Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại trung tâm kinh doanh vnpt – ninh bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------VŨ HỮU PHONG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - NINH BÌNH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN BÌNH GIANG

HÀ NỘI – 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận
văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng
dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm thực tế.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập
tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản
thân tác giả đã tiếp thu được trong q trình cơng tác, học tập, không phải là sản
phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý
tưởng và đề xuất của luận văn này.
Hà Nội, ngày 15 tháng 10 năm 2017
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Hữu Phong

i


LỜI CẢM ƠN
Trước hết tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến Tiến sĩ Nguyễn Bình Giang,
người đã giúp đỡ tác giả lựa chọn đề tài, hướng dẫn cách thức triển khai đề tài và
tổng kết các kết quả nghiên cứu một cách có hệ thống để có thể hoàn thành luận văn
một cách toàn diện nhất.
Đồng thời, tác giả cũng xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tồn thể Ban lãnh
đạo, các cán bộ, cơng chức, viên chức Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình đã
tạo mọi điều kiện thuận lợi để giúp tác giả hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Hữu Phong

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ ix
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ..............................................................1

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ...........................................................................6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................6
5. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................6
6. Kết cấu luận văn ......................................................................................................7
CHƯƠNG 1 ................................................................................................................8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ......................................................8
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực .................................................................... 8
1.1.1.Khái niệm quản trị nhân lực ...............................................................................8
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực .............................................................................8
1.2. Hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp .............................................. 8
1.2.1. Khái niệm hoạt động quản trị nhân lực .............................................................8
1.2.2.Vai trò của hoạt động quản trị nhân lực .............................................................9
1.2.3. Chức năng của hoạt động quản trị nhân lực ......................................................9
1.2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nhân lực ..................................................................9
1.2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo & phát triển ............................................................9
1.2.3.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực ................................................................10
1.3. Nội dung hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp ............................. 10
1.3.1. Hoạch định nhân lực .......................................................................................10
1.3.1.1.Khái niệm ......................................................................................................10
1.3.1.2.Mục đích ........................................................................................................10
1.3.1.3.Nội dung của phân tích cơng việc .................................................................11
1.3.1.4. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc .............................................................12
1.3.2.Tuyển dụng .......................................................................................................12
1.3.2.1.Các nguồn tuyển dụng ...................................................................................12
1.3.2.2.Nội dung của tuyển dụng nhân lực ................................................................13
1.3.3. Đào tạo và phát triển .......................................................................................15
1.3.3.1.Đào tạo nhân lực ...........................................................................................15
1.3.3.2.Phát triển nhân lực.........................................................................................17
iii

1.3.4. Đãi ngộ ............................................................................................................17
1.3.4.1.Đãi ngộ vật chất.............................................................................................17
1.3.4.2.Đãi ngộ tinh thần ...........................................................................................19
1.3.5. Đánh giá công việc ..........................................................................................20
1.3.5.1.Đánh giá kết quả thực hiện công việc ...........................................................20
1.3.5.2.Sắp xếp và sử dụng lao động .........................................................................21
1.3.5.3.Bố trí và sử dụng nhân lực ............................................................................22
1.3.5.4.Thuyên chuyển ..............................................................................................22
1.3.5.5. Đề bạt ...........................................................................................................23
1.3.5.6.Xuống chức ...................................................................................................23
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động quản trị nhân lực ................24
1.4.1. Nhân tố bên trong ............................................................................................24
1.4.1.1. Đội ngũ lãnh đạo ..........................................................................................24
1.4.1.2. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh ..............................................................25
1.4.1.4. Cơ cấu tổ chức ..............................................................................................26
1.4.1.5. Nguồn tài chính cho các hoạt động quản trị nhân lực ..................................26
1.4.2. Nhân tố bên ngoài ...........................................................................................27
1.4.2.1. Kinh tế ..........................................................................................................27
1.4.2.2. Chính trị, pháp luật .......................................................................................27
1.4.2.3. Văn hóa xã hội ............................................................................................27
1.4.2.4. Công nghệ và kỹ thuật.................................................................................28
1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp trong nước ......... 28
1.5.1. Kinh nghiệm thu hút nhân tài của Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel .....28
1.5.2. Một số kinh nghiệm của VNPT Đà Nẵng trong áp dụng mô hình quản trị
nhân lực mới ..............................................................................................................29
1.5.3. Bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực đối với Trung tâm kinh
doanh VNPT Ninh Bình ............................................................................................31
1.6. Kết luận chương 1 ..................................................................................... 33
CHƯƠNG 2 ..............................................................................................................34

