Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức cho viện chiến lược phát triển bộ kế hoạch và đầu tư giai đoạn 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM XN TÚ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN
MƠ HÌNH TỔ CHỨC CHO VIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN – BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM XN TÚ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN
MƠ HÌNH TỔ CHỨC CHO VIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN – BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN HỒNG NGUYÊN

HÀ NỘI - 2015


LỜI CẢM ƠN
Sau quá trình làm việc nghiêm túc, luận văn của tơi đã đƣợc hồn thiện dƣới
sự hƣớng dẫn tận tình của Thầy giáo TS. Trần Hồng Ngun. Tơi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc tới thầy giáo TS. Trần Hồng Nguyên, ngƣời đã nhiệt tình quan tâm và
hƣớng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu đã giúp tơi hồn thành luận văn
này.
Tơi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế & Quản lý và Viện
Đào tạo sau Đại học – Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện thuận
lợi cho tơi trong q trình học tập và làm luận văn.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban và các trung
tâm tại Viện Chiến lƣợc phát triển – Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ đã nhiệt tình giúp đỡ
tơi trong thời gian làm luận văn này.
Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè cùng khóa học đã động viên
giúp đỡ tơi trong q trình học tập và cho tới ngày hơm nay.
Do cịn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong q trình làm luận
văn tơi khơng thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận đƣợc sự góp ý, bổ sung
của Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp, các bạn bè đồng nghiệp để luận văn đƣợc
hoàn thiện hơn.


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Một số giải pháp nhằm hồn thiện
mơ hình tổ chức cho Viện Chiến lƣợc phát triển – Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ giai
đoạn 2015 – 2020” này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi, đƣợc tập hợp từ

nhiều nguồn tài liệu, tự thu thập từ các thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong
quá trình công tác, không sao chép của bất kỳ luận văn nào trƣớc đó. Với mục tiêu
nhằm hồn thiện mơ hình tổ chức cho Viện Chiến lƣợc phát triển – Bộ Kế hoạch và
Đầu tƣ.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Tác giả

Phạm Xuân Tú


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CNTT

Công nghệ thông tin

CLPT

Chiến lƣợc phát triển

CSDL

Cơ sở dữ liệu

KDI

Viện Phát triển Hàn Quốc

KHCN

Khoa học công nghệ

KTXH

Kinh tế - xã hội

NCLTQG

Nghiên cứu kinh tế quốc gia

UBKTXH

Ủy ban kinh tế - xã hội


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ............................................................................ 4
HỒN THIỆN MƠ HÌNH TỔ CHỨC ........................................................................ 4
1.1 Khái niệm về mơ hình tổ chức ............................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm ......................................................................................................... 4
1.1.2.Một số nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến mơ hình tổ chức ................................ 8
1.2. Khái niệm về cơ cấu tổ chức ................................................................................ 12
1.2.1. Khái niệm ....................................................................................................... 12
1.2.2. Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức ........................................................... 12
1.2.2.1. Chun mơn hố cơng việc......................................................................... 12
1.2.2.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mơ hình tổ chức bộ phận ...... 13
1.2.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mơ hình cơ cấu xét theo mối
quan hệ quyền hạn. .................................................................................................. 14
1.2.2.4. Cấp quản lý, tầm quản lý và các mơ hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp

quản lý...................................................................................................................... 15
1.2.2.5. Sự phối hợp giữa các bộ phận của tổ chức ................................................. 20
1.3. Quy trình hồn thiện mơ hình tổ chức ................................................................. 21
1.4. Tham khảo một số mơ hình tổ chức của một số cơ quan nghiên cứu, tham vấn
chính sách trên thế giới ............................................................................................... 22
1.4.1. Ủy ban phát triển kinh tế - xã hội quốc gia Thái Lan .................................... 22
1.4.2. Mơ hình tổ chức của Viện Phát triển Hàn Quốc ............................................ 25
1.4.3. Hiệp hội Nghiên cứu Kinh tế Quốc gia của Mỹ ............................................ 27
1.4.4. Bài học kinh nghiệm đƣợc rút ra ................................................................... 30
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MƠ HÌNH TỔ CHỨC CỦA VIỆN
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2009-2014 ............................................ 34
2.1. Khái quát về Viện Chiến lƣợc phát triển.............................................................. 34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................... 34
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ hiện nay .................................................................. 35


2.1.3. Đối tƣợng, phạm vi, tính chất hoạt động của Viện Chiến lƣợc phát triển ..... 36
2.1.4. Một số thành tựu chính .................................................................................. 37
2.2. Mơ hình tổ chức của Viện Chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2009 – 2014 ............ 37
2.2.1. Khái qt mơ hình tổ chức ............................................................................. 37
2.2.2. Phân tích mơ hình tổ chức của Viện CLPT giai đoạn 2009 - 2014 ............... 48
2.2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến mơ hình tổ chức của Viện CLPT ......... 49
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN MƠ HÌNH TỔ
CHỨC CỦA VIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN 2015-2020 ........... 58
3.1. Mục tiêu phát triển của Viện chiến lƣợc phát triển - Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ
trong giai đoạn 2015 – 2020........................................................................................ 58
3.1.1. Kiện toàn tổ chức của Viện chiến lƣợc phát triển ......................................... 58
3.1.2. Xác định mục tiêu phát triển của Viện chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2015
– 2020. ..................................................................................................................... 60
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện mơ hình tổ chức Viện chiến lƣợc phát triển Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ trong giai đoạn 2015 – 2020. ................................................ 62

