Các giải pháp tăng động lực làm việc cho người lao động tại công ty tnhh mtv xổ số kiến thiết tuyên quang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA H NI
----------------

Hoàng Ngọc T-ởng

Các giảI pháp tĂNG động lực làm việc cho
ng-ời lao động tại công ty tNHH MTV xổ số
kiến thiết tuyên quang

Luận văn thạc sĩ
quản trị kinh doanh

giáo viên h-ớng dẫn:
tiến sĩ: nguyễn thị mai anh

Hà Nội 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA H NI
----------------

Hoàng Ngọc T-ởng

Các giảI pháp tĂNG động lực làm việc cho
ng-ời lao động tại công ty tNHH MTV xổ số
kiến thiết tuyên quang

Luận văn thạc sĩ
quản trị kinh doanh

Hà Néi – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đề tài của mình hoàn thành là do sự cố gắng của bản thân
dựa vào kiến thức đã học trên lớp và kiến thức thực tế Quản lý nhà nƣớc về doanh
nghiệp tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang, cùng sự hƣớng dẫn,
giúp đỡ nhiệt tình của Cơ gi o TS Nguyễn Thị Mai Anh. C c số liệu s d ng
trong đề tài hoàn toàn trung thực với thực tế, c c tài liệu tr ch dẫn c ngu n gốc r
ràng, Nh ng kết luận khoa học của luận v n chƣa từng đƣ c cơng bố
Cơng trình nghiên cứu là do bản thân thực hiện phù h p với chun ngành đào
tạo Nếu c gì sai tơi xin hoàn toàn chịu tr ch nhiệm
Hà Nội, th ng 07 n m 2017
Học viên

Hoàng Ngọc Tƣởng

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban gi m hiệu, Viện sau đại học, Viện kinh tế và
Quản lý cùng c c thầy cô gi o Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
dạy và giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập và hồn thiện đề tài nghiên cứu này.
Đặc biệt, tơi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo - Tiến sĩ Nguyễn Thị
Mai Anh đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu để hoàn
thiện luận v n
Xin đƣ c cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phịng chun mơn của Cơng ty TNHH
MTV Xổ số kiến thiết Tuyên Quang đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tơi

trong q trình thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đ ng nghiệp và gia đình đã chia sẻ,
động viên, giúp đỡ tơi trong q trình học tập và thực hiện luận v n
Mặc dù tác giả đã c nhiều cố gắng, song bản luận v n này kh tr nh khỏi
nh ng hạn chế, khiếm khuyết nhất định; K nh mong nhận đƣ c sự ch bảo, đ ng
g p chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè, đ ng nghiệp để đề tài nghiên
cứu này đƣ c hoàn thiện hơn n a.
Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, th ng 7 n m 2017
Tác giả

Hoàng Ngọc Tƣởng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................................ii
MỤC LỤC ............................................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................................ v
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG ...........................................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................... 4
1 1 Lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động ........................................................... 4
1 1 1 Kh i niệm về động lực và tạo động lực làm việc ................................................. 4
1 1 2 Vai trị của cơng t c tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động........................... 5

1 2 C c yếu tố ảnh hƣởng đến động lực và tạo động lực làm việc ................................ 6
1 2 1 C c yếu tố thuộc về ph a bản thân ngƣời lao động ............................................... 6
1 2 2 Nh m yếu tố thuộc về doanh nghiệp .................................................................... 8
1 2 3 Nh m yếu tố thuộc về công việc ngƣời lao động đảm nhận .............................. 10
1 2 4 Nh m yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài ..................................................... 11
1 3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động .......................................................... 12
1 3 1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) .............................................. 12
1 3 2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) ............................................. 15
1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg (1957) ....................................... 16
1 4 Đề xuất mơ hình nghiên cứu .................................................................................. 22
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...................................................................................................... 28
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT TUYÊN QUANG ...... 30
2 1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang và một số đặc điểm c
ảnh hƣởng đến công t c tạo động lực làm việc............................................................ 30
2 1 1 Qu trình hình thành và ph t triển của Công ty TNHHMTV xổ số kiến thiết
Tuyên Quang................................................................................................................ 30
2 1 2 C c đặc điểm chủ yếu của Công ty trong hoạt động kinh doanh........................ 31
2 1 2 1 C c mặt hàng kinh doanh của công ty ......................................................... 32
2 1 2 2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 32
2 1 2 3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV XSKT
Tuyên Quang trong thời gian qua ............................................................................ 36
2 2 Thực trạng công t c tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty TNHH
MTV XSKT Tuyên Quang .......................................................................................... 38
2 2 1 Tình hình lao động của cơng ty ......................................................................... 38
2.2 2 D liệu cho nghiên cứu ....................................................................................... 41
iii


2 2 2 1 Thu thập d liệu thứ cấp .............................................................................. 41

2 2 2 2 Thu thập d liệu sơ cấp ................................................................................ 41
2 2 3 Phân t ch mẫu...................................................................................................... 42
2 2 4 Phân t ch độ tin cậy của thang đo ....................................................................... 46
2 3 Phân t ch công t c tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .............................. 47
2.3.1 Đãi ngộ ................................................................................................................ 48
2 3 2 Đào tạo và ph t triển ........................................................................................... 51
2 3 3 Cơ hội th ng tiến ................................................................................................. 53
2.3.4 Môi trƣờng làm việc ........................................................................................... 55
2 3 5 Nội dung cơng việc ............................................................................................. 56
2.3.6 Lịng trung thành ................................................................................................. 57
2 4 Đ nh gi nh ng thành quả đạt đƣ c và nh ng hạn chế trong công t c tạo động lực
làm việc tại công ty TNHHMTV XSKT Tuyên Quang............................................... 58
2 4 1 Nh ng thành quả đạt đƣ c .................................................................................. 58
2 4 2 Nh ng hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 59
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...................................................................................................... 62
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TĂNG ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XSKT THIẾT
TUYÊN QUANG ................................................................................................................ 63
3.1. Định hƣớng ph t triển của công ty trong nh ng n m tới ...................................... 63
3 2 C c giải ph p tạo động lực làm việc tại công ty TNHH MTV XSKT Tun Quang
..................................................................................................................................... 64
3 2 1 Hồn thiện Cơng t c đãi ngộ............................................................................... 64
3 2 1 1 Hoàn thiện công t c tiền lƣơng .................................................................... 64
3 2 1 2 Xây dựng c c biện ph p khen thƣởng ......................................................... 74
3 2 1 3 Hồn thiện c c chƣơng trình phúc l i .......................................................... 76
3 2 2 Đào tạo ngu n nhân lực ...................................................................................... 77
3.2.3 Tạo cơ hội th ng tiến và ph t triển nghề nghiệp ................................................. 80
3 2 4 Xây dựng V n h a doanh nghiệp, tạo mơi trƣờng làm việc thuận l i ................ 82
TĨM TẮT CHƢƠNG 3 ...................................................................................................... 84
KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 86
PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 88
PHIẾU KHẢO SÁT ........................................................................................................... 88

