Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của vnpt nam định giai đoạn 2012 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

HỒNG VĂN TỒN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA VNPT NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2012-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI – 2012


LỜI CAM KẾT
- Tôi xin cam kết nội dung của luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ
một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào
tạo cấp bằng nào khác.
- Tơi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của
tơi. Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn (ngoài các phần đã được trích
dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tơi.

Tác giả

Hồng Văn Tồn

LỜI CẢM ƠN
Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, công tác của tác giả
tại lớp Cao học Quản trị Kinh doanh trường Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
và tại VNPT Nam Định.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy giáo,
cô giáo đã tham gia giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh
(2010-2012). Xin trân trọng cảm ơn Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau
Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; Ban Giám đốc và lãnh đạo,
chuyên viên các phòng chức năng của VNPT Nam Định đã giúp đỡ, tạo điều kiện
thuận lợi cho tác giả được nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn này.
Đặc biệt, tác giả bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Bùi Xuân Hồi,
đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt q trình nghiên cứu và hồn
thiện luận văn.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chắc chắn luận văn khơng tránh khỏi thiếu
sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy giáo,
cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp và bạn đọc.
Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Hoàng Văn Toàn


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

VIẾT ĐẦY ĐỦ

VIẾT TẮT

1

Tập đoàn bưu chính viễn thơng Việt Nam

VNPT

2

Cơng ty điện tốn và truyền số liệu

VDC

3

Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone

VNP

4

Công ty thông tin di động Mobifone

VMS

5

Cơng ty cổ phần bưu chính viễn thơng Sài gịn

SPT

6

Tập đồn viễn thơng qn đội

7

Cơng ty cổ phần viễn thông Hà nội

8

Công ty cổ phần FPT

FPT

9

Tổng công ty Viễn thơng tịan cầu

Gtel

10

Tổng cơng ty truyền thơng đa phương tiện

VTC

Viettel
Vietnamobile

MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT ......................................................................................................
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................
MỤC LỤC ...............................................................................................................
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................
DANH MỤC BẢNG ...............................................................................................
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP ............................... 5
1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh .................................................... 5
1.1.1. Chiến lược kinh doanh .......................................................................... 5
1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác. ..................... 6
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh .................................... 8
1.1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản.......................................... 9
1.1.5. Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh. ................. 13
1.1.5.1. Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.
................................................................................................................... 13
1.1.5.2. Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mơ hình phân tích chiến
lược............................................................................................................ 14
1.1.5.3. Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược. ............. 14
1.1.5.4. Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược
kinh doanh. ................................................................................................ 14
1.2. Phân tích và hoạch định chiến lược. .......................................................... 15
1.2.1 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược.................................... 15
1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ .................................................................... 15
1.2.1.2 Đánh giá mơi trường bên ngồi ................................................... 16
1.2.1.3 Đánh giá mơi trường nội bộ .......................................................... 16
1.2.1.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược .................................................. 17
1.2.2 Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lược .......................... 18

1.2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ. ......................................................... 18
1.2.2.2 Phân tích mơi trường ngành (Mơ hình 5 lực lượng của Michael
Porter)........................................................................................................ 20
1.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. ............................. 23
1.2.3 Hoạch định chiến lược. ........................................................................ 24
1.2.3.1 Phương pháp hoạch định chiến lược ............................................ 24
1.2.3.2 Một số mơ hình lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược 25


1.2.4. Thực hiện chiến lược .......................................................................... 35
1.2.5. Đánh giá chiến lược ............................................................................ 36
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT NAM ĐỊNH
.............................................................................................................................. 37
2.1. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của VNPT Nam Đinh .............. 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 37
2.1.2. Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của VNPT Nam
Định .............................................................................................................. 40
2.1.3. Phân tích các nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh VNPT Nam
Định giai đoạn trước năm 2012 .................................................................... 41
2.2 Phân tích các căn cứ chiến lược cho giai đoạn 2012-2020 ........................ 43
2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ ..................................... 43
2.2.1.1. Tác động của môi trường kinh tế đến kinh doanh của VNPT Nam
Định ........................................................................................................... 43
2.2.1.2. Phân tích các yếu tố thuộc mơi trường chính sách, pháp luật...... 45
2.2.1.3. Tác động của môi trường xã hội đến kinh doanh các dịch vụ viễn
thông tại Nam Định ................................................................................... 47
2.2.1.4. Tác động của môi trường công nghệ đến kinh doanh của VNPT
Nam Định .................................................................................................. 48
2.2.2. Phân tích các yếu tố thuộc mơi trường ngành viễn thông .................. 49

