Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của tổng công ty truyền tải điện quốc gia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------o0o---------

TRẦN THANH BÌNH

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY
TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------o0o---------

TRẦN THANH BÌNH

ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA
TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
GS. TS. ĐỖ VĂN PHỨC

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của GS,
TS. Đỗ Văn Phức;
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng;
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất cứ cơng trình nào.
Hà Nội, ngày 20 tháng 09 năm 2017
Người thực hiện

Trần Thanh Bình


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................................... 3
1.1. Bản chất và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý CLC cho phát triển hoạt động của doanh
nghiệp ..................................................................................................................................... 3
1.2. Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Doanh Nghiệp .................. 10
1.3. Các yếu tố trực tiếp quyết định và hướng các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ
CBQL của doanh nghiệp ...................................................................................................... 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA ................................................... 44

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia ................................................... 44
2.1.1. Tổng quan về Tổng công ty truyền tải điện Quốc Gia. ........................................... 44
2.1.2Các đặc điểm hoạt động của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia liên quan với
chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. .................................................................................. 48
2.1.3.Tình hình hiệu quả hoạt động của EVNNPT liên quan với đội ngũ CBQL chất lượng
cao .................................................................................................................................... 50
2.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT giai đoạn 2012 -2016 .................... 51
2.2.1. Mức độ đáp ứng về ngành nghề được đào tạo của CBQL của EVNNPT. ........
.......................................................................................................................................... 52
2.2.2. Đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu về cấp độ ngành nghề được đào tạo của
CBQL của EVNNPT ....................................................................................................... 53
2.3. Các nguyên nhân chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT giai đoạn 2012 -2016 chưa
cao......................................................................................................................................... 57
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRỌNG YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN
QUỐC GIA, GIAI ĐOẠN 2017 - 2021 ................................................................................... 70
3.1.Các áp lực mới đối với phát triển hoạt động của EVNNPT, gđ 2017 – 2021 ................ 70
3.1.1.Các sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của EVNNPT trong 5 năm tới .......... 70
3.1.2.Những yêu cầu mới đối với chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT, giai đoạn 2017
– 2021 ............................................................................................................................... 74
3.1.3.Mục tiêu cụ thể của EVNNPT đến năm 2021 ......................................................... 75
3.1.4.Từ những mục tiêu trên, đòi hỏi EVNNPT phải: ................................................... 76
3.2Đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý CLC của EVNNPT, giai đoạn 2017 –
2021 ...................................................................................................................................... 78
3.3Đổi mới chính sách đãi ngộ CBQL CLC của EVNNPT, giai đoạn 2017 – 2021. ........... 78
3.4Đổi mới chính sách hỗ trợ, đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của
EVNNPT, giai đoạn 2017 – 2021 ......................................................................................... 85
KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 90

DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến
môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt
Nam
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm
giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
Bảng 1. 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam 2010 - 2015
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX
công nghiệp Việt Nam
Bảng 1.6 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 1.7 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Bảng1.8 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất
của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (từ 2012 - 2016)
Bảng 1.9 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia
Bảng 1. 10 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách
thu hút ban đầu CBQL chất lượng cao của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc
gia
Bảng 1. 11 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp
dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý CLC của Tổng Công ty
trong 5 năm tới
Bảng 1.12 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi
trả cho người có cơng với doanh nghiệp Việt Nam

Bảng 1.13 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo cơng bằng tương đối khi
tính tốn chi trả cho người có cơng với doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 1.14 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lịng đối với thực
trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý CLC của Tổng Công ty
Bảng 1. 15 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính
sách đãi ngộ cán bộ quản lý CLC của Tổng Công ty
Bảng 1.16 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp
dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý CLC của Tổng Công ty ..trong 5
năm tới
Bảng 1.17 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính
sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng
Công ty
Bảng 1.18 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào
tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Tổng Công ty Truyền
tải điện

Trang


DANH MỤC
Bảng 1.19 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính
sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của
EVNNPT
Bảng 1.20: Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào
tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của EVNNPT.
Bảng 2.1: Cho điểm đánh giá hiệu quả của hoạt động của Tổng Công ty
Truyền tải điện Quốc gia
Bảng 2.2: Ngành nghề được đào tạo của CBQL tại Tổng Công ty Truyền tải
điện Quốc gia
Bảng 2.3: Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của