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

CBCNV

C n bộ công nhân viên

GTGT

Gi trị gia t ng

MTV

Một thành viên

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

Tr ch nhiệm h u hạn

UBND

Ủy ban nhân dân

XSKT

Xổ số kiến thiết

v


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Maslow.....................................................................12
Hình 1.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ...........................................................22
Hình 1.3 Mơ hình nghiên cứu ...................................................................................23
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................33
Hình 2.2 Doanh thu c c n m .....................................................................................36
Hình 2.3 Tiền lƣơng qua c c n m .............................................................................37
Hình 2.4 L i nhuận qua c c n m ..............................................................................38
Hình 2.5 Lực lƣ ng lao động của công ty nh ng n m gần đây ................................38
Hình 2.6 trình độ của lực lƣ ng lao động .................................................................39
Hình 2.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi .....................................................................40
Hình 2.8 Mơ tả mẫu theo tuổi ...................................................................................42
Hình 2.9 Mơ tả mẫu theo giới t nh ............................................................................43
Hình 2.10 Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn .............................................................44
Hình 2.11 Mơ tả mẫu theo thâm niên ........................................................................45
Hình 2.12 Mơ tả mẫu theo vị tr trong tổ chức..........................................................45

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì ........................................16
Bảng 1.2 C c biến quan s t đãi ngộ .........................................................................24
Bảng 1.3 C c biến quan s t đào tạo và ph t triển ....................................................25
Bảng 1.4 C c biến quan s t cơ hội th ng tiến ..........................................................25
Bảng 1.5 C c biến quan s t môi trƣờng làm việc ....................................................26
Bảng 1.6 C c biến quan s t nội dung công việc ......................................................27
Bảng 1.7 C c biến quan s t lòng trung thành ..........................................................27
Bảng 2.1 Bảng doanh thu và l i nhuận của công ty nh ng n m gần đây ................36
Bảng 2.2 Trình độ lực lƣ ng lao động ....................................................................39
Bảng 2 3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ...................................................................40
Bảng 2.4 Mô tả mẫu theo tuổi ................................................................................422
Bảng 2.5 Mô tả mẫu theo giới t nh ........................................................................433
Bảng 2.6 Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn ............................................................433
Bảng 2 7 Mô tả mẫu theo thâm niên ......................................................................444
Bảng 2 8 Mô tả mẫu theo vị tr trong tổ chức .........................................................455
Bảng 2 9 Bảng đo độ tin cậy Cronbach Alpha ..........................................................47
Bảng 2 10 Sự hài lòng với tạo động lực làm việc thông qua đãi ngộ .......................48
Bảng 2.11 Sự hài lịng với tạo động lực làm việc thơng qua đào tạo và ph t triển ..51
Bảng 2.12 Kinh ph đào tạo từ n m 2014 đến 2016 .................................................53
Bảng 2.13 Sự hài lịng với tạo động lực làm việc thơng qua cơ hội th ng tiến ........53
Bảng 2.14 Sự hài lịng với tạo động lực làm việc thơng qua mơi trƣờng làm việc ..55
Bảng 2.15 Sự hài lòng với tạo động lực làm việc thông qua nội dung công việc ....56
Bảng 2.16 Sự hài lòng với tạo động lực làm việc thơng qua lịng trung thành ........57
Bảng 3.1 Tiêu chuẩn xếp loại nh m chức danh ........................................................68
Bảng 3.2 Đ nh gi hoàn thành nhiệm v của đơn vị ................................................69
Bảng 3.3 Đ nh gi hoàn thành nhiệm v của c nhân ..............................................70

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, Việt Nam đang trên đà ph t triển và hội nhập với
kinh tế quốc tế, chúng ta đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của c c nền kinh tế
trong khu vực cũng nhƣ trên thế giới, một doanh nghiệp để cạnh tranh đƣ c thì chất
lƣ ng ngu n nhân lực đ ng vai trò hết sức quan trọng, đ là nhân tố quyết định nên
sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức cũng nhƣ của nền kinh tế
Vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là một trong nh ng nội dung
quan trọng của công t c quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, n thúc đẩy ngƣời lao
động h ng say làm việc, nâng cao n ng suất lao động Vấn đề tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động là chìa kho của sự thành cơng cho doanh nghiệp Động lực làm
việc đ ng vai trò quyết định đến hiệu suất qu trình lao động Khi ngƣời lao động
c động lực làm việc cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tịi và s ng tạo trong công
việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức Ngƣ c lại, khi ngƣời lao động không c
động lực làm việc hoặc suy giảm động lực, họ sẽ khơng cịn tha thiết với công việc,
làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, n ng suất lao động của tổ
chức giảm và m c tiêu của tổ chức không đạt đƣ c Vậy làm thế nào để ph t huy
n ng lực của ngƣời lao động một c ch tối đa? Đã c rất nhiều học thuyết về việc
nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động nhƣng việc p d ng vào mỗi doanh
nghiệp là kh c nhau
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng c i nhân viên
muốn và c i doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn c một khoảng
c ch xa Ch nh vì khoảng c ch này mà làm cho động lực làm việc của nhân viên
trong nhiều tổ chức chƣa cao, do đ ảnh hƣởng đ ng kể đến sự cam kết, cống hiến
và lòng trung thành của họ đến c c doanh nghiệp
Vấn đề đặt ra đều xoay quanh ngƣời lao động Tiêu ch nào để đo lƣờng

nh ng vấn đề mà ngƣời lao động quan tâm nhƣ: thu nhập, t nh chất cơng việc,
phƣơng tiện làm việc, an tồn lao động, v n h a công ty… Nghiên cứu này đƣ c
thực hiện nhằm m c đ ch tìm hiểu, đ nh gi hiện trạng c c nhân tố tạo nên động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang, đ ng
thời tìm ra c c nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn này giúp doanh nghiệp và c n bộ
quản lý hiểu r ngƣời lao động đang cần quan tâm vấn đề gì?
Cơng ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang là một công ty với 100% vốn của
nhà nƣớc Với chức n ng, nhiệm v ch nh đƣ c giao là ph t hành c c loại vé xổ số,
1