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ......................................34
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT NINH BÌNH ........................................34
2.1. Khái quát về Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình ............................... 34
2.1.1. Giới thiệu về Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình ..................................34
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và Cơ cấu bộ máy tổ chức của TTKD - VNPT Ninh
Bình ...........................................................................................................................35
2.1.2.1. Chức năng nhiệm vụ ....................................................................................35
2.1.2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức ...................................................................................36
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của VNPT Ninh Bình ............................................36
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 ...................................36
2.1.3.1.Triết lý kinh doanh ........................................................................................36
2.1.3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016 .................................37
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT
Ninh Bình ......................................................................................................... 39
2.2.1.Đặc điểm cơ cấu nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình .......39
iv


2.2.2.Đặc điểm bộ phận quản lý nhân sự của Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh
Bình ...........................................................................................................................41
2.2.3.Những biến đổi về nhân sự giai đoạn 2014 – 2016..........................................42
2.2.4. Thực trạng các hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT
Ninh Bình ..................................................................................................................44
2.2.4.1.Hoạch định nhân lực ......................................................................................44
2.2.4.2.Tuyển dụng....................................................................................................47
2.2.4.3. Đào tạo và phát triển ....................................................................................53
2.2.4.4. Chế độ đãi ngộ ..............................................................................................57
2.2.4.5. Đánh giá cơng việc .......................................................................................61
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực tại Trung
tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình ..................................................................... 65

2.3.1. Những nhân tố bên ngồi ................................................................................65
2.3.1.1. Kinh tế ..........................................................................................................65
2.3.1.2. Chính trị, pháp luật .......................................................................................66
2.3.1.3. Văn hóa xã hội ............................................................................................68
2.3.1.4. Cơng nghệ ....................................................................................................68
2.3.2. Những nhân tố bên trong.................................................................................69
2.3.2.1. Đội ngũ lãnh đạo của Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình .................69
2.3.2.2. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh
Bình ...........................................................................................................................71
2.3.2.3. Nguồn tài chính cho các hoạt động quản trị nhân lực của Trung tâm kinh
doanh VNPT Ninh Bình ............................................................................................72
2.4. Nhận xét chung về các hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm kinh doanh
VNPT Ninh Bình .............................................................................................. 74
2.4.1. Những điểm mạnh ...........................................................................................74
2.4.2. Những hạn chế ................................................................................................75
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế ....................................................................75
2.5. Kết luận chương 2 ..................................................................................... 76
CHƯƠNG 3 ..............................................................................................................77
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT NINH BÌNH .......77
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của TTKD VNPT Ninh Bình ............... 77
3.1.1. Định hướng phát triển chung ..........................................................................77
3.1.2. Mục tiêu phát triển của VNPT Ninh Bình đến năm 2020 ...............................77
3.1.3. Mục tiêu về quản trị nhân lực đến năm 2020 ..................................................78
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quan trị nhân lực tại Trung tâm
kinh doanh VNPT Ninh Bình ............................................................................ 79
3.2.1. Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác tuyển dụng và tăng cường nguồn tuyển
dụng nhân lực từ bên ngoài .......................................................................................79
3.2.2. Giải pháp 2: Bố trí phân cơng lại lao động thích hợp tại các bộ phận ...........83
3.2.3. Giải pháp 3: Đa dạng hóa các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

...................................................................................................................................85
v


3.2.4. Một số giải pháp khác .....................................................................................87
3.2.4.1. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ và khen thưởng..................................................87
3.2.4.2.Tăng cường chế độ kỷ luật đối với người lao động ......................................88
3.4.Kết luận chương 3 ...................................................................................... 90
KẾT LUẬN ..............................................................................................................91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................92
PHỤ LỤC : MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA CBCNV TẠI TRUNG TÂM VNPT NINH
BÌNH (BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN) ......................................................................94

