Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên ban kiểm toán nội bộ và quản lý rủi ro tại công ty cổ phần pvi
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.01 MB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐAI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
==============
NGUYỄN THỊ MỸ HẰNG
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CỦA
NHÂN VIÊN BAN KIỂM TỐN NỘI BỘ & QUẢN LÝ RỦI RO
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PVI
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐAI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
==============
NGUYỄN THỊ MỸ HẰNG
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CỦA
NHÂN VIÊN BAN KIỂM TỐN NỘI BỘ & QUẢN LÝ RỦI RO
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PVI
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH
HÀ NỘI – NĂM 2015
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của
nhân viên Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro tại Cơng ty Cổ phần PVI” là
cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, các số
liệu tra và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công
bố trong bất kỳ tài liệu nào khác.
Hà nội, ngày 15 tháng 04 năm 2015
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
i
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng
của nhân viên Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro tại Cơng ty Cổ phần
PVI” được hồn thành là kết quả của một quá trình học tập, nghiên cứu và vận
dụng những tri thức được học trong suốt 2 năm tại lớp cao học Quản trị kinh doanh
4 khóa 12B – trường Đại học Bách khoa Hà nội với mong muốn góp phần nâng cao
cơng tác quản trị nhân sự tại Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro nói riêng và
Cơng ty Cổ phần PVI nói chung.
Để hồn thành luận văn này, trước hết tơi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn
đối với các thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà nội
đã tận tâm truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được học tập tại
trường.
Tơi xin bày tỏ lịng cảm ơn sâu sắc Tiến sỹ Nguyễn Thị Mai Anh, người đã
tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và cho tơi những lời góp ý q báu để thực hiện và hồn
thành luận văn này.
Tơi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần PVI, Lãnh
đạo và các cán bộ, nhân viên Ban Kiểm toán nội bộ và Quản lý rủi ro – Công ty Cổ
phần PVI đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong q trình thực hiện luận văn.
Tơi xin cảm ơn gia đình, đặc biệt là ba mẹ tôi đã động viên và giúp đỡ tôi để
tôi có thời gian làm luận văn.
Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt
huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế, luận văn này còn
nhiều thiếu sót. Tơi rất mong nhận được những đóng góp q báu của các thầy cô
và các bạn để nghiên cứu một cách sâu hơn và toàn diện hơn trong thời gian tới.
Trân trọng.
Hà nội, ngày 15 tháng 04 năm 2015
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
ii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT...................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ............................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP ................................................. 5
1.1 TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG ................................................................... 5
1.1.1 Nhân viên khách hàng nội bộ của tổ chức................................................... 5
1.1.1.1 Nhân viên – khách hàng nội bộ của tổ chức ......................................... 5
1.1.1.2 Vai trị của nhân viên đối với thành cơng của tổ chức.......................... 5
1.1.2 Nhu cầu của người lao động ........................................................................ 7
1.1.3 Sự hài lòng của nhân viên ......................................................................... 11
1.1.3.1 Khái niệm về sự hài lòng: ................................................................... 11
1.1.3.2 Đo lường sự hài lịng trong cơng việc................................................. 12
1.2 ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ..... 16
1.3 KHÁI NIỆM VÀ THANG ĐO CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN TRONG
CÔNG VIỆC .......................................................................................................... 17
1.3.1 Khái niệm .................................................................................................. 17
1.3.2 Thang đo .................................................................................................... 19
1.3.2.1 Thang đo sự hài lòng của nhân viên về cơng việc .............................. 19
1.3.2.2 Thang đo lịng trung thành của nhân viên: ......................................... 26
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ
NHÂN VIÊN BAN KIỂM TỐN NỘI BỘ & QUẢN LÝ RỦI RO – CƠNG TY
BẢO HIỂM PVI ...................................................................................................... 28
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY BẢO HIỂM PVI ..................................................... 28
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 28
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 29
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh: ................................................................................ 30
2.1.4 Sản phẩm và Dịch vụ................................................................................. 31