nhằm huy động c c ngu n lực tiết kiệm trong dân cƣ để tạo ngu n vốn đầu tƣ xây
dựng c c cơng trình phúc l i xã hội, sự nghiệp y tế, gi o d c trên địa bàn t nh
Tuyên Quang, góp phần thực hiện tốt ph t triển kinh tế xã hội và đấu tranh phòng,
chống, hạn chế tệ nạn cờ bạc, số đề bất h p ph p tại địa phƣơng
Trong nh ng n m qua, Công ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang đã c nhiều
cố gắng trong việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Tuy nhiên, công t c
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của Công ty TNHH MTV XSKT Tuyên
Quang vẫn còn t n tại một số hạn chế bất cập: Chế độ trả lƣơng, khen thƣởng, phúc
l i, hoa h ng cho ngƣời lao động và đại lý xổ số tại công ty chƣa c nhiều thay đổi,
chƣa c sự hài hoà gi a l i ch chung của công ty và l i ch riêng của CBCNV và đại
lý Để công ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang ngày càng t ng trƣởng và ph t triển
bền v ng thì cơng ty phải c nh ng biện ph p thúc đẩy ngƣời lao động ph t huy đƣ c
nội lực bản thân, ngày càng h ng say cống hiến cho cơng ty
Ch nh vì nh ng lý do trên học viên xin chọn đề tài: "C c giải ph p t ng động
lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến Thiết Tuyên
Quang.” làm đề tài cho luận v n thạc sĩ của mình
2. Mục tiêu nghiên cứu
C c m c tiêu nghiên cứu c thể của luận v n bao g m:
Thứ nhất : hệ thống ho c c mơ hình, lý thuyết cơ bản về tạo động lực làm

việc cho ngƣời lao động và tạo động lực làm việc trong c c tổ chức
Thứ hai: phân t ch và đ nh gi thực trạng công t c tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại công ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang, và tìm ra nh ng
nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc của ngƣời lao động
Thứ ba: đề xuất một số giải ph p nhằm hồn thiện cơng t c tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại công ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang trong giai
đoạn tới
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: c n bộ, cơng nhân viên chức thuộc c c phịng và các
đại lý của Công ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang.
Phạm vi nghiên cứu: Luận v n tập trung vào nghiên cứu c c giải ph p làm
t ng động lực làm việc của c n bộ, công nhân viên chức thuộc c c phịng và c c đại
lý của Cơng ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang.

2


Về thời gian nghiên cứu: từ n m 2014 đến n m 2016 và đề ra giải ph p trong
thời gian tới đến n m 2020
4. Phƣơng Pháp nghiên cứu
Luận v n s d ng cả 2 ngu n d liệu sơ cấp và thứ cấp
- D liệu thứ cấp
+ C c nghiên cứu, gi o trình và bài b o về t ng động lực làm việc cho ngƣời
lao động:
+ Thông tin nội bộ doanh nghiệp: Số liệu thống kê ngu n nhân lực, b o c o
tình hình ph t triển kinh doanh hàng n m, định hƣớng chiến lƣ c ph t triển của
công ty đƣ c thu thập tại c c ngu n thống kê của c c phịng chức n ng của Cơng ty.
- Ngu n d liệu sơ cấp
+ Thiết kế bảng hỏi sau đ s d ng phƣơng ph p điều tra mẫu, phỏng vấn
ngẫu nhiên Bảng hỏi đƣ c thiết kế g m c c câu hỏi c liên quan trực tiếp đến công

t c tạo động lực làm việc cho lao động trực tiếp tại công ty TNHH MTV XSKT
Tuyên Quang Sau khi thu thập xong, s d ng công c Excel và phần mền kiểm
định thống kê SPSS để tổng h p, lập bảng biểu, vẽ đ thị và phân t ch thơng tin
5. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh m c tài liệu tham khảo, ph l c, luận v n
đƣ c bố c c làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích cơng t c tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty
TNHH MTV XSKT Tuyên Quang.
Chƣơng 3: Một số giải ph p nhằm t ng động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
công ty TNHH MTV XSKT Tuyên Quang.

3


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc
Động lực là sự khao kh t và tự nguyện của con ngƣời để nâng cao mọi nỗ lực
của mình nhằm đạt đƣ c m c tiêu hay kết quả nào đ
Con ngƣời n i chung c động cơ làm việc một c ch tự nhiên Động cơ này bắt
ngu n từ một thực tế là mọi ngƣời đều mong muốn đƣ c khẳng định bản thân, đƣ c
thành đạt, đƣ c tự chủ và c thẩm quyền đối với cơng việc của mình, cũng nhƣ
muốn c thu nhập đảm bảo cuộc sống c nhân sung túc Khi con ngƣời ở nh ng vị
tr kh c nhau, với nh ng đặc điểm tâm lý kh c nhau sẽ c nh ng mong muốn kh c
nhau Nhà quản lý cần c nh ng c ch t c động kh c nhau đến mỗi ngƣời lao động
Tạo động lực làm việc hay nói cách khác là tạo ra sự hứng thú trong công việc
là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ

chức muốn xây dựng cơng ty, xí nghiệp mình v ng mạnh thì phải dùng các biện
ph p k ch th ch ngƣời lao động làm cho họ h ng say làm việc, phát huy tính sáng
tạo trong q trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đƣ c hiểu là tất cả các biện
pháp của nhà quản trị áp d ng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ làm việc
cho ngƣời lao động, ví d nhƣ: thiết lập nên nh ng m c tiêu thiết thực vừa phù h p
với m c tiêu của ngƣời lao động vừa thoả mãn đƣ c m c đ ch của doanh nghiệp, s
d ng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần. Vấn đề quan trọng của động
lực đ là m c tiêu Nhƣng để đề ra đƣ c nh ng m c tiêu phù h p với nhu cầu,
nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao động sự h ng say, nỗ lực trong
quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đƣ c m c đ ch hƣớng tới của ngƣời lao
động sẽ là gì. Việc dự đo n và kiểm so t hành động của ngƣời lao động hồn tồn
có thể thực hiện đƣ c thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà
quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh
nghiệp thì họ phải s d ng tất cả các biện pháp khuyến kh ch đối với ngƣời lao
động đ ng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hồn thành cơng việc của họ
một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng cả vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí
thi đua trong nhân viên c ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng n i “Sự thành bại của công ty thƣờng ph
4