3.2.1. Giải pháp thứ nhất: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức. ............................................ 62
3.2.1.1. Sát nhập Ban phát triển các ngành sản xuất và Ban phát triển các ngành
dịch vụ và đổi tên thành Ban phát triển các ngành sản xuất và dịch vụ............... 64
3.2.1.2.Tăng cƣờng phối hợp hoạt động giữa các bộ phận. ................................. 65
3.2.2. Giải pháp thứ hai: Phát triển nhân lực. .......................................................... 66
3.2.2.1. Ban hành chính sách tuyển dụng phù hợp để thu hút đƣợc ngƣời tài. .... 66
3.2.2.2. Tăng cƣờng đào tạo và nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ. ............. 66
3.2.2.4. Thực hiện luân chuyển, bổ nhiệm và miễn nhiệm cán bộ theo tinh thần
dân chủ, công khai và minh bạch. ........................................................................ 68
3.2.2.5. Chế độ đãi ngộ. ........................................................................................ 69
3.2.3. Hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng của hệ thống cơ sở vật chất ................... 70
3.3. Những kỳ vọng đạt đƣợc của mơ hình tỏ chức sau khi hoàn thiện ...................... 71
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 75


DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG

Hình 1. 1: Mơ hình tổ chức kiểu trực tuyến ..............................................................5
Hình 1. 2: Mơ hình tổ chức quản lý theo chức năng .................................................6
Hình 1. 3: Mơ hình tổ chức trực tuyến – tham mƣu .................................................6
Hình 1. 4: Mơ hình tổ chức trực tuyến – chức năng .................................................7
Hình 1. 5: Mơ hình tổ chức của Ủy ban phát triển kinh tế - xã hội quốc gia Thái Lan
..........................................................................................................................24
Hình 1. 6: Mơ hình tổ chức của Viện Phát triển Hàn Quốc ....................................26
Hình 1. 7: Mơ hình tổ chức của Hiệp hội Nghiên cứu Kinh tế Quốc gia ...............29
Hình 2. 1: Các giai đoạn hình thành và phát triển của Viện Chiến lƣợc phát triển 34
Hình 2. 2: Thực trạng cán bộ, nghiên cứu viên của Viện theo giới tính và độ tuối51
Hình 2. 3: Trình độ của cán bộ, nghiên cứu viên của Viện ....................................51
Hình 2. 4: Năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ, nghiên cứu viên .......................52

Hình 2. 5: Năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo đang cơng tác tại .....................53
Hình 2. 6: Hiện trạng chất lƣợng cơ sở vật chất của Viện CLPT ...........................54
Hình 2. 7: Đánh giá về sự hợp tác hợp giữa các đơn vị trong Viện ........................56
Hình 3. 1: Tỷ lệ ý kiến điều tra về các giải pháp thực hiện nâng cao năng lực của
cán bộ, nghiên cứu viên ....................................................................................67
Hình 3. 2: Tỷ lệ ý kiến đánh giá về giải pháp thực hiện cải thiện cơ sở vật chất của
Viện CLPT giai đoạn 2015-2020 .....................................................................70

Bảng 1. 1: So sánh các mơ hình tổ chức ..................................................................8
Bảng 2. 1: Thực trạng nhân lực của một số cơ quan nghiên cứu của Việt Nam năm
2013 ..................................................................................................................51


LỜI MỞ ĐẦU
1- Sự cần thiết của đề tài
Việt Nam ngày càng hội nhập quốc tế một cách sâu rộng và toàn diện, thực hiện
đổi mới để phát triển mọi mặt của đất nƣớc, trong đó có cả đổi mới và hội nhập về
thể chế, chính sách. Điều này tất yếu dẫn đến địi hỏi phải có những điều chỉnh
trong cơ cấu tổ chức và hoạt động của các cơ quan nghiên cứu, tham mƣu và hoạch
định chính sách của Việt Nam để ban hành đƣợc những chính sách tốt hỗ trợ cho sự
phát triển của đất nƣớc.
Trên con đƣờng phát triển để đƣa đất nƣớc đi lên tất yếu phải có những chính
sách đƣợc ban hành chính xác và kịp thời. Do đó, các cơ quan nghiên cứu và đề
xuất về chiến lƣợc, quy hoạch phát triển kinh tế xã hội của cả nƣớc, các vùng lãnh
thổ; tổ chức nghiên cứu khoa học, đào tạo bồi dƣỡng cán bộ chuyên ngành và tổ
chức hoạt động tƣ vấn về lĩnh vực chiến lƣợc, quy hoạch sẽ có vai trị và tầm quan
trọng ngày càng cao. Mặt khác, các cơ quan và tổ chức này có thể thực hiện tốt
chức năng và nhiệm vụ của mình thì địi hỏi phải có một mơ hình tổ chức linh hoạt
và có một nguồn nhân lực nhạy bén , đáp ứng kịp thời sự phát triển ngày càng cao
của xã hội trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Một cơ quan, tổ chức hay một doanh

nghiệp mạnh, đáp ứng đƣợc mọi yêu cầu, mọi tình huống xảy ra trong q trình
hoạt động thì địi hỏi phải có một nguồn nhân lực tốt và trên hết đó là phải có một
mơ hình tổ chức hợp lý, linh hoạt vừa có thể thu nạp đƣợc nguồn nhân lực tốt mà
cịn có thể phân cơng cơng việc, bố trí cơng việc trong cơ quan, tổ chức hay doanh
nghiệp hợp lý, tạo điều kiện tối đa để có thể phát huy toàn bộ sức mạnh nội lực của
đơn vị đó.
Viện Chiến Lƣợc Phát Triển thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, có chức năng
nghiên cứu và đề xuất về chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của cả nƣớc, quy
hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội vùng, lãnh thổ; tổ chức cung ứng dịch vụ
công trong các lĩnh vực nghiên cứu khoa học, đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ chuyên
ngành và thực hiện hoạt động tƣ vấn về chiến lƣợc. Hay nói cách khác, Viện chiến
lƣợc phát triển là cơ quan tƣ vấn, tham mƣu, đào tạo bồi dƣỡng cán bộ cho Bộ Kế

