Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động tại công ty viễn thông viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ MINH HUỆ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY
VIỄN THÔNG VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội –2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN THỊ MINH HUỆ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY
VIỄN THÔNG VIETTEL
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS TRẦN TRỌNG PHÚC

Hà Nội –2012

Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của tôi. Các số liệu, thông tin
của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thơng tin được đăng tải trên
các tác phẩm, tạp chí, sách, bài nghiên cứu và các trang website theo danh mục
tài liệu của luận văn.

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ MINH HUỆ

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

1


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục

Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu, sơ đồ, phụ lục
Lời mở đầu ..........................................................................................................7
1. Sự cần thiết của đề tài ......................................................................................8
2. Mục đích nghiên cứu ........................................................................................8
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................8
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................8
5. Đóng góp của luận văn .....................................................................................8
6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................9
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh ......................................10
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh .........................................................10
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ................................................................... 10
1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh .................................................. 11
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ………………….…….12
1.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh ........................................................ 14
1.1.4.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp .................................. 14
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh ......................................................... 18
1.1.4.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng ....................................... 21
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp...........................24
1.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ...................................................... 24
1.2.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành ...................................................... 26
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại ......................................................... 26
1.2.2.2 Khách hàng ................................................................................. 27
1.2.2.3 Các nhà cung ứng ....................................................................... 28
1.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ......................................................... 28
1.2.2.5.Các sản phẩm thay thế ................................................................ 29
1.2.3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp .................................................. 29
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

2

Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.3.1. Marketing ................................................................................... 29
1.2.3.2. Nguồn nhân lực .......................................................................... 30
1.2.3.3 Nghiên cứu và phát triển............................................................. 30
1.2.3.4. Tình hình tài chính doanh nghiệp .............................................. 31
1.2.3.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin.......................................... 31
1.3 Dịch vụ- dịch vụ di động..............................................................................32
1.3.1 Các khái niệm ....................................................................................32
1.3.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam .................................32
Chương II. Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel
Telecom .............................................................................................................34
2.1 Khái quát chung về cơng ty..........................................................................34
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển .....................................................34
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh của cơng ty .........36
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh..........................................37
2.1.4 Giới thiệu về dịch vụ di động của Vietel Telecom ............................42
2.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel Telecom 43
2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ...............................................................43
2.2.1.1 Phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh tế ......................... 43
2.2.1.2 Phân tích các nhân tố thuộc mơi trường chính trị pháp luật ..... 44
2.2.1.3 Phân tích các nhân tố thuộc mơi trường khoa học cơng nghệ ... 45
2.2.1.4 Phân tích các nhân tố thuộc môi trường tự nhiên ...................... 45
2.2.2 Phân tích mơi trường ngành...............................................................46
2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ......................................... 46
2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ......................................... 51

2.2.2.3 Phân tích nhà cung ứng .............................................................. 52
2.2.2.4 Khách hàng ................................................................................. 52
2.2.2.5 Các sản phẩm thay thế ................................................................ 53
2.2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh mà Viettel đã lựa chọn trong thực tiễn 54
2.2.3.1 Chiến lược tổng quát................................................................... 54
2.2.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh ......................................................... 57
2.2.3.3 Chiến lược cấp chức năng .......................................................... 67
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

3


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2.4 Phân tích SWOT ........................................................................................ 81
2.2.4.1 Những kết quả đạt được .............................................................. 81
2.2.4.2 Những hạn chế tồn tại ................................................................. 83
2.2.4.3 Ma trận SWOT ............................................................................ 86
2.3. Tóm tắt chương 2 ......................................................................................... 88
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di
động của Viettel Telecom................................................................................89
3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới ............................89
3.1.1 Về mục tiêu .................................................................................... 89
3.1.2 Về chiến lược tổng quát ................................................................. 89
3.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel
Telecom ..............................................................................................................90
3.2.1 Nhóm giải pháp 1:Hoàn thiện cung cấp dịch vụ di động của Viettel
Telecom. ....................................................................................................90

3.2.1.1 Cơ sở khoa học của giải pháp .................................................... 90
3.2.1.2 Nội dung giải pháp...................................................................... 91
3.2.1.3 Kết quả đạt được ....................................................................... 104
3.2.2. Nhóm giải pháp 2: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực... …...104
3.2.2.1 Cơ sở khoa học của giải pháp .................................................. 104
3.2.2.2 Nội dung giải pháp.................................................................... 105
3.2.2.3 Kết quả đạt được ....................................................................... 115
3.3 Tóm tắt chương 3 .......................................................................................116
Kết luận ...........................................................................................................117
Danh mục tài liệu tham khảo……….………………………………………118

