Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số khách sạn 4 sao của tỉnh quảng ninh

LỜI CAM ĐOAN

Sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu thực tiễn hoạt động du lịch trên địa bàn
Tỉnh Quảng Ninh, tơi đã hồn thành đề tài “Đánh giá thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực tại một số khách sạn 4 sao của tỉnh Quảng Ninh”.
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ này là kết quả nghiên cứu độc lập của
riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong nghiên cứu này là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng, các dự đoán về thị trƣờng là hồn tồn có căn cứ khoa học. Các phân
tích trong đề tài là kết quả nỗ lực của tôi dựa trên số liệu khảo sát thực tế, các tài
liệu tham khảo, lý thuyết đƣợc học và các kinh nghiệm thực tế của bản thân.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thùy Yên


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hồn thiện luận văn tơi đã nhận đƣợc
sự quan tâm, giúp đỡ tận tình của nhiều cá nhân và tập thể. Nhân đây tơi xin đƣợc
bày tỏ lịng cảm ơn của mình.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn giáo viên hƣớng dẫn khoa học PGS-TS. Nguyễn
Danh Nguyên đã tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tơi trong suốt q trình thực hiện
luận văn.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn tới Ban giám hiệu Nhà trƣờng, các thầy cô, giảng
viên Viện sau đại học – Đại học Bách khoa Hà Nội đã giúp đỡ tơi trong q trình
học tập và nghiên cứu, hồn thiện Bản luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, cán bộ Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch
Quảng Ninh, Ban giám đốc và cán bộ nhân viên Khách sạn Heritage, khách sạn Sài
Gòn Hạ Long, khách sạn Mirthrin và khach sạn Biệt thự Hoàng Gia đã nhiệt tình
cung cấp thơng tin cho đề tài.
Trong q trình học tập và thực hiện luận văn tơi đã nhận đƣợc sự động viên

của cơ quan, bạn bè và gia đình, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sự quan tâm q báu đó.
Tơi xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục đích, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 2
3. Tóm tắt các luận điểm và đóng góp mới của tác giả .......................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
KINH DOANH KHÁCH SẠN.................................................................................. 4
1.1. Một số khái niệm và nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực .......................... 4
1.1.1. Khái niệm ..................................................................................... 4
1.1.2. Nội dung cơ bản ............................................................................ 4
1.2. Kinh doanh khách sạn và đặc thù nguồn nhân lực trong kinh doanh khách
sạn........................................................................................................................................5
1.2.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn...........................................................................5
1.2.2. Đặc thù nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn..................................5
1.3. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ............................................... 8
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm .................................................................. 8
1.3.2. Mục tiêu ........................................................................................ 9
1.3.3. Chức năng .................................................................................... 10
1.3.4. Các nguyên tắc ............................................................................. 11
1.3.5. Các yếu tố ảnh hƣởng ............................................................................................. 12
1.3.6. Nội dung .................................................................................................................. 15

CHƢƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI QUẢNG NINH ............. 27
2.1. Khái quát về tình hình hoạt động và nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở
Quảng Ninh ......................................................................................................................... 27


2.1.1. Giới thiệu chung về hệ thống cơ sở lƣu trú ở Quảng Ninh ............. 27
2.1.2. Tình hình hoạt động của các khách sạn 4 sao ở Quảng Ninh ......... 34
2.1.3. Số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao ở
Quảng Ninh ........................................................................................... 40
2.2. Phân tích, đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại một số khách sạn 4 sao
điển hình .............................................................................................................................. 41
2.1.1. Giới thiệu về 04 khách sạn 4 sao điển hình: Heritage Hạ Long, Biệt
thự Hồng Gia, Sài Gịn Hạ Long và Mithrin Hạ Long ........................... 41
2.2.2. Phân tích, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại 04 khách
sạn ......................................................................................................... 46
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở QUẢNG NINH .............................................. 87
3.1. Một số bài học từ công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ
Long ..................................................................................................................................... 87
3.1.1. Về tuyển dụng và sử dụng lao động .............................................. 87
3.1.2. Về đào tạo, phát triển nhân lực ..................................................... 93
3.1.3. Về đánh giá thực hiện công việc ................................................... 97
3.1.4. Về công tác trả công và đãi ngộ lao động ..................................... 99
3.1.5. Về công tác kiểm tra, giám sát.................................................... 102
3.1.6. Về xây dựng và duy trì quan hệ lao động....................................102
3.2. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn
4 sao ở tỉnh Quảng Ninh .................................................................................................. 103
3.2.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của ngành du lịch, khách sạn trên địa bàn tỉnh
Quảng Ninh trong thời gian tới ....................................................................................... 103

3.2.2. Đề xuất một số giải pháp ....................................................................................... 106
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 116
TAÌ LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC CÂU HỎI


DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG
Hình 1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn...................... 16
Hình 1.2. Mối quan hệ qua lại giữa hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực ........................................................................................................................ 17
Hình 1.3. Các bƣớc tuyển dụng lao động trong kinh doanh khách sạn ............................. 19
Hình 1.4. Vai trị của đánh giá thực hiện công việc ............................................................. 22
Bảng 2.1. Lƣợng khách du lịch đến Quảng Ninh 10 năm gần đây .................................... 28
Bảng 2.2. Phân bố hệ thống cơ sở lƣu trú tại Quảng Ninh năm 2013 ................................ 29
Bảng 2.3. Hệ thống khách sạn tại Quảng Ninh 2013 năm theo hạng sao .......................... 30
Bảng 2.4. Số cơ sở lƣu trú tại Quảng Ninh theo hình thức sở hữu năm 2013................... 30
Bảng 2.5. Số lƣợng lao động trong các cơ sở lƣu trú tại Quảng Ninh năm 2013 .......... ...31
Bảng 2.6. Bảng cơ cấu lao động trong các cơ sở lƣu trú của Quảng Ninh theo trình độ
năm 2013 .................................................................................................................................. 33
Bảng 2.7. Phân bố nguồn nhân lực trong các cơ sở lƣu trú tại Quảng Ninh theo địa bàn
năm 2013 .................................................................................................................................. 34
Bảng 2.8. Hình thức sở hữu của 12 khách sạn 4 sao ở Hạ Long ........................................ 34
Bảng 2.9. Khơng gian chính của các khách sạn 4 sao ở Hạ Long ...................................... 37
Bảng 2.10. Loại phòng và phong cách phục vụ của các nhà hàng trong khách sạn 4 sao ở
Hạ Long .................................................................................................................................... 42
Bảng 2.11. Doanh thu của 12 khách sạn 4 sao ở Hạ Long năm 2013................................ 39
Bảng 2.12. Số lƣợng lao động của 12 khách sạn 4 sao ở Hạ Long .................................... 41
Bảng 2.13. Số lƣợng lao động tại 4 khách sạn giai đoạn 2011 - 2013 ............................... 43
Bảng 2.14. Cơ cấu lao động theo giới tính của 4 khách sạn ............................................... 43
Bảng 2.15. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của 4 khách sạn .................................................. 44