đội ngũ CBQL Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia
Bảng 2.4: Ngành nghề dược đào tạo của CBQL nghiệp vụ tại Tổng Công ty
Truyền tải điện Quốc gia
Bảng 2.5: Bảng kết quả điều tra, khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ
CBQL của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia năm 2016
Bảng 2.6: Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ
CBQL của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia
Bảng 2.7: Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng của đội
ngũ CBQL Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia năm 2016
Bảng 2.8: Tình hình di chuyển của đội ngũ CBQL của Tổng Công ty Truyền
tải điện Quốc gia (2012- 2016)
Bảng 2.9: Kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu
CBQL giỏi của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia.
Bảng 2.10. Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ
CBQL CLC của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia
Bảng 2.11: Mức độ hài lịng về chính sách đãi ngộ của Tổng Cơng ty Truyền
tải điện Quốc gia
Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ
đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc
gia
Bảng 3.1: Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban
đầu cán bộ quản lý giỏi của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trong 5
năm tới
Bảng 3.2: Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cán
bộ quản lý giỏi của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trong 5 năm tới
Bảng 3.3: Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào
tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng Công ty Truyền tải
điện Quốc gia trong 5 năm tới

Trang

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC

TRANG

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao
hoạt động của doanh nghiệp
Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp
Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp

DANH MỤC HÌNH, PHỤ LỤC
DANH MỤC
Phụ lục 1: BẢNG TỔNG HỢP TÌNH HÌNH ĐƯỢC ĐÀO TẠO CỦA
ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI
ĐIỆN QUỐC GIA ĐẾN 2016
Phụ lục 2 Bảng kết quả điều tra, khảo sát chất lượng quản lý của Tổng
Công ty Truyền tải điện Quốc gia, năm 2016.
Phụ lục 3 Bảng kết quả xin ý kiến chuyên gia về các chuẩn dùng để so
sánh đánh giá chất lượng quản lý của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc
gia trong 5 năm tới
Phụ lục 4 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản CLC 5 năm gần nhất
của Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia

TRANG

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU

STT

Ý NGHĨA

1

EVN

Tập đồn điện lực Việt Nam

2

EVNNPT

Tổng Cơng ty Truyền tải điện Quốc Gia.

3

HĐTV

Hội đồng Thành viên

4

BTGĐ

Ban Tổng Giám đốc

5

BKS

Ban Kiểm sốt

6

PTC

Cơng ty Truyền tải điện

7

TTĐ

Truyền tải điện khu vực

8

CLC

Chất lượng cao

9

BTCNS

Ban Tổ chức & Nhân sự

10

BTCKT

Ban Tài chính Kế tốn

11

BKH

Ban Kế hoạch

12

BKT

Ban Kỹ thuật

13

BQLDA

Ban Quản lý dự án các Công trình điện

14

BAT

Ban An

15

ĐTCT

Đối thủ cạnh tranh

16

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

17

QTKD

Quản trị kinh doanh

18

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

19

TBA/Đội TTĐ

Trạm biến áp/ Đội truyền tải điện

20

SXKD

Sản xuất kinh doanh

21

BHYT

Bảo hiểm y tế

22

BHXH

Bảo hiểm xã hội


KÝ HIỆU

STT

Ý NGHĨA

23

DA

Dự án

24

CBQL

Cán bộ quản lý

25

TS

Tiến sĩ

26

MBA

Thạc sĩ

27

KS

Kỹ sư

28

CN

Cử Nhân

29

CĐ

Cao đẳng

30

TC

Trung cấp


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sau các môn học của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của Trường Đại học
Bách khoa Hà Nội cá em nhận thức sâu sắc thêm rằng: Chất lượng quản lý, chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý có vai trị quyết định đối với khả năng cạnh tranh và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi nước ta chuyển sang kinh tế thị trường,
hội nhập kinh tế quốc tế.
Tiếp theo, EVNNPT là doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc quyền trong lĩnh
vực truyền tải điện quản lý vận hành lưới điện có cấp điện áp từ 220kV/500kV với
trách nhiệm rất nặng nề là đảm bảo vận hành an toàn, cung cấp điện ổn định, liên
tục, kinh tế và đầu tư phát triển lưới điện truyền tải, vì vậy địi hỏi EVNNPT phải có
một đội ngũ CBQL được đào tạo bài bản, CLC để đáp ứng các u cầu của cơng
việc. Ngồi ra phải đáp ứng được nhiều yêu cầu khác như phát hiện sớm, khắc phục