1


hoạch và Đầu tƣ, một cơ quan quản lý đầu cả nƣớc về kế hoạch, đầu tƣ phát triển và
thống kê; quy hoạch phát triển . Do đó mà vai trò và tầm quan trọng của Viện chiến
lƣợc phát triển là rất lớn.
Trong bối cảnh hiện nay của Viện chiến lƣợc phát triển - Bộ Kế hoạch và Đầu
tƣ, tôi nhận thấy có một số vấn đề cịn tồn đọng và vƣớng mắc trong mơ hình tổ
chức của Viện, đồng thời tơi muốn tìm hiểu xtơi mơi trƣờng thay đổi tác động nhƣ
thế nào đến việc dần hồn thiện mơ hình tổ chức của Viện chiến lƣợc phát triển giai
đoạn 2015-2020 và thơng qua một vài mơ hình tổ chức một số cơ quan, tổ chức
tƣơng tự trên thế giới nhằm xây dựng một mơ hình tổ chức hay một cơ cấu hoàn
thiện hơn đáp ứng đƣợc sự thay đổi của môi trƣờng.
Do vậy, tôi chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hồn thiện mơ hình tổ chức
cho Viện chiến lƣợc phát triển - Bộ Kế hoạch & Đầu tƣ giai đoạn 2015-2020”
qua đó đƣa ra đƣợc một vài giải pháp mà tôi cho là hợp lý và đề xuất với lãnh đạo
Viện chiến lƣợc phát triển nhằm hồn thiện mơ hình tổ chức trong giai đoạn 2015

đến 2020.
2- Mục đích nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện hƣớng đến mục tiêu nhằm đề xuất đƣợc một số giải
pháp nhằm hồn thiện mơ hình tổ chức của Viện chiến lƣợc phát triển - Bộ Kế
hoạch và Đầu tƣ, thông qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế của Viện
Chiến lƣợc phát triển - Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu: Mơ hình tổ chức của Viện Chiến lƣợc phát triển,
Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ
b) Phạm vi nghiên cứu:
- Về thời gian: Mơ hình tổ chức của Viện Chiến lƣợc phát triển trong giai
đoạn 2009 - 2014 và đề xuất một số kiến nghị cho giai đoạn 2015 - 2020
- Về không gian: Viện Chiến lƣợc phát triển - Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

2


Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra, đề tài sử dụng tổng hợp các
phƣơng pháp nghiên cứu, trong đó nhấn mạnh những phƣơng pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: dùng xuyên suốt đề tài để nghiên cứu
đánh giá thực trạng, đề xuất kiến nghị…;
- Phương pháp so sánh, lịch sử: dùng để đánh giá kinh nghiệm thực tiễn liên
quan đến mơ hình tổ chức của cơ quan nghiên cứu/tham mƣu chính sách của một
số nƣớc trong khu vực và thế giới;
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: do hạn chế về số liệu thống kê và
nhằm tìm hiểu nhu cầu và đề xuất kiến nghị sát với thực tế, Đề tài đã tiến hành 01
cuộc điều tra thu thập ý kiến của các nghiên cứu viên trẻ của Viện Chiến lƣợc phát
triển về các nội dung liên quan đến mơ hình tổ chức của Viện Chiến lƣợc phát
triển.

5- Kết cấu của luận văn.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn đƣợc kết cấu
thành 03 Chƣơng
Chương I

- Cơ sở lý luận về hồn thiện mơ hình tổ chức.

Chương II

- Phân tích thực trạng mơ hình tổ chức của Viện Chiến lƣợc phát
triển giai đoạn 2009 – 2014.

Chương III

- Một số giải pháp hồn thiện mơ hình tổ chức của Viện Chiến
lƣợc phát triển giai đoạn 2015 – 2020.

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS. Trần Hồng Nguyên ngƣời đã trực tiếp
hƣớng dẫn tôi viết đề tài này và tôi cũng xin cảm ơn các cô chú, anh chị tại cơ quan
Viện Chiến lƣợc phát triển - Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, đã giúp đỡ tơi hồn thành đề
tài này.

3


CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
HỒN THIỆN MƠ HÌNH TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm về mơ hình tổ chức
1.1.1 Khái niệm
Mơ hình tổ chức là một dạng thức tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có

mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên mơn hóa, có nhiệm vụ,
quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đƣợc bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp và tiến tới những mục tiêu
xác định.
Mơ hình tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của một tổ chức
đƣợc phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định rõ mối tƣơng
quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền
với các cá nhân, bộ phận,phân hệ của tổ chức, và các mối quan hệ quyền lực bên
trong tổ chức.
Nói chung, mơ hình tổ chức bao gồm những sắp xếp bố trí và những tầng nấc
của một doanh nghiệp về mặt quyền lực, quyền hành, trách nhiệm và cơ chế thực
hiện chức năng của nó.
Mơ hình tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của một tổ chức, bao gồm các bộ
phận mang tính độc lập tƣơng đối thực hiện những hoạt động nhất định. Một mơ
hình tổ chức bao gồm một số bộ phận cấu thành.
Theo “Các nguyên tắc quản trị” của tác giả Dương Hữu Hạnh xuất bản năm
2008 [Trang 170] thì một mơ hình tổ chức bao gồm:
- Chun mơn hóa các hoạt động.
- Tiêu chuẩn hóa các hoạt động.
- Phối hợp các hoạt động.
- Phân quyền và tập quyền trong quyết định.
- Quy mơ của nhóm cơng tác.

