Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cho trường cao đẳng kinh tế công nghiệp hà nội

Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Phùng Thị Thúy Mai.
Học viên lớp cao học 12BQTKD - CB khóa học 2012-2014 Trường Đại
học Bách Khoa Hà Nội.
Bản luận văn này được tơi hồn thành qua q trình nghiên cứu nghiêm túc
và sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS. Phạm Cảnh Huy.
Các số liệu, kết quả trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

MỤC LỤC
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............. 11
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 11
1.1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................... 11

1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực……………………...…………..……. ….11
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 12
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực ............................... 13
1.3.1.

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ................................................................... 13

1.3.2.

Tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................................. 16

1.3.3.

Cơng tác bố trí sắp xếp nhân lực, công việc .................................................... 21

1.3.4.

Lương bổng và đãi ngộ .................................................................................... 22

1.3.5.

Đánh giá thực hiện công việc ................................................................... .......25

1.3.6.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 29

1.3.7. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực………………………………………………………35
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực .................. 36
1.4.1.

Các nhân tố bên ngoài ..................................................................................... 36

1.4.2.

Các nhân tố bên trong ...................................................................................... 37

1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo Đại học và Cao đẳng..................... .39
1.6. Kết luận chƣơng I ............................................................................................... 42
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 44
2.1. Giới thiệu khái quát về Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ..... 44

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 44

2.1.2.

Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy nhà trường .......................... 45

2.1.3.

Những danh hiệu thi đua nhà trường đạt được trong 50 năm qua ............ ....48

2.2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Trƣờng Cao
đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ........................................................................... ..48
2.2.1. Phân tích cơng tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực ……...…………….…...48
2.2.2. Phân tích cơng tác tuyển dụng nhân lực……………..……..………………..…...50
2.2.3. Phân tích cơng tác bố trí, xắp sếp nhân lực, cơng việc……….…………..……...53
2.2.4.

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực hiện có của Trường Cao đẳng Kinh tế

Cơng nghiệp Hà Nội ..................................................................................................... 56
2.2.5.

Phân tích cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................... …. 59

2.2.6.

Phân tích chính sách lương bổng và đãi ngộ................................................... 62

2.2.7 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2020………………………63
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ...................................................... 68
2.3.1.

Phân tích các nhân tố bên ngồi ...................................................................... 68

2.3.2.

Phân tích các nhân tố bên trong ...................................................................... 69

2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trƣờng Cao đẳng
Kinh tế Công nghiệp Hà Nội ..................................................................................... 70
2.5. Kết luận chƣơng II ............................................................................................. 75
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƢỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ CÔNG NGHIỆP
HÀ NỘI ........................................................................................................................ 76

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

3.1. Chiến lƣợc phát triển trƣờng Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội giai đoạn
2015 – 2020 ................................................................................................................... 76
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Trƣờng
Cao đẳng Kinh tế Cơng nghiệp Hà Nội ..................................................................... 80
3.2.1.

Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ............................................ 81

3.2.2.

Hồn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ..................................... 84

3.2.3.

Đổi mới, hồn thiện các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực .......... 89

3.2.4.

Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc .......................................... 93

3.3. Kết luận chƣơng III ............................................................................................ 97
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................... 98

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

4

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ĐH: Đại học
CĐ: Cao đẳng

GDĐH – CĐ: Giáo dục đại học – cao đẳng
GD&ĐT: Giáo dục và đào tạo
CĐ KTCN HN: Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội
DN: Doanh nghiệp
QTKD: Quản trị kinh doanh
HSSV: Học sinh sinh viên
HTQT: Hợp tác quốc tế
BDCB: Bồi dưỡng cán bộ
NCKH: Nghiên cứu khoa học
CB QL&GD: Cán bộ Quản lý và giáo dục
GVCN: Giáo viên chủ nhiệm
CBGD: Cán bộ giảng dạy
CNV: Công nhân viên
SP: Sư phạm
CB: Cán bộ
UBND TP: Ủy ban nhân dân Thành phố
ĐTBDCB: Đào tại bồi dưỡng cán bộ
TC – HC: Tổ chức – Hành chính
TCKT: Trung cấp kinh tế
NXB: Nhà xuất bản