2.2.2.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại ............................................. 49
2.2.2.2 Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.............................. 52
2.2.2.3 Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của khách hàng ....... 54
2.2.2.4 Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của nhà cung cấp .... 56
2.2.2.5 Phân tích áp lực từ các sản phẩm mới, sản phẩm thay thế ........... 56
2.2.3. Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường bên ngồi............................. 58
2.2.4. Phân tích mơi trường nội bộ VNPT Nam Định .................................. 60
2.2.4.1 Phân tích mối quan hệ phụ thuộc của VNPT Nam Định với VNPT
................................................................................................................... 60
2.2.4.2 Phân tích năng lực nhân sự của VNPT Nam Định ...................... 60
2.2.4.3 Năng lực sản xuất, công nghệ của VNPT Nam Định .................. 63
2.2.4.4 Năng lực về tổ chức kinh doanh (công tác bán hàng và chăm sóc
khách hàng) ............................................................................................... 65
2.2.4.5 Năng lực về tài chính của VNPT Nam Định ................................ 71
2.2.5. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của VNPT Nam Định ................. 72
CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA VNPT NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2012-2020 .............. 74


3.1 Chiến lược phát triển viễn thông, công nghệ thông tin của Tập đồn Bưu
chính Viễn thơng Việt Nam giai đoạn 2012-2020 ........................................... 74
3.2 Định hướng, mục tiêu phát triển viễn thông, công nghệ thông tin của
VNPT Nam Định đến năm 2020 ...................................................................... 75
3.2.1 Định hướng phát triển .......................................................................... 75
3.2.2 Mục tiêu ............................................................................................... 76
3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát ........................................................................ 76
3.2.2.2 Các mục tiêu cụ thể của giai đoạn 2012-2020 .............................. 76
3.2.3 Các chỉ tiêu cơ bản của VNPT Nam Định giai đoạn 2012-2020 ....... 76
3.2.3.1 Đối với dịch vụ điện thoại cố định ................................................ 77
3.2.3.2 Đối với dịch vụ điện thoại di động (bao gồm trả trước và trả sau

trên cả 2 mạng Vinaphone và Mobifone) ................................................. 77
3.2.3.3 Đối với dịch vụ internet ................................................................ 78
3.2.3.4 Dịch vụ truyền hình theo u cầu MyTV ..................................... 78
3.3 Lựa chọn mơ hình xây dựng chiến lược và đề xuất chiến lược cho VNPT
Nam Định ......................................................................................................... 78
3.3.1 Các lý do lựa chọn mơ hình SWOT để phân tích và hoạch định chiến
lược cho VNPT Nam Định ........................................................................... 78
3.3.2 Phân tích ma trận SWOT và các kết quả về định hướng chiến lược ... 79
3.4 Một số đề xuất chiến lược chức năng nhằm triển khai chiến lược kinh
doanh đã hoạch định của VNPT Nam Định giai đoạn 2012-2020 ................... 83
3.4.1 Đề xuất về chiến lược tổ chức và nhân sự ........................................... 83
3.4.1.1. Căn cứ đề xuất: ............................................................................ 83
3.4.1.2 Nội dung đề xuất về chiến lược tổ chức, nhân sự: ........................ 84
3.4.1.3 Kết quả kỳ vọng: ........................................................................... 89
3.4.2 Đề xuất về chiến lược Marketing ........................................................ 89
3.4.2.1 Căn cứ đề xuất chiến lược Maketing ............................................ 89
3.4.2.2. Nội dung đề xuất chiến lược Marketing: ..................................... 90
3.4.2.3 Kết quả kỳ vọng: ......................................................................... 102
3.4.3 Đề xuất chiến lược công nghệ ........................................................... 103
3.4.4 Đề xuất chiến lược tài chính .............................................................. 103
3.4. Tiểu kết chương 3: ................................................................................... 105
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 107
Phụ lục ............................................................................................................... 109


