thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty machino import

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH QUỐC
TẾ
LUẬN
VÃN TÓT
NGHIEP
ĩTiêst
đẽ
iàis
THỰC
TRẠNG
CÔNG TÁC QUÁN
TRỊ
NGUỒN
NHÂN
Lực
TAI
CỒNG
TY
MACHINOIMPORT

Wụ-
mom
Sinh
viên
thụt
hiện
:
Đoàn
Trọng
Hoàng
Lớp
:
Anh
1
Khoa
:
Liên thông
4
Giáo viên
hướng
dẫn : ThS.
Nguyễn
Thế Anh
HÀ NÔI-03/2010
MỤC
LỤC
Lòi Nói
Đầu
Danh Mục Băng Biểu Sơ đồ
Chương I:Những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và

hoạt động quản trị nguồn nhân lực 10
I.MỘt số khái niệm cơ băn lo
Ì .Khái niệm về nguồn nhân lực 10
2.Khái niệm và mục tiêu về quản trị nguồn nhân lực li
2.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 11
2.2.Mục Tiêu của quản trị nguồn nhân lực 11
3.Vai trò và chc năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lục 12
3.1.Vai trò cùa hoạt động quản trị nguồn nhân lực 12
3.2.Chc năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực 13
11.Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 14
l.Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 14
1.1. Hoạt động Hoạch định nguồn nhân lúc 14
1.2.
Hoạt
động
Phân tích công
việc
18
Ì .2.1.Khái niêm phân tích công
việc:
18
1.2.2.
Mục
đích
của
việc
phân tích công
việc
19
Ì .2.3.Các săn phàm

của
việc
phân tích công
việc
19
Ì
1.2.3.1.Bản
mô
tả
công
việc
19
1.2.3.2.Bảng
tiêu
chuẩn
công
việc
21
Ì .3.Hoạt động tuyên dụng 21
Ì .3.1.Khái niệm quá trình tuyển dụng 21
Ì .3.2.Công tác tuyển mộ 21
1.3.2.1Ngiiôn nội bộ 21
1.3.2.2Ngiiôn bên ngoài 21
Ì .3.3. Công tác tuyển chọn: 22
2.1
loạt
động
đào tạo và
phát
triển

25
2.1.Vai
trò của
hoạt
động
đào tạo và
phát
triển
25
2.2.Những
nhân
tố ảnh hường đến
hoạt
động
đào tạo và
phát
triển
26
2.2. ì Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: 26
2.2.2Nhân
tố
thuộc
môi
trường
bên
trong
doanh
nghiệp:
26
3.Hoạt động duy trì nguồn nhân lực: 28

3. Ì
.Đánh
giá kết quả
thực
hiện
công
việc
cùa
nhân viên
28
3.1.1.
Các
Phương pháp đánh
giá kết quả
thực
hiện
công
việc
29
3. ỉ. 1.1.Phương pháp xếp hạng luân phiên 29
3. ì. l.l.Phươngpháp so sánh cặp 29
3. LI.3.Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng: 29
3. ì. 1.4.Phương pháp 360 độ: 30
3.2.Hoạt động đãi ngộ,phúc lợi khen thường 30
2
Chương
li:
Công tác
quản
trị

nguồn
nhân
lực
tại
công
ty
Machinoimport
31
I.Giói
thiệu
về công
ty
Machinoimport:
31
Ì
Lịch
sử hình thành và phát
triển
của công
ty
31
2.Lĩnh
vực
kinh
doanh
và mục tiêu của công
ty
36
2.1.Lĩnh
vực

kinh
doanh:
36
2.1.1
về
hoạt
động Sản
xuất
và Kinh doanh 36
2.1.2.
về
hoạt
động
xuôi
nhập khâu 38
2.1.3.
Thực
hiện
các
dịch
vụ
tài
chính
39
2.2.Mục
tiêu cùa công
ty:
40
3.
Quy

mô,Co'
cấu
và bộ máy
tổ
chức
của công
ty
40
3.
Ì
.Quy mô cùa công
ty
40
3.2.Bộ máy tô
chức
cùa công
ty:
41
4.Tình
hình
hoạt
động
kinh
doanh:
45
li.Thực
trạng
công tác
quản
trị

nguồn
nhân lực
tại
công ty
Machinoimport
47
Ì
.Quy mô công nhân viên qua các năm của công
ty Machinoimport
.
47
Ì.
Ì
.Phân bổ
theo
giới
tính 48
Ì
.2.Phân bổ
theo
trình độ 49
Ì
.3.Phân bố
theo
độ
tuổi:
51
2.Công
tác
quản

trị
nguồn
nhân
lực
của công
ty
Machinoimport
52
3
2.1.Đối
với
công tác
thu
hút
nguồn
nhân
lực
52
2.1.1.Hoach
đinh
nguồn
nhân
lực
của
công
ty
52
2.1.2.Chính sách
thu
hút

nguồn
lao
động 54
2.2.Đối
với
công tác đào
tạo
và phát
triển
55
2.2.1.Các
nguồn
lao
động chính
của
công
ty
55
2.2.2.Chính sách Đào
tạo
và phát
triển
nguồn
nhân
lực
56
2.3.Đối
với
công tác duy
tri

nguồn
nhân lúc 57
2.3.1.Két quả và
chất
lượng
đội
ngũ
lao
động 57
2.3.2.Chế độ
khen
thường đãi ngộ 58
3.Phân
tích
những
tồn
tại
và nguyên nhân của công tác
quản
trị
nguồn
nhân
lực
của công
ty Machinoimport
59
3.1
.Những ưu
điểm
trong

công tác quàn
trị
nguồn
nhân
lực
của
công
ty
59
3.2.Những nhược
điểm
vẫn
tồn
tại trong
công tác quăn
trị
nguồn
nhân
lực
của
công
ty
60
Chuông
III:Một
số
kiến
nghị
nhằm hoàn
thiỡn

công tác
quản trị
nguồn
nhân
lực
tại
công
ty Machinoimport
64
I)Định
hướng
phát
triển
của công
ty
trong
5 năm 64
II)Kiến
nghị
nhầm hoàn
thiỡn
công tác
quản
lý
nguồn
lực
tại
công
ty 68
1.