2.1.5 Mạng lưới hoạt động ................................................................................. 33
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 .................. 34
2.2 PHÂN TÍCH SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN BAN KIỂM TOÁN NỘI
BỘ VÀ QUẢN LÝ RỦI RO .................................................................................. 35
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
iii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.2.1 Giới thiệu về cuộc điều tra ........................................................................ 35
2.2.1.1 Giới thiệu tổng thể .............................................................................. 35
2.2.1.2 Giới thiệu về phiếu điều tra................................................................. 38
2.2.1.3 Giới thiệu về điều tra .......................................................................... 38
2.2.1.4 Phương pháp phân tích mẫu................................................................ 39
2.2.2 Phân tích sự hài lịng của người lao động: ................................................ 44
2.2.2.1 Sự hài lòng về Cơng việc .................................................................... 45
2.2.2.2 Sự hài lịng về Chính sách đãi ngộ...................................................... 46
2.2.2.3 Sự hài lòng về Đào tạo ........................................................................ 46
2.2.2.4 Sự hài lòng về Đánh giá/Xếp loại ....................................................... 48
2.2.2.5 Sự hài lịng về Mơi trường làm việc ................................................... 49
2.2.2.6 Sự hài lòng về Lãnh đạo ..................................................................... 50
2.2.2.7 Sự hài lòng về Cơ hội thăng tiến & Phát triển nghề nghiệp ............... 51
2.2.2.8 Lòng trung thành ................................................................................. 52
2.2.3 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lịng trung thành của
nhân viên ............................................................................................................ 52
2.2.3.1 Trình độ học vấn ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên .............. 54
2.2.3.2. Vị trí cơng việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ................ 54
2.2.3.3. Độ tuổi ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên............................. 55
2.2.3.4 Giới tính ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên ........................... 55
2.2.3.5 Thâm niên ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên ........................ 56
2.2.3.6 Trình độ ảnh hưởng đến sự hài lòng chung và lòng trung thành ........ 56
2.2.3.7 Vị trí ảnh hưởng đến sự hài lịng chung và lịng trung thành ............. 56
2.3. PHÂN TÍCH HỒI QUI ................................................................................... 57
2.3.1 Mơ hình hồi qui biến độc lập là các yếu tố thành phần........................... 57
2.3.2 Mơ hình hồi qui biến độc lập là sự hài lòng chung ................................. 58
2.4. CÁC KẾT LUẬN ........................................................................................... 58
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CỦA
NHÂN VIÊN BAN KIỂM TỐN NỘI BỘ & QUẢN LÝ RỦI RO ................... 60
3.1. CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN
............................................................................................................................... 60
3.1.1. Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo ........ 600
3.1.2 Điều chỉnh chế độ đãi ngộ ..................................................................... 611
3.1.3 Điều chỉnh việc đánh giá/xếp loại: ............................................................ 64
3.2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC ....................................................................... 64
3.2.1. Nâng cao sự hài lòng của người nhân viên trong công việc. ................... 64
3.2.2. Cải thiện môi trường làm việc .................................................................. 67
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
iv
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 70
PHỤ LỤC
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
v
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBNV
: Cán bộ nhân viên
KDBH
: Kinh doanh bảo hiểm
KTNB&QLRR
: Kiểm toán nội bộ và Quản lý rủi ro
PVI
: Cơng ty Cổ phần PVI
PVN
: Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt nam
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
vi
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.0: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động tại các nước ...........................15
Bảng 1.1: Thang đo sự hài lịng về cơng việc ...........................................................20
Bảng 1.2: Thang đo sự hài lịng về chính sách đãi ngộ ............................................21
Bảng 1.3: Thang đo sự hài lịng về chính sách đào tạo .............................................22
Bảng 1.4: Thang đo sự hài lòng về Đánh giá/xếp loại .............................................23
Bảng 1.5: Thang đo sự hài lòng về môi trường làm việc .........................................24
Bảng 1.6: Thang đo sự hài lòng về lãnh đạo ............................................................25