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

4


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
I. SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1

: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 2.1

: Cơ cấu tổ chức của Viettel

Biểu đồ 2.1

:Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011

Biểu đồ 2.2

: Biểu đồ thuê bao Internet băng thông rộng ADSL –PSTN năm 2009

Biểu đồ 2.3

: Biểu đồ số thuê bao di động của Viettel giai đoạn 2009-2011

Biểu đồ 2.4

:GDP bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2005-2011

Biểu đồ 2.5

: Biểu đồ tỷ lệ % theo thuê bao di động năm 2011

Biểu đồ 2.6

: Thị phần mảng 3G của Viettel, Mobifone và Vinaphone

II. BẢNG BIỂU :
Bảng 2.1

:Kết quả kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011

Bảng 2.2

:Số thuê bao Viettel Telecom giai đoạn 2009-2011

Bảng 2.3

: Tổng sản phẩm trong nước theo giá thực tế

Bảng 2.4

:Doanh thu và số thuê bao di động của Viettel Telecom giai đoạn
2008-2011

Bảng 2.5

:Doanh thu và số thuê bao của một số nhà mạng năm 2011

Bảng 2.6

:Bảng giá cước của Viettel và các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.7

: So sánh một số gói cước của Viettel với Vinaphone và Mobifone

Bảng 2.8

: So sách các dịch vụ sau hòa mạng của Viettel với các đối thủ cạnh
tranh

Bảng 2.9

: So sánh dịch vụ cơ bản và giá trị gia tăng dựa trên 3G của Viettel,
Mobifone và Vinaphone

Bảng 2.10

:So sánh giá cước dịch vụ Internet 3G

Bảng 2.11

: Số lượng các thành phần của kênh phân phối

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

5


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.12

: Chiết khấu thương mại cho các đại lý bộ KIT trả trước

Bảng 2.13

: Chiết khấu thương mại cho các đại lý về thẻ cào

Bảng 2.14

:Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Telecom

Bảng 2.15

:Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên của Viettel giai đoạn
2008-2011

Bảng 2.16

: Mạng lưới và vùng phủ sóng của Viettel Telecom (số trạm BTS)

TỪ VIẾT TẮT
BCVT

:Bưu chính viễn thơng

Bộ TT&TT

: Bộ Thơng tin và truyền thông

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CLKD

: Chiến lược kinh doanh

DVVT

: Dịch vụ viễn thông

Mobifone

:Công ty thông tin di động Mobifone

VNPT

: Tổng Công ty Viễn thông Việt Nam

Vinaphone

:Công ty dịch vụ viễn thơng Vinaphone

Viettel

:Tập đồn Viễn Thơng Qn đội

Viettel Telecom

:Cơng ty Viễn thông Viettel

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

6


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian
qua người ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trong thời gian
dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng cơng ty Viễn thơng Việt Nam
(VNPT). Có thể nói khi đó người ta liên tưởng tới việc sử dụng dụng điện thoại di
động và các dịch vụ của nó giống như một thứ hàng xa xỉ, chỉ dành cho những
người đẳng cấp, giàu có. 70% dân số Việt Nam sống ở nông thôn và cũng gần xấp
xỉ tỷ lệ như vậy không biết hoặc không giám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ
di động. Thế nhưng, phát triển là xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa
bỏ, đánh dấu q trình đó bằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự
ra đời của Viettel Mobile vào năm 2004.
Do Viettel ra nhập ngành viễn thông muộn so với VNPT và một số nhà mạng
khác. Công ty mới ra đời nên mục tiêu chiến lược kinh doanh ban đầu là chiếm lĩnh
thị trường, mở rộng thị phần và đưa đầy đủ các dịch vụ tốt nhất đến với khách hàng.
Viettel ra đời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông
của Việt Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thành
nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn và có thể so
sánh với các đối thủ cạnh tranh đi trước cả hàng chục năm. Nhưng do tốc độ phát
triển quá nhanh nên Viettel đã bộc lộ những điểm yếu như: phát triển quá nhanh
kênh phân phối, hệ thống nhân sự chưa được đào tạo một cách bài bản có kỹ năng,
có nghiệp vụ chun mơn cao nên làm giảm đi tính cạnh tranh của Viettel so với
Vinaphone và Mobiphone. Một điểm yếu nữa là Viettel cung cấp các dịch vụ chưa
đầy đủ cả về số lượng và chất lượng, dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa tốt so với
đối thủ cạnh tranh. Nếu Viettel muốn giữ vững và phát triển hơn nữa so với đối thủ
cạnh tranh, đặc biệt khi cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ di động ngày
càng trở lên khốc liệt hơn về cả việc mở rộng thị phần lẫn duy trì thị phần, chăm sóc
khách hàng hiện tại. Vì vậy đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh

doanh dịch vụ di động tại Công ty Viễn thông Viettel” được lựa chọn để thực hiện
nghiên cứu, giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được thực trạng điểm mạnh, yếu của
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