thuộc vào việc s d ng h p lý nhân viên trong doanh nghiệp nhƣ thế nào”
1.1.2 Vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Đối với cá nhân
Con ngƣời c nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu Ch nh sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến kh ch họ hành động
Đ ng thời việc nhu cầu đƣ c thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là m c đ ch hành động
của con ngƣời Theo c ch xem xét đ , nhu cầu trở thành động lực quan trọng và

việc t c động vào nhu cầu c nhân sẽ thay đổi đƣ c hành vi của con ngƣời N i
c ch kh c, ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý c thể điều khiển đƣ c hành vi của nhân
viên bằng c ch dùng c c công c hoặc biện ph p để t c động vào nhu cầu hoặc kỳ
vọng của họ làm cho họ h ng h i và ch m ch hơn với công việc đƣ c giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm v và tận t y hơn với nhiệm v đảm nhận Trong
trƣờng h p ngƣ c lại việc không giao việc cho nhân viên là c ch thức giảm dần
nhiệt huyết của họ và cũng là c ch thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở
một nơi kh c khi làm việc là một nhu cầu của ngƣời đ
Tạo động lực làm việc c ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức n i chung và ngƣời
lao động n i riêng T ng động lực làm việc cho ngƣời lao động giúp cho ngƣời lao
động c nhiều s ng kiến, s ng tạo trong công việc hơn Điều này c ý nghĩa hết sức
quan trọng không ch cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân ngƣời lao động
Ngƣời lao động làm việc một c ch h ng say, nhiệt tình hơn và c hiệu quả, nâng
cao n ng suất lao động Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức
doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng ph khơng cần thiết Cịn đối với
lao động gắn b lâu n m thì làm cho họ trở lên gắn b với doanh nghiệp nhiều hơn,
tạo ra c c cơ hội kh c cho bản thân nhƣ cơ hội th ng tiến trong nghề nghiệp…
Nếu không c động lực làm việc thì ngƣời lao động làm việc theo một khn
mẫu hay thậm ch làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không nh ng không mang lại hiệu
quả làm việc mà c khi còn gây ra nh ng t c hại tiêu cực không ch cho bản thân doanh
nghiệp mà cho ngay ch nh bản thân ngƣời lao động nhƣ: lãnh đạo không tin tƣởng,
đ ng nghiệp không vui vẻ, không c sự quan tâm lẫn nhau, gây ra sự sai hỏng…
Đối với doanh nghiệp
Một trong nh ng công việc quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là duy trì đƣ c
động lực ph t triển của tổ chức mà ở đ tập h p và ph t huy đƣ c sức mạnh của c c
c nhân hay n i c ch kh c là giúp cho mỗi c nhân trong tổ chức của mình tìm ra
đƣ c gi trị và tiềm n ng tốt nhất của mình qua đ họ làm việc với một niềm đam
5

mê khơng ngừng ngh thì chắc chắn tổ chức sẽ luôn ph t triển bền v ng
Thực nghiệm đã cho thấy: “N ng suất làm việc = N ng lực + động lực làm
việc” Theo c c chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO (trung
tâm đào tạo dành cho doanh nhân và c c doanh nghiệp của IndochinaPro - Tập đoàn
đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại Việt Nam) và nh ng ngƣời làm nghề
nhân sự thì đối với ngu n lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép to n này luôn là động
lực lớn hơn n ng lực Điều đ cũng c nghĩa việc quản lý và đ nh gi nhân viên cần
dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên
cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp Động lực làm việc là kết quả tổng hòa
của nhiều yếu tố t c động đến ngƣời lao động Nếu động lực làm việc lớn sẽ làm
t ng n ng suất làm việc của ngƣời lao động, từ đ nâng cao hiệu quả sản xuất và
đ ng g p vào sự ph t triển của doanh nghiệp
T c d ng của t ng động lực làm việc cho ngƣời lao động không ch nhìn thấy
r ở mức độ t ng n ng suất làm việc mà còn c t c d ng làm cho ngƣời lao động
gắn b với doanh nghiệp hơn, gìn gi và thu hút nhân tài, nâng cao khả n ng cạnh
tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trƣờng
T ng đƣ c động lực làm việc cho ngƣời lao động sẽ làm cho c c hoạt động
kh c của doanh nghiệp trở nên thuận l i hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý hơn, tiết
kiệm c c chi ph , tr nh lãng ph trong lao động
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực và tạo động lực làm việc
Động lực làm việc của ngƣời lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết
h p đ ng thời của c c ngu n lực thuộc về ph a bản thân ngƣời lao động, môi trƣờng
sống và làm việc của ngƣời lao động Nhƣ vậy, hành vi c động lực của ngƣời lao
động trong tổ chức chịu t c động của nhiều nhân tố và c thể chia thành ba nh m:
1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân ngƣời lao động
 Hệ thống nhu cầu cá nhân
Hành vi của con ngƣời là hành động c m c đ ch nhằm thỏa mãn nh ng nhu
cầu nào đ của bản thân Mỗi c nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức
đều c mong muốn thỏa mãn nh ng nhu cầu của riêng mình C c nhu cầu đ tạo
thành hệ thống c c nhu cầu của c nhân, bao g m cả nhu cầu vật chất và nhu cầu

tinh thần nhƣ thu nhập cao, cơ hội th ng tiến, làm công việc phù h p với n ng lực
và sở trƣờng Nếu khi làm việc tại tổ chức c c nhu cầu của họ đƣ c thỏa mãn họ sẽ
tạo ra động lực làm việc thúc đẩy họ làm việc h ng say, nhiệt tình hết lịng với cơng
6


việc, gắn b lâu dài với tổ chức, nhƣng ngƣ c lại nếu nhu cầu không đƣ c thỏa mãn
họ sẽ không c động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và c
xu hƣớng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc kh c mà tại đ nhu cầu của họ đƣ c
thỏa mãn Ch nh vì vậy, trƣớc hết ngƣời quản lý phải biết đƣ c nh ng mong muốn
của ngƣời lao động về công việc từ đ c c c biện ph p nhằm thỏa mãn nhu cầu của
họ thì mới c thể tạo ra động lực làm việc cho c nhân ngƣời lao động.