Bảng 2.16. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của 4 khách sạn .................................. 45
Bảng 2.17. Phân công lao động theo bộ phận tại các khách sạn ........................................ 57
Bảng 2.18. Kinh phí đầu tƣ cho hoạt động đào tạo tại 4 khách sạn ................................... 60
giai đoạn 2012 – 2013 ............................................................................................................. 60


Bảng 2.19. Số lƣợng nhân viên đã đƣợc cấp chứng chỉ“Đào tạo viên (Trainer)” của
VTOS......................................................................................................................................63
Bảng 2.20. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại các khách sạn............................68
Bảng 2.21. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của các khách sạn............................70
Bảng 2.22. Chính sách tiền lƣơng, hợp đồng lao động tại các khách sạn.....................72
Bảng 2.23. Một số chỉ tiêu về tiền lƣơng của ngƣời lao động tại các khách sạn..........73
Bảng 2.24. Ƣu điểm, hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại 04 khách
sạn................................................................................................................. .... ........77
Bảng 3.1.Phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chƣơng trình đào tạo.84
Bảng 3.2. Danh sách các cơ sở đào tạo du lịch ở Quảng Ninh ..................................... ......91


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, thực hiện chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng, Chính phủ Nhà nƣớc
Việt Nam đã xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch hành động quốc gia về tăng trƣởng
xanh, trong đó ƣu tiên phát triển các ngành dịch vụ và xác định du lịch là ngành mũi
nhọn. Do đó, ngành du lịch nói chung và lĩnh vực kinh doanh khách sạn nói riêng
đã và đang có nhiều cơ hội thuận lợi để phát triển và định hƣớng phát triển bền
vững, hiện đại, chất lƣợng cao.
Thời đại kinh tế tri thức, nền kinh tế thị trƣờng với nhiều vận hội và thách
thức đã đặt ra yêu cầu mới đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh
doanh khách sạn. Lúc này, quản trị nguồn nhân lực khơng cịn đơn thuần là vấn đề
quản trị hành chính nhân viên mà đƣợc nâng lên một tầm cao mới, trở thành chìa

khố thành cơng, mang lại “lợi thế so sánh, lợi thế cạnh tranh” cho các khách sạn.
Tuy nhiên, đến nay công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
chƣa đƣợc tìm hiểu và hệ thống hố một cách hồn chỉnh trong các nghiên cứu về
du lịch và các thông tin về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh
doanh khách sạn trong phạm vi cả nƣớc và các địa phƣơng còn nhiều hạn chế.
Tại Quảng Ninh – một trong những trung tâm du lịch trọng điểm của Việt
Nam, hệ thống cơ sở lƣu trú nói chung, hệ thống khách sạn nói riêng cũng có sự gia
tăng khơng ngừng về số lƣợng và chất lƣợng trong những năm gần đây. Nếu nhƣ
năm 2000 tồn tỉnh mới có 224 cơ sở lƣu trú, trong đó 3 khách sạn đƣợc xếp hạng 4
sao thì năm 2013, đã có 1172 cơ sở, trong đó 12 khách sạn đƣợc xếp hạng 4 sao.
Điều đáng chú ý là các khách sạn 4 sao trên đều tập trung ở Thành phố Hạ Long – 1
trong 4 trung tâm du lịch đƣợc đầu tƣ phát triển tại Quảng Ninh, chiếm 1,18% tổng
số lao động trên toàn tỉnh nhƣng giải quyết việc làm cho 1.696 lao động, tƣơng đƣơng
23,17% tổng số lao động trong ngành du lịch tồn tỉnh. Hiện nay, chƣa có một cơng trình
nghiên cứu nào về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn này - lĩnh vực có
cả ý nghĩa khoa học và thực tiễn, tác động trực tiếp tới một bộ phận không nhỏ trong
nguồn nhân lực du lịch tại Quảng Ninh.

1


Xuất phát từ sự cần thiết về lý luận và thực tiễn nói trên, tác giả đã lựa chọn
vấn đề “Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số khách
sạn 4 sao của tỉnh Quảng Ninh” làm đề tài luận văn thạc sỹ với mong muốn góp
phần hồn thiện hệ thống lý luận cũng nhƣ nâng cao hiệu quả thực tế của công tác
quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Quảng Ninh.
2. Mục đích, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hố cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách
sạn.

