Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cp xi măng vicem hoàng mai đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM ANH TUẤN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM
HOÀNG MAI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM ANH TUẤN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM
HOÀNG MAI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ ĐỀ TÀI: 15BQTKDVINH-24

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GVC - TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

Hà Nội, năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kỹ thuât với đề tài: “Hoạch định chiến
lược kinh doanh cho Cơng ty CP xi măng Vicem Hồng Mai đến năm
2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm
túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc
rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu đã thu thập
tại Công ty CP xi măng Vicem Hồng Mai, tạp chí, các cơng trình nghiên cứu
đã được cơng bố và các trang web, …
Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý
luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn.

Nghệ An, ngày ..... tháng 9 năm 2017
Học viên

Phạm Anh Tuấn

1


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo thuộc Viện Kinh tế và Quản
lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Ban Tổng Giám đốc và các Phịng, Ban
chức năng của Cơng ty Cổ Phần xi măng Vicem Hoàng Mai, bạn bè, đồng
nghiệp đã giúp đỡ tơi trong q trình học tập và hồn thành luận văn.

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS. Nguyễn Danh Nguyên –
giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã
trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu và
hồn thành luận văn Thạc sỹ này.
Trong q trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song
do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn khơng tránh khỏi một số
thiếu sót ngồi mong muốn, vì vậy tơi rất mong được q thầy cơ giáo, các
đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào
thực tiễn.
Nghệ An, ngày

tháng 9 năm 2017

Học viên

Phạm Anh Tuấn

2


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ..............................................................................................11
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .........................................13
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC .................................13
1.1.1. Khái niệm chiến lược ......................................................................13
1.1.2. Các cấp chiến lược ..........................................................................14
1.1.3. Chiến lược kinh doanh ....................................................................16
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ...................................................................22
1.2.1. Khái niệm ........................................................................................22

1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược .............................................23
1.2.3. Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược .......................23
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .....................................24
1.3.1. Nguyên tắc hoạch định chiến lược ..................................................24
1.3.2. Cơ sở căn cứ ....................................................................................24
1.3.3. Các bước tiến hành ..........................................................................25
1.3.3.1. Xác định hệ thống và mục tiêu của của doanh nghiệp ............26
1.3.3.2. Phân tích mơi trường kinh doanh ............................................27
1.3.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ................................................32
1.3.3.4. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược ..........................34
1.4. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC .....................................................................................................35
1.4.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp......................................35
1.4.2. Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chun mơn ...
.........................................................................................................35
1.4.3. Khả năng tài chính ...........................................................................36
1.4.4. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh ...................................36
1.4.5. Phản ứng của các đối tượng liên quan.............................................36
3


1.4.6. Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai ....................................37
1.5. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .................................37
1.5.1. Phân tích SWOT ..............................................................................37
1.5.2. Phân tích BCG .................................................................................41
Tóm tắt chương I...................................................................................44
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HỒNG MAI
2.1. KHÁI QT VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG

MAI ...............................................................................................................45
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty .................................45
2.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của công ty ............................47
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI ..........................51
2.2.1. Các chiến lược kinh doanh Công ty đã thưc hiện trước đây ...........51
2.2.2. Kết quả kinh doanh của Công ty ....................................................... 51
2.2.3. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty.......................................54
2.2.3.1. Thị trường tiêu thụ:

54

2.2.3.2. Giá cả .......................................................................................56
2.2.4. Các dự án đã và đang triển khai của Công ty ..................................59
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
CƠNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HỒNG MAI ..........................59
2.3.1. Phân tích các yếu tốc của môi trường nội bộ ..................................59
2.3.1.1. Nguyên vật liệu đầu vào ..........................................................59
2.3.1.2. Tài chính ..................................................................................61
2.3.1.3. Quy trình sản xuất ....................................................................63
2.3.1.4. Quản lý chất lượng trong sản xuất...........................................65
2.3.1.5. Tiêu thụ ....................................................................................... 66
2.3.1.6. Hoạt động Marketing ...............................................................68
4