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV
CNTT
DN

Cán bộ công nhân viên
Công nghệ thông tin
Doanh nghiệp

HĐLĐ
QTNL

Hợp đồng lao động
Quản trị nhân lực

TTKD
VNPT

Trung tâm kinh doanh
Vietnam Posts and
Telecommunications Group – Tập đồn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình các năm 2014÷2016
...................................................................................................................................38
Bảng 2.2.Cơ cấu cán bộ cơng chức, viên chức tại TTKD VNPT Ninh Bình ...........40
Bảng 2.3: Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm tại TTKD VNPT - Ninh Bình 42
Bảng 2.4. Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm tại Chi nhánh Viettel Ninh Bình
...................................................................................................................................43
Bảng 2.5: Tỷ lệ biến động về số lượng lao động trong tổng lao động .....................43
Bảng 2.6. Thống kê lao động vắng mặt trong năm giai đoạn 2014- 2016 ..............44
Bảng 2.7. Thực trạng nhu cầu nhân sự năm 2016 của VNPT Ninh Bình .................45
Bảng 2.8. Nhu cầu tuyển dụng năm 2017 của VNPT Ninh Bình ..............................46
Bảng 2.9: Tình hình cơng tác tuyển dụng 2014-2016 tại Trung tâm kinh doanh
VNPT Ninh Bình ........................................................................................................50
Bảng 2.10. Kết quả điều tra đánh giá của CBCNV về chính sách tuyển dụng hiện
nay của TTKD VNPT Ninh Bình ...............................................................................52
Bảng 2.11. Thống kê các khóa đào tạo tại chỗ của TTKD VNPT Ninh Bình ...........53
Bảng 2.12. Chi phí đào tạo giai đoạn 2014- 2016 của TTKD VNPT Ninh Bình ......54
Bảng 2.13: Đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến ....55

Bảng 2.14: Thu nhập bình quân của CBCNV Trung tâm VNPT Ninh Bình 20142016 ...........................................................................................................................58
Bảng 2.15. Đánh giá của CBCNV về chính sách lương thưởng và phúc lợi hiện nay
của TTKD VNPT Ninh Bình ......................................................................................60
Bảng 2.16. Kết quả điều tra đánh giá của CBCNV về công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc hiện nay của TTKD VNPT Ninh Bình .......................................62
Bảng 2.17. Cơ cấu CBCNV TTKD VNPT Ninh Bình theo bộ phận chức năng ........63
Bảng 2.18. Kết quả điều tra đánh giá của CBCNV về công tác sắp xếp và bố trí
nhân lực hiện nay của TTKD VNPT Ninh Bình ........................................................64
Bảng 2.19. Kết quả điều tra về Phong cách lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo tại
TTKD VNPT Ninh Bình .............................................................................................70
Bảng 2.20. Tổng hợp chi phí cho các hoạt động quản trị nhân lực năm 2014 – 2016
...................................................................................................................................73

viii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của VNPT Ninh Bình .............................................36
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại TTKD VNPT Ninh Bình ....................................48
Hình 3.1: Quá trình tuyển chọn nhân lực .................................................................83
Hình 3.2. Sơ đồ các hình thức đào tạo ......................................................................85
Hình 3.3: Quy trình đánh giá kỹ luật lao động .........................................................88
Hình 3.4: Xử lý vi phạm kỷ luật lao động .................................................................89

ix


LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập nền kinh tế quốc tế, nền kinh tế của
chúng ta đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm
kiếm được nhiều cơ hội kinh doanh, nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng phải
đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn.
Trước tình hình đó để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải có đội ngũ
nhân viên giỏi. Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác
quản trị nhân lực lên hàng đầu.
Từ xưa đến nay nhân lực được xem là những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo
nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có cơng nghệ hiện
đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh, nhưng nếu thiếu lực lượng lao
động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại và cạnh tranh với các doanh nghiệp
khác, bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình (thuộc Tổng công ty Dịch vụ viễn
thông – đơn vị thành viên của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam) là một
doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước, thực hiện việc kinh doanh các sản phẩm, dịch
vụ viễn thông – cơng nghệ thơng tin trên địa bàn tỉnh Ninh Bình. Tuy nhiên qua
mấy năm hoạt động đến nay vấn đề quản lý nhân lực nói riêng và phát triển nguồn
nhân lực nói chung, ln có sự xáo trộn lao động, tình trạng một số nhân viên sau
quãng thời gian dài gắn bó nay chuyển đổi cơng việc xảy ra làm ảnh hưởng đến mục
tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.
Chính vì cảm nhận được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có cơng tác quản
trị nhân lực trong bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp, với kiến thức được trang bị qua
khóa học và q trình cơng tác tại đơn vị trong nhiều năm qua, tác giả chọn đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm kinh
doanh VNPT – Ninh Bình” làm luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ chuyên ngành Quản
trị kinh doanh, trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo cơng ty xác định được những tồn tại
trong chính sách quản trị nhân lực hiện nay, nhằm có các giải pháp kịp thời để góp
phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực hiện nay tại Trung tâm kinh doanh
VNPT - Ninh Bình