4


Trong thực tế, các bộ phận có thể đƣợc hình thành theo những tiêu chí khác
nhau, và do vậy cũng xuất hiện các mơ hình tổ chức khác nhau. Theo giáo trình “Lý
thuyết tổ chức” của tác giả Nguyễn Hữu Tri xuất bản năm 2012 thì mơ hình tổ chức
đƣợc phân định thành 03 loại hình cụ thể sau:

a. Mơ hình tổ chức kiểu trực tuyến
Mơ hình này dựa theo nguyên tắc “một nhân viên một lãnh đạo”, mối quan hệ
giữa các nhân viên trong tổ chức bộ máy đƣợc thực hiện theo một đƣờng thẳng
trong đó mỗi ngƣời cấp dƣới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trƣớc lãnh
đạo cấp trên trực tiếp của mình.
Hình 1. 1: Mơ hình tổ chức kiểu trực tuyến

Ưu điểm: Mơ hình này tạo sự thống nhất tập trung cao độ và chế độ trách
nhiệm rõ ràng, đề cao vai trò của cá nhân nhà quản lý trƣớc nhân viên. Thông tin
giữa cấp trên và cấp dƣới đƣợc thực hiện trực tiếp, nhanh chóng và chính xác.
Nhược điểm: Tổ chức theo mơ hình này có thể dẫn đến tình trạng độc đốn.
Trong trƣờng hợp cần phối hợp giữa hai/nhiều đơn vị, hoặc hai/nhiều cá nhân ngang
quyền thuộc bộ phận khác nhau thì phải đi theo đƣờng vịng qua các kênh đã định.
Vì thế mơ hình này thƣờng áp dụng ở các đơn vị có quy mơ nhỏ.
b. Mơ hình tổ chức quản lý theo chức năng (song trùng lãnh đạo)
Mơ hình tổ chức quản lý theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức, mà
trong đó từng chức năng quản lý đƣợc tách riêng do một bộ phận đảm nhiệm. Theo
mô hình này, nhân viên thực hiện nhận mệnh lệnh từ các bộ phận chức năng giúp
việc cho lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Trong mơ hình này, một cá nhân/bộ phận có
thể ra quyết định và kiểm sốt hoạt động của các bộ phận khác.

5


Hình 1. 2: Mơ hình tổ chức quản lý theo chức năng

Ưu điểm: Mơ hình này tận dụng đƣợc trí tuệ của các nhân viên giỏi trong
từng lĩnh vực để hỗ trợ lãnh đạo trong giải quyết công việc.
Nhược điểm: Vi phạm nguyên tắc lãnh đạo tập trung trong quản lý, nhân
viên cấp dƣới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của quản lý cấp trên

nên có thể gặp khó khăn trong thực hiện mệnh lệnh bị chồng chéo.
c. Mơ hình cơ cấu tổ chức quản lý kết hợp
(i) Mơ hình cơ cấu tổ chức quản lý kết hợp trực tuyến – tham mưu
Mơ hình này có đặc điểm là ngƣời lãnh đạo ra mệnh lệnh theo kiểu trực
tuyến và khi gặp các vấn đề phức tạp ngƣời lãnh đạo có thể tham khảo ý kiến của
các chuyên gia ở bộ phận tham mƣu giúp việc.
Hình 1. 3: Mơ hình tổ chức trực tuyến – tham mƣu

Ưu điểm: Mơ hình này tận dụng đƣợc trí tuệ của các chuyên gia tham mƣu
giỏi trong từng lĩnh vực và giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức.
Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức dễ bị cồng kềnh, kém hiệu quả và tổ chức chậm
ra quyết định.
(ii) Mơ hình cơ cấu tổ chức quản lý kết hợp trực tuyến - chức năng

6


Là kiểu mơ hình tổ chức phối hợp hữu cơ hai loại cơ cấu trực tuyến và cơ
cấu chức năng. Đặc điểm của mơ hình tổ chức này có bộ phận quản lý thực hiện
trực tuyến và bộ phận chức năng để tham mƣu cho lãnh đạo của tổ chức trong đề
xuất phƣơng án để giải quyết công việc cho lãnh đạo. Ý kiến của lãnh đạo bộ phận
chức năng đối với các bộ phận thực hiện chỉ có tính chất tƣ vấn về mặt nghiệp vụ.
Bộ phận chức năng này khơng có quyền ra mệnh lệnh chỉ huy.
Ưu điểm: Mơ hình này vẫn đảm bảo đƣợc ngun tắc thống nhất/tập trung
trong quản lý, đồng thời vẫn thu hút đƣợc đội ngũ chun gia có trình độ chun
mơn cao để tham mƣu giúp lãnh đạo giải quyết công việc. Các nhân viên thực hiện
công việc không bị chồng chéo.
Nhược điểm: Khi tổ chức có nhiều bộ phận chức năng có thể trở nên cồng
kềnh, nhiều đầu mối đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải điều hòa, phối hợp giữa các bộ
phận để khắc phục hiện tƣợng không ăn khớp, cục bộ của các cơ quan chức năng.