7


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mình trong chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh hiệu quả.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, vận dụng lý thuyết, khai thác, tập
hợp, xử lý các số liệu, luận văn nhằm:
-Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết về Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Viettel
Teleom
- Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động
của Viettel Telecom
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ báo cáo, số liệu tài chính, nhân lực, tài
liệu về hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh của Viettel Telecom, từ đó
phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh của Công
ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến chiến
lược kinh doanh, tình hình hoạt động kinh doanh, mơi trường kinh doanh của
Viettel Telecom.

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên phương pháp điều tra, thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp, dự
báo để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Viettel telecom. Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết
quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách báo về chiến lược kinh doanh.
5. Đóng góp của luận văn
Hệ thống hố và bổ sung một số vấn đề lý luận có liên quan đến phân tích,
đánh giá và hồn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng
chiến lược kinh doanh Công ty nhằm đưa ra các giải pháp tối ưu nhất hoàn thiện
chiến lược kinh doanh.
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

8


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

6. Kết cấu của luận văn
Bố cục của luận văn (ngoài phần mở đầu và kết luận) như sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của
Viettel Telecom
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di động
của Viettel Telecom
Trong quá trình thực hiện đề tài, được hướng dẫn tận tình của PGS TS. Trần
Trọng Phúc, cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức và trải nghiệm
thực tế cịn hạn chế, thơng tin, tài liệu tham khảo cịn giới hạn, nên luận văn khơng

tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu chưa được
nghiên cứu đề cập đến. Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của
thầy cơ, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quan tâm, để đề tài được
hồn thiện hơn.
Tác giả xin được bày tỏ lịng biết ơn các thầy cơ là giảng viên chuyên ngành
tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,
thông tin cho tác giả, đặc biệt là PGS TS. Trần Trọng Phúc đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

9


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trường thì
điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra cho mình
một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực hiện chiến lược
kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực của công ty và thực hiện
thành công chiến lược đặt ra.
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nó
giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp, hướng dẫn hoạt động
của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và sự
phát triển ổn định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp. Muốn đưa ra được

chiến lược kinh doanh yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện tại,
xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các định hướng dài
hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh
nghiệp, tận dụng các cơ hội kinh doanh, quản lý các rủi ro một cách chủ động.
Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các hoạt
động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh nghiệp, là
cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp từ đó nó cho
phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển dài hạn, phân bổ các nguồn
lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn doanh nghiệp theo một hướng nhất
định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của doanh nghiệp định hướng rõ ràng với
hiệu suất cao.
Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu khái niệm
chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu dài hạn có
thể đạt được.Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh có thể là chiến
lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm
hoặc từ bỏ, thơn tính hoặc liên doanh.
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quan điểm, mục tiêu, giải pháp và
công cụ để tiến hành thực hiện mục tiêu đó.
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

10


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Một khái niệm khác cần đề cập đến đó là quản trị chiến lược. Quản trị chiến
lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết
định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.

Q trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi giúp
các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới một tương lai bằng
chính nỗ lực và khả năng của họ, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ
sở thực tiễn kinh doanh của nhiều cơng ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa
học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ
dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy mức độ thành cơng cịn phụ thuộc vào năng
lực triển khai và nghệ thuật trong quản trị .
Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố mơi trường biến
động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không
thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển ổn
định cần có một tầm nhìn xa, dự đốn trước các biến động của mơi trường để từ đó
có các quyết sách thích hợp vì vậy tất yếu phải địi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.
1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ có
thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanh. Vì vậy khi
xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế
so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế
mạnh của doanh nghiệp.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an
toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có như vậy mới
đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lược có thể thành
hiện thực.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh
nghiệp đối với các biến đổi của mơi trường trong tương lai. Vì vậy việc dự đốn
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