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân lực là một đề tài phổ biến và đã
được nhiều tác giả quan tâm và nghiên cứu và chọn làm đề tài bảo vệ luận văn
Thạc sỹ cũng như luận án tốt nghiệp dành cho cử nhân.
1


Một số luận văn tiêu biểu mà tác giả biết như:
a) Đề tài: “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại cơng ty kính nổi Viglacera đến năm 2015” của tác giả Võ Đình Việt;
Với đề tài này tác giả đã phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân
lực nói chung tại cơng ty Viglacera, tác giả đã sử dụng phương pháp tổng hợp số
liệu thu thập qua các báo cáo, tự tổng hợp và đưa ra những nhận xét, đánh giá về
thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực với những mặt hạn chế cụ thể như
sau:
- Trong công tác hoạch định nguồn nhân lực công ty chưa dự báo được nguồn
nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ dự đốn ngắn hạn, do
đó khi có sự thiếu hụt hoặc khuyết nhân sự, các nhân sự được điều chuyển sang làm
việc tại vị trí đó chỉ giải quyết công việc tạm thời, không chuyên sâu.
- Công tác tuyển dụng của công ty chưa được phổ biến một cách rộng rãi, chưa
theo đúng qui trình của q trình đảm bảo nhân sự từ bên ngồi, việc tuyển dụng
chủ yếu do người thân quen giới thiệu, quá trình tuyển dụng mang tính hình thức
khơng căn cứ vào các tiêu chuẩn tuyển dụng. do đó mất thời gian đào tạo cho nhân
lực mới.
- Cơng tác bố trí phân công sắp xếp đề bạt nhân viên, chưa dựa vào bản phân
tích cơng việc để xác định được đúng chức năng nhiệm vụ và các yêu cầu của công
việc để bố trí, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và thâm niên cơng tác khơng dựa vào
trình độ chun mơn.
- Cơng tác đào tạo và phát triển: có các lớp đào tạo ngắn hạn chưa hướng tới
đào tạo chuyên sâu, trong khi đó sự cạnh tranh trong ngành diễn ra sâu sắc, doanh

nghiệp cần những cán bộ kỹ thuật chuyên sâu. Việc cử CBCNV đi học các lớp đào
tạo cũng chưa đúng với qui định của cơng ty, do đó q trình đào tạo chưa hiệu quả.
Phần các giải pháp, tác giả chỉ đưa ra các giải pháp chung đó là:
- Giải pháp về thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến
công tác tuyển dụng nhằm thu hút nhiều hơn nữa nguồn nhân lực chất lượng cao từ
bên ngoài. Việc tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu thực tế và căn cứ trên các tiêu
chí tuyển dụng.
- Giải pháp về phân tích cơng việc trên cơ sở đó sắp xếp bố trí lại cơng việc và
điều chỉnh mức lương cho phù hợp, xây dựng bản mơ tả cơng việc một cách chi tiết
và chính xác.
- Giải pháp về nâng cao chất lượng đào tạo: người đứng đầu các đơn vị phịng
ban phải hồn tồn chịu trách nhiệm về việc cử các đối tượng là nhân viên của mình
đi học, chịu trách nhiệm trước giám đốc, khơng giải quyết các tình huống tự phát đi
học của các cá nhân.
2


b) Đề tài: “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
kinh doanh VNPT Vĩnh Phúc” của tác giả Phạm Thị Thúy Mai;
Với đề tài này tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu thu thập số liệu từ các
báo cáo của VNPT Vĩnh Phúc về kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình nhân
sự, sau đó tác giả tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân
lực tại VNPT Vĩnh Phúc như sau:
- Công tác lập kế hoạch nhân sự của VNPT Vĩnh Phúc còn hời hợt chưa rõ
ràng, chưa phân tích được mục tiêu phát triển của đơn vị cũng như dự đốn tình
hình nhân sự trong tương lai, việc lập kế hoạch diễn ra không thường xuyên và
khơng bài bản. Do đó, trong những năm qua VNPT Vĩnh Phúc gặp phải sự cạnh
tranh của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác trên thị trường, một số nhân lực
đã thun chuyển cơng tác, tình trạng chảy máu chất xám xảy ra, đơn vị bị động
trong vấn đề nhân sự ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của Trung tâm.