2.3.1.7. Các hoạt động hỗ trợ................................................................69
2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác nghiệp ....................................74
2.3.2.1. Khách hàng ..............................................................................74
2.3.2.2. Nhà cung cấp ...........................................................................77

2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ......................................................78
2.3.2.4. Sản phẩm thay thế ...................................................................79
2.3.2.5. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu ....................................................79
2.3.3. Phân tích các yếu tố vĩ mơ ............................................................ 89
2.3.3.1. Yếu tố kinh tế .....................................................................89
2.3.3.2. Yếu tố chính trị - luật pháp ......................................................92
2.3.3.3. Yếu tố nhân khẩu .....................................................................92
2.3.3.4. Yếu tố văn hóa xã hội ..............................................................93
2.3.3.5. Yếu tố cơng nghệ .....................................................................93
2.3.3.6. Yếu tố tự nhiên ........................................................................94
Tóm tắt chương II .................................................................................96
CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HOÀNG MAI ĐẾN NĂM 2020 .............99
3.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU ......................................................................99
3.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu ................................................................99
3.1.2. Mục tiêu tổng thể ..........................................................................100
3.1.3. Mục tiêu cụ thể ..............................................................................100
3.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC......................................................102
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh ..........................102
3.2.1.1. Ma trận SWOT ......................................................................102
3.2.1.2. Ma trận BCG :…………………………………………… 105
3.2.2. Xây dựng các chiến lược chức năng .............................................106
3.2.2.1. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại .............................106
3.2.2.2. Chiến lược về sản phẩm ........................................................111
3.2.2.3. Chiến lược tài chính ...............................................................113
3.2.2.4. Chiến lược nguồn nhân lực ...................................................115
5


KẾT LUẬN ....................................................................................................120

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................122

6


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

TT

Chữ viết tắt

Giải thích

SIS

Hệ thống thơng tin chiến lược

2

SWOT,BCG, …

Ma trận SWOT, BCG…

3

KCS

Phịng thí nghiệm

4

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

5

ISO 9001: 2000

Hệ thống quản lý chất lượng

6

CTCP, HĐQT

Công ty cổ phần, hội đồng quản trị

7

CLK, PCB, VLXD

Clinker, xi măng PCB, vật liệu xây dựng

8

NPP, NCC

Nhà phân phối, nhà cung cấp

9

…

1

7


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TT

Bảng
số

Tên bảng

1

2.1

Cơ cấu lao động phân theo các tiêu chí

48

2

2.2

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn

2012-2016

51

3

2.3

Cơ cấu cổ đông năm 2012-2016

53

4

2.4

Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty năm
2015 - 2016

54

5

2.5

Giá bán xi măng tại các nhà máy Vicem

57

6

2.6

Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

61

7

2.7

Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của công
ty

75

8

2.8

Danh sách những khách hàng lớn của công ty

76

9

2.9

Danh sách nhà CC nguyên liệu đầu vào của
Công ty

77

10

2.10

Thị phần các thương hiệu xi măng năm 2014 tại
các địa bàn

79

11

2.11

Doanh thu và lợi nhuận của xi măng Bỉm Sơn từ
các năm 2013-2016

83

12

2.12

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của xi măng Hoàng
Mai

88

13

2.13

Dự báo nhu cầu Bộ xây dựng

89

8

Số thứ tự
trang


14

2.14

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

15

2.15

Các yếu tố của ma trận SWOT

16

3.1

Cường độ chịu nén 28 ngày và hệ số biến phân xi
măng PCB40tố của ma trận SPACE

9

95
102
112


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TT

Bảng
số

Tên bảng

1

1.1

Các cấp chiến lược kinh doanh

15

2

1.2

Hình khái qt mơ hình XD chiến lược kinh
doanh của DN

25

3

1.3

Mơ hình tổng qt giữa các cấp độ mơi trường

28

4

1.4

Hình tổng qt 5 áp lực cạnh tranh

30

5

1.5

Ma trận SWOT

39

6

1.6

Thị phần tương đối của ma trận BCG

42

7

1.7

Ý nghĩa tổng quát của các ví trí tăng trưởng

42

9

2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy cơng ty CP xi măng Vicem
Hồng Mai