- Lựa chọn 4 trong số 12 khách sạn 4 sao trên địa bàn Hạ Long làm đối tƣợng
nghiên cứu điểm hình, đánh giá và chỉ ra ƣu điểm, hạn chế cùng nguyên nhân của
hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn đó.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các
khách sạn 4 sao ở Hạ Long.
- Rút ra những kinh nghiệm từ quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn 4 sao ở
Hạ Long.
2.2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công quản trị nguồn nhân lực trong kinh
doanh khách sạn.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn:
(i) Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn
nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long – những doanh nghiệp kinh doanh lƣu
trú sử dụng một số lƣợng lớn nhân lực, nơi mà quản trị nguồn nhân lực đã đƣợc chú
trọng, thực hiện nhƣ một chức năng chuyên nghiệp.
(ii) Phạm vi về không gian: Do hạn hẹp về thời gian nghiên cứu, tác giả lựa
chọn 4 trong tổng số 12 khách sạn 4 sao ở Hạ Long hiện nay làm nghiên cứu điển
hình. Đây là 4 khách sạn đƣợc lựa chọn từ những khách sạn thuộc 4 hình thức sở
hữu khác nhau, cụ thể là:
Khách sạn Heritage Hạ Long: Có vốn đầu tƣ của nhà nƣớc

2


Khách sạn Biệt thự Hoàng Gia: Liên doanh với nƣớc ngồi
Khách sạn Sài Gịn Hạ Long: Cổ phần
Khách sạn Mithrin Hạ Long: Trách nhiệm hữu hạn
(iii) Phạm vi về thời gian: nghiên cứu về tình hình hiện tại, các số liệu đƣợc
sử dụng chủ yếu đƣợc thống kê vào thời điểm 31/12/2013 trở về trƣớc.
3. Tóm tắt các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả:

- Luận văn đã đƣa ra cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
- Khái quát đƣợc tình hình phát triển du lịch, nguồn nhân lực du lịch và các cơ
sở lƣu trú của tỉnh Quảng Ninh
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số khách sạn 4
sao của tỉnh Quảng Ninh.
- Đƣa ra các bài học và giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các
khách sạn 4 sao ở tỉnh Quảng Ninh.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp nghiên cứu mà tác giả sử dụng trong Luận văn là phƣơng pháp
tổ
- Phƣơng pháp điều tra, khảo sát thực tế, phỏng vấn trực tiếp tại 04 khách sạn
bốn sao, gồm: Heritage Hạ Long, Biệt thự Hoàng Gia, Sài Gòn Hạ Long và Mithrin
Hạ Long.

3


CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH
DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Một số khái niệm và nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Cho tới những năm 60 của thế kỷ XX, trên thế giới, quản trị nguồn nhân lực
nhƣ một chức năng chuyên nghiệp trong ngành khách sạn gần nhƣ không tồn tại.
Khi bắt đầu xuất hiện, hoạt động này chỉ chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản
trị hành chính đối với nhân viên trong doanh nghiệp hoặc tập trung vào những thành
phần nhỏ của quản trị nguồn nhân lực nhƣ tuyển dụng và đào tạo. Ngày nay, các
chuyên gia nhân sự và quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một phần không thể
thiếu của các khách sạn có quy mơ lớn.

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân tham gia bất cứ
hoạt động nào trong tổ chức đó, bất kể vai trị của họ là gì. Nguồn nhân lực chính là
nhân tố cơ bản tạo ra “lợi thế so sánh” của tổ chức thuộc bất cứ lĩnh vực nào (công
nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, khi mà
máy móc, thiết bị; cơng nghệ, kỹ thuật có thể đƣợc chuyển giao đồng bộ một cách
nhanh chóng.
1.1.2. Nội dung cơ bản
Quản trị nguồn nhân lực gồm “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung,
2005). Do tính đa dạng của hoạt động kinh doanh, sự khác biệt về nguồn lực, yếu tố
cơng nghệ, trình độ phát triển mà cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại mỗi doanh
nghiệp mang một sắc thái riêng biệt. Nhƣng tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực
trong các tổ chức gồm những nội dung cơ bản sau:
Hoạch định nguồn nhân lực là khâu đầu tiên, nhằm xác định nhu cầu nguồn
nhân lực của tổ chức.
Phân tích cơng việc, tuyển lao động thƣờng tác động đến các lĩnh vực nguồn

4


nhân lực khác nhƣ đào tạo, quản trị thành quả và chế độ đãi ngộ.
Phân cơng, bố trí cơng việc giúp ngƣời lao động bƣớc đầu làm quen với
nghề, nhanh chóng đảm đƣơng phần cơng việc trong việc làm của họ.
Đánh giá thực hiện công việc bao gồm sự đánh giá cá nhân, đơn vị, hay các
cấp độ thành quả tích hợp khác, để đo lƣờng và cải thiện thành quả công việc.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến việc thiết lập, củng cố và
duy trì các kỹ năng của nhân viên căn cứ trên nhu cầu của tổ chức và nhân viên.
Xây dựng và đưa vào thực hiện chế độ đãi ngộ vật chất và động viên tinh
thần đối với người lao động.

Thiết lập hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
1.2. Kinh doanh khách sạn và đặc thù của nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn
1.2.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là “hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các
dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu
cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” [Đổng
Ngọc Minh, Vƣơng Lơi Đình, 2002]. Thơng qua hoạt động của mình, khách sạn
khơng những cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ nhƣ dịch vụ lƣu trú
(buồng phòng), ăn uống… mà còn làm trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ (phân
phối) sản phẩm của các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân nhằm thoả mãn tối
đa nhu cầu của khách và tối đa hoá lợi nhuận của khách sạn.
Kinh doanh khách sạn chính là kinh doanh “dịch vụ”, là hoạt động “con
ngƣời phục vụ con ngƣời” nên khả năng cơ giới hoá, tự động hoá rất thấp. Chính vì
vậy, vai trị của nguồn nhân lực ln đƣợc khẳng định là quan trọng, và là yếu tố
quyết định sự thành bại của hoạt động kinh doanh khách sạn.
1.2.2. Đặc thù nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Từ khái niệm về kinh doanh khách sạn ta có thể thấy nguồn nhân lực trong
kinh doanh khách sạn là tập hợp của những lao động có chun mơn khác nhau
trong khách sạn, có nhiệm vụ cung ứng các dịch vụ lƣu trú, ăn uống và các dịch vụ