- Công tác tuyển dụng nhân lực cho trung tâm do còn ảnh hưởng của chế độ
cũ, VNPT mới tách khỏi Bưu Chính, khi tách ra thành đơn vị độc lập nhân sự bị
thiếu đặc biệt mảng kinh doanh, nên VNPT phải nhận người từ Bưu Chính sang,
khơng có chun mơn về kinh doanhg cũng như kỹ thuật viễn thơng do đó hiệu quả
kinh doanh khơng cao, cơng tác tuyển dụng chủ yếu dựa vào các mối quan hệ thân
quen giới thiệu, bằng cấp không đúng với chuyên mơn, do đó cơng tác đào tạo tốn
kém khơng hiệu quả.
- Công tác sắp xếp nhân lực: Do tách ra từ Bưu Chính nên thời gian đầu khi
thiếu nhân sự và do sự điều động của cấp trên một số cán bộ nhân viên của bưu
chính chuyển sang cơng tác tại bộ phận kinh doanh của VNPT do không được đào
tạo đúng với chuyên môn nên công tác kinh doanh cịn nhiều lúng túng hoạt động
kém hiệu quả. Cần có sự đào tạo và phân chia lại.
- Mức lương và thưởng so với mặt bằng của tỉnh thì ổn định, nhưng so với các
đơn vị kinh doanh các dịch vụ VT-CNTT khác như Viettel thì mức chênh lệch
nhiều, do đó có hiện tượng biến động nhân sự trong những năm qua.
- Cơng tác đào tạo: mang tính hình thức, các lớp đào tạo của Tập đồn có
nhưng khơng chun sâu, do đó chưa nâng cao được nghiệp vụ chưa đáp ứng nhu
cầu thời cuộc cũng như sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành trên địa
bàn.
Các giải pháp tác giả đưa ra bao gồm:
- Giải pháp về hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Công tác hoạch
định phải căn cứ trên mục tiêu kinh doanh và phát triển nhân lực của công ty, và
được diễn ra một cách thường xuyên để đảm bảo cho các hoạt động khác của quản
trị nguồn nhân lực.
3


- Giải pháp về tăng cường tuyển dung từ nguồn tuyển dụng bên ngoài, để lựa
chọn được nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng công việc kinh doanh hiện tại và
giảm bớt chi phí đào tạo cho cán bộ nhân viên do được tuyển chọn từ nguồn bên

trong không đáp ứng nhu cầu của đơn vị.
- Giải pháp về điều chỉnh mức lương và thưởng cho CBCNV trong trung tâm,
mức thưởng phải căn cứ trên doanh thu thực tế của bản thân nhân viên đó chứ
khơng phải từ cả một bộ phận hay một nhóm người, nhằm khuyến khích tinh thần,
tạo động lực làm việc cho nhân viên.
c) Đề tài: “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại Trung tâm kinh doanh VNPT Nghệ An” của tác giả Nguyễn Phương Liên;
Khác với hai đề tài luận văn tên, tác giả đã thực hiện phân tích bằng số liệu thu
thập từ cuộc điều tra, mặc dù bảng câu hỏi thiết kế theo 5 mức phương án đưa ra tuy
nhiên khi xử lí số liệu tác giả chưa sử dụng phần mềm SPSS để có thể tính giá trị
Trung bình để từ đó có những đánh giá chính xác. Từ các kết quả điều tra tác giả rút
ra những hạn chế như sau:
- Công tác tuyển dụng của VNPT Nghệ An trong những năm qua chưa theo
đúng qui trình, q trình tuyển dụng mang tính hình thức không căn cứ vào các tiêu
chuẩn tuyển dụng. do đó mất thời gian đào tạo cho nhân lực mới.
- Cơng tác đào tạo và phát triển: có các lớp đào tạo ngắn hạn chưa hướng tới
đào tạo chuyên sâu. Việc cử CBCNV đi học các lớp đào tạo cũng chưa đúng với qui
định của cơng ty, do đó q trình đào tạo chưa hiệu quả.
Phần các giải pháp, tác giả chỉ đưa ra các giải pháp chung đó là:
- Giải pháp về thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến
công tác tuyển dụng nhằm thu hút nhiều hơn nữa nguồn nhân lực chất lượng cao từ
bên ngoài. Việc tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu thực tế và căn cứ trên các tiêu
chí tuyển dụng.
- Giải pháp về nâng cao chất lượng đào tạo: người đứng đầu các đơn vị phịng
ban phải hồn toàn chịu trách nhiệm về việc cử các đối tượng là nhân viên của mình
đi học, chịu trách nhiệm trước giám đốc, khơng giải quyết các tình huống tự phát đi
học của các cá nhân.
d) Đề tài: “Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh
Viettel Hà Nam” của tác giả Trần Công Định;
Đề tài của tác giả đã đi sâu phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực tại

