Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---o0o---

LUẬN VĂN THẠC SĨ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CƠNG
NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN
BƢU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST)

Ngành: Quản trị kinh doanh

THẠCH PHƢƠNG THẢO

Hà Nội - 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
------o0o------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CƠNG
NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN
BƢU CHÍNH VIETTEL ( VIETTEL POST)

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Học viên Cao học : Thạch Phƣơng Thảo

Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn

Hà Nội - 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin cam
đoan rằng mọi sự gi p đ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các
thơng tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc.
TÁC GIẢ

Thạch Phƣơng Thảo

i


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy và cô giáo trƣờng Đại học Ngoại
Thƣơng nhất là các cán bộ, giảng viên Khoa Sau đại học đã gi p đ và tạo điều kiện
cho tác giả hoàn thành bản luận văn thạc sỹ này. Đặc biệt tác giả xin trân trọng cảm
ơn thầy giáo hƣớng dẫn PGS.TS Bùi Anh Tuấn đã hết lịng tận tình hƣớng dẫn tác
giả hoàn thành luận văn.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tồn thể

NV tại Tổng

cơng ty cổ phần ƣu chính Viettel đã quan tâm gi p đ , tạo điều kiện thuận lợi cho
tác giả trong công tác nghiên cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho luận văn.
Xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã gi p đ , chia sẻ khó khăn và

động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hồn thành luận văn
này.
Xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày 10 tháng 10 năm 2020
Tác giả uận v n

Thạch Phƣơng Thảo

ii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

QTNL

: Quản trị nhân lực

NXB

: Nhà xuất bản

ĐLLĐ

: Động lực lao động

NLĐ

: Ngƣời lao động

CP

: Cổ phần

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

MTV

: Một thành viên

CP

: Cổ phần

HCNS

: Hành chính nhân sự

TTLT

: Thơng tƣ liên tịch

BTC

: Bộ Tài chính

NLĐ

: Ngƣời lao động

BNV

: Bộ Nội vụ

ĐGTH V

: Đánh giá thực hiện công việc

ĐH

: Đại học

Đ-TC

: ao đẳng – Trung cấp

THPT

: Trung học phổ thông

NNL

: Nguồn nhân lực

iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI AM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG..................................................................................... viiii
DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................... viiiii
TĨM TẮT ...................................................................................................................1
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................2
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................2
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .............................................................................3
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu...............................................................................5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ..........................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.........................................................................................6
6. Kết cấu nội dung luận văn .......................................................................................6
HƢƠNG 1. Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰ

HO NGƢỜI LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................6
1.1. Một số khái niệm liên quan ..................................................................................6
1.1.1. Động lực làm việc .............................................................................................6
1.1.2. Tạo động làm việc .............................................................................................6
1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động ..........................8
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow .......................................................................8
1.2.2. Học thuyết nhu cầu th c đầy động cơ của David. Mc. Clelland.......................9
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom .................................................11
1.3. Nội dung tạo động lực lao động .........................................................................13
1.3.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động .............................................................13

1.3.2. Các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động .............................................13
1.3.3. Đánh giá mức độ tạo động lực cho ngƣời lao động ........................................19
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động ............21
1.4.1. Nhân tố bên trong tổ chức ...............................................................................21
1.4.2. Các nhân tố bên ngoài .....................................................................................25

iv


1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực cho ngƣời lao động của một số doanh nghiệp và
bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng cơng ty Cổ phần

ƣu chính Viettel – Chi

nhánh a Đình...........................................................................................................27
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của một số doanh
nghiệp ........................................................................................................................27
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Cổ phần ƣu chính Viettel hi
nhánh a Đình...........................................................................................................29
Kết luận chƣơng 1 .....................................................................................................30
HƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ƢU HÍNH VIETTEL
HI NHÁNH A ĐÌNH ...........................................................................................31
2.1. Tổng quan về Tổng cơng ty Cổ phần

ƣu chính Viettel (Viettel post) - Chi

nhánh a Đình...........................................................................................................31
2.1.1. Giới thiệu chung ..............................................................................................31
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................31

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ ......................................................................................32
2.1.4. ơ cấu tổ chức.................................................................................................33
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm .....................................35
2.2. Phân tích thực trạng tạo động cho CBCNV tại Tổng công ty Cổ phần ƣu chính
Viettel ( Viettel post) - hi nhánh a Đình ..............................................................36
2.2.1. Phân tích thực trạng xác định nhu cầu của CBCNV .......................................36
2.2.2. Phân tích thực trạng giải pháp tạo động lực cho CBCNV thông qua hệ thống
khuyến vật chất và tinh thần......................................................................................44
2.2.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu cho CBCNV ..........................................58
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực cho CBCNV tại Tổng Công
ty Cổ phần ƣu chính Viettel (Viettel post) - hi nhánh a Đình ...........................60
2.3.1. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh ........................................................................60
2.3.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật ...............................................................61
2.3.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực ...........................................................................62
2.3.4. Các nhân tố bên trong tổ chức.........................................................................66
2.3.5. Các nhân tố bên ngoài tổ chức ........................................................................69

v


2.4. Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực cho CBCNV tại Tổng cơng ty
Cổ phần ƣu chính Viettel ( Viettel post) - hi nhánh a Đình ..............................71
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc ..................................................................................71
2.4.2. Những mặt hạn chế .........................................................................................72
2.4.3. Nguyên nhân hạn chế ......................................................................................73
Kết luận chƣơng 2 .....................................................................................................75
HƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
CBCNV TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN

ƢU

HÍNH VIETTEL ( VIETTEL

POST) - CHI NHÁNH A ĐÌNH ............................................................................76
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng cơng ty Cổ phần ƣu chính Viettel ( Viettel
post ) - hi nhánh a Đình giai đoạn 2018-2025 .....................................................76
3.1.1. Chiến lƣợc phát triển của Chi nhánh ...............................................................76
3.1.2. Mục tiêu đối với nguồn nhân lực của Chi nhánh ............................................77
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho CBCNV tại Tổng cơng
ty Cổ phần ƣu chính Viettel ( Viettel post) - hi nhánh a Đình ..........................77
3.2.1. Giải pháp xác định nhu cầu của CBCNV tại Chi nhánh .................................77
3.2.2. Giải pháp nâng hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất ...........................78
3.2.3. Giải pháp hồn thiện hệ thống khuyến khích tinh thần .................................80
3.2.4. Giải pháp hồn thiện đánh giá kết quả tạo động lực cho CBCNV trong Chi
nhánh .........................................................................................................................86
Kết luận chƣơng 3 .....................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................93
PHỤ LỤC ..................................................................................................................95

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh, giai đoạn 2017-2019 ...............................35
ảng 2.2. Đánh giá mức độ về nhu cầu sinh l của

NV ...................................37

Bảng 2.3. Đánh giá mức độ về nhu cầu an toàn của

NV ..................................39

Bảng 2.4. Đánh giá mức độ về nhu cầu xã hội của

NV ....................................40

Bảng 2.5. Đánh giá mức độ về nhu cầu đƣợc tôn trọng của CBCNV ......................41
Bảng 2.6. Đánh giá mức độ về nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân của
Bảng 2.7. Mức lƣơng của

NV .........43

NV, giai đoạn 2017-2019 ........................................46

Bảng 2.8. Mức chi các loại hình khen thƣởng, giai đoạn 2017-2019 .......................47
Bảng 2.9. Tổng quỹ khen thƣởng của chi nhánh, giai đoạn 2017-2019 ...................49
Bảng 2.10. Mức chi các ngày lễ trong năm, giai đoạn 2017-2019 ...........................49
Bảng 2.11. Mức chi thăm viếng, hiếu hỉ của chi nhánh ............................................51
Bảng 2.12. Mức chi quà cho con

NV trong năm ..............................................51

Bảng 2.13. Mức độ thỏa mãn của CBCNV tại chi nhánh .........................................59
Bảng 2.14. Một số cơ sở vật chất của chi nhánh a Đình ........................................61
Bảng 2.15. Tình hình biến động lao động qua các năm ............................................62
Bảng 2.16. Trình độ chun mơn
Bảng 2.17. Độ tuổi của

NV, giai đoạn 2017-2019 ............................63

NV, giai đoạn 2017-2019 ............................................66

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow ...............................................................8
Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa .................................................................12
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của chi nhánh ........................................................33
Hình 2.2. Mức độ hài l ng về mức lƣơng của
Hình 2.3. Mức độ hài l ng của

NV............................................47

NV đối với chính sách thƣởng ........................50

Hình 2.4. Ý nghĩa của chính sách phúc lợi tới việc tạo động cho CBCNV ..............52
Hình 2.5. Đánh giá mức độ hợp l đối với các tiêu chuẩn ĐGTH V ......................53
Hình 2.6. Đánh giá

NV về chƣơng trình đào tạo của chi nhánh .......................54

Hình 2.7. Đánh giá

NV về mức độ phù hợp các khóa đào tạo..........................55

Hình 2.8. Đánh giá

NV về cơ hội thăng tiến, phát triển ...................................56

Hình 2.9. Đánh giá nhân viên về mức độ đáp ứng điều kiện làm việc .....................56
Hình 2.10. Đánh giá của CBCNV về bầu khơng khí làm việc .................................57
Hình 2.11. Đánh giá

NV về mức độ hài lòng các phong trào văn hóa – thể thao

– văn nghệ .................................................................................................................58
Hình 2.12. Số lƣợng CBCNV phân theo giới tính ....................................................65

viii


TÓM TẮT
Luận văn: “Tạo động ực àm việc cho cán bộ công nhân viên tại Tổng
công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel chi nhánh Ba Đình”, ngồi danh mục tài liệu
tham khảo, danh mục các bảng, phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3
chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Trong chƣơng này, tác giả tiến hành làm rõ một số khái niệm liên quan, 3
học thuyết liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động và 3 nội dung cơ bản tạo
động lực gồm xác định nhu cầu ngƣời lao động, tạo động lực làm việc bằng khuyến
khích vật chất và tinh thần, đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động. Cùng với 2 nhóm nhân tố bên trong và bên ngồi tổ chức ảnh hƣởng đến tạo
động lực kết hợp với kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp cùng lĩnh
vực và bài học kinh nghiệm r t ra đối với chi nhánh