Bảng 1.7: Thang đo sự hài lòng về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .....26
Bảng 1.8: Thang đo lòng trung thành của nhân viên ...............................................27
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 ..................34
Bảng 2.2: Mô tả các biến trong mơ hình ...................................................................37
Bảng 2.3: Mơ tả mẫu theo độ tuổi .............................................................................39
Bảng 2.4: Mơ tả mẫu theo giới tính ..........................................................................40
Bảng 2.5: Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn ..............................................................41
Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo thâm niên ........................................................................41
Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo tình trạng hơn nhân .........................................................42
Bảng 2.8: Mơ tả mẫu theo thu nhập ..........................................................................43
Bảng 2.9: Bảng đo sự hài lịng đối với cơng việc .....................................................44
Bảng 2.10: Bảng đo sự hài lịng đối với chính sách đãi ngộ .....................................45
Bảng 2.11: Bảng đo sự hài lòng đối với Đào tạo ......................................................46
Bảng 2.12: Bảng đo sự hài lòng đối với Đánh giá/Xếp loại .....................................48
Bảng 2.13: Bảng đo sự hài lòng đối với Môi trường làm việc .................................49
Bảng 2.14: Bảng đo sự hài lòng đối với Lãnh đạo....................................................50
Bảng 2.15: Bảng đo sự hài lòng đối với Cơ hội thăng tiến & Phát triển nghề nghiệp
...................................................................................................................................51
Bảng 2.16: So sánh lòng trung thành ........................................................................52
Bảng 2.17: So sánh sự hài lịng theo trình độ ...........................................................54
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
vii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 2.18: So sánh sự hài lịng theo vị trí cơng việc ................................................54
Bảng 2.19: So sánh sự hài lịng theo độ tuổi .............................................................55
Bảng 2.20: So sánh sự hài lòng theo giới tính ..........................................................55
Bảng 2.21: So sánh sự hài lịng theo thâm niên ........................................................56
Bảng 2.22: So sánh sự hài lòng chung và lịng trung thành theo trình độ ................56
Bảng 2.23: So sánh sự hài lòng chung và lòng trung thành theo vị trí cơng việc .....56
Bảng 2.24: Bảng tóm tắt mẫu hồi qui đa biến ...........................................................57
Bảng 2.25: Bảng tóm tắt mơ hình hồi qui biến độc lập là sự hài lịng chung ...........58
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
viii
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Mơ hình nghiên cứu tổng quát ..................................................................27
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow ...........................................................................8
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty Cổ phần PVI ........................................................29
Biểu đồ 2.1 Mô tả mẫu theo độ tuổi ………………………………………... …….39
Biểu đồ 2.2: Mô tả mẫu theo giới tính ......................................................................40
Biểu đồ 2.3: Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn ..........................................................41
Biểu đồ 2.4: Mô tả mẫu theo thâm niên ...................................................................42
Biểu đồ 2.5 Mơ tả mẫu theo tình trạng hôn nhân ......................................................42
Biểu đồ 2.6: Mô tả mẫu theo thu nhập ......................................................................43
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
ix
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, quản trị nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là thực
hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người mà nó được xem như một
chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Đặc biệt, trong bối cảnh hội
nhập vào nền kinh tế thế giới và sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ,
lợi thế về nhân lực chất lượng cao được đặt ra hàng đầu. Một trong những vấn đề
mà doanh nghiệp phải đương đầu là chiến đấu để giữ nhân tài. Sự lôi kéo của các
doanh nghiệp khác và bản thân doanh nghiệp khơng tạo được sự hài lịng của nhân
viên, đã xảy ra hiện tượng “chảy máu nhân tài”. Sự cạnh tranh thu hút lao động
ngày càng cao giữa các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là lực lượng lao động có trình
độ, có kinh nghiệm và nắm được thơng tin từ doanh nghiệp, đã đặt ra cho các doanh
nghiệp cần nghiên cứu nghiêm túc vấn đề hài lòng đối với công việc của nhân viên
bởi khi người lao động hài lịng trong cơng việc thì hiệu quả và giá tri họ mang lại
là rất lớn. Do đó, việc ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của
nhân viên, giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài có trình độ cao là mục tiêu
hàng đầu đối với bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào.
Sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết giữa nhân viên với doanh
nghiệp có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây
dựng và thực thi các chính sách nhân sự nhằm quản lý và sử dụng nhân sự một cách
hiệu quả nhất. Việc thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ thỏa mãn và hài
lịng là khơng hề đơn giản, đặc biệt sau khi Việt nam đăng cai thành công hội nghị
APEC 14 (2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt nam trở thành
điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn
kinh tế đa quốc gia. Chính vì vậy, việc áp dụng những mơ hình quản trị nhân lực
mới, các giải pháp chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao, phát
huy tính nỗ lực trong công việc… tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn yên
tâm công tác là vấn đề cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
1
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Công ty Cổ phần PVI (PVI Holdings) được thành lập năm 1996, phát triển từ một
công ty bảo hiểm nội bộ thuộc Tổng cơng ty Dầu khí Việt Nam (nay là Tập đồn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam - PVN) trở thành nhà bảo hiểm công nghiệp số một
Việt Nam, dẫn đầu trong các lĩnh vực trọng yếu của thị trường bảo hiểm như Năng
lượng (chiếm thị phần tuyệt đối), Hàng hải, Tài sản – Kỹ thuật... và là doanh nghiệp
bảo hiểm đầu tiên được trao chứng chỉ xếp hạng tín nhiệm quốc tế của A.M. Best
với mức xếp hạng năng lực tài chính B+ (tốt) vào năm 2010, PVI đã và đang phấn
đấu không ngừng hướng tới trở thành một Định chế Tài chính – Bảo hiểm hàng đầu
và có thương hiệu mạnh thơng qua việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, phát triển
ra thị trường quốc tế đối với mảng kinh doanh Bảo hiểm và triển khai mạnh các
hoạt động đầu tư Tài chính.
Ban lãnh đạo Cơng ty Cổ phần PVI (PVI Holdings) luôn nhận thức và đề cao giá trị
cốt lõi của việc coi trọng nhân tài, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà
phát triển, nhiều doanh nghiệp mong muốn tạo nên thế cạnh tranh vững mạnh trên
thị trường. Cuộc chiến giành giật những người giỏi năng lực, chun mơn và có tay
nghề luôn là vấn đề được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm. Điều này đồng nghĩa với
việc chính sách thu hút nhân tài được đề cao, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh bảo
hiểm. Mặc dù PVI rất thành công trong việc tuyển dụng cũng như đào tạo đội ngũ
nhân viên có trình độ và năng lực giỏi nhưng chưa đủ để đáp ứng được nhu cầu của
doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn mở rộng thị phần, mở rộng lĩnh vực kinh
doanh và mở rộng mảng đầu tư tài chính. Việc thu hút và giữ chân nhân viên giỏi
sẽ giảm thiểu được chi phí đào tạo, tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả kinh
doanh, tăng uy tín cho doanh nghiệp và khẳng định được tên tuổi của doanh nghiệp
trong lĩnh vực đặc thù này.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Đề xuất một số giải pháp
nâng cao sự hài lòng của nhân viên Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro tại
Công ty Cổ phần PVI” là nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng các yêu cầu
cần thiết, có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay.
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
2
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích thực trạng sự hài lòng của cán bộ nhân viên đang làm việc tại
Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro tại Công ty Cổ phần PVI, tác giả đề xuất
một số các giải pháp để nâng cao sự hài lịng, từ đó nâng cao được lịng trung thành
của nhân viên đối với Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro nói riêng và Cơng ty
Cổ phần PVI nói chung. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm:
-
Cơ sở lý luận về sự hài lịng của nhân viên tại doanh nghiệp nói chung.