Kiến
nghị
về công tác
tuyến
dụng
68
2.
Kiến
nghị
về
hoạt
động đãi ngộ
khen
thường 70
3.
Kiến
nghị
về công tác đào
tạo
và
bồi
dưỡng
nhân
sự:
73
4
4.
Kiến
nghị về môi trường làm
việc

76
5.Kiến nghị về công tác đánh giá thành tích của công nhân viên 78
KẾT LUẬN
DANH
MỤC TÀI
LIỆU
THAM
KHẢO
5
Lời
Mở đầu
Tính cấp
thiết
của đề tài
Trong thời đại ngày
nay,một
quốc
gia muốn tồn tại và phát
triển
cần
phải có một đội ngũ lao động có đủ trình độ, năng lực, tay nghề đê tiếp thu
được
khoa
học công nghệ tiên
tiến
trên thế
giới,
đặc biệt khi mà nước ta đã
gia
nhập

WTO thì điều này càng trờ nên cần thiết hơn bao giờ hết, vì đội ngũ
lao động này là
nhỳng
nhân tố quyết định đưa nền kinh tế nước nhà sớm hội
nhập
với nền kinh tế khu vực và trên thế
giới.
Vì thế yếu tố của con
người
trong
bất kỳ một cơ
quan,
một tổ
chức
doanh
nghiệp nào đều là yếu tố
quan
trọng quyết định sự thành công hay thất bại của cơ
quan,
của tô
chức
đó
Nhân tố con
người
từ xưa đến nay vẫn luôn là nguồn lực qui giá nhát
của tổ chức.Nguồn nhân lực mạnh sẽ tạo cho
doanh
nehiệp
lợi thè
cạnh

tranh
và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh
nghiệp.Nhà quản trị hiện đại ngày nay có được cách nhìn mới hơn,thực tế
hơn so với trước đây .Tuy nhiên công tác quản trị nhân sự còn gặp phải một
số yếu kém, các nhà quản trị chưa biết tận
dụng
nguồn lực con
người
một
cách có hiệu quả so với
nhỳng
gi họ đã làm. Két quà tất yếu là hiệu quả
hoạt
động sàn xuất kinh
doanh
chưa cao do năng lực cán bộ công nhân viên chưa
được khai thác một cách họp lý,
triệt
để.Chính vì vậy họ phải
thay
đối cách
nhìn nguồn nhân lực một cách toàn diện hem.
Xuất
phát từ lí dó trên,
trong
quá trình nghiên cứu
thực
tể công ty
Máy và Phụ tùng Machinoimport đặc biệt là sự hướng dần tận tình cùa thây

giáo Nguyễn Thế Anh tôi đã lựa chọn đề tài
"Thực
trạng
công tác quân trị
nguồn
nhân lực tại công ty
Machinoimport.Mục
tiêu của đề tài thông qua
6
nghiên cứu
thực
trạng
quản
trị
nguồn
nhân lực tại công ty
Machinoimport
từ
đó đề xuất phương án hoàn thiện công tác này tại công ty.
Mục đích nghiên cứu
Khóa luận nghiên cứu để có thể đưa ra một
giải
pháp
nhằm
quản
trị
nguồn
nhân lực tại công ty
Machinoimort
nói riêng và các

doanh
nghiệp
khác nói
chung,
trước
thực
trạng về
nguồn
nhân lực mà công ty cần đôi
mặt.Đe đạt đườc mục đích nói trên, nhiệm vụ chính cùa khóa luận là nghiên
cứu nhăm làm rõ
những
vấn đề lý thuyết cơ bàn liên
quan
đến công tác
quản
trị
nguồn
nhân lực.Cụ thể là xem xét khía
cạnh
ảnh hường đến vấn đề này,
như :thu hút
nguồn
nhân lực, đào tạo và phát
triển,
duy trì
nguồn
nhân lực.
Từ
đó xây

dựng
các phương pháp giúp ích cho quá trình
quản
trị
nguồn
nhân
lực tại công ty.
Đối
tượng
và
phạm
vi nghiên cứu:
Đối
tương nghiên cứu cùa khóa luận tập
trung
vào
nhũng
vấn đề liên
quan
đến
hoạt
động quàn trị
nguồn
nhân lực tại công ty Máy và phụ tùng
Machinoimport
Phàm vi nghiên cứu khóa luận là số
liệu
về kết quả kinh
doanh
và báo

cáo tình hình lao động của công ty
trong
giai đoan từ năm
2007
đến
2009
Cấu trúc đề tài gồm 3 chương chính:
Chương
I:Những
cơ sở lý
luận
về quăn trị
nguồn
nhân lực và
hoạt
động
quản
trị
nguồn
nhân lực
Chương li: Công tác
quản
trị
nguồn
nhân lực tại công ty
Machinoimport
7
Chương
III:Một
số

kiến
nghị
nhằm
hoàn
thiện
công tác quăn trị
nguồn
nhân lực tại công ty
Machinoimport
Đây là một đề tài khá rộng và phức tạp, lại có hạn chế vê trình độ
cũng
như thời
gian
nghiên cứu nên sẽ không tránh
khỏi
các sai sót. Tôi xin
chân thành cám ơn
thầy
giáo Nguyên Thế Anh đã giúp tôi hoàn thành đề tài
này và các giáo viên
trong
trường Đại Học Ngoại Thương Hà Nội,
những
người
đã tận tình
động
viên giúp đỡ tôi
trong
quá trinh học tập tại trường.
Hà Nội, Ngày 26 tháng 3 năm 2010