5


bổ sung cho khách. Nguồn nhân lực của khách sạn bao gồm nguồn nhân lực hiện
hữu làm việc trong khách sạn và nguồn nhân lực tiềm năng. Luận văn này chỉ đề
cập đến nguồn nhân lực hiện hữu là đối tƣợng trực tiếp của các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn, góp phần trực tiếp tạo nên các kết quả
cụ thể của hoạt động kinh doanh khách sạn. Trong trƣờng hợp này, cụm từ “nguồn
nhân lực trong kinh doanh khách sạn” còn đƣợc sử dụng bởi các cụm từ lao động

trong kinh doanh khách sạn hay nhân viên khách sạn mà không làm thay đổi về mặt
khái niệm.
Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn, lao động trong ngành này
có một số đặc điểm nhƣ: có tính chun mơn hố cao, có cơ cấu đa dạng, có hệ số
luân chuyển tƣơng đối cao và khó có khả năng cơ khí hố, tự động hoá.
Dịch vụ tại các khách sạn rất đa dạng, từ cung cấp chỗ lƣu trú đến cung cấp
đồ ăn thức uống, địa điểm tổ chức hội nghị – hội thảo, thể thao, y tế, chăm sóc sắc
đẹp, giặt là... Chất lƣợng của các dịch vụ cung cấp cho khách hàng chính là một
trong những thành tố quan trọng cấu thành lợi thế so sánh của mỗi khách sạn. Do
đó, để cung ứng dịch vụ chất lƣợng cao, lao động trong khách sạn cần có chun
mơn sâu, tay nghề giỏi, thậm chí trong một số trƣờng hợp cịn u cầu lao động
“nghệ nhân”. Việc phân cơng, bố trí lao động theo các bộ phận chuyên môn tƣơng
đối độc lập mà trong đó mỗi nhóm vị trí cơng việc đảm nhận một chức trách chuyên
biệt để nâng cao năng suất lao động và tính chun nghiệp của dịch vụ là hình thức
tổ chức thƣờng thấy ở các khách sạn, điển hình là ở các khách sạn có quy mơ lớn, từ
3 sao trở lên.
Cơ cấu không đồng nhất là đặc điểm nổi bật tiếp theo của lao động trong
kinh doanh khách sạn. Tại các bộ phận phục vụ trực tiếp nhƣ ăn uống, buồng, tỷ lệ
lao động nữ thƣờng cao, còn trong các bộ phận khác nhƣ kỹ thuật, an ninh, an ninh,
bảo vệ, lao động nam lại là chủ yếu. Về độ tuổi, lao động trong ngành khách sạn có
độ tuổi trung bình tƣơng đối thấp. Trong đó, nữ ở độ tuổi 20 - 35, nam ở độ tuổi 20
- 40 chiếm đa số. Lao động nắm giữ các vị trí quản lý hoặc đảm nhiệm các công
việc không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thƣờng có độ tuổi trung bình cao hơn

6


lao động ở các vị trí khác. Tuỳ theo yêu cầu chun mơn, vị trí và chức vụ cơng
việc mà trình độ học vấn, tay nghề của lao động cũng khác nhau. Chẳng hạn, nhân
viên bộ phận lễ tân phải sử dụng thơng thạo ít nhất 01 ngoại ngữ, trong khi nhân

viên bộ phận bar cần có chun mơn về pha chế, thông thạo các loại đồ uống, …
Một đặc điểm khác là thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách
sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng nên một số vị trí công việc
của nhân viên đƣợc tổ chức theo ca (thông thƣờng các khách sạn tổ chức 03 ca làm
việc trong ngày ở các vị trí nhƣ lễ tân, nhân viên phục vụ buồng, nhân viên an
ninh...), các nhân viên trong bộ phận sẽ đƣợc sắp xếp làm việc luân phiên ở tất cả
các ca để đáp ứng yêu cầu của công việc. Đặc biệt, vào những mùa cao điểm hoặc
thấp điểm, để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng và tối ƣu hố lợi ích kinh
doanh, tại một số khách sạn cịn có một đội ngũ những ngƣời làm việc theo mùa vụ
(ở các vị trí khơng địi hỏi quá nhiều kỹ năng chuyên môn và không tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng nhƣ nhân viên rửa bát, nhân viên tạp vụ...). Ngồi ra, độ tuổi
trung bình thấp, sự nhàm chán trong công việc cũng dẫn đến đặc điểm luân chuyển
cao của hệ số lao động trong kinh doanh khách sạn.
Có thể thấy, tỷ lệ lao động sống đƣợc sử dụng tại các khách sạn tƣơng đối
lớn. Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ tại khách sạn gần nhƣ trùng
khớp về mặt không gian và thời gian, sản phẩm của khách sạn chỉ đƣợc thực hiện
với sự tham gia trực tiếp của khách hàng trong khi “dịch vụ ẩn” (lợi ích mang tính
tâm lý đem lại cho khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ) đóng vai trò to lớn trong việc
tạo ra sự khác biệt về sản phẩm - dịch vụ của các khách sạn. Do đó, đội ngũ nhân
lực làm việc trong mọi cơng đoạn của khách sạn từ đón tiếp đến phục vụ khách,
nhất là những ngƣời làm việc ở các bộ phận lao động trực tiếp nhƣ lễ tân, phục vụ
bàn, nhân viên massage... buộc phải trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và
chào bán sản phẩm cho khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị đóng
vai trị là phƣơng tiện dịch vụ khơng thể thiếu trong kinh doanh khách sạn, con ngƣời
có chun mơn cao là nhân tố mang lại chất lƣợng cao cho sản phẩm dịch vụ, đem lại sự

7


hài lịng cho khách hàng. Nói cách khác, lao động trong khách sạn khó có khả năng cơ