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ mơ tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án. .................... 7
Hình 1.2. Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức............................................... 9
Hình 1.3 : Qúa trình xây dựng hoạch định chiến lược ......................................... 15

Hình 1.4. Mơ hình 5 lực lượng của Michel Porter ............................................... 20
Hình 1.5: Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ........................................... 26
Hình 1.6: Ma trận Mc.Kinsey .............................................................................. 29
Hình 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey ........................... 29
Hình 1.8: Sơ đồ chuỗi giá trị ................................................................................ 30
Hình 1.9: Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị ..................................... 30
Hình 2.1: Mơ hình cơ cấu tổ chức của VNPT Nam Định .................................... 38
Hình 2.2. Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam năm 2000-2011 ........................... 43
Hình 2.3: Thị phần dịch vụ di động trên địa bàn Nam Định năm 2009-2011 ..... 50
Hình 2.4: Thị phần dịch vụ cố định trên địa bàn Nam Định năm 2009-2011 ..... 50
Hình 2.5: Thị phần dịch vụ Internet trên địa bàn Nam Định năm 2009-2011 ..... 51


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng ma trận QSPM ........................................................................... 32
Bảng 1.2: Ma trận SWOT .................................................................................... 33
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh VNPT Nam Định năm 2007 đến năm 2011 ........ 40
Bảng 2.2: Bảng so sánh GDP của Nam định và của toàn quốc năm 2010. ......... 44
Bảng 2.3: Thị phần dịch vụ di động trên địa bàn Nam Định năm 2009-2011 ..... 49
Bảng 2.4: Thị phần dịch vụ cố định trên địa bàn Nam Định năm 2009-2011 ..... 50
Bảng 2.5: Thị phần dịch vụ Internet trên địa bàn Nam Định năm 2009-2011 .... 51
Bảng 2.6. Cơ cấu nhân lực của VNPT Nam Định ............................................... 61
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực chính thức của Viettel Nam Định ............................. 62
Bảng 2.8: Năng lực nhân sự VNPT Nam Định và Viettel Nam Định năm 2011 63
Bảng 2.9: Năng lực công nghệ VNPT Nam Định và Viettel Nam Định năm 2011
.............................................................................................................................. 64
Bảng 3.1: Chỉ tiêu phát triển thuê bao cố định giai đoạn 2012-2020 .................. 77
Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển thuê bao di động giai đoạn 2012-2020 .................. 77
Bảng 3.3: Chỉ tiêu phát triển thuê bao Internet giai đoạn 2012-2020 .................. 78
Bảng 3.4: Chỉ tiêu phát triển thuê bao MyTV giai đoạn 2012-2020 ................... 78

Bảng 3.5: Ma trận SWOT .................................................................................... 80


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau 26 năm đổi mới với chủ trương mở cửa hội nhập nền kinh tế quốc tế
của Đảng và Nhà nước, đến nay Việt Nam đã mở rộng quan hệ song phương và
đa phương với nhiều nước trên thế giới trên nhiều lĩnh vực chính trị, kinh tế, văn
hố, xã hội…..qua đó đem đến những cơ hội phát triển và là động lực để doanh
nghiệp tiến hành tự đổi mới tổ chức sản xuất, kinh doanh, nâng cao sức cạnh
tranh của mình, thu hút thêm vốn đầu tư của nước ngoài, đầu tư phát triển cơ sở
hạ tầng….. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng đặt ra hàng loạt thách thức đối với các
doanh nghiệp Việt Nam, như quá trình cạnh tranh sẽ trở lên quyết liệt hơn, cạnh
tranh không chỉ trong nội bộ các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh
nghiệp nước ngoài mà lợi thế của họ là khả năng tài chính dồi dào và kinh
nghiệm quản lý.
Cạnh tranh là tất yếu của q trình phát triển mà khơng một doanh nghiệp
nào tránh khỏi. Thực tế hiện nay, để cạnh tranh các doanh nghiệp trong nước chủ
yếu thực hiện giải pháp đổi mới phương pháp quản lý, giảm chi phí, nâng cao
chất lượng đội ngũ,...và đa phần họ chưa có một chiến lược kinh doanh tổng thể
mang tính bền vững cho riêng mình và ở Việt Nam phạm trù “Chiến lược” được
biết đến nhiều nhất trong lĩnh vực quân sự, trong lĩnh vực kinh doanh gần như
các doanh nghiệp mới tiếp cận trong một vài năm trở lại đây. Chính vì vậy mà
các doanh nghiệp Việt Nam thường thua ngay trên “sân nhà” khi có sự cạnh
tranh với các đối thủ nước ngoài. Đúng như nhận xét của Giáo sư Michael Porter
(Trường đại học Kinh doanh Harvard) - cha đẻ của chiến lược cạnh tranh trong
chuyến thăm Việt Nam tháng 12/2008 “Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt
Nam chính là việc hầu như khơng có chiến lược kinh doanh rõ ràng”.
Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thơng
Việt Nam trong những năm vừa qua, để không ngừng nâng cao năng lực cạnh

