trị hay không?

18


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Tính cập nhật của hệ thống thông tin cần được quan tâm đúng mức. Hệ thống
thông tin được xây dựng nhằm mục tiêu cung cấp thơng tin phục vụ cho các nhu cầu
về nó phát sinh trong nội bộ DN trong quá trình hoạt động. Chúng ta không chỉ cần
thông tin về quá khứ mà cả thơng tin hiện tại. Thiếu đi tính cập nhật hệ thống thông
tin sẽ là hệ thống thông tin chết, sẽ không phát huy hiệu quả đặc biệt trong điều kiện
môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi phức tạp như hiện nay.
Mơ hình dùng cho việc đánh giá:
Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây dựng ma trận
IFE (Internal Factor Evaluation Matrix). Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên
trong công ty. Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này tổng kết và đánh giá lại
những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của cơng ty. Nó cũng cung
cấp các thông tin cơ bản cho việc nêu rõ và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận.
Để có thể có được những đánh giá tổng hợp các DN nên xây dựng ma trận này. Tuy
nhiên bản thân nó khơng phải là tất cả các căn cứ sẽ được sử dụng trong việc đánh

giá và nó cũng khơng phải là cơng cụ hữu hiệu nhất.
Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá cho riêng mình, các DN cần thực
hiện 5 bước sau để phát triển một ma trận IFE:
(1) Liệt ra những nhân tố thành cơng đã được vạch ra trong q trình đánh giá
nội bộ. Sử dụng từ 10 tới 20 chỉ tiêu cho các nhân tố này gồm cả điểm mạnh cũng
như điểm yếu.
(2) Đặt ra trọng số cho mỗi yếu tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trọng
thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất). Trọng số gắn với mỗi yếu tố chỉ ra một
cách tương đối mức độ quan trọng của các yếu tố với sự thành công thực tế trong
ngành mà công ty đang hoạt động. Tổng các trọng số đúng bằng 1,0.
(3) Gắn bậc từ 1 tới 4 cho các yếu tố, thể hiện yếu tố đó là sự yếu kém (cấp
bậc 1), sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc 2), điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc
3), điểm mạnh nhất (cấp bậc 4). Mức độ đánh giá này dựa trên thực tế của công ty,
trong khi đó mức độ đánh giá trong bước hai dựa vào những đánh giá của ngành.

19


Phạm Kông Trường

Cao học QTKD 2008-2010

(4) Điểm tổng hợp cho mỗi yếu tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của
mỗi yếu tố tương ứng với cấp bậc của mỗi yếu tố.
(5) Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng
điểm cho tổ chức mà chúng ta đánh giá.
Trong quá trình thực hiện việc đánh giá môi trường nội bộ không quan tâm tới
việc có bao nhiêu nhân tố được dùng trong ma trận IFE, tổng điểm sẽ dao động
trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5. Vị trí của tổng
điểm thấp hơn 2,5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu và

ngược lại nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 ta có thể kết luận tổng thể các yếu tố nội tại
của doanh nghiệp là tốt.
1.2.2.Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược
Trước khi phân tích các cơng cụ hình thành chiến lược, DN cần xác định vị trí
của mình trên thị trường. Vị trí của DN trên thị trường ln là xuất phát điểm quan
trọng để nghiên cứu và đưa ra các chiến lược phù hợp đối với DN của mình.
Các mơ hình phân tích chiến lược có thể là mơ hình đơn biến hoặc cũng có thể
là mơ hình đa biến. Thơng thường việc sử dụng mơ hình đơn biến đơn giản hơn cịn
sử dụng mơ hình đa biến sẽ cho kết quả chính xác hơn. Dù sử dụng mơ hình nào
cũng xác định được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường cụ thể bằng cách tính
tốn cụ thể các biến số đã xác định. Trên cơ sở phân tích vị trí của DN có thể đưa
định hướng chiến lược cần thiết cho DN.
Mỗi một DN thường có nhiều loại mục tiêu khác nhau và cần có các chiến
lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiêu đó. DN có thể sử dụng các bảng hoặc
mơ hình phân tích danh mục đầu tư để giúp cho q trình lựa chọn chiến lược phù
hợp trở nên dễ dàng hơn. Việc sử dụng các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư
là một phần của quá trình quản lý chiến lược và giúp ích nhiều cho các nhà hoạch
định trong việc hoạch định chiến lược.