khí hố, tự động hoá.
Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản, quan trọng góp phần tạo nên chất lƣợng
sản phẩm – dịch vụ tại khách sạn đó, đặc biệt là ở các khách sạn 4-5 sao. Do đó,
thiết lập và tổ chức và vận hành bộ máy tổ chức của khách sạn tốt đóng vai trị quan
trọng đối với bất cứ khách sạn nào.
1.3. Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm
Cho tới những năm 60 của thế kỷ XX, trên thế giới, quản trị nguồn nhân lực
nhƣ một chức năng chuyên nghiệp trong ngành khách sạn gần nhƣ không tồn tại.
Khi bắt đầu xuất hiện, hoạt động này chỉ chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản
trị hành chính đối với nhân viên trong doanh nghiệp hoặc tập trung vào những thành
phần nhỏ của quản trị nguồn nhân lực nhƣ tuyển dụng và đào tạo. Ngày nay, các
chuyên gia nhân sự và quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một phần không thể
thiếu của các khách sạn có quy mơ lớn.
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn trƣớc hết là một bộ
phận của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức nói chung. Đó là “hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy
trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên” [Trịnh Xuân Dũng, 1999]. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung
tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại, sáng tạo và duy trì lợi
thế cạnh tranh. Thực chất của hoạt động này là công tác quản lý con ngƣời trong
phạm vi nội bộ của tổ chức, gắn với quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của ngƣời
lao động.
Thêm vào đó, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn mang đặc
trƣng riêng xuất phát từ yếu tố dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn. Kinh doanh khách sạn sử
dụng một số lƣợng lớn lao động phục vụ trực tiếp 24/24 đa dạng về chuyên môn
dẫn đến những khó khăn trong cơng tác tuyển dụng, lựa chọn, phân cơng bố trí cơng
việc khi cần tính nhiều hơn đến trình độ, năng lực và hồn cảnh thực tế của nhân

8

viên. Ví dụ, bộ phận lễ tân yêu cầu nhân viên trẻ, giỏi ngoại ngữ, có ngoại hình khá,
nữ đƣợc ƣu tiên trực đêm ít hơn nam giới, cịn bộ phận phục vụ buồng chỉ cần
những nhân viên có trình độ vừa phải nhƣng phải tỉ mỉ, chịu khó…Việc xây dựng
các “chuẩn” công việc cũng không đơn giản và rõ ràng nhƣ các ngành sản xuất vật
chất khác dẫn đến những khó khăn trong cơng tác đánh giá, khen thƣởng, kỷ luật
công bằng và khách quan. Nhu cầu đào tạo và đƣợc đào tạo của đội ngũ lao động
theo hƣớng nâng cao và hoàn thiện chất lƣợng dịch vụ trong khách sạn thƣờng
xuyên đƣợc đặt ra và trở thành mối quan tâm hàng đầu, tạo sức ép với nhà quản trị
nhân lực do tính phức tạp của sản phẩm dịch vụ khách sạn.
Nhƣ vậy, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có thể đƣợc
hiểu là q trình thực hiện các mục tiêu của khách sạn bằng cách thu hút, đào tạo –
phát triển, sử dụng và duy trì hợp lý nguồn nhân lực trong khách sạn đó. Đây là q
trình tác động khá phức tạp nhƣng có định hƣớng, trong đó con ngƣời vừa là chủ
thể, vừa là khách thể của hoạt động quản trị.
1.3.2. Mục tiêu
Nguồn nhân lực chất lƣợng, có thể thực thi các chiến lƣợc của khách sạn
luôn là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả các yếu tố ảnh hƣởng đến việc kiểm sốt
thành quả cơng việc cuối cùng. Quản trị nguồn nhân lực xét cho đến cùng nhằm
mục tiêu xây dựng, duy trì một đội ngũ lao động đầy đủ về số lƣợng, chuyên môn
nghiệp vụ cao; đồng thời, lực lƣợng lao động đó ln nỗ lực vì sự phát triển của
khách sạn, gắn bó, trung thành với lợi ích của khách sạn. Muốn vậy, khách sạn cần
phải làm tốt công tác tuyển mộ, xây dựng, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trên cơ sở yêu cầu của hoạt động kinh doanh ở các thời điểm khác nhau.
Với lao động trong khách sạn, công tác quản trị nguồn nhân lực với các
chính sách về lƣơng thƣởng, các chính sách đãi ngộ vật chất và động viên tinh thần
khác cùng bầu khơng khí tập thể nơi làm việc tác động trực tiếp đến hiệu suất lao
động của họ. Một mục tiêu quan trọng khác của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
là nắm bắt đƣợc tâm tƣ, nguyện vọng, đáp ứng cao nhất nhu cầu của ngƣời lao

động, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, tâm huyết với sự phát
triển của khách sạn - nơi họ đang công tác.

9


1.3.3. Chức năng
Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn thực hiện 03 nhóm chức
năng cơ bản sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này đảm bảo cho
khách sạn ln có đủ về số lƣợng lao động với phẩm chất và chuyên môn phù hợp,
bao gồm những nội dung cơ bản nhƣ dự báo nhu cầu về nhân lực; kế hoạch hoá
nguồn nhân lực; tuyển nhân viên; thu thập, lƣu giữ và xử lý thơng tin về đội ngũ
nhân lực của khách sạn.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Nhóm này hƣớng tới
mục tiêu đảm bảo cho đội ngũ lao động có đủ trình độ, kỹ năng cần thiết đáp ứng
đƣợc yêu cầu công việc cụ thể đƣợc giao; nâng cao năng lực của đội ngũ nhân lực
nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ; đồng thời tạo điều kiện cho họ có thể phát huy
tối đa năng lực cá nhân đóng góp vào sự phát triển của khách sạn. Tại các khách
sạn, thƣờng các khách sạn 4 sao trở lên, có chƣơng trình đào tạo định hƣớng
(orientation training) nhằm giúp nhân viên nhanh chóng làm quen với mơi trƣờng
làm việc. Bên cạnh đó, các chƣơng trình đào tạo, huấn luyện chun mơn nghiệp vụ
khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật
và chƣơng trình đào tạo lại nhằm bồi dƣỡng nâng cao trình độ nghề cũng nhƣ cập
nhật kiến thức quản lý cho đội ngũ cán bộ thƣờng xuyên đƣợc tiến hành.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này hƣớng tới
kích thích, động viên đội ngũ lao động và duy trì, phát triển những mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong khách sạn. Hệ thống lƣơng – thƣởng – phụ cấp hợp lý và kịp
thời, những đánh giá thoả đáng, chính sách giao việc có thách thức khuyến khích
đội ngũ nhân viên phát huy sáng kiến và năng lực cá nhân, … chính là các địn bẩy

kích thích đƣợc tinh thần làm việc hăng say, tận tâm, hết mình cống hiến cho cơng
việc. Đồng thời, nhóm chức năng này còn bao gồm các hoạt động nhằm tạo ra và hồn
thiện mơi trƣờng làm việc lành mạnh cũng nhƣ bầu khơng khí lao động tập thể đồn kết
trong khách sạn nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao
động, chăm sóc sức khoẻ (y tế, bảo hiểm, an tồn lao động, …) Có thể nói, cơng tác
duy trì nguồn nhân lực là hoạt động cơ bản góp phần hình thành “văn hố doanh