tranh, giữ vững thị phần số 1 về cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông
tin trên địa bàn, Bưu điện tỉnh Nam Định trước kia và VNPT Nam Định hiện nay
đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho riêng mình và bước đầu đã có
1


những thành công nhất định. Tuy nhiên những thành công này cịn mang dấu ấn
bảo hộ của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam và trong giai đoạn cạnh
tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay khi các đối thủ ngày càng trở lên lớn
mạnh thì chiến lược kinh doanh của VNPT Nam Định đã xây dựng trước đây nó
khơng phải là cơ sở để khẳng định sự tiếp tục thành cơng trong q trình hội
nhập kinh tế quốc tế thời gian tới, Do vậy việc khơng ngừng hồn thiện chiến
lược kinh doanh là một đòi hỏi hết sức cấp bách đối với VNPT Nam Định trong
thời điểm hiện nay.
Xuất phát từ thực tiễn trên, mà tôi chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một
số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của VNPT Nam Định giai
đoạn 2012-2020” là đề tài luận văn tốt nghiệp cao học.
2. Mục đích nghiên cứu
* Mục tiêu: Vận dụng phương pháp luận về chiến lược kinh doanh, quy trình xây
dựng và cách thức lựa chọn chiến lược. Đề tài đi sâu phân tích mơi trường kinh
doanh, thực trạng kinh doanh của VNPT Nam Định rút ra những cơ hội, thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu của VNPT Nam Định, để từ đó đề xuất một số giải
pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của VNPT Nam Định giai đoạn
2012-2020.
* Mục đích: Xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể từ chiến lược
kinh doanh tổng thể đến các chiến lược chức năng cho VNPT Nam Định giai
đoạn 2012-2020 để xác định rõ “con đường đi” của VNPT Nam Định nhằm
dành thắng lợi trong cạnh tranh và hội nhập. Củng cố và khẳng định thương hiệu
nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông & Công nghệ thông tin số 1 trên địa bàn..
3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: VNPT Nam Định
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
kinh doanh của VNPT Nam Định từ đó tiến hành hoạch định chiến lược kinh
doanh của VNPT Nam Định đến năm 2020 và đề xuất một số chiến lược chức
năng để thực hiện chiến lược kinh doanh đã đề ra. Chiến lược kinh doanh trong
luận văn này được hiểu là "Chiến lược cấp Đơn vị Kinh doanh" (Business level
strategies) và cũng có thể được hiểu là "Chiến lược cạnh tranh" (Competitive

2


strategies). Luận văn này không nghiên cứu về Chiến lược cấp công ty
(Corporate-level strategies - thực chất sẽ theo định hướng phát triển của Tập
đoàn VNPT).
- Giai đoạn nghiên cứu: từ số liệu và kết quả sản xuất kinh doanh giai
đoạn 2007-2011, xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2012-2020.
- Lĩnh vực nghiên cứu: Các dịch vụ Viễn thông Công nghệ thông tin
4. Nguồn số liệu
-

Bộ Thông tin & Truyền thơng

-

Tập đồn Bưu chính Viễn thơng (VNPT)

-

Sở Thơng tin & Truyền thông và các cơ quan liên quan của tỉnh.