11

Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

được xu hướng biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai là một yêu cầu
bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự đốn mơi trường
càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu.
Nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lược phải
xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải.
Chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đốn mơi
trường của doanh nghiệp. Dự đốn có thể khơng chắc chắn vì mơi trường kinh doanh
biến đổi liên tục, nhiều tình huống khơng lường trước có thể xảy ra, vì vậy ngồi chiến
lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lược dự phịng để có thể phản ứng được
với những tình huống biến đổi của mơi trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra
cho doanh nghiệp.
Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh khơng chín
muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính tốn cũng khó
đảm bảo thành cơng của chiến lược vì khi q cầu tồn trong xây dựng chiến lược
sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồng
thời các thơng tin phân tích đã bị lỗi thời, khơng phù hợp nữa, trong trường hợp đó
nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại.
Có bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận. Xây
dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thơng tin chính xác và cập nhật.

1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:
(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Tầm nhìn: là thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo
niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.
Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà
doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.
(2) Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

12


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Mục tiêu của phân tích mơi trường bên ngồi là nhận thức các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên ngồi của tổ chức. Bao gồm việc phân tích mơi trường vĩ mô
và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá
môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của tồn cầu hóa đến
phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp

Giai đoạn xây dựng chiến lược

Phân tích mơi trường
bên ngồi doanh

nghiệp

Phân tích mơi trường
bên trong doanh
nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến
lược

Giai đoạn thực
thi chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến
lược

Giai đoạn kiểm
tra, đánh giá và
điều chỉnh

Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)
(3) Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng
lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh
tranh cho cơng ty. Từ đó u cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu
quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.

(4) Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.
(5) Triển khai thực hiện chiến lược
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

13


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù
hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra. Việc chiển khai thực
hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân cơng cơng việc cụ thể và lộ trình thực hiện
các công việc.
(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ
chức, kiểm soát đầu vào, kiểm sốt đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp
và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu
quả hơn.
1.1.4 Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.4.1.Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Các chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn liền với các lựa chọn định
hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn định, hay suy giảm.
Tuỳ tình hình doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nào hoặc tuỳ theo tình
hình thị trường cạnh tranh như thế nào mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược cho
mình phù hợp để tồn tại và phát triển.
a.. Chiến lược phôi thai

Đây là chiến lược sử dụng cho các doanh nghiệp mới vào ngành, trong giai
đoạn này, tất cả các công ty, yếu và mạnh, đều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt
và chính sách sản phẩm thị trường. Trong giai đoạn này nhu cầu đầu tư là lớn vì
cơng ty phải thiết lập lợi thế cạnh tranh để phát triển khả năng riêng biệt. Mục đích
là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn định để
thu hút khách hàng có hiểu biết về sản phẩm của công ty.
Thành công của công ty phụ thuộc vào khả năng thể hiện, khả năng duy nhất
để hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài hoặc các nhà đầu tư mạo hiểm. Nếu khơng làm
được điều đó thì con đường duy nhất là rút khỏi ngành. Thực tế các công ty ở các vị
thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống có thể chọn cách rút khỏi
ngành để cắt giảm thua lỗ.
b .Chiến lược tăng trưởng

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

14


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ở giai đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo cơ sở
cần thiết để tồn tại trong giai đoạn sắp tới. Chiến lược tăng trưởng có thể chia ra
nhiều loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Dưới đây là một số loại chiến lược tăng
trưởng:
Xét theo tính chất của của q trình tăng trưởng gồm có:
 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu
của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng

tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà khơng
thay đổi yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thực hiện bởi các phương thức sau:
+ Một là, tập trung khai thác thị trường, đây là việc tìm cách tăng trưởng các
sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ nỗ lực của hoạt
động marketing. Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằng một số cách như tăng
sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hoặc
là mua lại đối thủ cạnh tranh.
+ Hai là, mở rộng thị trường, tìm cách tăng trưởng bằng việc thâm nhập vào
thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thường xun
sử dụng đó là:
* Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới
* Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới
* Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
 Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các
thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Dưới đây là một vài hình thức phát triển sản
phẩm mới chủ yếu:

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

15


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này bằng

việc thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản
phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới.
+ Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua
việc bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất
bằng nhiều cách như bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng
chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới) hay bổ sung các mẫu mã sản phẩm
có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn ( kéo dãn lên trên) hoặc đồng
thời sử dụng cả hai cách trên.
Xét theo hình thức tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, là chiến lược thích hợp với
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp cịn do dự
hoặc khơng có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược này
cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ tiềm năng
của doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá, là chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Các doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng
hố bằng một trong các cách sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm: là việc tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có
liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa
một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị (các chức năng tạo giá trị như sản xuất,
marketing, cơng nghệ...)
+ Đa dạng hố theo chiều ngang: là quá trình phát triển một hay nhiều sản
phẩm mới khơng có liên quan gì đến sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại.
Đây thường là chiến lược của các cơng ty đa ngành.
+ Đa dạng hố tổ hợp cịn gọi là đa dạng hố khơng liên quan tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới khơng liên
quan gì về quy trình cơng nghệ với sản phẩm sẵn có.
Xét theo phương thức tăng trưởng
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