kịp thời và có các biện pháp ngăn ngừa các sự cố xảy ra, giảm thiểu tối đa thời gian
gây ngừng, giảm cung cấp điện cho khách hàng, đề xuất các giải pháp về đầu tư
ngắn hạn cũng như dài hạn để nâng cao năng lực truyền tải đáp ứng được nhu cầu
điện năng cho phát triển của đất nước. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề
phát triển đội ngũ CBQL. EVNNPT đang xây dựng Đề án Chiến lược phát triển
EVNNPT đến năm 2020 sẽ trở thành một trong bốn tổ chức truyền tải điện hàng đầu
khu vực Đơng Nam Á.
Cho tới nay, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu đề cập tới vấn đề nâng cao chất
lượng đội ngũ CBQL của Việt Nam nói chung cũng như các nghiên cứu về cán bộ
quản lý trong EVN và các đơn vị trực thuộc EVN nói riêng, tuy nhiên năng lực phát
triển của EVNNPT, hiệu quả sản xuất kinh doanh thật sự cịn có thể cao hơn nữa,
chứng tỏ chất lượng quản lý, chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT còn những
vấn đề cần phải làm rõ hơn để phù hợp với đặc trưng mơ hình hoạt động của
EVNNPT. Do đó, việc phân tích và nghiên cứu thực trạng CBQL tại EVNNPT để từ
đó đề ra các giải pháp nhằm hồn thiện hơn cơng tác này là hết sức cần thiết.
Cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và đáp ứng công tác của bản
thân, em đã chủ động đề xuất và được thầy giáo hướng dẫn và Viện chuyên ngành
Trần Thanh Bình

1

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp
nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Tổng công ty truyền tải điện
Quốc gia.
2. Mục đích nghiên cứu:

Đưa ra những cơ sở lý luận để đánh giá chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý;
những chỉ tiêu cụ thể để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý.
Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT.
Trên cơ sở phân tích thực trạng và đánh giá tình hình chung, đưa ra những giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là
phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:
Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL
doanh nghiệp cho EVNNPT một cách bài bản, định lượng.
Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp đi vào thực tiễn, cụ thể, mạnh mẽ nhằm
nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT.
5. Nội dung của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng
biểu, hình vẽ, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ Cán bộ quản lý.
Chương 2: Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ CBQL của Tổng công ty
Truyền tải điện Quốc gia.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp trọng yếu nhằm nâng cao chất lượng
đội ngũ CBQL của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia, giai
đoạn 2017 -2021.

Trần Thanh Bình

2

Cao học QTKD BK2015B

Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ
Khi đất nước chuyển sang kinh tế thị trường, tham gia WTO, APEC, TPP,
EAEU, RCEP, Cộng đồng ASEAN…là khi tính chất cạnh tranh thay đổi đáng kể,
mức độ cạnh tranh tăng lên rõ rệt. Khi đó doanh nghiệp muốn tồn tại bình thường
và phát triển phải liên tục đạt hiệu quả hoạt động từ mức trung bình trở lên. Và khi
đó chúng ta phải đặc biệt quan tâm đến bản chất và các nhân tố của hiệu quả; Hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp theo một cách tiếp cận phụ thuộc chủ yếu vào chất
lượng của các yếu tố kinh doanh như: nhân lực, công nghệ, tổng tài sản, thương
hiệu…Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành dật
3 loại người tài: cán bộ quản lý chất lượng cao, chuyên viên công nghệ chất lượng
cao và thợ lành nghề. Đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cao (vừa được đào tạo về
quản lý chất lượng cao vừa thực hiện chức trách quản lý liên tục nhiều năm đạt
chất lượng cao) là loại người tài có vai trị quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. Khi
có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhận biết sâu sắc
thêm rằng: chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức cạnh tranh, hiệu
quả kinh doanh, tồn tại và phát triển. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển
trọng tâm vào cạnh tranh giành giật 3 loại người tài: cán bộ quản lý chất lượng cao,
chuyên viên công nghệ chất lượng cao và thợ lành nghề. Đội ngũ cán bộ quản lý
chất lượng cao là loại người tài có vai trị quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. Thực
tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể
được đồng thời 3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường
xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu
lên bao nhiêu; nâng cao bằng cách nào. Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia
của nội dung mục 1.1; câu hỏi 2 - nội dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3.
1.1 Bản chất và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý CLC cho phát triển
hoạt động của doanh nghiệp
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên

chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp
trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình
kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp. Trong kinh
Trần Thanh Bình