-

Nguồn số liệu của VNPT Nam Định

5. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu tình huống: VNPT Nam Định
- Thu thập số liệu, tổng hợp kết quả kinh doanh của VNPT Nam Định và
các đối thủ cạnh tranh.
- Xử lý số liệu: phân tích, đánh giá tình hình & chiến lược kinh doanh của
các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
6. Ý nghĩa đóng góp của đề tài
- Trên cơ sở nắm vững các lý luận quản trị chiến lược giúp cho doanh
nghiệp nhận thức đúng và củng cố phương pháp luận.
- Giúp lãnh đạo VNPT Nam Định có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có
tầm nhìn sâu rộng, giải pháp phù hợp đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đạt mục tiêu
đề ra.
- Tài liệu tham khảo: Là tài liệu tham khảo đối với các doanh nghiệp viễn
thông khác.
7. Hạn chế của luận văn
-

Thời gian nghiên cứu của đề tài ngắn (2012) và xây dựng chiến lược từ
2012-2020.

-

Phương pháp: chưa đa dạng phương pháp nghiên cứu.

-

Số liệu: chưa phong phú, nhiều số liệu có độ chính xác tương đối.

3


8. Kết cấu của Luận văn
Đề tài “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt
động kinh doanh của VNPT Nam Định giai đoạn 2012-2020” ngoài phần mở
đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề tài gồm 03 phần:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ hình
thành chiến lược của VNPT Nam Định
Chương 3 : Một số đề xuất về chiến lược cho hoạt động kinh doanh của
VNPT Nam Định giai đoạn 2012-2020

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển trong kinh tế thị trường ln biến
động, địi hỏi phải ln thích ứng với những biến động đó. Nhiều giáo sư kinh tế
học hiện đại cho rằng khơng thể thích ứng được với thay đổi của thị trường nếu
như doanh nghiệp khơng có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một
chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp khơng thể sản xuất kinh doanh

có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong một số trường hợp còn dẫn đến sự thua
lỗ phá sản, đóng cửa giải thể doanh nghiệp.
Ở Việt Nam trước kia, nhiều công ty nhất là những công ty nhỏ và vừa,
thường bị cuốn vào vịng xốy của cơng việc phát sinh hàng ngày - những công
việc liên quan đến sản xuất, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền,
chăm sóc khách hàng… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu
phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ khơng hề được hoạch định một
cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách
khoa học.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý
nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Các giám đốc thường bị công việc sự vụ
“dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng,
khơng có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng
bị lạc. Do vậy, việc sớm xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược giúp tổ chức,
doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường
hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã
định trong quỹ thời gian cho phép.
Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
- Theo cách tiếp cận cạnh tranh: Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”;

5


(Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam- Micheal Porter –Hội thảo Quốc tế về
Kinh tế và Kinh doanh-TP Hồ Chí Minh 1/12/2008)
- K.Ohmea cho rằng: “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến
lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối
với đối thủ cạnh tranh”. (Chiến lược và Sách lược Kinh doanh-Garry D.Smith,
Danny R.Arnold, Bobby G. Bizzell-NXB Thống Kê 10/1997)

- Theo tác giả Charles W.L. Hill and Gareth R.Jones: “Chiến lược là
những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được”. (Quản trị
chiến lược-HSB 01/2008).
- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa
học quản lý: Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản
đó”.1 Alfred D. Chandler; “Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of
industrial Enterprises”; Cambridge, Ma: MIT Press 1962.
- Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội dung quan trọng của chiến lược: (1)
Các phương án hành động để đạt được mục tiêu; (2) Qúa trình tìm tịi các ý
tưởng cơ bản, chứ khơng phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành; (3)
Phải hình thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lược cần
thay đổi như nào.
- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B. Quinn cho rằng: "Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính
lại với nhau"; Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế
hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện". Thực chất
của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của
doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác.
-

Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy).
Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến

6

lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích đó.
Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách
thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh
nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong q trình phân bổ nguồn lực,
chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,...
Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì
chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy nhiên đây là sự
khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược
phải dựa vào các chính sách của Nhà nước.
-

Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án.
Chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án khác nhau trên các nội dung:
+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng,

các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể.
+ Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc
thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược
theo từng cấp độ, thời gian.
+ Khác nhau về cấp độ.