Sinh
viên
ĐOÀN TRỌNG HOÀNG
Lớp Anhl-LT4-QTKD
8
Danh Mục Bảng
Biểu
Sơ Đồ
Bảng
Ì:
Mô hình
quản
trị
nguồn
nhân
lực
13
Bảng
2:
Quá trình
hoach
định
nguồn
nhân
lực
trang
18
Bảng
3:
Doanh

thu
công
ty
qua các năm 46
Bàng
4:
Phân bố
lao
động qua
giới
tính 48
Bảng
5:
Phân bố
lao
động qua
trinh
độ 49
Bàng
6:
Phân bố
lao
động qua độ
tuổi
51
Bảng
7:
Mức thường
đối với
tưng mức

hiệu
quà
từng
nhân viên 58
Sơ đồ
Ì:
Bộ máy
tổ
chức
công
ty Machinoimport
45
9
Chương
ì:
Những
nội
dung
cơ
bản về quản
trị
nguồn
nhân
lực
I.MỘt
số khái
niệm
cơ băn:
Ì
.Khái

niệm
về
nguồn
nhân
lực
Theo
định
nghĩa
của Liên
hiệp
quốc: nguồn
nhân
lực
là trình độ lành
nghề,
là
kiến
thức
và năng
lực
của
toàn bộ
cuộc sống
con
người
hiện
có
thực
tế
hoặc

tiềm
năng đề phát
triền
kinh
tế -
xã
hội
trong
một
cộng
đồng.
Ở
Việt
Nam, Bộ
luật
lao
động
Việt
Nam quy định đó là một bộ
phận
cùa dân
số,
bao gồm
những người
trong
độ
tuổi
lao
động có khá năng
lao

động
theo
quy định (nam đủ 15 đến
hết
60
tuổi,
nữ đu 15 đèn
hết
55 tuôi).[5]
Trên cơ sờ
đó, nguồn
nhân
lực
bao gồm
lực
lưọng
lao
động và lao
động
dự
trữ.
Trong
đó
lực
lưọng
lao
động đưọc xác định là
người lao
động
đang làm

việc
và
những người
trong
độ
tuồi
lao
động có nhu cầu nhưng
không có
việc
làm
(người
thất
nghiệp).
Lao động dự
trữ
bao gồm học
sinh
trong
độ tuôi
lao
động,
người
trong
độ tuòi
lao
động
nhung
không có nhu
cầu lao

động.Trong
phạm
vi
doanh
nghiệp,
nguồn
nhân
lực
(còn đưọc
gọi
là
nhân
sự)bao
gồm
tất
cả các
tiềm
năng của con
người
trong
một
tổ
chức
hay
xã
hội,
kể cả
những
thành viên
trong

ban lãnh đạo
doanh
nghiệp.
Ngoài
ra nguồn
nhân
lực
còn
mang
đặc tính
tổng
họp về
chất
lưọng
nguồn
nhân
lực.Đó là
các đặc
điếm
về trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ,
kinh
nghiệm
làm
việc,
sự
tận
tâm,
nỗ
lực, tiềm

năng sáng
tạo
10
2.Khái
niệm
và mục tiêu
quản
trị
nguồn
nhân
lực
2.1.Khái
niệm
quản
trị
nguồn
nhân
lực:
"Quản
trị
nguồn nhân
lực là
hệ
thống
các
triết
lý,
chính
sách và hoạt
động chức năng về

thu
hút,
đào
tạo
-
phát
triển
và duy
trì
con
người
của một
tổ
chức
nhằm
đạt
dược
kết
quả
tối
ưu cho cả
tổ
chức
lẫn
nhân
viên"
[1]
'
Quán
trị

tài
nguyên nhãn sự
là
sự
phối
hợp một cách tổng thể các
hoạt
động hoạch
định, tuyển
mộ,
tuyến chớn,
duy
trì,
phát
triển,
động
viên
và
tạo
mới
điều kiện thuận
lợi
cho
tài
nguyên nhân sự
thông
qua
tổ
chức nhằm
đạt được mục

tiêu chiến lược
và
định
hướng
viễn
cảnh của
tổchức\
Ì
[2]
2.2.Mục
Tiêu
hoạt
động
quản
trị
nguồn
nhân
lực:
Quản
trị
nguồn
nhân
lực
ờ
tầm vĩ
mô có
hai
mục tiêu cơ bàn:
a)Sử
dụng

có
hiệu
quà
nguồn
nhân
lực
nhằm tăng năng
suất
lao
động và
nâng
cao
tính
hiệu
quả
của
tô
chức.
b)Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cùa nhân viên,
tạo
điêu
kiện
cho nhân
viên phát huy
tối
đa các năng
lực
cá
nhân,
đưểc kích

thích,
động viên
nhiều
nhất
tại
nơi làm
việc
và
trung
thành,
tận
tâm
với
doanh
nghiệp.
Một
nhà
quản
trị
gia
có
thể lập
kế
hoach
hoàn
chỉnh,
xây
dựng
sơ đồ
tồ

chức
rõ
ràng,
có hệ
thống kiểm
tra hiện đại,
chinh
xác
nhưng họ vẫn có
thể
thất
bại
nếu không
biết
tuyển
đúng
người
cho đúng
việc,
hoặc
cũng
có
thể
vì không
biết
cách động viên nhân viên. Đe
quản
trị
có
hiệu

quà, nhà
quản
trị
cần
biết
cách làm
việc
và hòa họp
với
người
khác,
biết
cách lôi kéo
người
khác làm
theo
minh.
Nhiều khi
các nhà
quản
trị
có
thế
mạnh
trong
lĩnh
vực
khoa
học kĩ
thuật