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

5

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các tiêu thức và phương pháp đào tạo
Bảng 2.1: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Bảng 2.2: Dự báo nhân lực Trường CDDKTCN Hà Nội năm 2020
Bảng 2.3: Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2015 – 2020
Bảng 2.4: Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2020
Bảng 2.5: Báo cáo dự kiến nhu cầu đội ngũ giảng viên giai đoạn 2015 – 2020
Bảng 2.6: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ Trường CĐKTCN Hà Nội
Bảng 2.7: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo
Bảng 2.8: Tình hình tuyển dụng cán bộ của trường
Bảng 2.9: Tình hình đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ của trường.
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Hai cơ sở hoạt động của Trường CĐ KTCN HN
Hình 2.2: Tổ chức bộ máy quản lý của nhà trường

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

6

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài.

Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của xã hội lồi người khơng ai có thể
phủ nhận yếu tố con người. Đất nước nào quan tâm và sử dụng con người đúng chỗ,
đúng vị trí, đất nước đó sẽ phát triển và sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa của
đất nước đó sẽ thành công. Thật không phải ngẫu nhiên mà trong chiến lược ổn định và
phát triển kinh tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định: “…mục tiêu và động lực chính của sự
phát triển là vì con người, do con người”. Chiến lược kinh tế - xã hội đặt con người
vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi cá nhân,
mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc.
Nhân loại đã bước vào một thế kỷ mới và thiên niên kỷ mới với những biến đổi
to lớn, ghi đậm những dấu ấn cực kỳ sâu sắc. Sự phát triển mạnh mẽ của thế giới trên
nhiều lĩnh vực đặc biệt là khoa học và công nghệ, đã tạo ra thời cơ mới đồng thời cũng
đặt ra cho sự nghiệp của Đảng và nhân dân ta những thử thách to lớn, để cùng sánh vai
với dân tộc phát triển trên thế giới trong thế kỷ mới với xu thế tồn cầu hóa chúng ta
cần tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác
quốc tế, cần kiệm để cơng nghiệp hố - hiện đại hố trong đó phải đặc biệt coi trọng
tăng cường năng lực nội sinh, nâng cao chất lượng hiệu quả của công tác giáo dục-đào
tạo để tạo ra nguồn nhân lực có đủ trình độ chun mơn cao, có kỹ năng lành nghề, có
tinh thần trách nhiệm và giàu sức sáng tạo. Đây là một yêu cầu vô cùng cấp thiết dù
chúng ta nhìn nhận nó trên một bình diện một quốc gia hay từ góc độ - một tổ chức.
Nguồn nhân lực của tổ chức là tài sản vô giá của tổ chức, là yếu tố quan trọng để tổ
chức đó phát triển.
Ngành giáo dục đào tạo là một trong ngành mà được Đảng, Nhà nước và toàn
thể xã hội quan tâm chú trọng trong công tác phát triển của ngành. Các cơ sở đào tạo,
các Học viện, Trường Đại học, Cao đẳng hầu hết là đào tạo đa ngành nghề, trong
những năm của thậm kỷ 90 thì ngành giáo dục chưa được xã hội quan tâm người học