50

10

2.2

Quy trình sản xuất xi măng của Cơng ty

64

11

2.3

Mơ hình xác định đơn vị kinh doanh

75

12

2.4

Thị phần xi măng Hoàng Mai tại địa bàn Nghệ
An năm 2014

80

13

2.5

Tăng trưởng GDP qua các năm

90

14

2.6

Dự báo nhu cầu tiêu thụ và tốc độ phát triển
ngành xi măng GĐ 2005-2020

100

15

3.1

Ma trận BCG

105

10

Số thứ tự
trang


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã chuyển sang nền kinh tế thị trường kể từ khi Việt
Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Với chính sách ngày càng thơng
thống, môi trường đầu tư ở Việt Nam ngày càng được cải thiện, tạo điều kiện thuận
lợi cho các thành phần kinh tế được tự do phát triển. Khơng chỉ có các doanh nghiệp
trong nước mà ngày càng có nhiều các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi hoạt
động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Điều đó đặt tất cả các doanh nghiệp trong
nước vào một môi trường cạnh tranh đầy phức tạp và rủi ro.
Ngành công nghiệp xi măng Việt Nam đã và đang chấp nhận sự cạnh tranh

quyết liệt giữa một bên là Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam (Vicem), một
bên là các liên doanh nước ngồi và các cơng ty tư nhân sản xuất, kinh doanh sản
phẩm xi măng tại Việt Nam và rộng hơn nữa là ngành xi măng của các nước trong khu
vực. Trong những năm qua, do chính sách mở cửa của Đảng và nhà nước, đầu tư nước
ngoài và lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ xi măng ở Việt Nam ngày càng gia tăng. Thêm
vào đó, lượng xi măng nhập khẩu từ bên ngoài vào nước ta bằng mọi con đường đã
làm cho cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực này trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Cơng ty
Cổ phần xi măng Vicem Hồng Mai (là một thành viên của Tổng Công ty công nghiệp
xi măng Việt Nam) cũng khơng nằm ngồi trào lưu đó. Để tồn tại và phát triển, Công
ty Cổ phần xi măng Vicem Hồng Mai phải tìm mọi cách để vươn lên, đứng vững
trong cuộc cạnh tranh. Vì lý do trên, tơi chọn đề tài: “Hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh cho Công ty CP xi măng Vicem Hoàng Mai đến năm 2020” để làm luận văn
thạc sỹ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 có tính khả thi
giúp cho Cơng ty CP xi măng Vicem Hồng Mai giữ vững vị thế trên thị trường hiện
tại, phát triển thị trường mới và trở thành một trong những thương hiệu uy tín của
ngành VLXD trong q trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt
Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các các điểm mạnh, điểm yếu trong thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hồng Mai. Từ đó xây dựng chiến
11


lược kinh doanh cho Công ty CP xi măng Vicem Hồng Mai đến năm 2020.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Khơng gian nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh tại Cơng ty CP Xi
măng Vicem Hồng Mai, Thị trường tiêu thụ chính: Thị trường khu vực Từ Thanh

Hóa đến Quảng Trị trong đó tập trung vào thị trường cốt lõi: Thị trường Nghệ An.
- Phạm vi về thời gian: giai đoạn 2012 - 2016.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Đề tài dựa trên các số liệu thu thập được phòng ban chức năng của Cơng ty
CP xi măng Vicem Hồng Mai, sử dụng các phương pháp thơng kê phân tích và phân
tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích q trình và mơi trường kinh doanh bên ngồi
và bên trong của đơn vị, trên cơ sở vận dụng mơ hình SWOT, mơ hình BCG để xây
dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Cơng ty cổ phần xi măng Vicem Hồng
Mai đến năm 2020.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược
kinh doanh.
Chương II: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh để
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hoàng Mai.
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Xi
măng Vicem Hồng Mai đến năm 2020.