20


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Khi phân tích danh mục vốn đầu tư cần chọn đúng đối tượng phân tích, chọn
phương chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư, thu thập và phân tích các dữ liệu,
xây dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư và sau đó xác định danh
mục vốn đầu tư thích hợp. Trong đó, việc thu thập và phân tích dữ liệu giữ vai trò

hết sức quan trọng với việc đưa ra được mơ hình có giá trị sử dụng. Khi thu thập và
phân tích dữ liệu có liên quan cần quan tâm tới các vấn đề sau:
- Mức độ hấp dẫn của thị trường ngành. Tuỳ theo mơ hình sử dụng mà thu
thập số liệu đánh giá thích hợp.
- Vị thế cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh xác định các tiềm năng của DN trong
ngành. Có thể xác định được vị thế cạnh tranh tổng quát của DN bằng cách phân
tích và xác định thứ hạng của DN dựa trên các yếu tố cạnh tranh chủ yếu được lựa
chọn và so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
- Các cơ hội và nguy cơ. Có thể nhìn nhận tương lai chính xác hơn nếu phân
tích rõ ràng các cơ hội và nguy cơ trên cơ sở đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành.
- Nguồn lực, khả năng. Cần phân tích và đánh giá một cách xác thực các
nguồn lực và khả năng để làm thay đổi vị trí cạnh tranh của DN trong mỗi thị
trường (ngành) hay thị trường bộ phận.
Trong luận văn sẽ trình bày ba mơ hình phân tích chiến lược khá nổi tiếng,
đơn giản và dễ sử dụng, đồng thời nó cũng hay được các nhà chiến lược và quản trị
chiến lược dùng trong quá trình xây dựng chiến lược. Đó là mơ hình phân tích
SWOT, ma trận Boston (BCG) và ma trận Mc Kinsey (GE). Một trong những mơ
hình tiêu biểu, hay được sử dụng nhất trong phân tích chiến lược là mơ hình SWOT,
đây cũng sẽ là mơ hình tác giả sử dụng trong luận văn của mình.
Mơ hình phân tích SWOT
Mơ hình phân tích SWOT là một cơng cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Chính vì
vậy, SWOT trở thành mơ hình nổi tiếng và được các nhà chiến lược sử dụng nhiều

21


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

nhất. Mơ hình là kết quả của một nhóm nghiên cứu thuộc viện nghiên cứu Standford
trong thập niên 60-70 của thế kỷ XX về nguyên nhân vì sao nhiều cơng ty thất bại
trong việc thực hiện kế hoạch. Mơ hình này biểu thị bằng ma trận SWOT - cụm từ
viết tắt của các chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(cơ hội, thời cơ) và Threats (nguy cơ, đe dọa).
Trong ma trận SWOT, Strengths và Weaknesses là các yếu tố thuộc nội bộ
doanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các yếu tố thuộc về môi trường bên
ngồi. Vì vậy, sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp nhận dạng và đánh giá một cách khá
toàn diện về doanh nghiệp và môi trường. Một ma trận SWOT gồm 9 ơ; trong đó có
4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT
và một ô luôn để trống.

22


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

Ma trận SWOT được trình bày như sau:
Bảng 1.3. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

O1

T1

O2

T2

O3

T3

.......

.......