Kế hoạch
dài hạn
Kế hoạch theo thời
gian

Chuẩn đoán
chiến lược

Chiến lược
kinh doanh

Kế hoạch ngắn
hạn
Dự án

Kế hoạch theo
mục tiêu

Chương trình

Hình 1.1. Sơ đồ mơ tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án.

-

Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.
Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp
7


độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển
đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mơ hình quyết định, bản chất quyết
định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất lặp lại.
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Yêu cầu cơ bản của chiến lược kinh doanh là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định sứ mệnh của tổ chức: nhằm đảm
bảo sự thống nhất của hệ thống kế hoạch của tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh
doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế
trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối
dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
- Chiến lược kinh doanh phải có khả năng thích nghi trong mối quan hệ
với môi trường, đồng thời chiến lược kinh doanh sẽ tạo cho doanh nghiệp một
thế chủ động trong mối quan hệ với các lực lượng môi trường
Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và
gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong
tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi
trường, tận dụng những cơ hội của mơi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh
nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm

8

bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước tác động của môi
trường.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho
các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai,
phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ
trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên
là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường
1.1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản
Căn cứ theo phạm vi nghiên cứu có thể được phân ra ba cấp độ chiến lược
như sau:
Hình 1.2. Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức

Các chiến lược cấp ngành

Các chiến lược cấp chức năng
Nguồn: Giáo trình Khoa học Quản lý-Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Khoa học Kỹ
thuật
a.

Chiến lược cấp tổ chức (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề

9


cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược cấp tổ chức quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp và tập trung vào các mục tiêu sau:
* Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hố lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục
tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu
tổng quát của mọi doanh nghiệp.
* Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng
hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch
vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong,
ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy
tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
* Bảo đảm an tồn trong kinh doanh: kinh doanh ln gắn liền với may
rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng
thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong
đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm
cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nbếu có chính sách phịng ngừa tốt thì thiệt
hại sẽ ở mức thấp nhất.
b.

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (chiến lược
cấp ngành): Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp,
cạnh tranh bằng khác biệt sản phẩm, dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến
lược riêng.
Mục đích của chiến lược cạnh tranh là xây dựng và củng cố vị trí cạnh

tranh của ngành trong mơi trường hoạt động của nó. Việc phân tích các nội dung
ở trên (bao gồm phân tích bên trong và phân tích bên ngồi) giúp xác định đâu là
lợi thế cạnh tranh của ngành. Lợi thế cạnh tranh có thể được xem xét trên các
phương diện như: chất lượng, giá cả, sự độc đáo, vị trí thuận tiện, nhãn hiệu….
Từ việc xác định đâu là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nhà quản trị sẽ lựa chọn
chiến lược tương ứng để khai thác nó. Xét ở góc độ này, thơng thường có 3 loại
chiến lược cạnh tranh cơ bản sau đây:
* Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược dẫn đầu về chi phí với chủ

10


trương cạnh tranh bằng cách ln duy trì chi phí (giá thành) thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh, ở đây vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lượng của sản
phẩm ở mức độ mà khách hàng vẫn chấp nhận. Mọi sự nỗ lực đều tập trung vào
giải pháp để hạ chi phí sản xuất. Các giải pháp kỹ thuật ở đây được xem là then
chốt. Ngoài ra việc tăng quy mô để hạ giá thành sản xuất là biện pháp cũng được
nhiều doanh nghiệp tin dùng để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì
có thể mở rộng được thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân
của ngành.
Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhược điểm như: Đầu tư tương đối lớn
vì doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động,
các doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc
chiến giá cả. Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên
doanh nghiệp không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.
* Chiến lược khác biệt hóa:
Với chủ trương cạnh tranh thơng qua việc đưa lại cho khách hàng những
tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng, hoặc các sản phẩm độc đáo mới
đem lại sự lựa chọn phong phú hơn. Lúc này giá có thể cao. Việc áp dụng chiến