a Đình, làm cơ sở cho việc

phân tích thực trạng tạo động lực cho cán bộ công nhân viên ở chƣơng 2.
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động ực àm việc cho cán bộ công nhân viên
tại Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình.
Tác giả giới thiệu tổng quan về chi nhánh, sau đó phân tích thực trạng tạo
động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại chi nhánh. Kết hợp việc phân tích
các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên, tác giả
đánh giá những kết quả đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác
tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên của chi nhánh trong thời gian vừa
qua, làm cơ sở xây dựng giải pháp ở chƣơng 3.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
cán bộ công nhân viên tại Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel chi
nhánh Ba Đình.
Trên cơ sở thực trạng về tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại
Chi nhánh a Đình ở chƣơng 2, tác giả tiến hành đề xuất 3 nhóm giải pháp để nâng
cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong thời gian tới gồm:
- Giải pháp xác định nhu cầu CBCNV.
- Giải pháp hồn thiện hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần
- Giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả tạo động lực cho CBCNV.
1


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động là một trong những vấn đề đƣợc quan tâm đặc biệt vì đây yếu tố
mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp,
cho dù đó là doanh nghiệp Nhà nƣớc hay doanh nghiệp ngoài khu vực Nhà nƣớc.
Vai tr của đội ngũ ngƣời lao động trong phát triển đất nƣớc luôn đƣợc nhấn
mạnh ở nƣớc ta từ thuở chí kim. Thân Nhân Trung một Tiến sĩ làm quan dƣới đời

vua Lê Thánh Tơng từng có câu nói đến nay vẫn nguyên giá trị “Hiền tài là nguyên
khí quốc gia”. Hay sau này hủ tịch Hồ hí Minh cũng nhấn mạnh “Vì sự nghiệp
10 năm trồng cây, vì sự nghiệp trăm năm trồng ngƣời”… Mặc dù vậy, các chế độ
chính sách đối với ngƣời lao động của Việt Nam vẫn bị xem là lạc hậu, không cạnh
tranh so với các quốc gia phát triển khác trong khu vực và trên thế giới. Hiện tƣợng
ngƣời có tài, bằng cấp cao nhƣng lƣơng thấp, chế độ đãi ngộ kém buộc phải làm
thêm việc khác hoặc rời bỏ tổ chức ra khu vực tƣ hay ra nƣớc ngoài ngày càng phổ
biến ở Việt Nam. hính vì vậy, việc tạo động lực cho ngƣời lao động tại các doanh
nghiệp hiện nay đang là “bài tốn” cần tìm “lời giải” đối với các doanh nghiệp.
Tổng cơng ty ổ phần ƣu chính Viettel với mức độ phát triển nhanh chóng
trong những năm gần đây, sự phát triển nhanh chóng đó trong những năm gần đây
có sự đóng góp lớn của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp và đặc biệt là đội ngũ
CBCNV trong Tổng

ông ty. Một trong những nguyên nhân cơ bản của những

thành tựu đó là đội ngũ CBCNV đem lại cho Tổng ông ty đó là nhờ những chính
sách tạo động lực làm việc cho
làm việc hăng say cho đội ngũ

NV trong Tổng

ông ty đã đem lại động lực

NV. Hiện nay các chi nhánh của Tổng cơng ty

đã có những bƣớc phát triển khá vƣợt bậc, trong đó có
nhiên, cơng tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ

hi nhánh

a Đình. Tuy

NV tại hi nhánh a Đình

hiện nay vẫn c n tồn tại một số hạn chế nhất định nhƣ: ác chế độ lƣơng, thƣởng
mặc dù đƣợc lãnh đạo quan tâm nhƣng vẫn c n thấp so với một số doanh nghiệp
trên địa bàn, cơ hội thăng tiến của

NV vẫn c n một số trì truệ, chƣa phát hiện

đ ng ngƣời giỏi để bổ nhiệm chức vụ, lãnh đạo Tổng công ty đôi l c c n chƣa thực
hiện việc động viên tinh thần làm việc kịp thời cho

2

NV…


Xuất phát từ những lý do đó, tơi lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho
cán bộ nhân viên tại Tổng cơng ty Cổ phần Bưu chính Viettel Chi nhánh Ba
Đình” đề làm tài luận văn thạc sỹ.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quan điểm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc hiện nay có khá
nhiều những quan điểm khác nhau, hầu hết các nghiên cứu cho thấy công tác tạo
động lực gi p cho tổ chức có thể tồn tại và phát triển lâu dài.
ác nhà nghiên cứu đã chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách
khác nhau: Các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, Mc lelland,
Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản l ; nhóm học
thuyết về q trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu l do mà mỗi

ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên,
một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiện.Zimmer (1996)
nhấn mạnh cần tuyển đ ng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005)
nhấn mạnh cần gi p nhân viên thấy rõ xu hƣớng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo
điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000)
nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dƣới.Kovach (1987) chỉ ra
10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực, trong đó cơng việc thích th càng quan trọng
khi thu nhập tăng, c n lƣơng cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Một
vài nhà nghiên cứu ở Việt Nam cũng nhấn mạnh lƣơng cao có tác dụng kích thích
lớn do tình trạng kinh tế thấp.
Những nội dung liên quan đến chính sách đối với cán bộ và ngƣời lao động
nói chung và những cơng vụ tạo động lực làm việc hoc ngƣời lao động trong các
doanh nghiệp, tổ chức… đƣợc công bố dƣới dạng đề tài, chuyên đề, khảo sát cũng
nhƣ những bài đăng trên các tạp chí, sách báo… có thể kể đến một số cơng trình
nghiên cứu đã cơng bố nhƣ:
Nguyễn Thị Hƣơng (2015), Tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ
phần Môi trường và Dịch vụ Đô thị Thành phố Ninh Bình, Luận văn thạc sĩ Quản trị
nhân lực, trƣờng ĐH Lao động – Xã hội, Hà Nội. Tác giả đã tiến hành hệ thống hóa
cơ sở l luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp, kết hợp với việc phân tích
thực trạng cơng tác tạo động lực lao động tại ông ty P Môi trƣờng và Du lịch Đơ
thị thành phố Ninh ình, tác gải tiến hành đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho
3


ngƣời lao động tại công ty trong thời gian tới. ên cạnh những yếu tố đạt đƣợc, luận
văn tồn tại một số vấn đề hạn chế nhƣ: chƣa phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến
công tác tạo động lực lao động tại công ty, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại cơng
ty chƣa đƣợc phân tích cụ thể để thấy đƣợc đào tạo ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến
động lực lao động của ngƣời lao động trong công ty.
Ngô Thị Loan (2015), Tạo động lực lao động tại Cơng ty trách nhiệm hữu

hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ Công an, Luận văn
thạc sĩ Quản trị nhân lực, trƣờng đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội. ằng việc hệ
thống hóa cơ sở l luận về cơng tác tạo động lực lao động tại doanh nghiệp, tác giả
tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực lao động tại ơng
ty TNHH MTV

ơ khí Ơ tơ Thanh Xuân, từ những mặt đạt đƣợc, hạn chế và

nguyên nhân hạn chế, tác giả tiến hành đề xuất những giải pháp để nâng cao động
lực lao động tại công ty trong thời gian tới. Ngoài những vấn đề đạt đƣợc, luận văn
tồn tại những điểm hạn chế nhƣ các chƣa đánh giá đƣợc môi trƣờng làm việc và cơ
hội thăng tiến tại công ty ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến động lực lao động của ngƣời
lao động tại công ty, các giải pháp mà tác giả xây dựng c n mang tính chung, chƣa
cụ thể với tình hình thực tế tại công ty.
Ngô Thị Tâm (2015), Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và
kinh doanh địa ốc Hịa Bình, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực, trƣờng Đại học
Lao động Xã hội, Hà Nội. ằng việc hệ thống những cơ sở l thuyết về công tác tạo
động lực lao động cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp, tác giả tiến hành phân
tích thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại ông ty P Xây dựng
và kinh doanh địa ốc H a

ình.

ên cạnh những điểm tích cực, luận văn tồn tại

những điểm hạn chế nhƣ: các điểm hạn chế của công tác tạo động lực lao động tại
công ty tác giả chƣa nêu hết và rõ ràng, nội dung công tác xác định nhu cầu của
ngƣời lao động chƣa đƣợc cụ thể, chƣa đánh giá đƣợc ngƣời lao động đang cần gì,
thiếu gì để có giải pháp cụ thể và chính xác hơn.
Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên với đề tài: “Tạo động lực

cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội”. Luận án đã hệ
thống hóa đƣợc các l luận căn bản về lao động quản l , vai tr của họ trong doanh
nghiệp. Luận án phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới…
nhằm tạo động lực lao động cho lao động quản l trong doanh nghiệp.
4


Nhìn chung các cơng trình, đề tài nghiên cứu đã đƣợc các tác giả phân tích và
làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề l luận chung về động lực, động lực làm
việc, tạo động lực cho ngƣời lao động nói chung. Tuy nhiên, chƣa có đề tài nào
nghiên cứu tạo động lực cho CBCNV tại Tổng công ty ổ phần ƣu chính Viettel
chi nhánh a Đình. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động
tại Tổng cơng ty ổ phần ƣu chính Viettel chi nhánh a Đình sẽ là đóng góp mới
trong việc đƣa ra các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại một số doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa l luận về tạo động lực làm việc và phân tích, đánh
giá thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCNV tại Tổng cơng ty ổ phần

ƣu

chính Viettel chi nhánh a Đình, tiến hành đề xuất các giải pháp tạo động lực làm
việc cho

NV tại Tổng công ty ổ phần ƣu chính Viettel- Chi nhánh a Đình.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Khái quát, hệ thống hóa cơ sở l luận về tạo động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp.