Điểm mạnh (S)

Phối hợp S-O

Phối hợp S-T

S1

Sử dụng các điểm mạnh

Sử dụng các điểm mạnh

S2

để tận dụng cơ hội

để vượt qua các mối đe
dọa

S3
.......
Điểm yếu (W)

Phối hợp W-O

Phối hợp W-T

W1

Tận dụng các cơ hội để

Giảm thiểu các điểm yếu

W2

khắc phục các điểm yếu

và tìm cách tránh các mối
đe dọa

W3
.......

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp,
cần phân tích một cách cụ thể từng yếu tố trong mơ hình SWOT.
 Strengths: xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Xác định các ưu

thế mà doanh nghiệp có khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh mà
doanh nghiệp có được thường tìm thấy trong các điểm sau:
-

Có nhiều mặt hàng, dịch vụ khác nhau.

23


Phạm Kơng Trường

Cao học QTKD 2008-2010

-

Có khả năng bao qt thị trường rộng lớn.

-

Năng lực sản xuất dồi dào.

-

Tổ chức sản xuất tốt, hiệu quả.

-

Giá thành thấp.

-

Chất lượng sản phẩm cao.

-

Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược.

 Weaknesses: Các điểm yếu của DN là gì? DN có thể cải thiện được những gì?
Những điều mà DN nên tránh? Các nhà quản trị thường tìm các điểm yếu của mình
trong các vấn đề sau:
-

Ít mặt hàng, sản phẩm chính.

-

Giá thành cao.

-

Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm không tốt.

-

Yếu kém về hệ thống thông tin.

-

Công tác quản trị chưa được tốt.

-

Công tác tổ chức không quy củ, phát sinh mâu thuẫn nội bộ.

 Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, những sự kiện, hoàn cảnh tạo
điều kiện thuận lợi để DN thực hiện các hoạt động kinh doanh hay mục tiêu của
mình. DN cần xác định những cơ hội của mình là gì? Nó nằm ở đâu? Dưới đây là
liệt kê một số cơ hội thường gặp với một doanh nghiệp:
-

Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính.

-

Cơ hội để khai thác các phân đoạn thị trường mới.

-

Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm.

-

Cơ hội phát huy các lợi thế về giá thành thấp.

-

Cơ hội áp dụng công nghệ mới vào sản xuất.

24

Phạm Kông Trường

-

Cao học QTKD 2008-2010

Cơ hội khi tham gia hội nhập.

 Threats: Đe dọa là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho
việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn tới
một kết cục khơng mong đợi cho doanh nghiệp. Các mối đe dọa với DN có thể là
các trở ngại mà DN đang gặp phải, sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh, vấn đề
tài chính, nhân sự,…Dưới đây là một số đe dọa thường gặp:
-

Mức độ cạnh tranh cao.

-

Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng diễn ra một cách nhanh chóng.

-

Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới.

-

Sản phẩm thay thế, sản phẩm mới ngày càng nhiều.

-

Thị trường bão hịa, sản phẩm đang trong thời kỳ suy thối.
Mơ hình phân tích SWOT thích hợp với việc đánh giá hiện trạng của cơng ty

thơng qua việc phân tích, đánh giá mơi trường bên trong và bên ngồi DN. SWOT
thực hiện việc lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý.
Các yếu tố bên trong mà DN cần phân tích có thể là: văn hố DN, cơ cấu tổ
chức, hình ảnh cơng ty, nguồn nhân lực hiện có, trình độ của đội ngũ quản lý,
thương hiệu, thị phần của cơng ty, tình hình tài chính,…
Các yếu tố bên ngồi DN cần phân tích là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà
cung cấp, thay đổi của yếu tố xã hội, chính trị, luật pháp, cơng nghệ,…
1.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Mỗi DN trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn sau:
giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức, giai đoạn suy
yếu. Chính vì vậy việc phân tích và hình thành các chiến lược với mục đích là lựa
chọn cho ra chiến lược phù hợp với chính DN là điều hết sức cần thiết, để từ đó
định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp DN đạt được mục tiêu. Phương
án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phải

25