nhưng
lại
không đưểc đào
tạo
hoàn
chỉnh
trong
cách lãnh đạo nhân viên. Họ điêu khiên
giỏi
và dành nhiêu
thời
gian
làm
việc với
máy
móc,
trang
bị kĩ
thuật
hơn
là
làm
việc với
con
người. [1]
11
3.Vai
trò và
chức
năng của

hoạt
động quăn
trị
nguồn
nhân
lực:
3.1.Vai
trò
của
hoạt
động
quản
trị
nguồn
nhân
lực:
Quản
trị
nguồn
nhân
lực
là một
khoa
học ứng
dụng,
không
phải
khoa
học
chính xác nên đây là một sự

kết
hợp
nhuần nhuyễn
thành
tựu
của
những
ngành
khoa
học khác
nhau,
tạo
thành
tổng thế
các phương
tiện
nhẩm lôi kéo
người
giỏi,
gìn
giữ
nhân
tài,
động
viên,
và thúc đẩy nhân viên để họ bộc
lộ
hết tiềm
năng của mình. Bên
cạnh đó, quản

trị
nguồn
nhân
lực
diễn
ra
trong
mọi
loại
hình
tổ chức, doanh
nghiệp
dù tổ
chức, doanh
nghiệp
đó có hay
không có bộ
phận
nhân
sự.
Và nó
cũng
trải
rộng
khắp
nơi
trong
tổ chức,
do
đó

quản
trị
nguồn
nhân
lực
là trách
nhiệm của
tất
cả các
cấp.
Từ
những
đặc
điểm
trên
của quản
trị
nguồn
nhân
lực,
ta
có
thể thấy
xã
hội
ngày càng phát
triển
thì
vai
trò của

quản
trị
nguồn
nhân
lực
ngày càng
quan
trọng.
Hiện
tại,
các
doanh
nghiệp
đang
phải
cạnh
tranh
gay
gắt
trên
thị
trường,
muôn
tồn
tại
và phát
triển,
họ
cần
có một bộ máy

tổ
chức
năng
động.
Và chính con
người
là nhân tố
mang
tính
chất quyết
định ở đáy. Do đó,
doanh
nghiệp
cần
phải
tìm được đúng
người, giao
đúng vị
trí
công
việc,
và
vào đúng
thời
điểm
cần
thiết.
Ngoài
ra,
sự

tiến
bộ của
khoa
học kỹ
thuật
cũng buộc
nhà lãnh đạo
phải tuyển
chọn,
sắp
xếp,
đào
tạo,
và
điều
động nhân
sự
trong
tổ chức
một cách khéo léo nhàm
đạt
được
hiệu
quả cao
nhất.
Quản
trị
nguồn
nhân
lực

sẽ
giúp các nhà lãnh đạo
giải
quyết
các
vấn
đề
đó;
giúp họ
tránh được các
sai
lầm
trong
tuyển
chọn
;
đánh giá đúng năng
lực thực
sự
của
nhân
viên;
từ
đó nâng cao
hiệu
quả làm
việc
của
nhân
viên,

tạo
đà cho
doanh
nghiệp
phát
triển.
Nghiên cứu
quản
trị
nguồn
nhân
lực
sẽ giúp cho nhà
quản
trị
đạt
được mục
đích,
kết
quả thông qua
người
khác.
Tóm
lại,
quản
trị
nguồn
nhân
lực
đóng

vai
trò
trung
tám
trong
quá trình
điều
hành
hoạt
động sản
xuất
kinh
doanh của doanh
nghiệp.[3]
12
3.2.Chức năng
của
hoạt
động
quản
trị
nguồn
nhân
lực:
Hoạt
động sản
xuất
kinh
doanh
ngày nay đòi

hỏi
hoạt
động
quản
trị
nguồn
nhân
lực
rất
nhiều
vấn đề cần
giải
quyết.Bao
gồm
từ
sự
thay
đồi
của
môi trường
kinh
doanh
đến sự
biến
đổi
không
ngừng
của
thị
trường lao

động,đánh giá két quả
hoạt
động
của
nhân viên hay
những
thay
đôi
của
pháp
luật
về
luật
lao
động Có
thố
chia
hoạt
động
QTNNL
thành ba nhóm
chức
năng
chủ yếu:
Bảng
1:
Mô hình quăn
trị
nguồn
nhân

lục
-Nhóm
chức
năng
thu
hút
nguồn
nhân
lực:
là các
hoạt
động giúp
doanh
nghiệp
đảm bảo có đù nhân viên về số
lượng
cũng
như
chất
lượng.Muốn vậy
tô
chức
phải
tiên hành: kê
hoach
hóa nhân
lực,
thiết
kê công
việc,

biên chế
nhân
lực
ròi tô
chức
tuyên mộ, tuyên
chọn
và cuôi cùng
là
bố
trí
công
việc.
-Nhóm
chức
năng đào
tạo
và phát
triốn
nguồn
nhân
lực:
nhóm
chức
năng
này chú
trọng
các
hoạt
động nhăm nâng cao năng

lực
của nhân viên, đảm
bảo
cho nhân viên
trong
tồ
chức
có các
kĩ
năng,
trình độ lành
nghề
cần
thiết
13
đê hoàn thành công việc
được
giao
và tạo điều
kiện
cho nhân viên phát triên
được
tối đa các năng lực cá nhân. Bên
cạnh
việc đào tạo mới còn có các
hoạt
động
đào tạo lại nhân viên khi có nhu cầu về sản xuất kinh
doanh
hay quy

trinh kĩ
thuật,
công
nghệ
đổi mới.
-Nhóm
chức
năng duy trì
nguồn
nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy
tri
và sử
dặng
có hiệu quả
nguồn
nhân lực
trong
tố
chức.
Nhóm
chức
năng
này bao gồm các
hoạt
động: đánh giá
thực
hiện công việc và thù lao lao
động
cho nhân viên; duy trì và phát
triển