-
Ứng dụng cơ sở lý luận tổng hợp để tiến hành phân tích thực trạng mức độ
hài lịng của nhân viên Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro tại Công ty
Cổ phần PVI là nơi mà tác giả đã tham gia công tác.
-
Đề xuất một số các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối
với Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro tại Công ty Cổ phần PVI.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu sự hài lòng của nhân
viên thuộc Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro tại Công ty Cổ phần PVI. Các
nhân viên không thuộc Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro tại Cơng ty Cổ phần
PVI thì khơng thuộc đối tượng nghiên cứu của luận văn.
Phạm vi nghiên cứu: Những vấn đề về cơ sở lý luận, phân tích thực trạng về hiệu
quả công việc và sự thỏa mãn của nhân viên Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro
tại Cơng ty Cổ phần PVI để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài
lòng của họ.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Về lý luận:
- Nghiên cứu các tài liệu có liên quan đến quản trị nhân sự và nguồn nhân lực.
- Lý thuyết về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp.
Về thực tiễn:
-
Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng thu thập sự hài lòng và lòng
trung thành của nhân viên Ban Kiểm toán nội bộ & Quản lý rủi ro. Thực hiện
mẫu khảo sát cho 86 nhân viên đang làm việc tại Ban Kiểm toán nội bộ &
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
3
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Quản lý rủi ro. Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo những nhu cầu
thông tin đề ra do đối tượng tự trả lời và là cơng cụ chính để thu thập dữ liệu.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS for Windows 16.0 nhằm:
Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố
khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) để rút gọn các biến quan sát
và xác định lại các nhóm trong mơ hình nghiên cứu; Phân tích hồi quy để
xem xét mức độ ảnh hưởng của các thành phần hài lòng của nhân viên đến
sự trung thành của họ.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài những nội dung như phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
phụ lục…Nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng sự hài lịng của nhân viên Ban Kiểm toán nội bộ &
Quản lý rủi ro tại Công ty Cổ phần PVI.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên Ban Kiểm
toán nội bộ & Quản lý rủi ro.
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
4
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG
1.1.1 Nhân viên khách hàng nội bộ của tổ chức
1.1.1.1 Nhân viên – khách hàng nội bộ của tổ chức
Khách hàng nội bộ là mỗi nhân viên, là mỗi cá nhân con người đảm nhận
một công việc trong tổ chức và có vai trị nhất định đối với thành cơng của tổ chức.
1.1.1.2 Vai trị của nhân viên đối với thành công của tổ chức
Nhân viên giỏi luôn là một nhân tố quan trọng cho sự thành cơng của chính
nó. “Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy” - Kate Lorenz, chuyên gia kinh tế
của Hãng tư vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder đã đưa ra ý kiến của mình
như vậy. Và quả thật, đối với mọi doanh nghiệp ở bất kỳ quy mô nào, nhân viên
giỏi ln được xem như lực lượng nịng cốt tạo nên giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp, làm nền tảng cho những hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp, đồng thời
cũng là đội ngũ tạo nên sức mạnh tiềm ẩn và sức bật cho chính doanh nghiệp mà họ
đang cống hiến. Điều đó có nghĩa rằng, đối với doanh nghiệp, nhân tài chính là “tài
sản đẻ ra tài sản”, bởi lẽ, một khi đội ngũ nhân viên giỏi ấy được đầu tư đúng mực
trong cơng tác động viên, khuyến khích, khen thưởng và đào tạo sẽ có thể đóng góp
nhiều hơn cho doanh nghiệp. Doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ
gia tăng theo cấp số nhân trên tính trên mỗi đầu đơn vị nhân viên giỏi.