12


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Ý tƣởng chiến lƣợc ban đầu đƣợc hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ
những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lƣợng quân sự của những nhà chỉ huy,
những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay

chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối
cùng. Trong cuộc chiến, chiến lƣợc mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,
“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược
là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Về sau, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để
chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thƣơng trƣờng. Tuy nhiên,
trong thế giới kinh doanh vấn đề không đơn giản.
Chiến lƣợc là một khái niệm khá trừu tƣợng. Khái niệm chiến lƣợc chỉ tồn
tại
trong đầu óc, trong sự suy nghĩ của những ai có quan tâm đến chiến lƣợc, đó là
những phát minh, sáng tạo của chiến lƣợc về cách thức biện pháp hành động tƣơng
lai của doanh nghiệp (DN) nhằm đạt đƣợc những mục tiêu quan trọng nhất cơ bản
nhất, và một cách có hiệu quả nhất.
Chiến lƣợc kinh doanh của DN là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức
mạnh của DN) với thời gian, thời cơ, với khơng gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự
phân tích môi trƣờng và khả năng nguồn lực của DN nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục
tiêu phù hợp với khuynh hƣớng của DN.
Có rất nhiều định nghĩa tốt về chiến lƣợc, sự khác nhau giữa các định nghĩa
thƣờng là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong những nhà
khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc định nghĩa: chiến lƣợc là
sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận
chuỗi các hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch thích
hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào
trong một tổng thể cố kết chặt chẽ. Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến
lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi
thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi

13

trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các
bên hữu quan.
Năm 1996, Michael.E Porter đƣa ra quan điểm về chiến lƣợc gồm 3 điểm
chính:
- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt
động khác biệt.
- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng
tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lƣợc sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các
định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lƣợc. Mintzberg tóm lƣợc định
nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:
- Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
- Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định.
- Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và mơi trường của nó
- Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế
giới.
- Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.
Đối với một doanh nghiệp chiến lƣợc nhƣ là một hệ thống các quyết định
nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra
những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tƣ
tƣởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngồi
kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của tồn xã
hội.
Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lƣợc đƣợc hiểu là những kế hoạch
đƣợc thiết lập hoặc những hành động đƣợc thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục
đích của tổ chức.

1.1.2. Các cấp chiến lƣợc
Chiến lƣợc đƣợc phân chia theo 3 cấp độ của doanh nghiệp nhƣ Hình 1.1.
Trong hình cấp chiến lƣợc cao nhất là chiến lƣợc cấp Cơng ty/tập đồn, tiếp đến là
chiến lƣợc kinh doanh (SBU) và cuối cùng là chiến lƣợc cấp chức năng.

14


Hình 1.1 Các cấp chiến lƣợc kinh doanh

(Nguồn: Chiến lược và Chính sách kinh doanh, NXB Thống kê,2016)
Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơng ty/tập đồn: là chiến lƣợc mà cơng ty/tập
đoàn xác định đƣợc định hƣớng tổng quát, lĩnh vực kinh doanh, thị trƣờng và liên
kết, điều phối chiến lƣợc giữa các SBU. Cơng cụ dùng để phân tích chiến lƣợc có
thể kể đến nhƣ ma trận BCG, ma trận Mc Kinsey.
Chiến lƣợc kinh doanh của một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) : là việc
tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển khai một hệ thống các
hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện, trong đó doanh
nghiệp phải xác định đƣợc phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và thiết kế hoạt
động (chuỗi giá trị) phù hợp.
Chiến lƣợc chức năng: là chiến lƣợc hƣớng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt
động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp nhƣ chế tạo, tiếp thị, quản lý
vật tƣ, nghiên cứu – phát triển, nguồn nhân lực.
Giữa các cấp chiến lƣợc có mối liên kết thống nhất và kế thừa nhau. Chiến
lƣợc cấp Cơng ty/tập đồn thể hiện chiến lƣợc, định hƣớng tổng quát, là cơ sở để
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và cuối cùng đƣợc cụ thể hóa ở cấp chiến lƣợc
chức năng. Nhƣ vậy chiến lƣợc của doanh nghiệp là một hệ thống xuyên suốt từ
Cơng ty xuống các phịng ban, qua đó mà doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu dài
hạn. Chiến lƣợc cấp toàn doanh nghiệp: là cấp chiến lƣợc của toàn DN.
Chiến lƣợc chức năng: là chiến lƣợc cho từng lĩnh vực chức năng cụ thể ví