Ngồi ra, có thể nảy sinh mâu thuẫn giữa bộ phận chức năng và bộ phận thừa hành
bởi có thể khơng có sự gắn kết giữa trách nhiệm của bộ phận chức năng tham mƣu
và kết quả thực hiện công việc của bộ phận thừa hành.
Hình 1. 4: Mơ hình tổ chức trực tuyến – chức năng

Tóm lại, có nhiều loại mơ hình tổ chức. Tuy nhiên, mỗi loại mơ hình tổ chức
lại mang lại thành cơng ở trong một hồn cảnh, một mơi trƣờng các biệt hay một
giai đoạn cụ thể.

7


Từ những khái niệm trên chúng ta có thể lập ra bảng so sánh để có thể đánh
giá đƣợc ƣu cúng nhƣ nhƣợc điểm của từng loại mơ hình tổ chức hiện nay.
Bảng 1. 1: So sánh các mơ hình tổ chức
Loại hình

Đặc điểm

Ƣu điểm chủ yếu

Nhƣợc điểm

1. Cơ cấu trực Có 1 cấp lãnh đạo

Chế độ lãnh đạo - Có thể dẫn đến độc

tuyến

tập

trực tiếp

trung

thống đốn;

nhất

- Hạn chế trong phối
hợp giữa các nhân viên
đồng cấp

2.

Cơ

cấu Mỗi chức năng do - Chun mơn hóa

chức năng

- Cấp dƣới phục tùng

1 bộp phân thực - Thu hút chuyên

nhiều đầu mối chỉ đạo,

hiện

gia giỏi

có khi trái ngƣợc

a. Cơ cấu trực

- Theo nguyên tắc

- Có ƣu điểm của

Bộ máy cồng kềnh

tuyến tham

trực tuyến

mơ hình trực tuyến

nhiều đầu mối

mƣu

- Ngƣời lãnh đạo - Sử dụng chuyên

3. Kết hợp

có bộ phận tham gia khi ra quyết
mƣu

định

b. Cơ cấu trực

- Bộ phận tham Có ƣu điểm của mơ Bộ máy cồng kềnh

tuyến chức

mƣu chia ra thành

hình trực tuyến và nhiều đầu mối

năng

bộ phận chức năng

chức năng

1.1.2.Một số nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến mơ hình tổ chức
Đối với bất kỳ tổ chức nào, xác định mô hình tổ chức để hoạt động là rất
quan trọng, có ảnh hƣởng quyết định đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Tuy
nhiên, trong quá trình vận động và phát triển, mơ hình tổ chức ln chịu tác động
của cả những nhân tố khách quan và nhân tố chủ quan. Khi các nhân tố này thay
đổi, mơ hình tổ chức có thể phải điều chỉnh cho phù hợp bằng cách bổ sung hoặc
giải thể một số bộ phận.

8


a. Nhóm những nhân tố khách quan
Nhân tố khách quan là những nhân tố bên ngồi mà tổ chức khơng thể thay
đổi và kiểm soát đƣợc. Các nhân tố khách quan chủ yếu, bao gồm:

- Những quy định của Nhà nước về chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và
quyền hạn của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
và trách nhiệm nhất định. Do đó khi lựa chọn mơ hình tổ chức cần căn cứ vào
nhiệm vụ, phạm vi hoạt động chung của tổ chức để xác định phạm vi hoạt động và
nhiệm vụ của các đơn vị cấu thành trong tổ chức và đề ra mơ hình phù hợp, nhằm
tránh sự chồng chéo, trùng lắp trong hoạt động giữa các bộ phận. Khi quy định về
chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của tổ chức thay đổi, mơ hình tổ
chức có thể phải điều chỉnh và thay đổi.
- Khối lượng công việc được giao: Thông thƣờng, những tổ chức đƣợc giao
thực hiện khối lƣợng cơng việc lớn sẽ có quy mơ nhân lực lớn và ngƣợc lại. Những
tổ chức có quy mơ lớn thƣờng u cầu thực hiện chun mơn hóa sâu cịn tổ chức
có quy mơ nhỏ có mức độ chun mơn hóa khơng sâu. Ngồi ra, đối với những tổ
chức có quy mơ lớn cần phải thực hiện phân cấp, giao quyền, ủy quyền cho nhiều
cấp quản lý thấp hơn, cịn đối với những tổ chức có quy mơ nhỏ, vấn đề tập trung
quyền lực và trực tiếp chỉ huy sẽ khơng gặp nhiều khó khăn. Do đó, với những tổ
chức quy mơ lớn nên lựa chọn mơ hình hỗn hợp nhƣ trực tuyến chức năng hay trực
tuyến tham mƣu, cịn tổ chức quy mơ nhỏ có thể lựa chọn mơ hình tổ chức trực
tuyến.
- Mơi trường hoạt động bên ngồi của tổ chức: mơi trƣờng bên ngồi của tổ
chức có thể là những nhân tố kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội, khoa học cơng
nghệ và tự nhiên. Các nhân tố này tạo nên cơ hội và thách thức đối với hoạt động
của tổ chức, khi các nhân tố này thay đổi thì mơ hình tổ chức cũng có thể phải thay
đổi cho phù hợp. Chẳng hạn, do tình hình kinh tế - chính trị biến động, nảy sinh vấn
đề mới cần nghiên cứu về kinh tế biển, có thể dẫn đến việc hình thành bộ phận
nghiên cứu về biển của một cơ quan nghiên cứu hoặc do khoa học và công nghệ
(KH&CN) phát triển sẽ giúp các tổ chức có điều kiện ứng dụng các thành tựu công