16


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) tức là doanh nghiệp tự mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân, như vậy
chiến lược thường triển khai chậm nhưng vững chắc. Tăng trưởng nội bộ khơng chỉ
bao gồm việc hồn thiện hệ thống sản xuất-kinh doanh cũ mà cịn thực hiện thơng
qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng
các nguồn lực nội bộ.
Chiến lược tăng trưởng hợp nhất được thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc
nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Chiến lược này được thực hiện trong
trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh, có cùng nguyện
vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ sung được cho
nhau.
Chiến lược tăng trưởng qua thơn tính được hình thành và phát triển thông
qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh, có tiềm
lực thơn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành doanh nghiệp có quy mơ
lớn mạnh hơn.
Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mơ hình này rất
phổ biến trên thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác
bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện nhằm phân tán rủi ro,
tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần...
c. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mơ sản xuất kinh
doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.

Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược
hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi khơng có điều kiện để tiếp tục phát triển
bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy
trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở cho sự phát triển tiếp
theo. Các trường hợp các doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường là
ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị
trường cao q phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực
yếu...
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

17


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định khơng có nghĩa là
tất cả các đơn vị kinh doanh đều ổn định, không tăng trưởng.
d. Chiến lược suy giảm
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ doanh
nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lược suy giảm sẽ phù
hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng
trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền
kinh tế rơi vào tình trạng khơng ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫn
hơn.
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định.

Có bộ phận khơng nhỏ khách hàng u thích dùng các sản phẩm dịch vụ có
mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng cơng dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh
tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường. Cạnh
tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp
- Bán với mức giá hạ thấp
Mức giá có vai trị cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch
về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem
lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm
của doanh nghiệp sẽ càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có
nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh ngày càng cao.
Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như: chi
phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt. Doanh nghiệp
phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá sẽ
làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

18


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị trường khác nhau để có giá cả hợp lý ở
từng vùng thị trường.
Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hố sản phẩm thấp
vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém. Người dẫn đầu về chi phí
thường phải bảo đảm mức khác biệt hố sản phẩm khơng q chênh lệch với người

khác biệt hố sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt
được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí thường quan tâm đến phạm vi thị
trường rộng lớn, mục đích quan trọng của người dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến
khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so
với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô
sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản
phẩm, mức độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật…
Có thể thấy lợi thế của mơ hình này qua phân tích mơ hình năm áp lực lượng
của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh
tranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình. Chi phí thấp của doanh nghiệp
cũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của họ từ việc tăng
giá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá
mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu những người mua có sức mạnh hơn.
Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay
thế và tạo ra hàng rào ra nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Người
dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an tồn chừng nào có thể duy trì lợi thế của
mình và giá là chìa khố cho con số người mua đáng kể.
Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng các đối
thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn cơng người dẫn đầu chi phí bằng
chính “sở trường” của người đó. Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chước các phương
pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với chiến lược của người
dẫn đầu về chi phí. Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu về chi phí, người đẫn đầu
về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà có thể khơng theo dõi được sự biến động
của thị hiếu người tiêu dùng do đó sẽ ảnh hưởng rõ nét đến cầu sản phẩm.
Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp khơng loại trừ
khả năng chun mơn hố. Vấn đề quan trọng là phải được khách hàng chấp nhận
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

19

Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh
nếu cơng ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu
dùng nhận biết và chấp nhận.
b. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho
một bộ phận thị trường xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị
trường thích hợp. Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn
đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược. Thông thường doanh nghiệp phải tập trung
vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ
khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hồn thiện cơng
nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hố sản
phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng.
Một cơng ty khác biệt hố sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng kể so
với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi nhuận cao hơn
mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin tuởng chất lượng của
sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó.
Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hố sản phẩm tạo ra sản phẩm
có sự khác biệt hố là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng. Sự
khác biệt hố có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm lý của
khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách
hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội… Thực
tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vơ tận.
Những lợi thế có được từ sự khác biệt hố sản phẩm đó là :
Khác biệt hố sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các mức
độ mà khách hàng có lịng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của cơng ty.