dụ chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc kỹ thuật cơng nghệ,
chiến lƣợc marketing,..

15


1.1.3. Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là phƣơng hƣớng hoạt động của DN, nó quy định loại
sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn
lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng nhƣ triển vọng phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh trên thị trƣờng. Trong q trình tồn cầu hố hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã đƣợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ
thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng nhƣ giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.3.1. Vấn đề cốt lõi của chiến lược
Chiến lƣợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì mơi trƣờng
có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung,
trong đời sống của DN, chiến lƣợc là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phƣơng
tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một
môi trƣờng biến đổi cạnh tranh.
Xác định chiến lƣợc là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển
của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trƣờng,
cần phải biết rõ môi trƣờng tồn tại của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đƣợc hiểu nhƣ là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của
doanh nghiệp. Nó đƣa ra xu hƣớng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục
tiêu chủ yếu của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đƣợc hiểu là một kế hoạch tổng hợp tồn diện thống nhất của
DN. Nó đƣa ra xu hƣớng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu

của DN, phác họa những nguồn lực cơ bản của DN, nó gợi ý những phƣơng cách
đối phó thay đổi bất trắc thƣờng dễ gặp nhất của DN trong mơi trƣờng cạnh tranh.
Vì vậy chiến lƣợc là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác định (định vị)
các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực
hiện các mục tiêu đó.
1.1.3.2. Vai trị của chiến lược
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn
đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh
nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối
thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh

16


mang lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những
mặt sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của
mình trong tƣơng lai thơng qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp
hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn
đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng
nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của DN. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết đƣợc

các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát
triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và
giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực
của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hƣởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3.3. Mục đích của chiến lược
Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là thông qua các mục tiêu, các biện
pháp chủ yếu và các chính sách xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về hoạt
động kinh doanh (KD) nào mà chúng ta muốn đạt đến trong tƣơng lai, nó phác họa
ra những triển vọng, quy mơ, thực tế hình ảnh của DN trong tƣơng lai, chiến lƣợc
còn xác định rõ một bộ khung để hƣớng dẫn cho các nhà quản trị duy trì và hoạt
động.
Vai trị của chiến lƣợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng có cạnh tranh
gay gắt, một DN có thành cơng phải có chiến lƣợc, nhà DN phải nắm đƣợc ƣu thế
đang thay đổi trên thị trƣờng, tìm ra đƣợc nhân tố then chốt cho thành công, biết
khai thác những ƣu thế của DN, hiểu đƣợc điểm yếu và đối thủ cạnh tranh của DN,
mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trƣờng, từ đó đƣa ra đƣợc

17


quyết định sáng tạo, nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt các hoạt động
ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đƣa ra
những chiến lƣợc tối ƣu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của KD là:

- Cung cấp cho DN một phƣơng hƣớng KD cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ
nam cho hoạt động chức năng của DN, giúp cho DN phát huy lợi thế cạnh tranh
tăng cƣờng sức mạnh cho DN phát triển thêm thị phần.
- Giúp cho DN hạn chế đƣợc bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho DN kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
1.1.3.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lƣợc ta có thể
chia chiến lƣợc theo hai căn cứ chủ yếu sau:
a. Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ngƣời ta chia chiến
lƣợc ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thƣờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý
nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này liên
quan hƣớng phát triển chủ yếu về hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lƣợc tổng qt, thơng thƣờng gồm có:
+ Chiến lƣợc sản xuất
+ Chiến lƣợc tài chính
+ Chiến lƣợc thị trƣờng
+ Chiến lƣợc marketing
+ Chiến lƣợc sản phẩm
+ Chiến lƣợc phân phối
+ Chiến lƣợc khuyến mãi
+ Chiến lƣợc cạnh tranh
+ Chiến lƣợc tổ chức nhân sự
+ Chiến lƣợc kinh doanh thị trƣờng quốc tế…