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

7

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

chưa có cơ hội lựa chọn ngành nghề như hiện nay. Các trường đào tạo Cao đẳng hiện
nay đã có nhiều cố gắng khắc phục khó khăn về cơ sở vật chất, phát huy tinh thần tự
chủ, năng động trong công tác xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên,
cán bộ quản lý, tăng cường đổi mới nội dung, chương trình, phương pháp đào tạo. Để
nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội, các ngành công nghiệp thương
mại và công tác quản lý khác.
Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà nội là trường cao đẳng đào tạo sinh
viên cao đẳng và học sinh hệ trung cấp chuyên ngành kinh tế trực thuộc Bộ Công
Thương. Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội được đánh giá là trường cao
đẳng có số lượng học sinh đơng và chất lượng đào tạo tốt trong khối ngành kinh tế.
Cùng với việc tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực cao cho xã hội, nhà trường đã xác
định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm
đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường. Vì vậy nhà trường cũng có những bước
chuẩn bị kiện toàn nhân sự, chuẩn bị các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực trong
bối cảnh mới. Trước tình hình đó em chọn đề tài “Phân tích cơng tác quản trị nguồn
nhân lực và đề xuất một số giải pháp hồn thiện cho Trường Cao đẳng Kinh tế
Cơng Nghiệp Hà Nội" là đề tài mang tính cấp thiết và là lý do để tác giả lựa chọn làm
đề tài luận văn thạc sỹ quản trị nhân lực với mục tiêu giúp Trường Cao đẳng Kinh tế
Công Nghiệp Hà Nội phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiện xã hội hóa
ngành giáo dục hiện nay.
2. Mục tiêu chính của đề tài.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
- Phât tích hiện trạng nguồn nhân lực và các nội dung của công tác quản trị

nguồn nhân lực cho Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội.
- Xây dựng các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong
quá trình xây dựng và phát triển của Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội.
3. Đối trƣợng và phạm vi nghiên cứu.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

8

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

- Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu: Trường Cao đẳng Kinh tế Cơng nghiệp Hà Nội với các
vấn về bố trí sắp xếp công việc, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo bồi dưỡng cán
bộ, chế độ lương bổng và đãi ngộ......
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Đề tài dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực và
điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại thời
điểm hiện tại để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hồn thiện cơng tác quản
trị nguồn nhân lực. Ngồi ra luận văn cịn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa
học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực.
5. Nội dung, kết cấu của đề tài.
Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính, phần
kết luận, các phụ lục, và tài liệu tham khảo
Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích, đối tượng, phương pháp

và phạm vi nghiên cứu của đề tài;
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương II: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường
Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho
Trường Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội.
Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được sự hướng dẫn tận tình của
TS. Phạm Cảnh Huy cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức đã học
và trải nghiệm thực tế cịn hạn chế, thơng tin, tài liệu tham khảo cịn giới hạn, nên luận
văn khơng tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu của vấn
đề nghiên cứu. Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô giảng
dạy, của đồng nghiệp để đề tài được hoàn thiện hơn.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

9

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn đến các cán bộ, giảng viên tại Trường
Cao đẳng Kinh tế Công nghiệp Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,
thông tin cho tác giả, đặc biệt là TS. Phạm Cảnh Huy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ
tác giả hồn thành luận văn này.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

10

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau. Theo định
nghĩa của liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động của tồn cầu hóa đến nguồn
nhân lực (2009): “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của
toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế, xã
hội trong một cộng đồng”.
Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm kinh nghiệm,
kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác
tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động”
(George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, trang 9). Nguồn nhân
lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một hoạt động nào
của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như là
sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động
của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng
tin, nhân cách..
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.

Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ
bản “quản trị” và “nhân lực”. Khái niệm về “Quản trị nguồn nhân lực” được một số
nhà nghiên cứu định nghĩa như sau:
“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009).

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

11

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế cơng việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ
và an toàn lao động và tương quan lao động,...” (Lưu Trường Văn, 2008)
Như vậy, có thể nói Quản trị là q trình làm cho những hoạt động được hồn
thành với hiệu quả cao, bằng và thơng qua người khác. Nhân lực của một tổ chức được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do
chính bản thân của con người
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.

Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trị
cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với
kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động
để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và
điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm
tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định
các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người làm việc
có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

12

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước
là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác
làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu
quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn
tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của
con người: con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người vận hành tổ chức
và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng của
nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong
mọi tổ chức.
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