Phân tích, đánh giá làm rõ thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCNV tại
Tổng cơng ty

ổ phần

ƣu chính Viettel Chi nhánh

a Đình, r t ra những mặt

mạnh, hạn chế và nguyên nhân hạn chế từ đó tìm cách khắc phục.
Kiến nghị một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho CBCNV tại
Tổng cơng ty ổ phần ƣu chính Viettel Chi nhánh a Đình trong giai đoạn tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Những nội dung liên quan đến tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: Nghiên cứu về nội dung tạo động lực làm việc cho
NV tại Tổng cơng ty ổ phần ƣu chính Viettel Chi nhánh a Đình.
+ Phạm vi khơng gian: Luận văn nghiên cứu tại Tổng cơng ty ổ phần ƣu
chính Viettel Chi nhánh a Đình.
+ Phạm vi thời gian: Luận văn đƣợc nghiên cứu từ năm 2017-2019 và đề
xuất các giải pháp đến năm 2025.
5


5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong luận văn có sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu khoa học sau:
5.1. Phƣơng pháp điều tra xã hội học
Đối tƣợng điều tra: cán bộ và ngƣời lao động đang làm việc tại Tổng cơng ty
ổ phần ƣu chính Viettel Chi nhánh a Đình.

Nội dung bảng hỏi: bảng hỏi về mức độ hài l ng, nhu cầu tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động trong chi nhánh, kết cấu bảng hỏi đƣợc trình bày cụ thể ở
phần phụ lục.
Địa điểm tiến hành phỏng vấn: tại Tổng cơng ty ổ phần ƣu chính Viettel
Chi nhánh a Đình.
Số lƣợng phiếu khảo sát: 100 phiếu, (

NV đang làm việc tại chi nhánh)

kết quả thu thập đƣợc nhập vào phần mềm Ms Excel và tiến hành xử l bằng Ms
Excel, do tổng thể ngƣời lao động trong chi nhánh nhỏ, biết đƣợc tổng thể toàn chi
nhánh chỉ có 145 ngƣời trong năm 2019, do đó nếu n là c mẫu, sai số tiêu chuẩn
đƣợc xác định là +-5%, c mẫu đƣợc tính nhƣ sau:
145

N
N=

= 106,42 (ngƣời)

=
2

2

1+145(0,05)
1+N(e)
Tuy nhiên, để thuận tiện cho ngƣời khảo sát cũng nhƣ quá trình tính tốn và xử
l số liệu, tác giả làm tr n 100 ngƣời, nhƣ vậy số phiếu điều tra khảo sát là 100 phiếu.
5.2. Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp

Tổng hợp, phân tích một cách có hệ thống các dữ liệu thống kê, kế thừa
những kết quả nghiên cứu của các cơng trình nghiên cứu khoa học đã có.
Tổng hợp, phân tích, xử l bằng phần mềm Excel các số liệu thống kê thứ
cấp của Tổng công ty ổ phần ƣu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình.
6. Kết cấu nội dung uận v n
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung
của luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chương 1: ơ sở l luận về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho

NV tại Tổng cơng ty ổ phần

ƣu chính Viettel Chi nhánh a Đình.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho
cơng ty ổ phần ƣu chính Viettel Chi nhánh a Đình.
6

NV tại Tổng


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm liên quan
1.1.1. Động lực làm việc
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng vai tr hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của
doanh nghiệp. Vấn đề tạo động lực là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó th c đẩy ngƣời lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động.

ó nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhƣng đều
có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân “Động
lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực
nhằm hƣớng tới mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của

ùi Anh Tuấn “ Động lực làm việc là

những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. iểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao
động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy, mục tiêu của các nhà quản l là phải làm sao
tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho doanh nghiệp.
1.1.2. Tạo động làm việc
Động lực đƣợc tạo ra thơng qua cơ chế tác động và và kích thích có điều kiện
nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của ngƣời lao động làm nãy sinh động lực, muốn
có đƣợc động lực phải tạo động lực.
Đối với ngƣời lao động thì lợi ích có đƣợc từ lao động phải thỏa mãn đƣợc
nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần. Đối với doanh nghiệp thì “tạo động
lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phƣơng tiện, cách thức quản l
tác động tới ngƣời lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động và sáng
6


tạo trong cơng việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của ngƣời lao động cho
công việc”.