9

nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao hơn, rút ngắn thời gian hồn
thành cơng việc, đồng thời dẫn đến thay đổi nhu cầu nhân lực của tổ chức và sắp
xếp các bộ phận phòng/ban trong tổ chức.
Nhìn chung, mơi trƣờng bên ngồi có tác động lâu dài đến tất cả các tổ chức
hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau và tổ chức khó có thể kiểm soát đƣợc. Mức độ
tác động này khác nhau tùy theo từng tổ chức.
b. Nhóm nhân tố chủ quan
Các nhân tố chủ quan là những nhân tố ở bên trong của tổ chức, có ảnh
hƣởng mạnh đến mơ hình tổ chức và đây là những nhân tố mà tổ chức có thể điều
chỉnh, kiểm sốt và thay đổi. Các nhân tố chủ quan chủ yếu bao gồm:
- Mục tiêu của tổ chức: Trong từng giai đoạn phát triển, tổ chức sẽ có những
mục tiêu nhất định (mục tiêu chiến lƣợc, dài hạn và ngắn hạn). Khi mục tiêu phát
triển thay đổi, cần thay đổi mơ hình tổ chức để đảm bảo thích ứng và hỗ trợ cho
việc đạt đƣợc mục tiêu.
- Nguồn nhân lực của tổ chức: Khả năng phát huy các ƣu điểm và hạn chế
nhƣợc điểm của mơ hình tổ chức phụ thuộc rất lớn vào nhân tố nguồn nhân lực. Do
đó, nguồn nhân lực là nhân tố cơ bản quyết định đến sự tồn tại, vận động, hiệu quả
hoạt động và phát triển của mơ hình tổ chức. Nguồn nhân lực bao gồm các nhân tố
số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu nhân lực. Trong đó, số lƣợng nhân lực của một tổ
chức là xtôi xét tổ chức có bao nhiêu lao động cịn chất lƣợng nhân lực là xtơi xét
về trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ... của ngƣời lao
động; cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phƣơng diện khác nhau nhƣ cơ cấu trình độ
đào tạo, giới tính, độ tuổi...
- Phong cách quản lý vă năng lực của lãnh đạo: Điều này đƣợc thể hiện rõ
nét ở hành động của cán bộ quản lý trong lựa chọn mơ hình tổ chức và trong khai
thác tốt nhất khả năng của mọi thành viên trong tổ chức. Những lãnh đạo quản lý
theo phƣơng cách truyền thống và kiểm soát tập trung thƣờng lựa chọn mơ hình tổ
chức ít phân tán, ít bộ phận chức năng; hoặc những nhà quản lý coi trọng đẩy mạnh
hoạt động đối ngoại của tổ chức sẽ lựa chọn phát triển bộ phận hợp tác quốc tế

10


mạnh mẽ. Tuy nhiên yêu cầu chung đối với nhà quản lý là cần phân công nhiệm vụ,
quyền hạn của các bộ phận cấu thành một cách hợp lý, rõ ràng cũng nhƣ ban hành
các quy định về trách nhiệm, cách thức xử lý công việc, sự phối hợp giữa các bộ
phận nhằm tạo ra hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng và có hiệu quả giữa các bộ phận
đó. Ngồi ra, để mơ hình tổ chức đạt đƣợc mục tiêu hoạt động hiệu quả, nhà quản lý
phải quan tâm đến các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, chú trọng đến bố trí sắp
xếp, sử dụng cán bộ hợp lý.
- Công nghệ và phương tiện làm việc: Công nghệ và phƣơng tiện làm việc
(hay còn gọi là trang thiết bị văn phịng) là những máy móc, dụng cụ cần thiết phục
vụ và hỗ trợ cho hoạt động của tổ chức nhƣ máy điện thoại, máy vi tính, máy ghi
âm..., có tác động trực tiếp đến hiệu quả của một tổ chức và là thành phần “cách
mạng” nhất. Các trang thiết bị văn phòng này tác động đến phát huy ƣu điểm của
mơ hình tổ chức thơng qua (i) xử lý và cung cấp thơng tin nhanh chóng, kịp thời và
chính xác nhằm nâng cao năng suất, (ii) cung cấp nguồn thơng tin đa dạng và phong
phú hơn, (iii) góp phần làm giảm chi phí về nhân lực cộng với những chi phí khác
kèm theo.
- Các quy định của tổ chức và phối hợp trong giải quyết công việc: Cốt lõi
của nhân tố này là các quy định của cơ quan cấp trên ban hành và do bản thân tổ
ban hành trong xử lý công việc nhƣ quy định về phối hợp giữa các phịng/ban trong
tổ chức, quy trình giải quyết công văn...Các quy định này tác động đến hiệu quả của
mơ hình tổ chức trên hai phƣơng tiện:
+ Tác động đến nội bộ các bộ phận cấu thành trong tổ chức: Các bộ phận này
hoạt động theo những nhiệm vụ, quyền hạn đƣợc giao, đồng thời có sự liên hệ mật
thiết với nhau. Đầu ra của bộ phận này có thể là đầu vào của một bộ phận khác.
+ Tác động đến các thành viên ngồi tổ chức (cơng dân, các tổ chức nhà
nƣớc khác có cơng việc liên quan đến tổ chức): Xét trên phƣơng diện này, các quy
định, thủ tục cần đơn giản, rõ ràng để đảm bảo hƣớng dẫn, định hƣớng và giải quyết

công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả.