Lịng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vơ hình rất có giá trị vì nó
bảo vệ cơng ty trên tất cả các mặt. Mặt khác sự khác biệt hố sản phẩm và lịng
trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập thị trường đối với
các đối thủ tiềm ẩn. Các công ty khác biệt hoá sản phẩm thường phải tập trung vào

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

20


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

những hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo
và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là việc
khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí. Phần chênh
lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt hố sản phẩm. Nếu
khơng bảo đảm ngun tắc đó thì cơng ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh. Do đó cần phải
giảm chi phí ở phần nào khơng ảnh hưởng đến tính khác biệt hố của sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hố sản phẩm chỉ có thể đạt được ở mức
chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các đoạn thị
trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm
tăng chi phí sản xuất. Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm phải chịu chi phí
marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường.
c. Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hố sản phẩm
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào
việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận
thị trường xác định. Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá

thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thế mạnh,
cơ hội trong thời kỳ chiến lược. Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các nỗ lực
công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt
động quản trị, vận chuyển … cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu
và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra
sự khác biệt hoá sản phẩm.
1.1.4.3 Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
a. Chiến lược marketing
Đối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực
đáp ứng những thay đổi của thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị các
phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ
chiến lược. Chiến lược marketing bao gồm các vấn đề chủ yếu như thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hố. Cụ thể hơn
marketing phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng các yêu cầu thị trường bằng cách
Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

21


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thực hiện những thay đổi cần thiết cho sản phẩm- dịch vụ, tiến hành biện pháp giá
cả, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối…
Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ doanh nghiệp
phải phân tích một số vấn đề sau: Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến
lược, vị trí hiện tại của doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn
đạt được thị phần bao nhiêu? Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ
là thị trường của doanh nghiệp? Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dưới con mắt của

khách hàng chủ yếu?Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì
và điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nào?......
Từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải quyết
các vấn đền như nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản
phẩm trên thị trường như thế nào… Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài chính và
vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược marketing.
b. Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị
trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục
tiêu chiến lược tổng quát trong một thời kỳ xác định.
Các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề cụ thể như
đảm bảo số lượng lao động, đảm bảo chất lượng lao động, đảm bảo năng suất lao
động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao động.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, doanh nghệp
cần phải xây dựng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hợp. Đó là các giải pháp
đảm bảo số lượng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải pháp về đào tạo, bồi
dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, các giải pháp đảm bảo tăng năng
suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động…Tổ
hợp những giải pháp đó sẽ tạo ra chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả giúp doanh
nghiệp thực hiện mục tiêu của mình một cách hiệu quả.
c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

22


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm đảm bảo kỹ thuật công nghệ sản
xuất đáp ứng các yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát mà doanh
nghiệp đã xác định. Nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ chủ yếu như nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển công nghệ mới hoặc cải tiến công nghệ, nghiên
cứu vật liệu mới thay thế các vật liệu đang sử dụng.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các giải pháp sau cho chiến lược nghiên cứu
và phát triển sản phẩm:
- Tổ chức lại độ ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh
nghiệp, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết.
- Xác định ngân quỹ dùng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển đảm bảo
đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tránh tình trạng bỏ dở vì
trong quá trình thực hiện nghiên cứu và phát triển thiếu ngân quỹ.
- Các giải pháp liên quan đến các lĩnh vực khác gắn với quá trình nghiên
cứu và phát triển như các hoạt động mua sắm, sản xuất… Mục tiêu là phải tạo ra sự
phối hợp đồng bộ giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và các bộ phận khác có liên
quan.
d. Chiến lược tài chính
Chiến lược tài chính của doanh nghiệp được thiết lập nhằm bảo đảm các
điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất… phù hợp với các
mục tiêu chiến lược đã định.
Các nhiệm vụ cụ thể của chiến lược tài chính được căn cứ chủ yếu vào hiện
trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những thay đổi có thể; mục
tiêu của chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp, các kết quả phân tích và
dự báo môi trường kinh doanh cũng như các nhiệm vụ cần huy động và sử dụng vốn
trong từng thời kỳ cụ thể.
Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính là đề cập tới những vấn đề gắn với
việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư, xây dựng phương án quản trị
và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết, xác định chiến

lược tài chính dài hạn, hình thành các phương án chiến lược đảm bảo vốn cho hoạt

Tác giả: Nguyễn Thị Minh Huệ

23