Với cách hiểu nhƣ trên về động lực làm việc, có thể hiểu tạo động lực làm
việc chính là q trình làm nảy sinh động lực làm việc trong mỗi cá nhân ngƣời lao
động. “tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử
của tổ chức tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực
lao động trong cơng việc, th c đẩy họ hài l ng hơn với công việc và nỗ lực phấn
đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
Hay theo Lê Thanh Hà cho rằng: “Tạo động lực làm việc là xây dựng và thực
thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến ngƣời
lao động khiến cho ngƣời lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong cơng việc để đạt
đƣợc kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể đƣợc giao” (2011), Giáo
trình QTNL, NXB Lao động – xã hội.
“Tạo động lực lao động đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản l tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động
lực trong làm việc”. (Nguyễn Việt Đức, 2012, tr.91)
Đối với ngƣời lao động, q trình lao động ở tổ chức ln có xu hƣớng bị
nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội.
Do vậy, tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hƣớng giảm s t và tất yếu họ sẽ
tìm cách rời khỏi tổ chức. Do đó, tổ chức cần sử dụng đ ng đắn các biện pháp kích
thích động lực lao động để ngƣời lao động ln hăng hái, tích cực, có tinh thần
trách nhiệm cao. ó những ngƣời lao động họ vẫn hoàn thành nhiệm vụ dù khơng
có động lực làm việc nhƣng là nhà quản l thì ln muốn họ hồn thành vƣợt mức,
đạt kết quả xuất sắc nhất. Vì vậy các biện pháp tạo động lực sẽ gi p tổ chức thực
hiện đƣợc mục đích đó.
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của ngƣời
lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp l của ngƣời lao động làm tăng thêm lợi ích
cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
Tóm lại nhà quản l của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống các chính
sách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tác động đến
ngƣời lao động gi p họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ra năng suất, chất

7


lƣợng lao động cao, khả năng làm việc, chất lƣợng cơng việc đồng thời ngƣời lao
động tự hồn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc.
1.2. Các học thuyết iên quan đến tạo động ực cho ngƣời ao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu cầu khác
nhau cần đƣợc thoả mãn. Ơng chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo
thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau: ( ùi Anh Tuấn và Phạm
Th y Hƣơng, 2009, tr.94-95)
Tự hồn thiện
Danh dự
Xã hội
An tồn
Sinh lý
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của Mas ow
(Nguồn: Giáo trình Hành vi Tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội
- PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS. Phạm Thúy Hương, 2009).
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh l là nhu cầu thấp nhất của con
ngƣời. Nhu cầu sinh l bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất gi p cho
con ngƣời tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhƣ cầu đƣợc ổn định, chắc
chắn. on ngƣời muốn đƣợc bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu
cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu cầu
xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với ngƣời khác để đƣợc thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu đƣợc chia sẻ sự yêu
thƣơng…..
ao hơn nữa là nhu cầu đƣợc tơn trọng. on ngƣời ngồi nhu cầu muốn giao

tiếp nói chuyện với ngƣời khác họ c n muốn mọi ngƣời kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hồn thiện, đó là nhu cầu đƣợc phát
triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện
thực, họ ln ln hy vọng đƣợc hồn thiện hơn.

8


Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc
thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của
các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dƣới đƣợc thoả mãn thì nhu
cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào đƣợc thoả mãn hoàn toàn cả nhƣng các nhu cầu khi đã
đƣợc thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng c n tạo đƣợc
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản l muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trƣớc hết nhà quản l phải hiểu đƣợc nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hƣớng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow gi p nhà quản trị đánh giá đƣợc cấp
độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp
tạo động lực phù hợp.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu thúc đầy động cơ của David. Mc. Clelland
David Mc.

lelland và những ngƣời khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu

chủ yếu tại nơi làm việc: ( ùi Anh Tuấn và Phạm Th y Hƣơng, 2009, tr.95-97)
- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt đƣợc thành tích xét theo
một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu là gây ảnh hƣởng tới hành vi và các ứng xử
của ngƣời khác, mong muốn ngƣời khác làm theo

mình.

- Nhu cầu về h a nhập: Sự mong muốn có đƣợc các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi giữa ngƣời với ngƣời.
Một số ngƣời có động cơ th c đẩy để thành công, nhƣng họ lại đang phấn
đấu để có đƣợc thành tích cá nhân chứ khơng phải là phần thƣởng của sự thành
cơng. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó
đƣợc làm trƣớc đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Từ nghiên cứu trong lĩnh vực
nhu cầu về thành tích, Mc. lelland đã phát hiện thấy rằng những ngƣời đạt thành tích
cao thƣờng khác với những ngƣời khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ
tìm kiếm những có hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm
ra giải pháp cho các vấn đề, nhận đƣợc sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả
hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải quyết một
vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kết
quả cho những ngƣời khác có dịp làm và hành động.
9


Những ngƣời có thành tích cao thƣờng đƣợc thể hiện tốt nhất khi họ nhận
thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành cơng
là 50-50. Họ khơng thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa là khả năng
thất bại cao) bởi vì thành cơng trong tình huống này chỉ là may mắn hơn khơn, và
họ khơng có đƣợc sự thỏa mãn về thành tích đạt đƣợc từ sự thành cơng may hơn
khơn này. Tƣơng tự, họ khơng thích những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả
năng thành cơng cao) bởi vì việc đó chẳng có gì thách thức kỹ năng của họ. Họ
thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhƣng khó, đ i hỏi bản thân họ phải “căng mình”
ra một chút. Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng

nhau, đó sẽ là cơ hội tối ƣu để có những cảm giác hồn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực
của họ.
Nhu cầu vê quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hƣởng, và
có khả năng kiểm sốt đối với những ngƣời khác. ác cá nhân có điểm số nhu cầu
về quyền lực cao thƣờng thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hƣởng đến
những ngƣời khác, thích những tình huống cạnh tranh và hƣớng vào địa vị và
thƣờng quan tâm hơn đến việc có đƣợc uy tín và ảnh hƣởng đối với những ngƣời
khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.
Nhu cầu thứ ba đƣợc Mc. Clelland xét riêng là sự hịa nhập. Nhu cầu này
đƣợc ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất. Hịa nhập có thể đƣợc xem nhƣ mong muốn
đƣợc những ngƣời khác yêu quý và chấp nhận. ác cá nhân có điểm số nhu cầu về
hịa nhập thƣờng phấn đấu để có đƣơc tình bạn, ƣa thích những tình huống hợp tác
hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có đƣợc mối quan hệ dẫn đến sự
hiểu biết lẫn nhau cao.
Rất nhiều nghiên cứu có mơ lớn cho thấy rằng có thể đƣa ra một số dự đoán
đƣợc nhiều ngƣời ủng hộ dựa trên mối quan hệ nhu cầu về thành tích và kết quả
công việc. Mặc dù nhu cầu quyền lực và hịa nhập đƣợc nghiên cứu ít hơn, song
cũng có những phát hiện nhất quán trong hai lĩnh vực này. Một là, các cá nhân có
nhu cầu thành tích cao thƣờng ƣa thích những tình huống cơng việc có trách nhiệm
cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Khi mà những đặc điểm này trở nên
phổ biến, những ngƣời lập thành cao sẽ có động lực rất mạnh mẽ. Bằng chứng cho
thấy một cách nhất quán rằng những ngƣời nhu cầu thành tích cao thƣờng thành
cơng trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp nhƣ điều hành một doanh nghiệp
10


riêng, quản lý một đơn vị trong một doanh nghiệp lớn. Hai là, một ngƣời có nhu cầu
thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà quản lý tốt, đặc biệt là trong các doanh
nghiệp lớn. Những ngƣời bán hàng có điểm số thành tích cao khơng nhất thiết là các
nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thƣờng

không có nhu cầu thành tích cao. Ba là, nhu cầu hịa nhập và quyền lực có xu hƣớng
liên quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý. Các nhà quản lý giỏi nhất có
điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập. Cuối cùng,
các nhân viên đã đƣợc đào tạo thành cơng để th c đẩy nhu cầu thành tích của họ.
Nếu nhƣ cơng việc đ i hỏi phải có một ngƣời lập thành tích cao, ban quản lý có thể
chọn một ngƣời có điểm số thành tích cao hoặc phát triển ứng cử viên của riêng
mình thơng qua đào tạo về thành tích.
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhƣng cho
đến nay học thuyết này giải thích tồn diện nhất về động lực. Về căn bản, học
thuyết kỳ vọng cho rằng cƣờng độ của xu hƣớng hành động theo một cách nào đó
phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và
tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, l thuyết này bao gồm ba biến
số sau đây: ( ùi Anh Tuấn và Phạm Th y Hƣơng, 2009, tr.98-100)
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà các cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thƣởng tiềm tàng có thể đạt đƣợc trong công việc. iến số này xem xét các nhu cầu
không đƣợc thỏa mãn của cá nhân .
- Mỗi liên hệ giữa kết quả và phần thƣởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đƣợc một kết quả
mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức đƣợc
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Mặc dù l thuyết này nghe có vẻ phức tạp, song thực sự hình dung ra nó
khơng phải là khó khăn. Liệu một ngƣời có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời
điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của
ngƣời đó về sự đáng giá tƣơng đối của hoạt động nhƣ là một con đƣờng để đạt tới
mục tiêu này.

11

Hình 1.2 giản đồ hóa l thuyết kỳ vọng nhƣng vẫn phát biểu đƣợc những
luận điểm chủ yếu của nó.

ƣờng độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một

ngƣời phụ thuộc vào việc ngƣời đó mạnh mẽ nhu thế nào vào việc mình có thể đạt
đƣợc những gì mà mình cố gắng. Nếu nhƣ đạt đƣợc mục tiêu này, liệu ngƣời đó có
đƣợc thƣởng một cách thỏa đáng, và nếu nhƣ đƣợc tổ chức thƣởng, liệu phần
thƣởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của ngƣời này hay khơng? Dƣới đây là
mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa
Nỗ lực

Kêt quả

Phần thƣởng

Mục tiêu

cá nhân

cá nhân

tổ chức

cá nhân

Hình 1.2: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2009)
Thứ nhất, ngƣời lao động nhận thấy cơng việc mang lại kết quả gì cho mình?