3

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử dụng các nguồn
lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng
cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ
chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương
mại, kinh doanh dịch vụ.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn
lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh.
Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền
lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt
động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có
được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá,
lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính tốn tương đối chính xác và có chuẩn
mực để so sánh. Để tính tốn được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết
cần tính tốn được tồn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích
thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa

dạng, hữu hình và vơ hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ
tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu
nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần
nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn
lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm
thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vơ hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia
một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho
tương đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính tốn, so
sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp
loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và mơi
trường sinh thái như sau:

Trần Thanh Bình

4

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến
mơi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp.
Loại ảnh hưởng
Loại A
Loại B
Loại C

Giai đoạn

2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

Xã hội - chính trị

1,35

1,25

1,15

Mơi trường

1,2

1,3

1,45

Xã hội - chính trị

1

1

1

Mơi trường

1

1

1

Xã hội - chính trị

0,80

0,85

0,90

Mơi trường

0,80

0,75

0,70

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Đánh giá hiệu quả hoạt động của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia trong 5
năm qua gần nhất (giai đọan 2012 - 2016): Tính tốn và nhận xét đánh giá (ý kiến
của học viên về) động thái của từng chỉ tiêu qua các năm, quan hệ của các chỉ tiêu
trong từng năm và các nguyên nhân chủ yếu như ở bảng sau.

Bảng 1.3. Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm gần đây (2012-2016) của Tổng
công ty Truyền tải điện Quốc gia

1. Lợi nhuận, tỷĐ
Điểm đánh giá/ Điểm tối đa
2 .ROA, %
Điểm đánh giá/ Điểm tối đa

2012

2013

2014

2015

2016

…/35

…/35

…/35

…/35

…/35

…/65

…/65

…/65

…/65

…/65

Ý kiến
học viên

Tổng điểm hiệu quả
Trong kinh tế thị trường Doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh
tranh với các doanh nghiệp trong nước và các danh nghiệp trong khu vực. Vị thế
cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới
doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.

Trần Thanh Bình

5

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, khơng tiến so với trước, tiến chậm so
với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp

kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn,
xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hon ton.

Ta

Năng lực

Đối thủ cạnh tranh

Dễ
Khó

Thời gian

Thc t ca Vit nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới
luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó
bao gồm các quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược bao gồm:
hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách –
hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh
tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao khơng thể khơng có chiến lược kinh doanh,
quản lý chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết
cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và ln duy trì ưu thế
về chất lượng, giá, dịch vụ tốt, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng.
Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố
quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện,
từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 cơng đoạn sau

đây:


Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;

Trần Thanh Bình

6

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT


Cạnh tranh vay vốn;



Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;



Tổ chức quá trình kinh doanh;



Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;



Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh.

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém,
hiệu quả kinh doanh thấp.
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn
loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch
thực hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra, giám sát.
Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên
là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết,
đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.
Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản
lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết
định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ
thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở, căn
cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá
trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý: Là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý
khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến,
thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi,
diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người,
phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp
quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng
cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các

Trần Thanh Bình

7

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu,
thông tin (căn cứ) sử dụng.
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm
giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Tác động làm
Loại CVQLdn
Biểu hiện
giảm hiệu quả
kinh doanh
- Chọn các cặp sản - Khơng có các kết - Kết quả kinh
phẩm - khách hàng quả dự báo cụ thể, doanh giảm hoặc
thị trường khơng
chính xác về nhu
tăng chậm;
cần nhiều; hoặc
cầu thị trường, về
- Lãng phí, rủi ro
nhiều đối thủ cạnh đối thủ cạnh tranh, nhiều, giá thành
tranh mạnh hơn
về năng lực của
đơn vị sản phẩm