13

Cao học QTKD 2012-2014

Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trị đảm bảo
cho các dự định tương lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về cả số
lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong tổ chức.
Thơng thường, qua trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện
theo các bước:
Bước 1 Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.
Môi trường làm việc được chia làm hai loại: mơi trường bên ngồi và mơi
trường bên trong. Khi phân tích mơi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng của từng
yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản trị nhân lực trong tổ chức.
Đối với mơi trường bên ngồi, các yếu tố cần xem xét là : khung cảnh kinh tế,
luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hóa xã hội, đối thủ
cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đồn thể địa phương.
Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích hoạt động
của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức bầu khơng khí văn hóa các bộ phận
và cơng đồn.
Sau khi phân tích mơi trường bên ngoài, tổ chức sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu
cho toàn bộ tổ chức. Từ mục tiêu này, tổ chức sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho
toàn tổ chức. Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là việc đề ra các
chiến lược cho từng bộ phận (chuyên môn, nghiệp vụ, nhân sự, tài chính, nghiên cứu
và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn tổ chức.
Sau cùng, bộ phận nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược của từng bộ phận
sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả tổ chức. Do vậy, có thể nói tất cả các yêu
cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn.
Bước 2 Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong tổ chức.
Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những

khó khăn, thuận lợi của tổ chức xét trên cả hai phương diện : phương diện hệ thống và
phương diện quá trình….

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

14

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố
nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách.
Về phương diện quá trình : quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như : năng suất lao động, giá trị
gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động
hiệu quả sử dụng cơng suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…
Bước 3 Dự báo nhu cầu nhân lực.
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế
hoạch hoạt động sự nghiệp hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu
kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng cơng việc
cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ
kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng

dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ máy và khả
năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao động có trình độ cao.
Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn là
phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để dự
báo.
Bước 4 Phân tích quan hệ cung cầu, hả năng điều ch nh của hệ thống quản
trị nhân lực.
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, tổ chức tiến hành
dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung tổ chức có hai nguồn : cung nội bộ và cung từ bên
ngoài.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

15

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính, tuổi
trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và đề
bạt….so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc. Thực chất là lấy kết quả của bước 2
để so sánh đối chiếu.
Cung bên ngồi tổ chức : khi có nhu cầu về nhân lực, tổ chức xem xét cung lao
động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất lượng lao động
thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn.
Dự vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, tổ chức tiến hành

so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một số chương
trình kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu
mới.
Bước 5 thực hiện các chính sách, ế hoạch, chương trình quản trị nhân lực đã
xác định

bước trên.

Bước 6 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch
và đề ra các biện pháp để hoàn thiện.
1.3.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ
khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng được tuyển
dụng vì họ khơng được biết các thơng tin tuyển dụng, hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn
xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

16

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

nhu cầu cần tuyển dụng. Cơng tác tuyển dụng có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức.
Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện cơng
việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động .
a. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực:
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển dụng từ lực lượng do
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên
trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển dụng từ các
nguồn bên ngồi có ý nghĩa hơn.
* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bản thơng
báo về các vị trí cơng việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công
việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng",
mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thơng tin như: các kỹ
năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm
nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần
tuyển dụng.
* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngồi có thể áp dụng các phương pháp thu
hút sau đây

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

17

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ
chức (tương tự như trên).
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo,
tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như
chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của cơng việc mà có thể tập trung
thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng
cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để
người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là
đối với các tổ chức hay tổ chức khơng có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.
Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa
phương và Trung ương.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng

lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà
tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi
tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
b. Quy trình tuyển dụng
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: Lập kế hoạch tuyển
dụng; xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng; xác định thời gian và địa điểm
tuyển dụng; tìm kiếm ứng viên; đánh giá quá trình tuyển dụng; hướng dẫn nhân viên

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

18

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

mới hòa nhập với môi trường tổ chức. Tuy nhiên, không phải mọi tổ chức đều có quy
trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi tuyển dụng cho các vị trí khác nhau sẽ có cách
tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân lực sau đây được các tổ chức
áp dụng rất linh hoạt, bao gồm các bước sau:
Bước 1 Lập ế hoạch tuyển dụng.
Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Khi lập kế hoạch tuyển dụng cần phải chú ý tới
cơ hội có việc làm cơng bằng cho người lao động, khơng nên có các biểu hiện thiên vị,
định kiến khi tuyển dụng. Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển dụng

thì vấn đề cịn lại là phải xác định được các nguồn tuyển dụng, thời gian và phương
pháp tuyển dụng.
Bước 2 Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng.
Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm cịn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngồi tổ chức và
đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Bước 3 Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành cơng của q trình tuyển. Ở nước ta, hiện nay, thị trường lao động
nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển
dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các
loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào thị trường lao động đô thị
nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như
kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt; các trường đại học, cao đẳng,
trung học, dạy nghề, các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn
đầu tư nước ngồi.
Bước 4 Tìm iếm, lựa chọn người xin việc.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