Chi nhánh Viettel Hà Nam cũng bằng phương pháp pháp phân tích số liệu thực tế
thu thập tại đơn vị tác giả đã rút ra các hạn chế như sau:
- Thứ nhất: Trong công tác đánh giá thực hiện công việc: chưa xác định được
nội dung, mục tiêu đánh giá; chưa xây dựng được phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá
4


nên một điều tất nhiên là nhà quản lý chưa thể chỉ ra những điểm tốt cũng như
những điểm cần khắc phục sửa chữa của từng cá nhân dưới quyền mình quản lý sau
một chu kỳ làm việc; do đó cũng khơng xác định được một cách chính xác những
đối tượng cần được bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng thơng qua các khố đào tạo
của Chi nhánh nhằm nâng cao khả năng hồn thành cơng việc; Bên cạnh đó, người
lao động sẽ khơng thấy được tính quan trọng cũng như mức độ đóng góp của mình
khi thực hiện tốt nhiệm vụ được giao đối với việc hoàn thành mục tiêu phát triển
của Chi nhánh, dẫn đến tâm lý tự hài lòng, thiếu động lực phấn đấu vươn lên
- Thứ hai: Các cơ hội được đào tạo và phát triển tại Chi nhánh còn ở mức thấp
và chưa thực sự tạo ra hiệu quả. Nhiều cơ hội có, nhưng người lao động phải tự bỏ
chi phí để tham gia. Hầu như có rất ít người lao động được tham gia học tập bồi
dưỡng nâng cao trình độ trong những năm qua.
Các giải pháp tác giả đưa ra gồm:
Giải pháp thứ nhất: hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc bằng
cách sử dụng phương pháp sơ đồ não
Giải pháp thứ hai: Tạo cơ hội cho CBCNV được học tập và phát triển nghề
nghiệp
e) Nhận xét:
- Từ các đề tài của các tác giả đi trước tác giả nhận thấy, hầu hết các đề tài đó
đều sử dụng phương pháp nghiên cứu đó là tự tổng hợp các báo cáo của cơ sở để từ
đó rút ra những nhận xét đánh giá chung về vấn đề nghiên cứu.
- Việc sử dụng phương pháp này chưa thể đánh giá một cách tồn diện hay
khách quan về cơng tác quản trị nhân lực của đơn vị, trong khi đó các giải pháp đưa

ra mang tính chung chung, chưa sát thực và chưa có cơ sở giải pháp cũng như các
dự kiến thực hiện các giải pháp đó.
- Trên cơ sở những thành tựu nghiên cứu của các tác giả đi trước về vấn đề
nghiên cứu, tác giả đã kế thừa và phát huy tính sáng tạo bằng cách sử dụng phương
pháp điều tra phiếu hỏi đối cán bộ nhân viên của Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình, những CBCNV đang cơng tác tại cơng ty để năm bắt được tình trạng
chính sách quản trị nhân lực của công ty hiện nay.
Thông qua kết quả điều tra, kết hợp với số liệu báo cáo và thực tế quan sát từ
đó tác giả có các cơ sở khách quan để rút ra được những nhận xét và đánh giá cũng
như chỉ ra các nguyên nhân của hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của Trung
tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình và để từ đó đề xuất giải pháp hữu hiệu nhằm
hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực hiện nay của Trung tâm.