Mục tiêu cá nhân

M c tiêu c nhân là c i đ ch hƣớng tới của mỗi c nhân, n định hƣớng cho
mỗi c nhân phải làm gì và làm nhƣ thế nào để c thể đạt đƣ c m c tiêu, đ ng thời
n cũng tạo ra động lực thúc đẩy c nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi m c tiêu.
Ngoài m c tiêu c nhân, ngƣời lao động còn phải c tr ch nhiệm làm việc để đạt
đƣ c m c tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi m c tiêu c nhân và m c
tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đ nếu khơng c sự dung hịa thì sẽ không đạt đƣ c
m c tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hƣớng
m c tiêu của c nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho ngƣời lao động hiểu và
thấy đƣ c khi thực hiện đƣ c m c tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện đƣ c m c
tiêu của c nhân nhằm thúc đẩy c nhân nỗ lực vì tổ chức
 Khả năng và kinh nghiệm làm việc
Nhiều nghiên cứu đã ch ra rằng khả n ng và kinh nghiệm của ngƣời lao động
trong cơng việc càng cao thì ngƣời lao động càng cảm thấy tự tin trong công việc và
mong muốn đƣ c chứng minh n ng lực của của mình qua kết quả thực hiện công

việc Ở nh ng ngƣời này nhu cầu đƣ c cấp trên và đ ng nghiệp tôn trọng, đ nh gi
cao, đƣ c tự chủ trong công việc chiếm vị tr kh quan trọng trong việc tạo ra động
lực làm việc Vì vậy, ngƣời quản lý cần phải bố tr nh ng công việc phù h p với
khả n ng sở trƣờng và kinh nghiệm của ngƣời lao động để tạo điều kiện cho ngƣời
lao động ph t huy l i thế của mình
Đặc điểm c nhân ngƣời lao động: giới t nh, tuổi t c, tâm lý, t nh c ch, tôn
gi o đều c ảnh hƣởng tới hành vi làm việc của ngƣời lao động Mỗi ngƣời lao
động là nh ng c thể c c c đặc điểm c nhân kh c nhau do đ để s d ng hiệu quả
ngu n nhân lực của tổ chức đòi hỏi ngƣời quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu r
c c yếu tố này từ đ xây dựng c c ch nh s ch quản lý phù h p để nhằm ph t huy
đƣ c thế mạnh của mỗi c nhân đ ng thời tạo ra động lực làm việc.
 Mức sống của ngƣời lao động
Bất kỳ ngƣời lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào
7


trƣớc hết đều mong muốn c một mức lƣơng cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình
trạng kinh tế của mỗi c nhân mà yếu tố “lƣơng cao” đƣ c đ nh gi về mức độ quan
trọng kh c nhau Đối với nh ng ngƣời lao động c mức thu nhập thấp, tình trạng
kinh tế kh kh n thì họ ln coi tiền lƣơng là m c tiêu hàng đầu trong khi đ đối
với nh ng ngƣời lao động c tình trạng kinh tế kh giả, giàu c thì lƣơng khơng
phải là m c tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đ là c c nhu cầu kh c nhƣ công
việc thú vị, cơ hội ph t triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu ngƣời
của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để c một mức lƣơng cao đ p
ứng c c nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn đƣ c coi là ƣu tiên hàng đầu đối với phần
lớn ngƣời lao động
1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp
 Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội
Nh ng ngƣời lao động làm việc trong nh ng ngành nghề lĩnh vực mà xã hội
quan tâm và đ nh gi cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, u cơng việc, nỗ lực phấn đấu

trong công việc Ngƣ c lại, đối với nh ng công việc thuộc nh ng lĩnh vực mà xã
hội t quan tâm và không đ nh gi cao thì ngƣời lao động c thể khơng hài lịng với
công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực
làm việc Do đ để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải c
nh ng biện ph p nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho ngƣời lao động, t c
động tới tâm lý của ngƣời lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công
việc đang làm, đ ng thời đƣa ra nh ng biện ph p nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh,
thay đổi c ch nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề
 Đặc điểm kỹ thuật cơng nghệ
Trình độ kỹ thuật cơng nghệ c t c động không nhỏ tới động lực làm việc của
ngƣời lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của
ngƣời lao động phải ngày càng đƣ c nâng cao mới c thể đ p ứng đƣ c với yêu cầu
của công việc Điều này thúc đẩy ngƣời lao động phấn đấu học tập, tìm tịi nghiên
cứu nâng cao trình độ để c thể t n tại và ph t triển nếu không sẽ bị đào thải Do đ
về ph a doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công t c đào tạo nâng cao trình độ
cho ngƣời lao động, định hƣớng cho ngƣời lao động nh ng kiến thức, kỹ n ng cần
đƣ c đào tạo cho phù h p với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp
 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao g m c c yếu tố nhƣ trang thiết bị, m y m c, sự tổ
chức và bố tr nơi làm việc, c c yếu tố vệ sinh môi trƣờng (kh i b i, tiếng n ), sự
8


phân công h p t c trong lao động c t c động rất lớn tới khả n ng làm việc, sức
khỏe, th i độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu ngƣời lao động đƣ c làm việc
trong điều kiện làm việc tốt nhƣ: trang bị đầy đủ m y m c thiết bị, nơi làm việc
đƣ c tổ chức bố tr h p lý, phƣơng ph p sản xuất hiện đại đem lại n ng suất lao
động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo
vệ sức khỏe của ngƣời lao động, bầu không kh tâm lý của tập thể lao động thoải
m i, tin tƣởng sẽ làm cho ngƣời lao động cảm thấy yên tâm làm việc, c điều kiện

để ph t huy s ng tạo trong công việc đem lại n ng suất cao và ngƣ c lại Do đ ,
ngƣời quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo ra c c điều kiện thuận l i
cho ngƣời lao động để tạo họ h ng say làm việc
 Phong cách quản lý của ngƣời lãnh đạo
Trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo là ngƣời trực tiếp quản lý và ch đạo ngƣời
lao động, do đ phong c ch làm việc của ngƣời lãnh đạo c ảnh hƣởng lớn đến tâm
lý, kết quả làm việc của cấp dƣới Hiện nay, phong c ch lãnh đạo c thể chia thành
ba loại Phong c ch lãnh đạo độc đo n chuyên quyền là việc ngƣời lãnh đạo đƣa ra
c c quyết định và bắt ngƣời lao động phải tuân thủ mà không đƣ c thắc mắc,
thƣờng tạo ra cho ngƣời lao động tâm lý c ng thẳng, thực hiện công việc nhƣ một
c i m y, không c động lực làm việc; tuy nhiên lại ph t huy hiệu quả trong tình
huống cần quyết định nhanh, quyết đo n Phong c ch lãnh đạo dân chủ là ngƣời
lãnh đạo quan tâm thu hút ngƣời lao động vào qu trình ra quyết định, tham khảo ý
kiến của ngƣời lao động để đƣa ra quyết định cuối cùng, tao lập đƣ c tinh thần h p
t c nhƣng đôi khi sẽ gặp kh kh n cũng nhƣ chậm trễ trong việc ra quyết định nếu
ngƣời lãnh đạo không quyết đo n Phong c ch lãnh đạo tự do, ngƣời lãnh đạo t ng
quyền tự quản cho cấp dƣới bằng việc cho phép cấp dƣới đƣa ra c c quyết định,
giảm chi ph quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dƣới không đủ n ng lực và sự
cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức
Mỗi phong c ch lãnh đạo đều c nh ng ƣu nhƣ c điểm riêng do đ ngƣời lãnh
đạo cần x c định cho mình một phong c ch lãnh đạo phù h p để thúc đẩy nhân viên
trong công việc nhằm đạt đƣ c c c m c tiêu của tổ chức
 Văn hóa doanh nghiệp
V n h a doanh nghiệp đƣ c tạo ra từ tổng thể m c tiêu, ch nh s ch quản lý,
mối quan hệ nhân sự, bầu không kh làm việc, phong c ch làm việc, nh ng biểu
tƣ ng vật chất và tinh thần nhƣ bài h t, trang ph c, nh ng nghi thức tạo nên cho
doanh nghiệp bản sắc riêng, c c gi trị, niềm tin, lối sống và c ch thức hành động
9