11


1.2. Khái niệm về cơ cấu tổ chức
1.2.1. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân có mối
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chun mơn hố, có những nhiệm vụ quyền hạn
và trách nhiệm nhất định đƣợc bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm
thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục đích xác định.
Cơ cấu chính thức có độ ổn định cao. Nó xác định mối quan hệ rõ ràng giữa các
hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá
nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.
Cơ cấu chính thức thƣờng đƣợc mô tả rõ ràng qua sơ đồ cơ cấu của tổ chức, nó
quy định quyền hạn cũng nhƣ trách nhiệm của từng ngƣời theo từng vị trí. Ngƣời
đứng đầu cơ cấu chính thức đƣợc hƣởng và chịu trách nhiệm trong phạm vi quyền
lực đƣợc giao và phân công công việc cho cấp dƣới theo quyền hạn và trách nhiện
của họ đƣợc quy định trong quy chế của tổ chức. Do vậy, khi nghiên cứu tính tổ
chức trong một doanh nghiệp ngƣời ta thƣờng ƣu tiên nghiên cứu cụ thể về cơ cấu
chính thức.
1.2.2. Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
1.2.2.1. Chun mơn hố cơng việc
Sau cách mạng khoa học kĩ thuật Anh, số lƣợng sản phấm công nghiệp thế giới
đã tăng lên rất nhiều lần. một trong những ngun nhân chính làm lên điều kì diệu
đó là phƣơng pháp chun mơn hố đƣợc áp dụng rơng rãi trong sản xuất. Một ví
dụ nổi tiếng về chun mơn hố lao động đƣợc AdamSmith sử dụng nhƣ lời mở đầu
của cuốn sách “Của cải của dân tộc” đã miêu tả cơng việc trong các xí nghiệp khi
đó nhƣ sau: “ một ngƣời kéo sắt thành sợi, một ngƣời làm thẳng sợi sắt, ngƣời thứ
ba cắt kim, ngƣời thứ tƣ tạo lỗ xâu kim, ngƣời thứ năm mài dũa để tạo cây kim.”

Mƣời ngƣời trong một ngày làm đƣợc 4800 cây kim. Cịn nếu làm việc hồn tồn
độc lập, mỗi ngƣời trong một ngày chỉ làm đƣợc 20 cây kim. Lợi thế cơ bản của
chun mơn hố lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp

12


thành đơn giản, mang tính độc lập tƣơng đối để giao cho từng ngƣời, tổng năng suất
lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
Sở dĩ chun mơn hố làm đƣợc điều nhƣ trên là bởi vì khơng một ngƣời nào
trên phƣơng diện tâm lý có thể thực hiện đƣợc tất cả các hoạt động của một nhiệm
vụ phức tạp, ngay cả khi trong con ngƣời đó hội tụ đầy đủ các kĩ năng cần
thiết.Chun mơn hố cơng việc sẽ tạo ra những đơn giản, chuyên sâu vào những
hoạt động cụ thể, dễ đào tạo nhờ đó năng suất lao động đƣợc đẩy mạnh. Bên cạnh
đó, chun mơn hố chia nhỏ những công việc lớn thành nhiều việc nhỏ khác nhau
do đó mỗi ngƣời có thể lựa chọn cơng việc và vị trí phù hợp với tài năng của mình
và tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội.
Tuy nhiên, chun mơn hố cũng có những hạn chế. Ngƣời lao động dễ cảm
thấy nhàm chán với công việc lặp đi lặp lại, họ trở lên xa lạ, bàng quan với nhau vì
mỗi ngƣời đều có cơng việc riêng của mình, văn hoá tổ chức rời rạc, lạnh lẽo. Điều
này là nguyên nhân sâu xa dần gây ra sự giảm năng suất lao động.
1.2.2.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mơ hình tổ chức bộ phận
Một tổ chức bao giờ cũng có một cơ cấu tổ chức nhất định. Cơ cấu tổ chức thể
hiện sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chun mơn hố và hợp nhóm chức
năng quản lý theo chiều ngang. Nếu khơng biết phân chia tổ chức thành các bộ phận
thì sự hạn chế trong các cấp bậc quản lý cũng nhƣ sự phân cơng bất hợp lý sẽ phá
vỡ mục đích cuả tổ chức hoặc làm cho nó kém hiệu quả.
Vậy ngƣời ta dựa vào tiêu chí nào để phân chia và hình thành các bộ phận trong
tổ chức cho phù hợp.
Trong thực tế, các bộ phận có thể đƣợc hình thành theo những tiêu chí khác

nhau, làm xuất hiện mơ hình tổ chức bộ phận khác nhau cụ thể là: (1)mơ hình tổ
chức đơn giản, (2)mơ hình tổ chức theo chức năng, (3) mơ hình tổ chức theo sản
phẩm, (4)mơ hình tổ chức theo khách hàng, (5)mơ hình tổ chức theo địa dƣ, (6)mơ
hình tổ chức theo đơn vị chiến lƣợc, (7)mơ hình tổ chức theo q trình, (8)mơ hình
tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, (9) mơ hình tổ chức ma trận.