các mối
quan
hệ lao
động
tốt đẹp
trong
doanh
nghiệp.
Thông qua hệ
thống
thù lao lao
động
và phúc lợi một
mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình.Mặt khác đây là biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy tri
được
đội ngũ lao
động
lành
nghề
cho
doanh
nghiệp.
Nhóm này bao gồm các công việc chính sau: đánh giá
thực
hiện
công việc của nhân viên, xây
dựng
và quàn lý hệ
thống

thù lao lao
động, thiết lập và áp
dặng
các chính sách, phúc lợi, phặ cấp, bào hiểm xã
hội,
giải
quyết
tranh
chấp,
bất bình
trong
lao động,
giải
quyết kì luật lao
động, cải thiện điều
kiện
làm việc, chăm sóc ý tế, bào hiểm và an toàn lao
động[l]
II.NỘi
dung
công tác quăn trị
nguồn
nhân lực tại
doanh
nghiệp:
l.Hoạt
động
thu hút
nguồn
nhân lực:

Ì.
Ì
.Hoach
định
nguồn
nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là việc làm đầu tiên khi tiến hành quản trị
nguồn lực,nó không chi là những con sô cứng nhăc.áp đặt mà là phưcmg án
giải quyết cho những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.NỎ là quá
trình dự báo nhu câu nguồn nhân lựcxảc định khá năng cung vé nguồn
nhân lực bên trong doanh nghiệp
.Từ
đó xác
định
mức độ thiếu hặt về
nguồn
14
nhân
lực
và đề
ra
các kế
hoạch
hoạt
động đảm bảo
doanh
nghiệp
có
đội
ngũ

nhân viên đầy đủ phàm
chất,
kỹ năng
cần
thiết
cho công
việc.Hoạt
động này
giúp
doanh
nghiệp
có được đúng
người
đúng
việc,
đúng
thời
điếm
và
linh
hoạt
đối
phó
với
những
thay
đổi
trên
thị
trường:nếu

thiếu
nhân viên sẽ ảnh
hưừng
đến
chất
lượng
thục hiện
công
việc,
bò
lỡ
cơ hộ
kinh
doanh,
nhưng
nếu thừa
lại
làm tăng
chi
phí. [3]
Quá trình
hoạch
định
nguồn
nhân
lực
cần được
thực hiện trong
mối
liên hệ mật

thiết
với
quá
trinh
hoạch
định và
thực hiện
các
chiến
lược và
chính sách
kinh
doanh của doanh nghiệp.Nó
bao gồm 6 bước cơ bản
sau:
Bước
1:
Phân tích môi
trường,
xác định mục tiêu và
chiến
lược
kinh
doanh
cho
doanh
nghiệp.
Bước
2: Phân tích
hiện trạng

quản
trị
nguồn
nhân
lực
trong
doanh
nghiệp.Đe
ra các
chiến
lược
nguồn
nhân
lực
phù hợp
với
chiến
lược phát
triển
kinh
doanh.
Bước
3:
Dự báo
khối
lượng công
việc (đối với
các mục
tiêu,
kế

hoạch
dài
hạn,
trung
hạn) hoặc
xác định
khối
lượng công
việc
và
tiến
hành phân
tích công
việc
(đối
với
các mục
tiêu,
kế
hoạch ngắn hạn)
và nhu cầu
nguồn
nhân
lực (đối với
các mục
tiêu,
kế
hoạch
dài
hạn,

trung
hạn) hoặc
xác định
nhu
cầu
nguồn
nhân
lực (đối với
các mục tiêu kế
hoạch ngắn
hạn).Đây là
quá
trinh
xác định xem
doanh
nghiệp
cần có bao nhiêu
người
lao
động
với
những
kỹ năng và năng
lực
gì để
thực hiện
mục tiêu cùa
doanh
nghiệp.
Các

doanh
nghiệp
thường
dung
phương pháp định tính và định lượng
để
thực hiện
công tác dự báo nhu
cầu
nguôn nhân
lực:
a)Phương pháp định tính:
15
-Dựa vào các phán đoán: thường áp
dụng
cho các
doanh
nghiệp
vừa và
nhỏ.Áp
dụng
chỉ
với những
người
có
kinh
nghiệm
lâu năm
trong
công tác

hoạch
định,
hoặc
khi
môi trường luôn
biến
đổi nhanh
chóng không
bắt
kịp
và
thu thập
các dữ
liệu
mới
nhanh
chóng, dữ
liệu
cũ
trờ
nên
thiếu
cập
nhật
không chính xác.
-Phương pháp đánh giá
của
các nhà
quần
trị:

+Phương pháp từ
dưới
lên: báo cáo từ cấp
quần
trị
thấp nhất
trong
doanh
nghiệp
lên các bộ
phận
cao hơn
từ
đó trường phòng nhân sự sẽ năm bát nhu
cầu tổng thề
của doanh
nghiệp
rồi
lên kế
hoạch
các
chiến
lược
kinh
doanh
cụ
thể
của doanh
nghiệp.
+Phương pháp

từ
trên
xuống:
là yêu cầu
từ
cấp
quần
trị
cao
nhất
sau
khi
cân
nhắc,
xem xét sẽ đưa
ra
quyết
định vê nhu câu nguôn nhân
lực
của
doanh
nghiệp.
-Phương pháp Delphi(Phương pháp chuyên gia):đây là phương pháp có
chi
phí cao
nhất
nhưng do các chuyên
gia
thường khó gặp
nhau

nên ý
kiến
cùa
họ
sẽ tránh được các
lỗi
chủ
quan
như nề
nang,
định
kiến
hay
bất
đồng
quan
điềm.Đầu
tiên
doanh
nghiệp
lựa chọn
các chuyên
gia
có
kiến
thức
và kỹ
năng dự báo phù hợp
với
yêu cầu