10


nghiệp”, là yếu tố quan trọng khiến nhân viên hài lịng, tâm huyết với cơng việc
cũng nhƣ mơi trƣờng cơng tác của họ.
1.3.4. Các nguyên tắc
a. Nguyên tắc đảm bảo tính thang bậc
Đảm bảo tính thang bậc trong quản lý và điều hành công việc tức là tuân thủ
một hệ thống quyền lực thông tin liên tục và nhất quán, trong đó mỗi nhân viên đều
xác định đƣợc vị trí của mình trên sơ đồ tổ chức bộ máy của khách sạn. Việc duy trì
trật tự quản lý thống nhất từ trên xuống dƣới, phân cấp quản lý trong quản trị nguồn
nhân lực giúp tránh sự chồng chéo, nâng cao tính hiệu quả của hoạt động quản lý tại
khách sạn. Chẳng hạn, việc đánh giá nhân viên lễ tân sẽ đƣợc trƣởng bộ phận lễ tân
trực tiếp theo dõi và báo cáo, đề nghị về chế độ khen thƣởng, kỷ luật lên bộ phận
nhân sự để giải quyết sẽ đảm bảo cho việc đánh giá đƣợc chính xác và cơng bằng
hơn. Chính vì tính hiệu quả của nó mà cơ chế chỉ huy theo thang bậc đƣợc hầu hết
các khách sạn áp dụng trong tổ chức và điều hành.
b. Nguyên tắc uỷ quyền
Nguyên tắc này nhằm tạo ra một môi trƣờng làm việc năng động cho ngƣời
lao động nhƣng vẫn kiểm sốt đƣợc kết quả cơng việc cuối cùng nhằm đảm bảo
hiệu quả của tổ chức. Áp dụng nguyên tắc uỷ quyền trong quản trị nguồn nhân lực,
cấp trên thƣờng giao quyền cho cấp dƣới trực tiếp giải quyết các công việc kèm
theo một cơ chế về quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc và yêu cầu về

kết quả công việc cuối cùng. Uỷ quyền làm cho mô hình tổ chức theo thang bậc của
khách sạn đƣợc vận hành một cách linh hoạt và hoàn chỉnh. Yêu cầu của việc uỷ
quyền là phải rõ ràng, hoàn chỉnh và bảo đảm tính hiệu lực. Tính hiệu quả của việc
uỷ quyền phụ thuộc vào năng lực chun mơn, trình độ, uy tín của cả ngƣời giao
việc (cấp trên) và ngƣời nhận việc (cấp dƣới) cũng nhƣ phong cách quản lý, điều
kiện thực tế của khách sạn.
c. Nguyên tắc phối hợp
Nguyên tắc phối hợp đƣợc xây dựng nhằm đảm bảo tính thơng suốt, kịp thời
và chính xác về thơng tin giữa các bộ phận trong khách sạn; tạo ra cơ chế linh hoạt

11


cho phép ngƣời lao động giữa các bộ phận khác nhau phối kết hợp thực hiện các sản
phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn, quy trình làm thủ tục
đăng ký buồng – phịng (check in) cho khách cần có sự phối hợp của bộ phận đón
tiếp, bộ phận buồng và bộ phận kế tốn. Cơ chế phối hợp cho phép nhà quản trị xây
nắm bắt đƣợc nhu cầu, tâm tƣ, nguyện vọng của đội ngũ lao động trong khách sạn;
xây dựng một hệ thống các chính sách quản trị chung nhất, đƣợc phần đơng những
ngƣời lao động ủng hộ, có tác dụng kích thích họ làm việc, cống hiến vì lợi ích của
khách sạn.
d. Ngun tắc thống nhất
Nguyên tắc thống nhất đề cao vai trò của ngƣời lãnh đạo, cụ thể là mỗi ngƣời
lao động chỉ có duy nhất một cấp trên trực tiếp. Mục tiêu của nguyên tắc này là
tránh sự chồng chéo mệnh lệnh của cấp trên khiến cho ngƣời lao động khó khăn,
lúng túng khi thực hiện cơng việc và có thể gây ra những mâu thuẫn nội bộ. Sự
thống nhất trong mệnh lệnh quản lý đảm bảo cho mọi hoạt động của khách sạn đƣợc
thực hiện nhanh chóng, nhịp nhàng.
1.3.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
khách sạn

Quản trị nguồn nhân lực không thể là một hoạt động đơn lẻ, độc lập mà có
quan hệ mật thiết, chi phối và chịu sự chi phối của tất cả các hoạt động quản trị,
kinh doanh khác của khách sạn. Với quan niệm lấy con ngƣời làm trung tâm, công
tác quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của nhiều
yếu tố thuộc cả môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngồi, cụ thể là:
a. Mơi trường bên trong
Mơi trƣờng bên trong bao gồm hình thức sở hữu doanh nghiệp; quy mô, cấp
hạng khách sạn, mục tiêu và chiến lƣợc của khách sạn; hiệu quả kinh doanh; và bầu
khơng khí văn hố trong tập thể.
Hình thức sở hữu doanh nghiệp: là căn cứ để xác định chủ thể kinh doanh
của doanh nghiệp. Theo quy định của luật Doanh nghiệp, chủ thể kinh doanh có
quyền tuyển dụng, thuê và sử dụng lao động theo yêu cầu kinh doanh; tự chủ quyết