13


Mỗi loại mơ hình là một kiểu phân chia bộ phận khác nhau của một tổ chức.
Tuỳ thuộc vào từng điều kiện của tổ chức mà lựa chọn hoặc kết hợp các loại mơ
hình khác nhau nhằm hạn chế tối đa các nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm của mơ
hình.
Cơ cấu các mơ hình này sẽ đƣợc phân tích cụ thể tại phần lý luận một số mơ
hình tổ chức bộ máy quản lý ở phần sau.
1.2.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mơ hình cơ cấu xét theo
mối quan hệ quyền hạn.
Khái niệm:.
“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ
cấu tổ chức.”
Từ khái niệm trên ta thấy quyền hạn gắn liền với vị trí.Vị trí mang lại quyền
hạn cho ngƣời nắm giữ nó, ngƣời đó sẽ mất quyền hạn khi rời vị trí và quyền hạn đó
lại đƣợc chuyển lại cho ngƣời thay thế.
Gắn liền với quyền hạn là trách nhiệm. Nếu trách nhiệm không gắn với quyền
hạn thì sẽ dẫn đến lạm quyền. Vậy trách nhiệm là gì?
“Trách nhiệm là bổn phận phải hồn thành những hoạt động đƣợc phân công.”
Quyền hạn giúp cho trách nhiệm hoàn thành dễ dàng hơn và trách nhiệm làm
cho quyền hạn không bị lạm dụng.
Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.

Trong cơ cấu tổ chức có 3 loại quyền hạn:Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn
tham mƣu, Quyền hạn chức năng.
- Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn trực truyến là quyền hạn cho phép ngƣời
quản lý ra quyết định và giám sát trực tuyến đối với cấp dƣới.
Ngƣời đứng đầu bộ phận trực tuyến đƣợc gọi là nhà quản lý trực tuyến hoặc
quản lý tác nghiệp. Trong mối quan hệ trực tuyến quền hạn đƣợc trải từ cấp trên
xuống cấp dƣới theo cấp bậc. Mỗi nhà quản lý trực tuyến có quyền ra lệnh trực tiếp
cho cấp dƣới và nhận sự báo cáo từ họ.

14


- Quyền hạn tham mƣu: Chức năng cuả các tham mƣu là điều tra khảo sát,
nghiên cứu, phân tích và đƣa ra những ý kiến tƣ vấn cho ngƣời quản lý trực tuyến
mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
1.2.2.4. Cấp quản lý, tầm quản lý và các mơ hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp
quản lý
a. Cấp quản lý và tầm quản lý
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý
(hay tầm kiểm soát) – số ngƣời và bơ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm sốt có
hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến
nhiều cấp.
Cấp quản lí là việc phân tổ chức quản lí thành các cấp quản lí để đem lại hiệu
quả cao nhất. Cấp quản lí ở mỗi tổ chức khác nhau cũng khác nhau, vì cịn tùy thuộc
vào tính chất nhiệm vụ, tính chất của từng tổ chức.
Tầm quản lí là sự hạn chế của cấp quản lí, tức là số lƣợng các thuộc cấp mà
ngƣời quản lí có thể đảm nhận, giám sát có hiệu quả, số lƣợng này tùy thuộc vào
nhiều biến cố và ảnh hƣởng của chúng đến thời gian cần thiết cho việc quản lí có
hiệu quả.
Trong tổ chức, cần phải quyết dịnh xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp kiểm

sốt đƣợc bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác nhau đối với những tổ
chức khác nhau
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ :
- Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Trong
tình hình các yếu tố khác khơng thay đổi, nhà quản lý có trình độ cao sẽ có tầm
quản lý rộng và ngƣợc lại
- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.
Nếu công việc quản lý ổn đinh, không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn, và ngƣợc
lại nếu cơng việc quản lý thay đổi thƣờng xun, giàu tính sang tạo thì tầm quản lý
lại nhỏ
- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dƣới với tầm quản

15


lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Thuộc cấp càng đƣợc đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng
cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dƣới
- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm
có quan hệ tỷ lệ thuận. Nếu một ngƣời đƣợc đào tạo tốt, tiến hành một nhiệm vụ
đƣợc xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có hiệu quả, thì
sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên
- Năng lực của hệ thống thơng tin có ảnh hƣởng đến tầm quản lý. Một hệ
thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thong tin cũng nhƣ quyết định một cách
nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dƣới.
b. Các mơ hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý
Nhằm quản lý có hiệu quả các hoạt động, trong q trình phát triển ngƣời ta đã
tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng độc lập. Để
thực hiện chức năng quản lý đó phải có bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý thƣờng
đƣợc tổ chức theo các loại cơ cấu là:
 Cơ cấu theo trực tuyến

Khái niệm:
Là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất, trong đó có cấp trên và cấp dƣới.
Ưu điểm:
Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trƣởng, ngƣời lãnh đạo
phải chịu hồn tồn trách nhiệm về cơng việc của ngƣời dƣới quyền.
Nhược điểm:
Cơ cấu này đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện, tổng hợp đồng
thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chun gia có trình độ cao theo
chun mơn. Cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mơ nhỏ và việc quản
lý khơng q phức tạp.

16


Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến.
Ngƣời lãnh đạo

Ngƣời lãnh đạo tuyến
1

Ngƣời lãnh đạo tuyến
2

Các đối tƣợng quản lý

Các đối tƣợng quản lý

 Cơ cấu theo chức năng
Nhiệm vụ của cơ cấu này đƣợc phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các
chức năng quản lý và hình thành nên những ngƣời lãnh đạo đƣợc chun mơn hố,

chỉ đảm nhận một hoặc một số chức năng nhất định.
Ưu điểm:
Cơ cấu này thu hút đƣợc các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề chuyên
môn, giảm bớt gánh nặng quản lý cho ngƣời lãnh đạo.
Nhược điểm:
Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp và phải chịu sự lãnh
đạo của thủ trƣởng. Mặt khác, do đối tƣợng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều
thủ trƣởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trƣởng.

17