19

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển dụng và đã lập kế hoạch tuyển dụng thì
các hoạt động tuyển dụng được tiến hành. Q trình tìm kiếm người xin việc có vị trí
quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta,
hiện nay, có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ
thuộc vào các nguồn tuyển dụng mà tổ chức dự định sẽ thu hút.
Trong quá trình tuyển dụng các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những
người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các
điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để
tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được
người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Hình thức gây sự chú ý đầu
tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ
chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những
viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển dụng
thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ khơng nộp đơn cịn q tơ
hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ
mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái
tâm lý. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: Khi người lao động được cung
cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc khơng
giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ
ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được
các thơng tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được
coi là xấu nhất.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân
nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi cơng bố trên các phương tiện quảng cáo.
Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

20

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, cịn trong trường hợp những người này
từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.
Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các
ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển
dụng địi hỏi phải là người có chun mơn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng
vấn...
Bước 5 Đánh giá quá trình tuyển dụng.
Tổ chức cần phải đánh giá xem q trình tuyển dụng có gì sai sót khơng và kết
quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của tổ chức hay không. Phải xem xét
các chi phí cho q trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển
dụng...có hợp lý khơng.
Bước 6 Hướng dẫn nhân viên mới hịa nhập.
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được cơng việc, hịa nhập với mơi
trường của tổ chức, cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân
viên mới.
1.3.3. Cơng tác bố trí sắp xếp nhân lực, cơng việc.
Bố trí người lao động là việc làm quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Vì
vậy việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao
động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sự nghiệp của tổ chức. Vì người lao
động chỉ hồn thành tốt cơng việc khi nó phù hợp với khả năng của mình. Cịn đối với
những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ khơng hồn thành được mà cịn gây
ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa. Ngược lại, nếu bố trí người lao

động với cơng việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy
khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của tổ chức. Việc này
gây thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cho cả tổ chức. Do vậy nhà quản lý giỏi
phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào cơng việc
thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

21

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

toàn tổ chức.
 Mục tiêu của cơng tác bố trí, sắp xếp nhân lực.
Việc bố trí và sắp xếp nhân lực phải dựa trên cơng tác đánh giá trình độ năng
lực của nhân viên.
Các nhà quản trị khi ra quyết định bổ nhiệm, sắp xếp nhân sự cần phải có sự
khách quan, dựa trên năng lực của nhân viên.
Có những bản đánh giá nhân viên cụ thể, chi tiết đối với từng chức vụ. Từ đó so
sánh được mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên.
Yên cầu đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện trong cơng tác bố trí lao động là
xác định đúng u cầu cơng việc. sau đó đánh giá chính xác trình độ nghiệp vụ của
người lao động. Từ đó bố trí cho họ vào những cơng việc cụ thể, sao cho phù hợp với
khả năng của từng người. Trong q trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp
đỡ, để họ có thể hồn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công
việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước.
Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải được tiến hành
một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể. Cán bộ quản lý sẽ
đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin
phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, làm cơ sở để trả lương,
thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, hay giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép nhà quản lý
đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của tổ chức.
1.3.4. Lương bổng và đãi ngộ.
Công tác này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
trong tổ chức. Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằm
khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoàn thành