lược này phải dựa trên những tìm tịi sáng tạo. Đối với những hãng sản xuất, điều
đó có nghĩa phải đi đầu về công nghệ sử dụng. Một khi các đối thủ cạnh tranh có
thể sao chép, bắt chước cơng nghệ thì các tính năng mới của sản phẩm cũng như
tính độc nhất vơ nhị của sản phẩm cũng khơng cịn nữa.
Khác biệt hóa cũng có thể được thực hiện dưới hình thức đi đầu về chất
lượng nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với
đối thủ cạnh tranh. Lúc này giá rẻ không phải là mục đích hướng tới. Chất lượng
sản phẩm phải cao để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Các hãng sản xuất để
có thể áp dụng chiến lược này cần sử dụng công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ
đầu bảng trong lĩnh vực đó.
Ưu điểm của giải pháp này là: Do sản phẩm của doanh nghiệp có những
nét đặc sắc riêng nên khách hàng thường chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy,
giảm sự chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ được vị trí dặc biệt trên thị trường

11


các doanh nghiệp khác khơng làm được điều đó; Việc áp dụng giải pháp này có
thể thu được lợi nhuận tương đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh
tranh.
Nhược điểm của giải pháp này là: Muốn khác biệt hố sản phẩm thì phải
đầu tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm
tăng cao; Người mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ
nhất định. Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hố q cao thì doanh nghiệp
khác có thể dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh. Do giá hàng của sản phẩm khác
biệt nên khó bán với số lượng lớn để mau chóng mở rộng thị phần; Với khác biệt
hố sản phẩm sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những
doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành.
* Chiến lược trọng tâm trọng điểm.
Chiến lược trọng tâm trọng điểm nhằm hướng vào một thị trường mục tiêu

nhất định mà dường như “dành riêng” cho tổ chức. Ở thị trường mục tiêu đó,
những lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác triệt để . Các tổ chức nhỏ
không thể vươn ra cạnh tranh về giá cả hay sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt
động của nó. Khi đó chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, tổ chức vẫn có thể
cạnh tranh bằng giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt.
Điều kiện để thực hiện giải pháp này: Trong ngành hàng có những khách
hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu
đặc biệt; Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực
ở thị trường ấy; Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh
doanh trên diện rộng.
Ưu điểm của giải pháp này là: Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn
giản, thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp; Có
thể đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chun mơn có liên quan; Thơng thạo tình hình thị
trường, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó có thể nâng cao thực lực của
doanh nghiệp, xây dựng ưu thế cho sản phẩm; Do chun mơn hố sản phẩm ở
mức cao nên có thể đạt được hiệu quả của quy mơ lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng
lợi nhuận.
Nhược điểm của giải pháp này là khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện

12


kỹ thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt,
doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn;
Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý: Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh
trên diện rộng rất có thể đưa khu vực thị trường của bạn vào phạm vi hoạt động
của họ tiến vào thị trường của bạn.
Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực,
tạo thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp.
Khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của người

tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, mơi trường chính trị, xã hội, kinh
tế, pháp luật, văn hố, cơng nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trường thay
đổi và ưu thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi.
c.

Chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng):
Gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển

nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển...
Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn
cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật
của nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả
phân tích, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược
kinh doanh ln được hồn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ
trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.
1.1.5. Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.1.5.1. Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.
Hầu hết các doanh nghiệp tại những nước phát triển bắt đầu tiến trình quản
trị chiến lược kinh doanh bằng việc soạn thảo bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ.
Nó được xây dựng căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan đó là: chủ sở hữu, lãnh đạo,
nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
người lao động.
Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa kỳ) về 500 công ty làm ăn phát
đạt và yếu kém đã kết luận rằng, các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thường có
những bản thuyết minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu, kế hoạch...
toàn diện hơn.