Kết quả có thể là tích cực: lƣơng, sự đảm bảo, tình bằng hữu, sự tin cậy, ph c lợi,
cơ hội đƣợc sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tƣơng tác. Mặc khác ngƣời
lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng,
lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận
thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay khơng.
Thứ hai, ngƣời lao động coi những kết quả này hấp dẫn nhƣ thế nào? Liệu họ
có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá
nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. á nhân nào thấy một
kết quả nào đó hấp dẫn – nghĩa là đƣợc đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt đƣợc
kết quả. Những ngƣời khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại khơng
muốn đạt đƣợc nó. Những ngƣời khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, ngƣời lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt đƣợc những kết
quả? Những kết quả này dƣờng nhƣ khơng thể có bất kỳ tác động nào đối với kết
quả cơng việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác
mình phải làm gì để đạt đƣợc ch ng.
uối cùng, ngƣời lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì
đƣợc yêu cầu? sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số
quyết định sự thành cơng của mình, ngƣời lao động sẽ xác định xác suất thành công
là bao nhiêu.
12


1.3. Nội dung tạo động ực ao động
Để thực hiện xây dựng nội dung tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
trong tổ chức, các nội dung tạo động lực làm việc thƣờng đƣợc dựa trên các học
thuyết về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, học thuyết gần nhất và thƣờng
đƣợc các tổ chức sử dụng áp dụng đó là học thuyết Maslow, trên cơ sở học thuyết
về nội dung tạo động lực cho ngƣời lao động trong mục 1.2 dƣới đây là nội dung
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tổ chức:
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

on ngƣời nói chung hay con ngƣời trong doanh nghiệp chủ yếu hành động
theo nhu cầu. hính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài l ng và khuyến khích họ hành
động. Đồng thời việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn là mục đích hành động của con ngƣời.
Theo các xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào
thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Nói cách khác, ngƣời quản l có thể điều
khiển đƣợc hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu của ngƣời lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn.
Nhƣ vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên NLĐ, nhà quản l cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của NLĐ doanh nghiệp mình và có biện pháp
hữu hiệu để thỏa mãn nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu của
NLĐ một cách hợp l . Ví dụ khi một NLĐ vừa mới đƣợc tuyển dụng đang cần việc
làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân NLĐ này
là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu.

n một NLĐ đã làm việc lâu năm, nhiều

kinh nghiệm, tiền lƣơng đã ở mức cao thì động lực làm việc chính khơng phải là
tiền lƣơng nữa mà là cơ hội thăng tiến, khẳng định mình. Việc đƣợc đề bạt vào một
chức vụ vị trí cao hơn sẽ khuyến khích NLĐ này nỗ lực làm việc hơn.
Hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là nhân tố quan trọng gi p cho doanh
nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tƣ của ngƣời lao
động về công việc và doanh nghiệp của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết
và nỗ lực nhiều hơn với doanh nghiệp.
1.3.2. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
1.3.2.1. Các giải pháp khuyến khích vật chất
- Tạo động lực bằng tiền lương

13

Tiền lƣơng là yếu tố rất quan trọng bởi nó gi p ngƣời lao động có điều kiện
thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh l trong hệ
thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại,…). Khi tiền lƣơng cao và ổn định,
ngƣời lao động sẽ đảm bảo đƣợc cuộc sống từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản
xuất sức lao động và có một phần cho tích lũy. Mặt khác, tiền lƣơng không chỉ thể
hiện giá trị công việc mà nó c n thể hiện giá trị, địa vị của ngƣời lao động trong gia
đình, trong doanh nghiệp và xã hội.
Khi xây dựng quy chế trả lƣơng cần đảm bảo tuân thủ nguyên tắc đó là:
+ Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.
+ Thu nhập từ tiền lƣơng phải chiếm từ 70% đến 80% tổng thu nhập của
ngƣời lao động. Nó phải phản ánh đƣợc chất lƣợng và kết quả lao động của ngƣời
lao động thì khi đó tiền lƣơng mới kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc hết
mình cho doanh nghiệp.
+ Phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động giản đơn có nghĩa là phải đảm bảo
mức chi tiêu tối thiểu của ngƣời lao động.
+ Tiền lƣơng đƣợc trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã đƣợc xác định, nó
phản ánh số lƣợng và chất lƣợng lao động mà ngƣời lao động đã cống hiến cho tổ
chức. Hay chỉ tiêu lao động c n để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những
ngƣời lao động với nhau.
+ Tiền lƣơng đƣợc trả phải dựa vào trình độ chun mơn mà ngƣời lao động
có đƣợc, c n sự cống hiến dành cho tổ chức đó thể hiện ở số năm kinh nghiệm nghề
nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại tổ chức đó. Nếu làm tốt hai điều này ngƣời
lao động sẽ thấy đƣợc vị trí của mình, họ sẽ n tâm làm việc và cố gắng khả năng
thăng tiến của bản thân.
- Tạo động lực bằng tiền thưởng
Khái niệm: Tiền thƣởng là dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần
vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện cơng việc của NLĐ. Tiền
thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc nhƣ
hồn thành cơng việc trƣớc thời hạn.
Vai tr của tiền thƣởng: Khi đƣợc thƣởng tức là thành tích của họ đƣợc ghi

nhận, tuyên dƣơng. Họ cảm thấy phấn khích khi lao động, là một hình thức tạo động
lực rất tốt. Tuy nhiên, ngƣời lãnh đạo phải biết sử dụng phù hợp, vì việc khen
14