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

22

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

công việc với chất lượng cao. Ví dụ: Trả lương cao, cơng bằng và kịp thời; Kịp thời
khen thưởng các cá nhân làm tốt cơng việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu
quả cao cho tổ chức. Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết
lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen thưởng, kỷ luật. Thăng

tiến,….là những hoạt động quan trọng nhất của nội dung này.
- Duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi trường làm
việc; Thực hiện bảo hiểm xã hội và an toàn lao động; Chăm lo về tế cho nhân viên;
Xây dựng văn hóa giao tiếp….Các nội dung này được thực hiện tốt sẽ tạo ra bầu khơng
khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp. Làm cho nhân viên được thỏa
mãn với công việc và tổ chức.
Mục tiêu của công tác lương bổng đãi ngộ là một trong những vấn đề thách thức
nhất đối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Các tổ chức thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi thực hiện công tác này, nhưng nhìn chung các tổ chức đều
hướng tới 4 mục tiêu cơ bản sau :
-

Thu hút nhân viên

-

Duy trì những nhân viên giỏi

-

Kích thích, động viên nhân viên

-

Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật.
1). Để thu hút nhân viên Thông thường các tổ chức càng trả lương cao,

càng thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường. Các ứng viên thì khơng biết
chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các tổ chức khác nhau, hoặc

khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như: phúc lợi, khen thưởng, cơ hội
thăng tiến, thách thức của một công việc trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên
mức lương mà tổ chức đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho
các ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc tại tổ chức hay không. Thực hiện

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

23

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường, sẽ giúp tổ chức để ra các chính sách trả
cơng và các mức lương, thưởng thích hợp.
2). Để duy trì những nhân viên gi i trong tổ chức Trả lương cao chưa đủ,
mà còn phải thể hiện tính cơng bằng trong mơi nội bộ tổ chức đó. Khi lao động
thấy tổ chức trả lương cho họ khơng cơng bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, ức chế
và chán nản, thậm chí rời bỏ. Tính cơng bằng không chỉ được thể hiện trong những
nhân viên cùng làm một cơng việc, có kết quả tương đương, khơng phân biệt giới
tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình,…..mà cịn ở sự cơng bằng giữa những
cơng việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương
đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong
tổ chức. Mặc dù khơng có hệ thống trả cơng nào có thể làm tất cả mọi nhân viên
trong tổ chức luôn được vừa lịng, nhưng việc định mức cơng việc và nghiên cứu
tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho tổ chức vừa đảm bảo được tính nội bộ vừa
đảm bảo được tính cơng bằng với thị trường bên ngồi trong việc trả lương.

3). Để ích thích, động viên lao động có hiệu quả thì Việc sử dụng các yếu
tố trong thu nhập như : Lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp,…..hay khả năng
được đề bạt vào vị trí cao hơn, sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người
lao động. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện
công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Nếu các chính sách
và hoạt động quản trị trong tổ chức để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng
thực hiện tốt công việc của họ, không được đáp ứng xứng đáng, họ sẽ không cố
gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả các nhân
viên của tổ chức.
4). Để đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật liên quan đến việc trả công lao
động, các tổ chức thường chú trọng đến các vấn đề sau
- Quy định về lương tối thiểu.
- Quy định về thời gian và điều kiện lao động.

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

24

Cao học QTKD 2012-2014


Phùng Thị Thúy Mai

Luận văn Thạc sỹ

- Quy định về lao động tr em.
- Các khoản phụ cấp trong lương.
- Các quy định về phúc lợi xã hội như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ốm
đau, thai sản, tai nạn lao động….
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc.

- Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống,
chính thức và cơng khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra; là sự
đo lường bởi các kết quả thực hiện cơng việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê
các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân.
- Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây
dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là:
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức
trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý. Đánh giá
thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức và cơng khai vì nó được phổ biến
rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định.
 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức:
- Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thơng tin cơ bản
về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của
mình, những thiếu sót trong q trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực
hiện công việc.
- Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện cơng việc giúp họ nắm được tình hình
thực hiện cơng việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn
như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…
 Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
- Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: Đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện
các yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc về mặt số lượng và chất lượng. Yêu cầu
đối với tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là: Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

25

Cao học QTKD 2012-2014