doanh
nghiệp.
Sau đó
doanh
nghiệp
xác
định
những
vấn đề liên
quan
đến dự báo
nguồn
nhân
lực:mục
tiêu,
chiến
lược
kinh
doanh, những
khó khăn và
thuận
lợi.Tiep
theo
sẽ
soạn
thầo
câu
hỏi
về dự báo
nguồn

nhàn
lực
rồi
gửi
đến các chuyên
gia,
các chuyên
gia
sẽ
bằng
các kỹ năng,
kinh
nghiệm
của mình đê ước tính nhu câu nguôn nhân
lực
của
doanh
nghiệp
ròi chuyên
lại
cho
người
chịu
trách
nhiệm.
Két quầ
tông hợp sẽ chuyên
lại
cho
từng

chuyên
gia
đê họ đóng góp ý kiên và cho ý
16
kiến
lựa
chọn,
Kết
quả
cuối
cùng là phướng pháp được
nhiều
chuyên
{ga":.'.'
ý
0
""
đồng
tình
nhất.
ịỵr OỈỂ£í
b)Phương pháp
định
lượng:
ỉ
-ỉựtọ
-Phương pháp phân tích xu hướng:trên một
trục
tọa
độ là

thời
gian
một
trục
khác là số
lượng
nhân viên
cần
thiết.Nghiên
cứu nhu cầu nhãn viên
trong
các
năm đê dự báo nhu cầu nhân viên
trong
giai
đoạn
sấp
tới.Phương
pháp này
mang tính
chất
định
hướng,
kém chính xác do dự báo
chi
phí dựa vào yếu
tố
thời
gian
và xu

hướng
phát
triển
chung,
thường
chi
áp
dụng
ờ nơi có tình
hình
sản
xuât
kinh
doanh
tương đôi ôn
định.
-Phương pháp phân tích tương
quan:
dự báo nhu câu nhân viên băng cách sẩ
dụng
hệ sô
giữa
một
đại
lượng
vê quy mô sản
xuất kinh
doanh
như khôi
lượng

sản
phẩm, hàng
hóa,
doanh
số .và
số
lượng
nhân viên cần
thiết
tuông
ứng.
Phương pháp này
ít
chính xác vì không tính đến sự
thay đổi
về cơ cấu
và
chất
lượng
nhân viên
cũng
như sự
thay đồi
về quy trình công
nghệ
và kỹ
thuật
của
doanh
nghiêp

Bước
4: Phân tích
quan
hệ
cung
cầu
nguồn
nhân
lực,
khả năng
điều
chinh,
và đề ra các chính sách, kế
hoạch
chương
trinh
thực hiện
giúp cho
doanh
nghiệp
thích ứng
với
các nhu cầu mới và nâng cao
hiệu
quả sẩ
dụng
nguồn
nhân
lực.
Bước

5:
Thực
hiện
các chính sách, kế
hoạch,
chương
trinh
quản
trị
nguồn
nhân
lực của
doanh
nghiệp.
Bước
6:
Kiểm
tra
đánh giá tình hình
thực hiện.
Mục đích
của
kiêm
tra,
đánh
giá là
hướng
dẫn các
hoạt
động

hoặc
định
nguồn
nhân
lực,
xác định các
sai
lệch
giữa
kế
hoạch
và
thực
hiện,
các nguyên nhân dẫn đến các
sai lệch
đó và
kịp
thời
đề
ra
các
biện
pháp hoàn
thiện.
17
Bảng
2: Quá trình
hoạch
định

nguồn
nhân lực
Dự
bão/
phin
tích
câng
viM
Phan
tích
mà trường
X éc
(trài
mục tiêu
lụa
chon
chiền
lược
Phăn tích
tí
ru
quàn
trị
nguồn
nhãn Im
Dt.rb.i0.'
ì
ác
ánh
nhu

cáu
nhẵn
lực
Phẫn
tí đi
cung
cân
khá
náỉỉg
điều
chành
Kề
toa
ch'
chuông
trinh
TVsrr
hiên
-Thu
hút
-
Đảo
tạo
và
p
r
Trả
còng và
lách Bít ch
-

Quan
Nệ
Uo
dâng
Ì
.2.Hoạt
động
phân tích công việc:
1.2.1.Khái
niệm phân tích công việcPhân tích công việc là quả trình nghiên
cứu nội dung công việc nham xác định điêu kiện tiên hành,các nhiệm
vụ,trách nhiệm,quyên hạn khi thực hiện công việc và các phàm chát ,kỹ năng
nhân viên cân thiết phải có đê thực hiện tót công việc.
Hiện
này việc phân
tích công việc
được
mở rộng thêm bao gồm việc thu
thập
thông tin về chế độ
đãi ngộ với công nhân viên [1]
Ì .2.2. Mục đích của việc phân tích công việc:
-Kết
quả phân tích công việc phân tích công việc
nhằm
phục
vụ cho
hoạch
định
nguồn

nhản
lực,
cung
cấp đầy đủ kịp thứi các thông tin sẽ giúp đứ cho
quá trình tuyển
chọn.Dự
báo về nhu cầu và khả năng
cung
về
nguồn
nhân
lực đáp ứng
những
đòi hỏi của
doanh
nghiệp
18
-Giúp cho
hoạt
động đào
tạo
và phát
triển,
xác định nhu cầu đào
tạo
cho
nhân viên
hiện
tại,
nội

dung
chương
trinh
đào
tạo
và đánh giá
hiệu
quả công
tác đào
tạo.
-Đánh giá thành tích thông qua
hoạt
động xác đinh tiêu chí đánh giá,
rồi
thiết
kế mẫu đánh giá và đưa
ra
kỳ
vọng
cho nhân viên
-Giúp ích cho
hoạt
động đãi ngộ vì
việc
phân tích công
việc
sẽ giúp xây
dựng
hệ
thống