18


b. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lƣợc theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lƣợc của
mình. Tuy nhiên các chiến lƣợc này thƣờng đƣợc xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lƣợc chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lƣợc chuẩn sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trƣờng hiện có mà khơng thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lƣợc này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có đƣợc về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trƣờng hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trƣờng và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có thể triển khai theo 3
hƣớng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trƣờng hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại.
Chiến lƣợc này địi hỏi doanh nghiệp phải thơng qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing nhƣ chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm
tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.Tuy nhiên,
chiến lƣợc này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trƣờng hiện tại chƣa bão hoà, thị phần
của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế
cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối
thiểu. Với chiến lƣợc này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng bằng con đƣờng

thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
DN. Hƣớng chiến lƣợc này đòi hỏi DN phải có hệ thống phân phối năng động và
hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này nhƣ vốn,
nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu
cầu của thị trƣờng mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trƣởng thơng qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngồi bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mơ hình của một hãng khác. Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thƣờng có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
19


nhanh chóng xuất hiện, do vậy hƣớng chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trƣờng mới ngay trong thị trƣờng hiện tại.
* Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Lợi thế của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trƣờng của mình. Khai thác các điểm mạnh,
phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên mơn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả
và cải thiện đƣợc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp trên thị trƣờng hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc
chiến lƣợc này thì chƣa tận dụng hết các cơ hội để phát triển tồn diện nếu cịn
nhiều nguồn lực về vốn và con ngƣời.
- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc hội nhập

cũng có thể triển khai theo 3 hƣớng:
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cƣờng kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lƣợc này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những địi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có u cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lƣợc này địi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đƣơng các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối nhà
tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc này khi hệ thống phân phối hiện nay
chƣa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ƣu thế và gây áp lực cạnh tranh với
doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang
sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể
chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo,
làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lƣợc hƣớng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lƣợc này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trƣờng. Mặt khác, sự gia tăng quy mơ có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát đƣợc đối thủ cạnh
tranh địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trƣờng có khả năng

20


quản lý thành công một tổ chức đƣợc mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
* Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:
Ƣu điểm:

Tiết kiệm chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
Giảm đƣợc chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm đƣợc chi phí
mua hàng và bán hàng.
Bảo vệ đƣợc những bí mật cơng nghệ, duy trì đƣợc lâu dài những giá trị tài
sản vơ hình.
Kiểm sốt chất lƣợng tốt hơn.
Nhƣợc điểm:
Chiến lƣợc hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp
trong cơng tác quản lý vì cơng tác quản lý sẽ phức tạp hơn trƣớc rất nhiều, phải thay
đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.Tuy nhiên nếu
vƣợt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hƣớng tác động
của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lƣợc tăng trƣởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trƣờng mới cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc đa dạng hóa khơng những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lƣợc này có thể đa dạng hóa theo các hƣớng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tƣ và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hƣớng đến những khách hàng thị trƣờng mới nhƣng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với cơng nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thơng thƣờng những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bƣớc vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thối. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tƣ và phát triển những sản phẩm mới
hoàn tồn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhƣng vẫn cùng lĩnh
vực kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có. Với chiến lƣợc này doanh
nghiệp vẫn giữ đƣợc khách hàng hiện có của mình và hƣớng họ vào tiêu thụ những

sản phẩm mới. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
marketing hiệu quả.