cũng nhƣ th i độ hành vi của ngƣời lao động Doanh nghiệp nào c v n h a doanh
nghiệp mạnh sẽ giúp c c thành viên trong doanh nghiệp gắn b với nhau hơn, hiểu
nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự gi c, đ ng nghiệp thân thiện h p t c cùng
nhau làm việc nhằm đạt m c tiêu chung của tổ chức
C c ch nh s ch quản lý nhân sự: bao g m c c kh a cạnh từ tuyển mộ, tuyển
chọn, bố tr nhân lực, đ nh gi thực hiện công việc, đào tạo và ph t triển ngu n
nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động c ảnh hƣởng lớn tới động lực
lao động C c ch nh s ch quản lý nhân sự đúng đắn và h p lý không nh ng giúp
ngƣời quản lý c thể điều hành doanh nghiệp một c ch c hiệu quả nhằm đạt đƣ c
m c tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo c c quyền l i cũng nhƣ mong đ i của ngƣời
lao động từ đ ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động Nếu ngƣời lao
động đƣ c làm việc trong một môi trƣờng an toàn, trả lƣơng cao tƣơng xứng với kết
quả thực hiện công việc, c cơ hội th ng tiến và học tập, đƣ c đối x công bằng,
đƣ c tạo điều kiện để ph t huy n ng lực sở trƣờng họ sẽ gắn b với công ty, nỗ lực
hết mình để đ ng g p cho cơng ty Ngƣ c lại, nếu c c ch nh s ch quản lý nhân sự
không h p lý hoặc không đƣ c thực hiện tốt mà khơng c s a đổi thì về lâu dài
ngƣời lao động c thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm ch rời bỏ
doanh nghiệp để tìm đến nh ng nơi làm việc kh c tốt hơn Do đ để tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động thì cần phải xây dựng c c ch nh s ch quản lý nhân sự
khoa học, r ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng
 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ thống c c nhiệm v , mối quan hệ, b o c o và quyền lực
nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức c vai trị quyết định đến
tồn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức h p lý, gọn nhẹ, t đầu mối, quyền
hạn và tr ch nhiệm của mỗi bộ phận cũng nhƣ mỗi thành viên đƣ c phân chia r
ràng, linh hoạt, không ch ng chéo, phù h p với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực
hiện nhiệm nhanh ch ng, hiệu quả cao, đ ng thời làm cho ngƣời lao động thấy r
đƣ c vị tr của mình trong tổ chức và từ đ họ sẽ chủ động và cam kết trong công
việc Ngƣ c lại, nếu cơ cấu tổ chức không h p lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận
ch ng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về công việc ngƣời lao động đảm nhận
Công việc mà ngƣời lao động đảm nhận: Ngƣời lao động c hứng thú, c động
lực làm việc khi họ đƣ c bố tr làm nh ng công việc phù h p với n ng lực sở
trƣờng, c cơ hội s d ng kiến thức, kỹ n ng vào trong công việc, đƣ c tự chủ trong
10


công việc và nhận đƣ c phản h i kết quả làm viêc, đƣ c hƣởng nh ng quyền l i
xứng đ ng khi hồn thành tốt cơng việc đƣ c giao Tuy nhiên, cùng với thời gian
làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với ngƣời lao động, nhiệm v lặp đi
lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm ch n dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của
ngƣời lao động Vì thế để cơng việc luôn tạo ra sự hứng thú cho ngƣời lao động thì
ngƣời quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân t ch và thiết kế công việc sao
cho các nhiệm v phải đƣ c thiết kế c thể, mang t nh th ch thức, tr ch nhiệm phải
đƣ c x c định r ràng, bố tr công việc phù h p với n ng lực, sở trƣờng của ngƣời
lao động để họ c thể ph t huy tối đa n ng lực
1.2.4 Nhóm yếu tố thuộc về mơi trƣờng bên ngồi
 Pháp luật của chính phủ
Ph p luật của ch nh phủ, đặc biệt là luật lao động là cơ sở ph p lý nhằm bảo
đảm quyền l i và nghĩa v của c c bên trong quan hệ lao động Luật ph p càng
nghiêm minh và c hiệu lực càng cao thì sẽ ngƣời lao động sẽ càng yên tâm làm
việc vì quyền l i của họ đƣ c ph p luật bảo vệ, họ không s bị giới chủ b c lột sức
lao động, bắt ép vô lý, không trả tiền công… từ đ tạo ra động lực cho họ làm việc
Để làm đƣ c điều này, ch nh phủ và c c cơ quan liên ngành phải khơng ngừng
nghiên cứu và hồn thiện hệ thống ph p luật ngày một hiệu quả hơn
 Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc l i xã hội c vai trò đảm bảo và hỗ tr một phần cuộc sống cho
ngƣời lao động sau khi về hƣu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai
sản Khi hệ thống phúc l i xã hội ngày càng ph t triển thì đời sống của ngƣời lao
động ngày càng đƣ c đảm bảo Khi ngƣời lao động đƣ c đ ng bảo hiểm xã hội đầy

đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hƣu từ đ
họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc c động lực và đạt hiệu quả cao hơn
 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc
Ở nh ng nƣớc châu Âu nhƣ Anh, Mỹ thì chủ nghĩa c nhân đƣ c đề cao, c c
c nhân trƣớc hết là quan tâm đến l i ch của ch nh bản thân mình trƣớc r i mới đến
nh ng ngƣời thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của ch nh bản thân, muốn
khẳng định mình bằng ch nh n ng lực, do đố sự liên kết và t nh tập thể trong lao
động không cao Trong khi đ ở phƣơng Đông, con ngƣời lại c xu hƣớng đề cao
tinh thần tập thể, mong muốn sự h p t c, liên kết, hỗ tr , che chở lẫn nhau Sự kh c
biệt này c ảnh hƣởng đến tinh thần và th i độ làm việc của ngƣời lao động Do đ ,
khi xây dựng ch nh s ch quản lý ngu n nhân lực cần phải quan tâm đến kh a cạnh
11


gi trị v n h a và truyền thống dân tộc
1.3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dƣới của ông ta đem hết khả
n ng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện m c đ ch của công ty Để thúc đẩy
nhân viên, nhà quản trị phải biết c ch đối x với con ngƣời
Động viên là sự thúc đẩy ngƣời ta làm việc T c d ng của động viên tùy thuộc
vào sự khuyến kh ch mà k ch th ch nhân viên s d ng hết nh ng khả n ng tiềm tàng
của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc Để đạt đƣ c kết quả ở mức cao
nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng ngƣời nhân viên ln ở trong tình trạng đƣ c
thỏa mãn c c nhu cầu riêng cũng nhƣ nh ng nhu cầu chung trong tổ chức
Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đ nh cao trong việc nhận dạng
c c nhu cầu tự nhiên của con ngƣời n i chung Theo Maslow, nhu cầu tự nhiên của
con ngƣời đƣ c chia thành c c thang bậc kh c nhau đƣ c sắp xếp theo trật tự từ
thấp đến cao, phản nh mức độ "cơ bản" của n đối với sự t n tại và ph t triển của
con ngƣời vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Maslow
 C c nhu cầu t n tại hay nhu cầu sinh lý
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể x c của con ngƣời
g m nhu cầu n, mặc, ở, Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con
ngƣời nhƣ nhu cầu n uống, ngủ, nhà ở, sƣởi ấm và thoả mãn về tình d c Đây là
nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con ngƣời
12


Nếu thiếu nh ng nhu cầu cơ bản này con ngƣời sẽ không t n tại đƣ c Maslow cho
rằng, nh ng nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi nh ng nhu cầu cơ
bản này đƣ c thỏa mãn và nh ng nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, gi c giã
một ngƣời hành động khi nhu cầu cơ bản này chƣa đạt đƣ c
 Nhu cầu an toàn hay nhu cầu đƣ c bảo vệ
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu đƣ c bảo vệ Nhu cầu an toàn
c an toàn về t nh mạng và an toàn về tài sản An ninh và an tồn c nghĩa là một
mơi trƣờng khơng nguy hiểm, c l i cho sự ph t triển liên t c và lành mạnh của con
ngƣời Đây là nh ng nhu cầu kh cơ bản và phổ biến của con ngƣời Để sinh t n
con ngƣời tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu an tồn
nếu khơng đƣ c đảm bảo thì cơng việc của mọi ngƣời sẽ khơng tiến hành bình
thƣờng đƣ c và c c nhu cầu kh c sẽ không thực hiện đƣ c Nhu cầu an toàn và an
ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần
Con ngƣời mong muốn c sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi c c nguy
hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong c c trƣờng h p khẩn cấp,
nguy khốn đến t nh mạng nhƣ chiến tranh, thiên tai, gặp thú d ,… Nhu cầu này
cũng thƣờng đƣ c khẳng định thông qua c c mong muốn về sự ổn định trong cuộc
sống, đƣ c sống trong c c khu phố an ninh, sống trong xã hội c ph p luật, c nhà
c a để ở,…
 Nhu cầu xã hội

Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ nhƣ quan hệ gi a ngƣời với
ngƣời, quan hệ con ngƣời với tổ chức hay quan hệ gi a con ngƣời với tự nhiên Con
ngƣời luôn c nhu cầu yêu thƣơng gắn b Cấp độ nhu cầu này cho thấy con ngƣời
c nhu cầu giao tiếp để ph t triển
Do con ngƣời là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và đƣ c
ngƣời kh c thừa nhận Nhu cầu này còn đƣ c gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về
một bộ phận, một tổ chức nào đ (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình
thƣơng (needs of love) Nhu cầu này thể hiện qua qu trình giao tiếp nhƣ việc tìm
kiếm, kết bạn, tìm ngƣời yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đ ng nào đ , đi làm
việc, đi chơi picnic, tham gia c c câu lạc bộ, làm việc nh m,…Nhu cầu này bắt
ngu n từ nh ng tình cảm của con ngƣời đối với sự lo s bị cô độc, bị coi thƣờng, bị
bu n ch n, mong muốn đƣ c hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành gi a con ngƣời
với nhau Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài ngƣời
chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại
 Nhu cầu đƣ c k nh trọng hay đƣ c công nhận
13


Trên cấp độ này là nhu cầu đƣ c nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn
của con ngƣời nhận đƣ c sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ nh ng ngƣời xung
quanh và mong muốn bản thân là một mắt x ch không thể thiếu trong hệ thống phân
công lao động xã hội Việc họ đƣ c tôn trọng cho thấy bản thân từng c nhân đều
mong muốn trở thành ngƣời h u d ng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của
trọng công Vì thế, con ngƣời thƣờng c mong muốn c địa vị cao để đƣ c nhiều
ngƣời tôn trọng và k nh nể Nội dung của nhu cầu này g m hai loại: Lòng tự trọng
và đƣ c ngƣời kh c tơn trọng
Lịng tự trọng bao g m nguyện vọng mu n giành đƣ c lòng tin, c n ng lực,
c bản lĩnh, c thành t ch, độc lập, tự tin, tự do, tự trƣởng thành, tự biểu hiện và tự
hoàn thiện
Nhu cầu đƣ c ngƣời kh c tôn trọng g m khả n ng giành đƣ c uy t n, đƣ c