đãi
ngộ, điều chỉnh
tiền
lương đề đảm bảo công
bằng
cho
tố
chức
Ì
.2.3.Các
sản
phụm
của
việc
phân tích công
việc:
Ì
.2.3.1
.Bản mô
tả
công
việc:
Trong thực
tế không có bản mò tả công
việc
thống
nhát cho mọi
doanh
nghiệp
vì có

nhiều
loại
hình
doanh
nghiệp
khác
nhau
vơi các quy mô,
cách
thức
tồ chức
khác
nhau.
Nó là bàn mô
tả những nhiệm
vụ mà
những
người
nắm
giữ
công
việc
đó
phải thực
hiện
như
thế
nào và
trong
điều

kiện
ra
sao.
Bàn mô
tả
công
việc
thường bao gồm các
nội
dung
cơ bản
sau:
-Nhận
diện
công
việc:
tên công
việc,
mã số công
việc,
cấp bậc công
việc,
nhân viên
thực
hiện
công
việc,
cán bộ lãnh
đạo,
giám sát tình hình

thực
hiện
công
việc,
người
thực
hiện
và phê
duyệt
bảng
mô
tả
công
việc
-Tóm
tắt
công
việc:
mô tà tóm
tắt
vì sao cần có
chức danh
công
việc
đó
trong
công
ty.
Người
thực

hiện
công
việc
đó cần đảm bảo cho tô
chức
đạt
được
mục tiêu gì.Ví dụ như
người
giám đốc
kinh
doanh
tìm
ra
cách
thức
tổ
chức,
điều
hành công
việc
đế
đạt
hai
mục
tiêu:
tham
mưu cho
tống
giám đốc

,
chịu
trách
nhiệm
trước tông giám dóc vê toàn bộ chính sách, chương
trình,hoạt
động
kinh
doanh
của công
ty
và điêu hành
hoạt
động cùa bộ
phận
kinh
doanh
có
hiệu
quả
19
-Các mối
quan
hệ
trong
thực hiện
công
việc:
nên
ghi

rõ mối
quan
hệ của
người
thực hiện
công
việc
với những người
khác ờ
trong
và ngoài
doanh
nghiệp.
-Chức nàng trách
nhiệm
trong
công
việonên
liệt
kê
từng
chức
năng
chính,sau đó nên
giải
thích các công
việc
cụ
thể
cần

thực
hiên
trong
chức
năng chính đó.Ví dụ
những chức
năng của giám đốc nhân lực là thu hút
nguồn
nhân
lực
và luôn đảm bảo có đầy đù
lao
động cẩn
thiết,
đào
tọo
và
phát
triển
nguồn
nhân
lực
có
chất
lượng
đáp ứng mọi mục tiêu và chiên lược
cùa
doanh
nghiệp;
đánh giá

kết
quả làm
việc
của nhân viên một cách công
bằng,tiêu chí đánh giá
khoa
học,
đảm bảo
trả
lương công nhân đúng lúc đây
đù họp
lý,
phát
triển
các mối
quan
hệ
lao
động
trong
doanh
nghiệp
xây
dựng
môi trường văn hóa riêng
trong
doanh
nghiêp,
đàm bảo
quyền

lợi
chính sách
đối
với
người
lao
động.[3]
Ì .2.3.
Ì
.Bảng tiêu
chuẩn
công
việc:
Là văn bản
chỉ ra
các yêu cầu
đối với người
thực hiện
công
việc
cần
phải
có để hoàn thành
tốt
công
việc
đó.
Bảng tiêu
chuẩn
công

việcs
xác định
các
kiến
thức
kỹ năng
kinh
nghiệm,
khả năng và yêu cầu cần có để đảm bảo
hoàn thành
tốt
công
việc.
Tuy nhiên do công
việc
rất
đa
dọng
nên các yêu
cầu
đối với
nhân viên
thực hiện
công
việc rất
khác
nhau.
Thông thường nó
bao
gồm các

nội
dung
chính
yếu sau:
-Các đặc
điểm
cá
nhân,
kinh
nghiệm
cõng
tác,
trình độ văn hóa chuyên môn,
trinh
độ
ngoọi
ngữ có liên
quan
đến còng
việc
-Các kỹ năng làm
việc
với
người
khác,
với
máy móc
thiết
bị và thông
tin

dữ
liệu
20
-Các phẩm
chất
cá nhân cần
thiết
để đảm bảo
thực
hiên công
việc
thành
công như tính
trung thực,
khả năng hòa đồng
với
mọi
người,
tham vọng,
sờ
thích [3]
Hiện
nay các
doanh
nghiệp
có xu
hướng
gộp 2 bản mô
tả
công

việc
và
tiêu
chuẩn
công
việc
vì nó giúp
giảm
thời
gian, chi
phí và tránh được
việc
thất
lạc giấy tờ.
1.3.Hoạt
động
tuyển
dụng:
1.3.1.Khái
niệm
hoạt
động
tuyển
dụng:
là quá
trình tuyến
mộ,tuyên chọn
những người
xin
việc

có
trình
độ từ
lực
lượng
lao
động xã
hội
và
lực
lượng
lao
động bên
trong
tô
chức
[4]
Ì
.3.2.Công tác
tuyển
mộ :
Tuyến
mộ là quá
trinh
thu
hút các ứng viên
tiềm
năng đến
với
doanh

nghiệp.
Các ứng viên này có đầy đị năng
lực lực
trình độ phù hợp
với
công
việc
cịa doanh
nghiệp.
Có
hai
nguôn tuyên mộ chính
trong
thực
tê
như sau
1.3.2.1.Nguồn
nội
bộ:
Là
việc
thu
hút các ứng viên đang làm
việc
bên
trong
tổ chức bằng
cách
ra
các thông báo