21


+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tƣ phát triển những sản phẩm hồn tồn
mới cả về cơng nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng nhƣ thị trƣờng khách hàng.
Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trƣờng hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút ho ặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lƣợc này thƣờng có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đa dạng hóa địi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tƣ phát triển. Nhiều doanh nghiệp thƣờng có xu hƣớng đánh giá q cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trƣởng trong khi đa dạng hóa nhƣng lại quên mất rằng tăng trƣởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lƣợc đa dạng hóa.
c. Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vƣơn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do ngƣời lãnh đạo, quản lý đƣa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lƣợc kinh doanh dự kiến đƣợc
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh diễn ra trên thực
tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lƣợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lƣợc
kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lƣợc có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã đƣợc tính đến trong
chiến lƣợc kinh doanh dự kiến.

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lƣợc là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu mơi
trƣờng hiện tại và dự báo trong tƣơng lai, đề ra các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc mục tiêu trong
những điều kiện hiện tại và tƣơng lai.
Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc coi nhƣ là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác
nhau, cho phép doanh nghiệp tiến đến đạt đƣợc mục tiêu đề ra trong một khoảng
thời gian nhất định.
Quản trị chiến lƣợc tập trung vào sự hợp nhất quản trị marketing, tài chính
sản xuất nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt
đƣợc sự thành công. Rõ ràng trong quản trị chiến lƣợc phải thực hiện đầy đủ các

22


chức năng cơ bản của quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn của q trình quản trị chiến
lƣợc đó là: Hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, kiểm tra đánh giá việc thực
hiện chiến lƣợc.
1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc
- Giai đoạn hoạch định chiến lược hay còn gọi là giai đoạn lập kế hoạch
chiến lƣợc là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát
hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong,
đề ra các mục tiêu chiến lƣợc và lựa chọn một chiến lƣợc tối ƣu trong những chiến
lƣợc có thể đã dùng.
Vì doanh nghiệp ln bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến lƣợc phải
chọn một chiến lƣợc thích hợp và hợp lý nhất, có hiệu quả cao nhất, những quyết
định này có liên quan đến các sản phẩm, thị trƣờng, nguồn tài nguyên và công nghệ
cụ thể trong một khoảng thời gian dài trong tƣơng lai các chiến lƣợc xác định rõ

đƣợc lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và có ảnh hƣởng tồn diện đến doanh nghiệp.
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là quan trọng nhất, nếu doanh nghiệp khơng
làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác có triển khai tốt đến đâu cũng khơng
có ý nghĩa
- Giai đoạn thực thi chiến lược đây là giai đoạn hành động của chiến lƣợc.
Để thực thi phải có một tổ chức đảm đƣơng đƣợc nhiệm vụ và huy động quản trị
viên, nhân viên thực sự bắt tay vào công việc. Ba hoạt động để đảm bảo thực thi
chiến lƣợc là: Thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và theo đuổi và
phân phối nguồn tài nguyên. Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong q trình quản trị
chiến lƣợc. Nó địi hỏi tính kỷ luật cao sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân.
Việc thực thi chiến lƣợc thành công nhƣ thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả
năng thúc đẩy các nhân viên của các nhà quản trị, vốn là một nghệ thuật hơn là một
khoa học, chiến lƣợc đƣợc đề ra mà không đƣợc thực hiện sẽ không có lợi ích gì cả.
- Kiểm tra chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lƣợc (QTCL).
Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố cơ sở của chiến
lƣợc, đo lƣờng và đánh giá kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Kiểm tra là giai đoạn cuối cùng nhƣng khơng có nghĩa là nó thực hiện sau
cùng mà nó đƣợc tiến hành thƣờng xuyên liên tục để tạo thông tin phản hồi cho các
giai đoạn trƣớc kịp thời điều chỉnh cơng việc của nó.
1.2.3. Mối quan hệ giữa chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
Từ những khái niệm trên có thể đặt ra câu hỏi cho mối quan hệ này là:
Chiến lược sẽ được kiểm soát thế nào?

23