12


định các công việc kinh doanh và quan hệ nội bộ. Nhƣ vậy, chủ thể kinh doanh
chính là ngƣời đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, định
ra mục tiêu kinh doanh, quyết định phong cách quản lý doanh nghiệp. Việc thành
lập và hoạt động của bất kỳ khách sạn nào cũng gắn với một chủ thể kinh doanh
nhất định, và đƣợc xác định cụ trong giấy phép kinh doanh do đơn vị chủ quản có
thẩm quyền cấp. Chủ thể này không những nắm giữ nguồn vốn đầu tƣ, kinh doanh
của khách sạn, còn định hƣớng mọi hoạt động của khách sạn trong đó có hoạt động
quản trị nguồn nhân lực.
Quy mô, cấp hạng khách sạn: quyết định số lƣợng nhân viên cần thiết trong
khách sạn. Khách sạn có quy mơ càng lớn càng cần nhiều lao động, tỉ lệ lao nhân
viên phục vụ/ buồng hay nhân viên phục vụ/bàn … cao. Khách sạn càng hiện đại,
địi hỏi chất lƣợng dịch vụ càng cao thì u cầu với lao động càng cao, chi tiết, chặt
chẽ. Do đó, cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở các khách sạn có quy mơ lớn, cấp
hạng cao, số lƣợng nhân viên nhiều, dịch vụ đa dạng, yêu cầu về tính chun nghiệp

và chun mơn hố cao khá khó khăn và phức tạp. Quy mơ, cấp hạng khách sạn có
ảnh hƣởng tới hầu hết các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, từ hoạch định
nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, phân cơng bố trí cơng việc cho tới các cơ chế
về lƣơng, đãi ngộ với lao động, …
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn: liên quan trực tiếp tới hoạt
động quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hƣởng sâu sắc tới cách hành xử công việc của
nhà quản trị ở tất cả các cấp, các bộ phận. Chẳng hạn, để đạt đƣợc mục tiêu xâm
nhập một thị trƣờng mới, khách sạn đó phải xây dựng một chiến lƣợc về sản phẩm
dịch vụ phù hợp với tập khách đó, căn cứ theo đặc điểm của thị trƣờng khách để
đƣa ra các yêu cầu cụ thể với đội ngũ nhân viên. Mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh
của khách sạn ảnh hƣởng quyết định đến chính sách liên quan đến cơng tác quản trị
nguồn nhân lực nhƣ chính sách về đào tạo nhân viên, khen thƣởng – kỷ luật, …
Kết quả kinh doanh của khách sạn: thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận
hàng năm của khách sạn quyết định đến ngân sách dành cho các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Kết quả kinh doanh cao, hoạt động kinh doanh hiệu quả, khách sạn

13


khơng những có đầy đủ nguồn kinh phí để thực hiện các hoạt động đào tạo, nâng
cao chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho ngƣời lao động mà còn thực hiện tốt chế
độ lƣơng, thƣởng cùng các chính sách đãi ngộ khác,… Kết quả kinh doanh cao hay
thấp quyết định việc mở rộng hay thu hẹp các hoạt động kinh doanh trong khách sạn
theo chiều rộng hoặc chiều sâu, dẫn tới những biến động về mặt nhân sự nhƣ tuyển
dụng thêm hay cắt giảm nhân sự, đầu tƣ nhiều hơn hay ít hơn cho cơng tác đào tạo.
Bầu khơng khí tâm lý trong tập thể: là một hệ thống các giá trị, các niềm tin,
và các thói quen đƣợc chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc
chính tạo ra các chuẩn mực hành vi. Nó đƣợc hình thành từ sự thoả mãn hay khơng
thoả mãn của các cá nhân về các mối quan hệ lợi ích trong tập thể. Có hai cực của
bầu khơng khí tâm lý là bầu khơng khí tâm lý khép kín hoặc bầu khơng khí tâm lý

cởi mở. Bầu khơng khí tâm lý của một khách sạn thƣờng rơi vào khoảng giữa hai
cực trên. Bầu khơng khí tâm lý càng nghiêng về tính cởi mở thì càng tạo cho nhân
viên khách sạn môi trƣờng làm việc thoải mái, dễ chịu, mang đến sự thoả mãn và
ảnh hƣởng tới sự hoàn thành cơng việc của ngƣời lao động do đó cũng giúp nâng
cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
b. Môi trường bên ngồi
Tính thời vụ trong kinh doanh: Kinh doanh khách sạn chịu tác động của tính
thời vụ. Với các khách sạn nằm trong khu vực phát triển các loại hình du lịch nhƣ
du lịch nghỉ biển, du lịch nghỉ núi, ... thì ảnh hƣởng của tính thời vụ tới hoạt động
kinh doanh càng rõ nét. Sự tăng – giảm của cầu trong hay ngoài thời vụ kinh doanh
đặt ra nhiều vấn đề với hoạt động kinh doanh khách sạn nói chung và quản trị
nguồn nhân lực nói riêng. Để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng mà vẫn đảm
bảo đƣợc chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, tối ƣu hố hiệu quả kinh doanh, các khách
sạn thƣờng có chính sách cơ cấu lại lao động để tránh lãng phí nhân lực nhƣ huy động
nhân viên làm ngoài giờ hoặc tuyển thêm lao động dƣới nhiều hình thức nhƣ “part time”, “casual” (lao động theo thời vụ, thƣờng làm việc từ 3-6 tháng) vào mùa cao điểm
hoặc bố trí các hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân

14


viên vào mùa thấp điểm. Những thay đổi trên còn kéo theo nhiều phức tạp trong việc tính
cơng, trả lƣơng, phụ cấp làm thêm giờ, … cho ngƣời lao động.
Lực lượng lao động: Kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều lao động với yêu
cầu về chuyên môn nghiệp vụ nhất định. Chất lƣợng của lực lƣợng lao động (“bao
gồm toàn bộ những ngƣời từ đủ 15 tuổi trở lên đang có việc làm hoặc đang tìm
kiếm việc làm” [7,59]), nhất là lực lƣợng lao động tại địa phƣơng nơi hoạt động
kinh doanh diễn ra, cũng ảnh hƣởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các
khách sạn. Chất lƣợng lực lƣợng lao động địa phƣơng nói riêng, lực lƣợng lao động
nói chung khơng đáp ứng đƣợc u cầu dẫn tới sự thiếu hụt lao động tại các khách
sạn, nhất là trong mùa cao điểm. Chất lƣợng của lực lƣợng lao động còn ảnh hƣởng

tới mức độ gay gắt trong cạnh tranh, thu hút nhân tài giữa các khách sạn để có đƣợc
những nhân viên lành nghề, những cán bộ quản lý giỏi.
Hệ thống pháp luật của Nhà nước
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn chịu sự chi
phối và phải tuân thủ tất cả các quy định, quy chế của Nhà nƣớc về lao động mà
trƣớc hết là Bộ Luật Lao động của nƣớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (đã
sửa đổi, bổ sung năm 2006) cùng các văn bản, nghị định, thông tƣ đi kèm. Các
khách sạn cần đảm bảo đầy đủ quyền lợi cũng nhƣ nghĩa vụ của ngƣời lao động
theo đúng những quy định hiện hành của pháp luật, nhất là các chế độ về thu nhập,
thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi, phúc lợi xã hội, … song song với thực thi
những chính sách riêng với nhân viên khách sạn để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất
trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.3.6. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Có thể mơ hình hố các nội dung của cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong
kinh doanh khách sạn qua sơ đồ sau:

15


Hình 1.1. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
[Trịnh Xuân Dũng, 1999]
(1). Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định lại một cách có hệ thống
những yêu cầu về nguồn nhân lực nhằm đảm bảo khách sạn có đúng số lƣợng lao
động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng
suất, chất lƣợng và hiệu quả cao, đáp ứng đƣợc u cầu cơng việc vào thời điểm
thích hợp. Đây là khâu quan trọng, ảnh hƣởng tiên quyết đến việc đạt đƣợc các mục
tiêu kinh doanh vì nó là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn.

16


Hình 1.2. Mối quan hệ qua lại giữa hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực [Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007]
Hoạch định nguồn nhân lực trong các khách sạn cần tính đến các yếu tố sau:
Số lao động ƣớc tính thay thế (do nghỉ việc, nghỉ chế độ hoặc hết hợp đồng
lao động).
Chất lƣợng chuyên môn nghiệp vụ và nhân cách của ngƣời lao động đang
làm việc tại khách sạn (xem xét trên phƣơng diện cần thay đổi).
Chiến lƣợc kinh doanh, những quyết định nâng cấp chất lƣợng sản phẩm
dịch vụ tại khách sạn hoặc thâm nhập vào những thị trƣờng mới.
Những thay đổi về khoa học kỹ thuật hoặc quản trị ảnh hƣởng tới năng suất
lao động.
Các yếu tố liên quan đến tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn.
Ngân sách dành cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn.
Công tác hoạch định giúp khách sạn thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng, cách
thức quản trị nguồn nhân lực của mình để có thể đƣa ra những dự đốn hợp lý
về nhu cầu nhân lực, khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực, đáp ứng
linh hoạt và hiệu quả yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Vì vậy, phƣơng pháp
tiếp cận hệ thống cần đƣợc áp dụng nhất quán trong suốt quá trình hoạch định
nguồn nhân lực cho khách sạn.

17


(2). Phân tích và thiết kế cơng việc
Là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến
hành, các nhiệm vụ , trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc [6,68]. Cơng

việc này địi hỏi các chun gia nhân sự áp dụng nhiều kỹ năng và kỹ thuật chun
mơn khác nhau để thu thập và phân tích thơng tin, chẳng hạn nhƣ: phƣơng pháp
quan sát, bảng câu hỏi, phƣơng pháp chuyên gia, phỏng vấn cá nhân hay tập thể, …
Phân tích cơng việc cần trả lời đƣợc sáu câu hỏi sau:
(1) Công việc nhân viên phải thực hiện là gì?
(2) Khi nào cơng việc đƣợc hồn tất?
(3) Cơng việc đƣợc thực hiện ở đâu?
(4) Công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?
(5) Tại sao phải thực hiện công việc đó?
(6) Để thực hiện cơng việc đó cần phải có những tiêu chuẩn nào về
chun mơn nghiệp vụ?
Phân tích công việc là cơ sở để thiết kế công việc. Dƣới góc độ của nhà quản
trị, thiết kế cơng việc chính là q trình tối đa hố sản lƣợng của lực lƣợng lao động
trên cơ sở xem xét từ nhiều giác độ, bao gồm kết hợp công việc với các mục tiêu
của tổ chức, tạo động mức tối đa cho ngƣời lao động, đạt đƣợc các tiêu chuẩn thực
hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của ngƣời lao động với các
địi hỏi cơng việc. Bản mơ tả và bản tiêu chuẩn cơng việc chính là căn cứ để nhà
quản trị tuyển và sắp xếp công việc cho ngƣời lao động, đào tạo và phát triển quản
lý, đánh giá hiệu suất công việc của ngƣời lao động, xác định giá trị công việc và trả
công, khen thƣởng.
Trong kinh doanh khách sạn, phân tích và thiết kế công việc cần tập trung
hơn vào điều kiện làm việc, bao gồm thời gian làm việc linh hoạt hơn, chú trọng hỗ
trợ lao động nữ, trao quyền nhiều hơn… cùng với việc loại bỏ những nhiệm vụ giản
đơn. Bên cạnh đó, đơn giản hố cơng việc để cần ít kỹ năng đào tạo là xu hƣớng
hiện nay của ngành khách sạn xuất phát từ tính mùa vụ của hoạt động du lịch. Tuy

18


nhiên, do yếu tố tiếp xúc với khách hàng rất quan trọng nên rất khó đơn giản hố

các nhiệm vụ liên quan đến tƣơng tác xã hội nhƣ lễ tân, phục vụ bàn, phục vụ bar…
(3). Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động thực chất là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn những
lao động có đầy đủ các năng lực, phẩm chất theo yêu cầu của công việc. Nội
dung, trình tự của quá trình tuyển dụng lao động trong khách sạn đƣợc thể hiện
qua sơ đồ sau:

Hình 1.3. Các bước tuyển dụng lao động trong kinh doanh khách sạn
[Trần Kim Dung, 2005]

19