Yếu tố quyết định sự phát triển thịnh vượng và bền vững của doanh nghiệp
chính là yếu tố con người. Người quản lý nếu chỉ tự mình làm thì khơng thể thành
cơng được nếu khơng có đội ngũ nhân viên. Việc người quản lý làm chỉ có thể là
chia sẻ thơng tin, có nghĩa là phân quyền và giao việc để nhân viên được thể hiện sự
sáng tạo và cống hiến một cách cao nhất. Vai trò của nhân viên đối với doanh
nghiệp được thể hiện:
Nhân viên là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển: trong thời đại Cơng
Nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà xưởng và đất đai… quyết định
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
5
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn
phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết
định lợi thế cạnh tranh. Những người sở hữu nguồn tri thức, những nhân viên
giỏi có nhiều chuyên mơn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau : từ
nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các chuyên gia … Đây
là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong
quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ
của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác
giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.
Nhân viên là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp: nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động
của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của tồn doanh nghiệp. Với kỹ
năng chun mơn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng
tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động mà những người nhân viên,
những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần
một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do đó, nếu nhân viên
giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều
kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu được kết
quả khả quan.
Nhân viên là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững: Nguồn lực
con người đóng vai trị quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là
những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến
thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp, do
đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ
sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển. Khi nhà quản trị
xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của
mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân
viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
6
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược
dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
Nhân viên là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự
thành công của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp
không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy
được trong thời gian lao động mà cịn giúp cho các doanh nghiệp khác có
được những yếu tố đó mà khơng cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền
bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến
lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong
công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật cơng nghệ sản xuất…
chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn
thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ khơng chỉ là một con người mà
cịn là cơng nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác…
Nhân viên là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng
hay điều động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào
vị trí bỏ trống là một q trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như
chi phí cơ hội. Cơng ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và
thử việc. Sau đó cịn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng
như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc. Vấn đề tuyển dụng
được người tài đối với một doanh nghiệp trong nước hay doanh nghiệp nước
ngoài là một vấn đề nan giải.
1.1.2 Nhu cầu của ngƣời lao động
Thuyết nhu cầu của Maslow
Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên
cứu sinh học và xã hội. Có nhiều định nghĩa và cách phân loại nhu cầu khác nhau, “
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” hay “ Nhu cầu
là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được”.
Maslow – nhà khoa học xã hội nổi tiếng người Mỹ đã xây dựng học thuyết nổi tiếng
về nhu cầu con người. Theo Maslow, phân loại nhu cầu của con người được chia
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
7
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thành năm nhóm sắp xếp thành thang bậc tăng dần từ thấp đến cao gồm các nhu
cầu: sinh lý, an tồn, xã hội, tơn trọng và khẳng định.
Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp xếp
theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: sinh học, an tồn, tình cảm, được tơn trọng
và tự hồn thiện (khẳng định) bản thân.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Tháp nhu cầu của Maslow (1943)
Nhu cầu tự nhiên (sinh lý vật chất): liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại
như thức ăn, khơng khí, quần áo, nhà ở…Trong một doanh nghiệp, nhu cầu này chủ
yếu thể hiện qua thu nhập.
Nhu cầu an toàn: bao gồm các yếu tố liên quan đến an ninh, an tồn. Trong một
doanh nghiệp, nhu cầu này thơng qua điều kiện vệ sinh, an tồn lao động, chính
sách bảo hiểm…
Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được là thành viên trong một nhóm, được tin yêu…Trong doanh nghiệp, nhu cầu
này được thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong công việc và trong
cuộc sống, con người muốn cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
8
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
quanh…Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được đáp ứng thông qua hoạt động khen
thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến…
Nhu cầu tự khẳng định: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện
mình. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua tạo ra các cơ hội
cho nhân viên sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong cơng việc.
Trong đó, nhu cầu tự nhiên (sinh lý vật chất) là bậc thấp nhất và nhu cầu tự khẳng
định là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow
cũng cho rằng, mỗi người đều có nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi
của người đó. Trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ thấp tới cao, khi một nhu cầu
thấp hơn được thỏa mãn thì tính chất động viên khơng còn nữa và nhu cầu bậc cao
hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động,
nhà quản lý phải biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích
hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc nhu cầu tiếp theo cao hơn.
Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp
xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc
thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con
người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu tự nhiên (sinh lý vật chất)
và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các
cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn
trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngồi (được tơn trọng).
Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu tự khẳng định và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức
là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người
khác).
Điều khác biệt ở thuyết E.R.G là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người cùng
một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu
chủ yếu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa, thuyết E.R.G còn cho rằng khi một
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
9
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nhu cầu nào đó bị cản trở và khơng được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn
nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác.
Cũng theo cách phân loại này thì con người có ba loại nhu cầu chính, đó là: nhu cầu
tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại khiến nhân viên ở lại
hoặc tìm kiếm cơng việc có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn nhưng
chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc.Nhu cầu quan hệ khiến nhân viên tích cực
hợp tác với nhau để hồn thành cơng việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm
giác được tôn trọng khiến nhân viên trung thành và nỗ lực hơn trong công việc của
họ.Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho nhân viên tích cực làm việc để
phát triển và hồn thiện bản thân.
Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong q trình làm việc, mỗi
người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần. Đó là nhu cầu phụ thuộc, tự chủ và
hỗ trợ lẫn nhau.
Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành nhân viên chính thức và phục
vụ lâu dài cho một doanh nghiệp hay một tổ chức. Họ muốn có được cảm giác thoải
mái, an toàn trong sự bảo vệ của doanh nghiệp, tổ chức đó. Họ muốn cộng tác, cống
hiến hết mình cho cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng.
Nhu cầu tự chủ: con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong muốn tách
rời khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác. Họ
muốn năng lực của họ được ghi nhận và khen thưởng một cách xứng đáng.
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp
hiệu quả với những người khác.
Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung thành và
tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con
người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong cơng việc.
Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, nghĩa là những thiếu
hụt nào đó cần được đáp ứng. Thơng qua việc đáp ứng những nhu cầu này, nhà
quản lý có thể động viên nhân viên của họ làm việc tốt hơn, làm cho họ trung thành
với doanh nghiệp, tổ chức. Tuy nhiên có thể nói rằng, nhu cầu của con người là vô
tận, xét về phương diện quản lý, người quản lý chỉ kiểm sốt những nhu cầu có liên
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
10
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông qua việc tiếp cận những yêu cầu
chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động đến sự hài lòng của người lao
động để đạt mục tiêu kinh doanh của mình.
1.1.3 Sự hài lịng của nhân viên
1.1.3.1 Khái niệm về sự hài lịng:
Có rất nhiều định nghĩa về sự hài lịng: Theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn
công việc được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên cảm nhận, có những định
hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (James L Price, 1997, p.470).
Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lịng với cơng
việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của người lao động về các khía cạnh khác nhau
trong cơng việc. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và
đo lường theo hai khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn
theo các yếu tố thành phần của công việc. Thỏa mãn chung thể hiện cảm xúc bao
hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc, khái niệm về thỏa mãn chung
được sử dụng trong các nghiên cứu của: Levy & Williams (1998), Curivan (1999),
Cook & Wall (1980). Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lịng về cơng việc và
động cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lịng về cơng việc được
tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức
lương, sự tơn trọng xã hội, chính sách cơng ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên
trong như cơ hội phát triển, cơng việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công
nhận.
Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của doanh nghiệp hay một
tổ chức đối với nhân viên đều có tác động tích cực đến sự hài lịng. Lý thuyết gia
quản trị người Hoa Kỳ Herberg (1959) đưa ra lý thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố
động viên thành hai nhóm:
Nhóm các yếu tố duy trì: gồm tiền lương và các khoản phúc lợi phụ, an tồn cơng
việc, sự giám sát hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài
lịng khơng tích cực mặc dù thiếu chúng thì nhân viên khơng thể hài lịng. Đây là
nhóm yếu tố phịng ngừa, yếu tố cần thiết ngăn ngừa sự bất mãn trong cơng việc, có
tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi người lao động đều muốn
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
11
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực của họ bỏ ra, công ty được quản trị một
cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được
thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng khơng có chúng thì họ trở nên
bất mãn và giảm hiệu suất làm việc.