13

Theo công ty Philips Petroleum: “bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta
nhằm đến việc làm tăng giá trị đầu tư của các cổ đông bằng cách dùng ưu thế về con
ngươì và hoạt động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho các khách những sản
phẩm có chất lược tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh”.
Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ
chiến lược là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong
doanh nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có như vậy bản
báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lược.
1.1.5.2. Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mơ hình phân tích chiến lược.
Các Cơng ty tại các nước Tây Âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật
cổ điển như BCG, MeKinsey... Hiện nay trong thực tế áp dụng phổ biến là mơ
hình phân tích SWOT, ma trận IE, các ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư và
kết hợp các mơ hình đó... Kinh nghiệm của các cơng ty cho thấy: Khơng nên tin
hồn tồn vào các mơ hình tốn hay các phương pháp phân tích, cũng không nên
dựa sẵn vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia. Các nhà quản lý phải biết
kết hợp, rút ra những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các cơng cụ
đó.
1.1.5.3. Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược.
Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến
lược. Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi
cho các mục tiêu, các phương án chiến lược.
Trên thực tế, “Hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thậm thơng tin
mơi trường trên diện rộng thì khả thi sống cịn của hãng đó cũng cao hơn” - trích
Chiến lược và chính sách kinh doanh Gary Smith. Trên thế giới tại các nước phát
triển đã hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập
xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng.
1.1.5.4. Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược kinh
doanh.
Một bài học kinh nghiệm được giáo sư tiến sỹ Philippe Lasserre đúc kết là
người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, nó địi

hỏi nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế

14


hoạch, chiến lược kinh doanh... Về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược
kinh doanh cần phải lưu ý đó là :
- Chiến lược khơng phải là một thuật tốn, một cơng thức, chiến lược
khơng đặt ra một khn mẫu cho tương lai, nó ln ở trạng thái động và linh
hoạt.
- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi
người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược.
1.2. Phân tích và hoạch định chiến lược.
1.2.1 Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược
Hình 1.3 : Qúa trình xây dựng hoạch định chiến lược
(1)

Xác định chức năng
nhiệm vụ

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp:
Căn cứ để xác định tầm nhìn,
nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động

(2)

Đánh giá mơi trường
bên ngồi

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá
mơi trường bên ngồi, nội dung
và các cơng cụ đánh giá

(3)

Đánh giá môi trường
nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ,
cơng tác đánh giá các mặt hoạt
động chính của Cơng ty

(4)

Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Hoạch
định chiến
lược

Sử dụng các mơ hình, kết hợp (2)
và (3) để có chiến lược tối ưu

(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones. 2008. Quản trị Chiến lược. NXB
Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)

1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ
Trước hết mọi công ty phải biết được những công việc mà công ty cần

phải thực hiện, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự

15


quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định mà còn là sự quan tâm của
những người thực hiện. Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những
chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc. Chức năng nhiệm vụ được
viết một cách rõ ràng, dễ hiểu sẽ giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản trị
chiến lược. Chức năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy quan điểm hướng về
khách hàng của công ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm rồi tìm kiếm thị
trường cho sản phẩm đó.
1.2.1.2 Đánh giá mơi trường bên ngồi
Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là đề ra danh sách tóm
gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là
những nguy cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho Cơng
ty, mà nó cần phải tránh. Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể
tấn cơng hay phịng thủ với từng nhân tố đó. Nhờ đó có thể tận dụng được những
cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng. Để
quá trình đánh giá tác động mơi trường bên ngồi là đầy đủ và toàn diện, chúng
ta cần chỉ rõ tất cả thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách
thức cho tổ chức. Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan
của việc phân tích đánh giá các quy luật hiện tượng nói chung và hiện tượng kinh
tế nói riêng.
Phạm vi và nội dung phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm: phân tích
mơi trường vĩ mơ và phân tích mơi trường ngành. Trong đó mơi trường vĩ mơ
quan tâm đến các yếu tố sau: Yếu tố Kinh tế, Yếu tố chính trị và pháp luật, Yếu
tố xã hội, văn hoá. Yếu tố công nghệ, môi trường ngành quan tâm đến các yếu tố
sau: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng, các sản
phẩm thay thế.

1.2.1.3 Đánh giá môi trường nội bộ
Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà sốt đánh giá các mặt của
công ty, mối quan hệ của các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các yếu
điểm mà công ty còn mắc phải là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những
mặt mạnh, hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm tồn tại .

16