tuyến
nhân viên lên
vị trí
cao hơn,các
cuộc
họp
nội
bộ
hoặc
gửi thông báo đến các phòng
ban.
về bản
chất,
tuyển
dụng nội
bộ
chính là thăng
chức
cho nhân viên. Ưu
điềm
cịa phương pháp này là
tiết
kiệm
một
khoản
chi
phí khá
lớn trong
công tác
tuyến

mộ. Giúp nhà
quản
trị
ra
các
quyết
định
tuyển
dụng
chính xác hơn vì đã
biết
được kỹ năng,
kiến
thức
cịa
nhân
viên;
tránh được các kỳ
vọng
không đúng và
thất
vọng sau
khi
tuyển; khai
thác được
tối
đa
nguồn
lao
động vì

người
lao
động
sẽ
được bố trí
vào các vị
trí
phù hợp hơn và phát huy hơn nữa khả năng
người
trong
công
ty
muốn
công
hiến
cho
doanh
nghiệp
21
Ì
.3.2.2.
Nguồn bên ngoài:
là
việc
tìm
kiếm
các ứng cử viên bên ngoài
bằng
các phương pháp như
quảng

cáo,
tìm
trong
các trường
đại
học Ưu
điếm
của
nguồn
này
là thu
hút
được
một lượng
lớn
các ứng viên
tiềm
năng,
thu
hút được các ý tưởng mới
và
chi phi
đào
tạo
sẽ
thấp
hơn (vì các ứng viên đã có
bằng
cấp và
kinh

nghiệm
trước
khi tuyến
mộ).
Đôi
với
nguôn bên ngoài nó có các phương pháp chính
sau:
-Thông qua
quảng
cáo:
Đây là phương pháp
thu
hút ứng viên vô cùng hữu
hiệu,
đậc
biệt
là
đối với
doanh
nghiệp lớn.
Các
doanh
nghiệp
đăng
quảng
cáo thông qua các phương
tiện
thông
tin

đại
chúng như báo
chí,
internet
(trên các
website nổi
tiếng
như
www.vietnamwork.com
hoậc
thậm
chí trên
chính
trang
web cùa công
ty
mình)
-Thông qua văn phòng
dịch
vụ
lao
động
(Head
Hunter):
sử
dụng
các văn
phòng
dịch
vụ này có ưu

điểm
là
giảm
được
thời
gian
tìm
kiếm,
phỏng
vấn
vì các
trung
tâm Head
Hunter(
Ví Dụ
www,vinaheadhunter.com
là một
trang
web khá hay ờ
việt
Nam về tím
kiếm
các ưng viên) này thương có
mạng
lưới
rộng,có
kỹ năng và khả năng
thuyết
phục
cao,

họ
tiếp
cận dễ dàng hơn
với
các ứng viên
giỏi
có
kinh
nghiệm
hơn hay các
sinh
viên
xuất
sác
tại
các
trường
đại
học.
-Qua các trường
đại
học:đây là phương pháp hay áp
dụng
nhất
ở các
doanh
nghiệp
Viêt Nam
hiện
nay

vi
các trường đai học là nơi
cung
cáp các ứng
viên phù hợp
nhất
cho
doanh
nghiệp với chi
phí
thấp.Các
doanh
nghiệp
thường
tiếp
cận
các trường
Đại
học bàng cách
trao
các
giai
thưởng,
quà
tậng,
tài
trợ
cho một dự
án,
chương trình nghiên cứu

khoa
học của
sinh
viên;
tiếp
22
cận
phòng đào
tạo
để tìm
kiếm
các
sinh
viên
xuất sắc,
cho các
sinh
viên đó
thực tập
tại
doanh
nghiệp
của
mình
rồi
lựa
chọn
ứng viên phù
hợp.
[4]

1.3.3.Công tác
tuyến
chọn:/à
quá
trình
đánh giá và lựa chọn những người
phù hạp nhát
từ các
ứng viên.[4]
Khi
bỏ
ra
một
khoản
tiền
lớn
để mua máy móc
thiết
bầ,
bạn luôn
phải
chọn lựa
rất
kỹ nên mua cùa hãng nào và
model gì.
Tương
tự
như
vậy, khi
tuyến

chọn
nhân
viên,
doanh
nghiệp
cũng
sẽ bò
ra
rất
nhiều
tiền
vào
việc
trả
lương cho họ nên bạn
phải
chọn lựa
một cách kỹ càng để có được đúng
người
mình
cần.
Các
doanh
nghiệp
cần có các căn cứ đế
tiến
hành
tuyển
chọn
thường là thông qua các bản mô tà công

viêc,
bàn mô tá công
việc
sẽ
giúp
doanh
nghiệp quyết
đầnh được chính xác bạn đang cần tìm nhân viên
nhu thế
nào. Bản mô
tả
này
giống
như một chương trình làm
việc
cho một
nhân
viên,
nó nêu
nhiệm
vụ yêu cầu
đối với
nhân viên đó và
những
kỹ năng
cần
có để hoàn thành
tốt
nhiệm
vụ được

giao
Công
thức
về
tỷ
lệ
tuyển
chọn: [4]
Sô
người
được tuyên
Tý
lệ
tuyển
chọn=
Số
người tham
gia
dự
tuyển
Ý
nghĩa:
Tỷ
lệ tuyển
chọn
càng cao
chứng tỏ
sư thành công của công tác
tuyến
dụng,

uy
tín của doanh
nghiệp
cao và
vầ trí cần
tuyển
hấp dẫn
Mỗi doanh nghiệp cần phải thực hiện qua rất nhiều bước để tìm được
một
nhân viên phù hợp
với
yêu cầu công
việc
cùa mình. Nó bao gồm các
bước
chính
sau:
23