Nhóm yếu tố động lực có thể đem đến sự hài lịng tích cực như sự thành đạt trong
cơng việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc, sự thăng tiến, các quy định
về trách nhiệm và chức năng trong cơng việc. Khi khơng có những yếu tố này, nhân
viên sẽ biểu hiện thái độ khơng hài lịng, bất mãn, lười biếng và thiếu sự hứng thú
trong công việc. Những điều này làm cho nhân viên mất đi động lực làm việc.
Vì vậy, theo Herberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị
cần gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Ngồi ra, nhân viên cịn quan tâm đến tính cơng bằng khi so sánh với các nhân viên
khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh vì tính
cơng bằng giữa họ và các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được của
họ so với những người lao động khác phải công bằng.
Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công
bằng với các nhân viên khác. Sự hài lịng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc
của nhân viên, trong đó nhân viên hài lịng khơng chỉ vì các phần thưởng vật chất
mà bao gồm rất nhiều các yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có
những yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiều những
nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động và tính chất của từng yếu tố động
viên để có thể mang lại sự hài lịng cao nhất cho nhân viên của mình.
1.1.3.2 Đo lường sự hài lịng trong cơng việc
Sự hài lịng đối với công việc được đo lường theo hai cách:
Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với cơng việc.
Đo lường theo các khía cạnh cơng việc và tập hợp lại.
Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái qt hơn về
mức độ hài lòng chung của người lao động đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu
này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
12
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của người lao động đối với
từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp.
Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lịng của người lao động theo nhiều cách tiếp cận
khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau.
Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết
lập bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử dụng
những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức người lao động về các cơ hội
được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo cấp trên trực
tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện
các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của người lao động về tính cơng bằng (bên
trong và bên ngồi) trong việc trả lương.
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh cơng việc mà người lao động
tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý
khó tác động.
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946), sự
hài lòng của người lao động bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên:
Các qui định phù hợp: xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật cơng bằng và nhất qn
tồn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể thúc đẩy người lao động thay vì
làm họ nản chí.
Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động: Cấp trên nhận thấy được nhân
viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ.
Cơng việc thú vị: cơng việc có tính thách thức, tạo cơ hội cho người lao động học
hỏi và phát triển.
Được tham gia và chia sẻ trong công việc: người lao động được cùng trao đổi, tranh
luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
13
Viện Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
việc. Người lao động muốn được kết nối, cảm thấy được tham gia, được cấp trên
chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham
gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được
người khác quan tâm về điều đó.
Cơng việc ổn định: Cơng việc ổn định, vị trí của người lao động là quan trọng đối
với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt.
Điều kiện làm việc: mơi trường làm việc an tồn, có đầy đủ cơng cụ để làm việc,
giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt.
Lương: Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc, lương cao so với mặt
bằng chung của thị trường.
Được công nhận: người lao động được thưởng cho các công việc làm thêm, được
công nhận trước tập thể về những gì làm được.
Cấp trên: cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của người lao
động, tin tưởng và tôn trọng người lao động.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: có cơ hội thăng tiến, được giao nhiều
trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp
Ưu điểm của mơ hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng
đến sự hài lịng của người lao động, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mơ hình JDI
được thể hiện trong các yếu tố “Cấp trên”, “Được công nhận”, “Sự đồng cảm”,
“Được tương tác và chia sẻ trong công việc”, “Các quy định”. Tương tự yếu tố
“Bản chất cơng việc” trong mơ hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố
“Công việc thú vị”, “Công việc ổn định”, “Điều kiện làm việc”. Rõ ràng việc tách
biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của
từng yếu tố theo cảm nhận của người lao động. Đặc biệt việc phân chia này thể hiện
được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích
thích người lao động của mình.
Mơ hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), BobNelson,
Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl &Don
Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya
Nguyễn Thị Mỹ Hằng
14
Viện Kinh tế và Quản lý