thừa nhận, đƣ c tiếp nhận, c địa vị, c danh dự,… Tôn trọng là đƣ c ngƣời kh c
coi trọng, ngƣỡng mộ Khi đƣ c ngƣời kh c tơn trọng c nhân sẽ tìm mọi c ch để
làm tốt công việc đƣ c giao Do đ nhu cầu đƣ c tôn trọng là điều không thể thiếu
đối với mỗi con ngƣời
 Nhu cầu tự hoàn thiện
Hành vi của con ngƣời chịu sự chi phối của c c nhu cầu chƣa đƣ c thoả mãn
và con ngƣời ln địi hỏi nhiều hơn Khi một nhu cầu đƣ c thoả mãn, con ngƣời lại
kh t khao nhu cầu cao hơn Do đ , đây là một chuỗi c c hoạt động liên t c trong đ ,
con ngƣời miệt mài hồn thiện qua qu trình tự ph t triển
Giai đoạn cao nhất của của qu trình tự hồn thiện đƣ c đặc trƣng bởi t nh
ch nh trực, tinh thần tr ch nhiệm, t nh khoan dung, t nh giản dị, và tự nhiên Đ là
sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm n ng của một c nhân đạt tới mức độ tối đa
và hoàn thành đƣ c m c tiêu nào đ C c c nhân trong qu trình tự hồn thiện tập
trung vào c c vấn đề ngoại lai với ch nh bản thân họ Sứ mệnh của anh ta để bảo vệ
nhân loại rất đơn giản nhƣng không dễ thực hiện: "Lao động ch m ch và cam kết
thực hiện tốt nhất công việc mà số phận kêu gọi bạn thực hiện, hoặc bất kỳ nhiệm
v quan trọng nào cần thực hiện" Đây là kh t vọng và nỗ lực để đạt đƣ c mong
muốn Con ngƣời tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đ theo sở
th ch và ch khi cơng việc đ đƣ c thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “v n minh”
của con ngƣời t ng dần Nh ng nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện nh ng
công việc nhất định để đƣ c đ p ứng Hơn 60 n m qua, lý thuyết vẫn đƣ c nhắc đến
và s d ng rộng rãi
14


1.3.2 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
Theo J Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣ c đối x
một c ch công bằng bao g m cả công bằng bên trong và công bằng bên ngồi
Cơng bằng bên trong c nghĩa là ngƣời lao động mong muốn đƣ c đ nh gi

ch nh x c nh ng thành t ch đ ng g p của họ đối với doanh nghiệp và đƣ c nhận
mức lƣơng, phần thƣởng và c c đãi ngộ xứng đ ng với nh ng đ ng g p hay công
sức mà họ đã bỏ ra Nếu ngƣời lao động cho rằng họ nh ng gì họ nhận đƣ c khơng
xứng đ ng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đ làm việc không hết khả
n ng hoặc thậm ch sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ đƣ c nhận đƣ c nh ng phần
thƣởng và đãi ngộ xứng đ ng thì họ sẽ duy trì mức n ng suất cũ, cịn nếu họ nhận
thấy rằng phần thƣởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm
việc ch m ch hơn Tuy nhiên khi đ sẽ c xu hƣớng làm giảm gi trị phần thƣởng
và về lâu dài không cịn t c d ng khuyến kh ch
Cơng bằng bên ngồi là việc ngƣời lao động ln mong muốn đƣ c đối x
công bằng nhƣ nh ng ngƣời lao động kh c Vì thế họ ln c xu hƣớng so s nh tỷ
lệ quyền l i/đ ng g p của mình với tỷ lệ quyền l i/đ ng g p của nh ng ngƣời kh c
Các quyền lợi của những người khác

Các quyền lợi cá nhân
>=<
Đóng góp của cá nhân

Đóng góp của những người khác

Ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣ c đối x công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
l i/đ ng g p của mình ngang bằng với tỷ lệ đ của nh ng ngƣời kh c từ đ họ sẽ
cảm thấy thỏa mãn trong công việc, t ng hiệu quả thực hiện công việc Nhƣng
ngƣ c lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng khơng đƣ c đối x cơng
bằng thì khi đ họ sẽ nh ng hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự
công bằng nhƣ: giảm nỗ lực làm việc, làm méo m c c đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân hoặc của nh ng ngƣời kh c, vắng mặt ngh việc nhiều hơn hoặc
thậm ch tự ý bỏ việc
Do vậy để thiết lập và duy trì sự cơng bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đ nh gi

tốt, với nh ng tiêu thức đ nh gi h p lý phù h p, phƣơng ph p đ nh gi ch nh x c
công bằng, tiến hành đ nh gi một c ch công bằng, công khai nhằm m c đ ch phản
nh ch nh x c kết quả công việc và đ ng g p của ngƣời lao động Đ ng thời tiến
hành chi trả lƣơng, thƣởng và c c hoạt động quản trị nhân lực kh c phải dựa trên
kết quả đ nh gi thực hiện công việc Bên cạnh đ , cần phải tr nh sự phân biệt đối
x gi a nh ng ngƣời lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân
15


tộc hay tôn gi o
Từ việc phân t ch học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J
Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho ngƣời lao động phải đƣa ra nh ng biện
ph p nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng
1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg (1957)
Fridetick Herzberg thông qua việc nghiên cứu, phỏng vấn hàng tr m nhân viên
vào nh ng thời điểm kh c nhau, khi họ đƣ c k ch th ch cao độ và cả khi họ không
đƣ c k ch th ch trong công việc, để tìm hiểu yếu tố nào đem lại sự thỏa mãn bay sự
bất mãn trong công việc Qua nghiên cứu, Herzberg đã ph t hiện ra hai nh m yếu tố
ảnh hƣởng tới động lực làm việc của ngƣời lao động
a. Nhân tố duy trì

b. Nhân tố động lực

(Hygiene Factor)

(Motivation Factor)

 Điều kiện công việc

 Thành tựu

 Chất lƣ ng giám sát

 Công nhận thành tựu

 Lƣơng bổng

 Tr ch nhiệm công việc

 Địa vị, vị thế công ty

 Quan tâm cơng việc

 An tồn

 Tiến bộ cơng việc mức độ cao hơn

 Làm việc theo nh m

 T ng trƣởng, trƣởng thành

 T nh chất công việc
 Ch nh s ch và quy định công ty
 Quan hệ c nhân
Kịch bản phối hợp nhân tố động lực và nhân tố duy trì
 Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tƣởng, nhân viên đƣơc đông viên nhiều
hơn, t c bị phàn nàn
 Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên c t bị phàn nàn nhƣng không
đƣ c đông viên Công việc ch nhận đúng tiền lƣơng
 Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên đƣơc đông viên nhiều nhƣng

cũng bị phàn nàn nhiều Tiền lƣơng và điều kiện làm việc không tƣơng xứng
 Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng nh ng không
đƣ c đơng viên, mà cịn bị phàn nàn nhiều
Bảng 1.1 Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì

16