5


3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu chính của đề tài là hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Trung
tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình. Để đạt được mục đích này, đề tài thực hiện một
số mục tiêu dưới đây:
- Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của Trung tâm kinh doanh
VNPT - Ninh Bình để thấy rõ mặt tích cực và hạn chế của Trung tâm kinh doanh
VNPT - Ninh Bình trong công tác này cũng như nguyên nhân của hạn chế đó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình để góp phần vào mục tiêu phát triển trung
tâm trong những năm tiếp theo.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình; nội
dung các hoạt động quản trị nhân lực; các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động

quản trị nhân lực.
b) Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình
Phạm vi thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2016.
Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Nghiên cứu về hoạt động quản trị nhân lực tại
Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình; nội dung các hoạt động quản trị nhân
lực; các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nhân lực.

5. Phương pháp nghiên cứu
Để tiến hành phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm
kinh doanh VNPT - Ninh Bình, tác giả đã tiến hành thu thập cả dữ liệu thứ cấp và
số liệu sơ cấp.
Thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp dựa vào số liệu nội bộ của Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình; số liệu lấy từ các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh và các báo cáo
về tình hình quản lý nhân sự cũng như biến động về nhân sự tại Trung tâm trong
giai đoạn 2014-2016, dùng cho việc phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động
quản trị nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình.
Thu thập dữ liệu sơ cấp :
Dữ liệu sơ cấp là số liệu được thu thập từ kết quả điều tra phỏng vấn đối với
Cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang công tác tại Trung tâm kinh doanh VNPT Ninh Bình để có những đánh giá khách quan trong công tác quản trị nhân lực trong
thời gian gần đây của Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình.
6


Cụ thể để thực hiện cuộc điều tra đối với CBCNV đang làm việc tại TTKD
VNPT - Ninh Bình, tác giả đã thiết kế mẫu phiếu điều tra là các bảng câu hỏi (đính
kèm phần phụ lục), bảng câu hỏi gồm 2 phần, phần 1 hỏi về thông tin đối tượng
phỏng vấn., phần 2 nhằm khảo sát mức độ đánh giá của các đối tượng được khảo sát
đến từng công tác quản trị nhận lực tại Trung tâm.
Số phiếu phát ra : 100 phiếu

Thu về: 100 Phiếu
Số phiếu không hợp lệ: 0 phiếu
100 phiếu điều tra đảm bảo đủ tiêu chuẩn sẽ được tiến hành phân tích bằng
phần mềm SPSS.
Thời gian tiến hành khảo sát là khoảng thời gian từ tháng 10/2016 đến hết
tháng 12/2016.
Bước 3: Phân tích số liệu
Sau khi thực hiện khảo sát, thu được bộ dữ liệu nghiên cứu, tác giả tiến hành
loại bỏ bằng định tính những bảng câu hỏi khơng đạt u cầu, mã hóa và nhập toàn
bộ số liệu vào phần mềm SPSS.

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn chia thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về Quản trị nhân lực
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Trung tâm kinh doanh
VNPT - Ninh Bình
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động quản trị nhân
lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Ninh Bình

7


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nhân lực
1.1.1.Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (cịn gọi là quản lí nhân sự,
quản trị nhân sự). Khái niệm quản trị nhân lực có thể hiểu ở nhiều khía cạnh khác
nhau.

- Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức đó.
- Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút và đào tạo và phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức và cá nhân.
- Quản trị nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử
dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Song dù ở góc độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả về số lượng và chất lượng.
Đối tượng của Quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là những cá
nhân, cán bộ công nhân viên trong tổ chức, và các vấn đề có liên quan đến họ như:
cơng việc, và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng cơng việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp.
(Nguồn:TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
1.2. Hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm hoạt động quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây
8

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng
vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát
triển trong cạnh tranh. ( Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nguyễn Hữu
Thân)
1.2.2.Vai trị của hoạt động quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của Hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của
con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết
định sự thành bại của tổ chức. Hoạt động quản trị nhân lực là một trong những
nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên các hoạt động quản trị nhân lực
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý
các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả nếu tổ chức khơng quản lý tốt nhân
lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.2.3. Chức năng của hoạt động quản trị nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.3.1.Nhóm chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: Hoạch định nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.3.2.Nhóm chức năng đào tạo & phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm

bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

9


1.2.3.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
1.3. Nội dung hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
1.3.1. Hoạch định nhân lực
“Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để
đáp ứng mục tiêu công việc của doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch lao động
để đáp ứng được các nhu cầu đó.”
Hoạch định nhân lực gồm: Ước tính cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề
thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra; Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm
việc cho tổ chức; Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ
chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã
và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, tổ chức. Hoạch định
nhân lực của tổ chức có vai trị quan trọng đến kế hoạch hóa về vốn và các nguồn
tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Trước đây, các nhà quản lý chỉ quan tâm đến
kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng thời gian gần
đây họ nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức, doanh nghiệp có lực

lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao.
Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: dài hạn,
trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung
hạn và ngắn hạn về nhân lực. Hoạch định nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch hoạt
động của tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động của tổ chức và phục vụ kế hoạch
hoạt động của tổ chức.
Công việc quan trọng trong việc hoạch định nhân lực là Phân tích cơng việc
1.3.1.1.Khái niệm
“Phân tích cơng việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, từ đó đề ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà người thực hiện cơng việc cần phải có”.
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực.
1.3.1.2.Mục đích
Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc
tuyển dụng đạt kết quả cao nhất.
10


Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng u cầu của cơng
việc.
Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả cơng
việc.
Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
1.3.1.3.Nội dung của phân tích cơng việc
- Mơ tả cơng việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ

trong công việc…Bản mô tả công việc thường gồm 3 nội dung: Phần xác định cơng
việc; phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc; các điều kiện
làm việc. Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích và nên sử dụng các động từ
hành động có tính quan sát để mơ tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính.
Để mơ tả cơng việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại
nơi làm việc.
Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người
làm cơng việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ.
Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo
cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể
sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
Nhật ký công việc (tự ghi chép): là phương pháp trong đó người lao động tự
ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. Ưu điểm là thu được
các thông tin theo sự kiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thơng tin cũng bị hạn
chế vì khơng phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực
hiện. Đồng thời, việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán.
+ Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát
rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến cơng việc để họ
trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ.
+ Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các địi hỏi của
cơng việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải
có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và
các yêu cầu cụ thể khác.

11


Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các u cầu

về chun mơn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp
nhận được.
1.3.1.4. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc”.
Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể được thể
hiện dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cơng việc; có nơi lại chỉ giao hẹn bằng
miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các
tiêu chuẩn bằng miệng là ở chỗ nó giúp cho tổ chức có thể kiểm sốt được sự phát
triển của mình, đồng thời đó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái
hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý.
1.3.2.Tuyển dụng
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành cơng tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình
sẽ rất hứng thú và an tâm với cơng việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự
không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực
tiếp tới công ty và người lao động.
1.3.2.1.Các nguồn tuyển dụng
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên
trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các
nguồn bên ngồi có ý nghĩa hơn.
- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp .
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên

chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
+Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

12


+Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
+Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
+Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khn vì thế
mất đi sự sáng tạo, khơng dấy lên được khơng khí thi đua mới.
+Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khơng thành
cơng”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khơng được tuyển
chọn từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp .
Ưu điểm:
Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua
đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.

Khắc phục được một số nhược điểm của việc tuyển dụng từ nguồn nhân lực
trong nội tại.
Nhược điểm :
Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công
việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc
của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi: thơng qua quảng cáo, thơng
qua văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học
và một số hình thức khác.
1.3.2.2.Nội dung của tuyển dụng nhân lực
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
13


chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thơng báo
tuyển dụng sau:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức

tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp .
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.
Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Ngồi ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thơng minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng khơng nên tuyển dụng.
Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện
công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó cịn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp
lý cho doanh nghiệp .
14


Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với công việc mới.
1.3.3. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thơng nghề nghiệp cho nhân lực. Ngồi ra nó cịn bao gồm nội dung
giáo dục nhân lực cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân lực vì trong
thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới
không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị
những kiếnthức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là
một nhiệm vụ.
1.3.3.1.Đào tạo nhân lực
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên mơn được cập nhật hố kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để khơng những
có thể hồn thành tốt cơng việc được giao mà cịn có thể đương đầu với những biến
đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới cơng việc của mình. Q trình đào
tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người
đang thực hiện một cơng việc nào đó nhưng chưa đạt u cầu. Ngồi ra cịn có q
trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chun mơn nghiệp vụ cho người
lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao
hơn.
Lao động là một yếu tố quý của q trình sản xuất, vì vậy những lao động có
trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết
định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy cơng
tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh

nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.
Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật :
Là q trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các
phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
15