1. Hoạch định kinh
hẳn
bản thân doanh
cao;
doanh kém chất
- Ba phần của bản nghiệp trong cùng Hiệu quả hoạt
lượng
động của doanh
kế hoạch ít cụ thể, một tương lai;
kém rõ ràng,
- Nhận thức và đầu nghiệp giảm hoặc
không tăng hoặc
không lôgic với
tư cho công tác
tăng chậm.
nhau
hoạch định kinh
doanh chưa đủ
lớn...
- Bộ máy chồng
- Thiếu nghiêm
- Kết quả kinh
chéo, có chức năng túc, động cơ và kỹ doanh không tăng
nhiều bộ phận
năng làm cơng tác hoặc tăng chậm;
cùng chủ trì, có
tổ chức cán bộ;
- Chi phí cho hoạt
chức năng khơng
- Nhận thức, đầu tư động quản lý cao do

có bộ phận chủ trì; cho đào tạo và ràng mức độ tích cực,
buộc giữa tham gia sáng tạo trong cơng
- Số lượng cán bộ
2. Đảm bảo tổ chức
đóng góp với đãi
việc của từng cán
có năng lực phù
bộ máy và tổ chức
bộ và mức độ phối
hợp với chức trách ngộ cho cán bộ
cán bộ kém chất
làm công tác tổ
hợp, trôi chảy trong
quá ít; Số lượng
lượng
hoạt động của bộ
cán bộ đảm nhiệm chức chưa đủ hấp
dẫn...
máy thấp.
cùng một lúc từ 3
chức trách trở lên
- Trục trặc, lãng phí,
quá nhiều...
rủi ro nhiều, giá
thành đơn vị sản
phẩm của doanh
nghiệp cao...
- Số lượng quyết
- Thiếu nghiêm
- Sản lượng,

3. Điều phối (điều
định điều phối vội túc, động cơ và kỹ doanh thu, chất
hành) hoạt động
vàng, phiến diện
năng điều phối
lượng giảm hoặc
của doanh nghiệp
quá nhiều;
hoạt động cụ thể
không tăng hoặc
kém chất lượng
- Số lượng trục
của doanh nghiệp; tăng chậm;
Nguyên nhân
trực tiếp, sâu xa

Trần Thanh Bình

8

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

Tác động làm
giảm hiệu quả
Loại CVQLdn
Biểu hiện
kinh doanh

trặc đáng kể quá
- Nhận thức, đầu
- Trục trặc, ngừng
nhiều;
tư cho đào tạo và
trệ, lãng phí trong
điều phối nhiều;
- Số lần khắc phục ràng buộc giữa
trục trặc chậm quá tham gia đóng góp - Chi phí cho điều
với đãi ngộ cho
nhiều và tốn phí
phối cao; Giá
cán bộ điều phối
quá cao...
thành đơn vị sản
chưa đủ hấp dẫn... phẩm của doanh
nghiệp không
giảm hoặc tăng...
- Số lượng kiểm
- Thiếu nghiêm
- Sản lượng, doanh
tra hình thức, ít
túc, động cơ và kỹ thu, chất lượng
được chuẩn bị kỹ
năng thấp trong
giảm hoặc không
trước quá nhiều;
kiểm tra hoạt động tăng hoặc tăng
cụ thể của doanh
chậm;

- Tiêu cực trong
4. Kiểm tra trong
nghiệp;
kiểm tra q
- Rủi ro, thất thốt,
quản lý hoạt động
nhiều...
lãng phí trong quá
- Nhận thức, đầu
của doanh nghiệp
trình kinh doanh
tư cho đào tạo và
kém chất lượng
nhiều; giá thành
ràng buộc giữa
tham gia đóng góp đơn vị sản phẩm
của doanh nghiệp
với đãi ngộ cho
khơng giảm hoặc
cán bộ kiểm tra
chưa đủ hấp dẫn.
tăng...
Nguyên nhân
trực tiếp, sâu xa

Thực tế khẳng định rằng: Lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:
-

Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

-

Cơng nghệ, thiết bị lạc hậu;

-

Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

-

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

-

Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán
không có sức cạnh tranh;

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh
nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao.
Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết
định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm
cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu
Trần Thanh Bình

9
Hiệu quả kinh doanh

Cao học QTKD BK2015B

Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh
thường cao hơn tốc độ tăng cht lng qun lý.

Ta

Năng lực

Đối thủ cạnh tranh

Dễ
Khó

Thời gian

Hỡnh 1.1 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp
Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu
vào chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp đó. Và chất lượng đội ngũ CBQL
doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với
đội ngũ CBQL doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu, chính sách sử dụng và
chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ.
Mức độ
hấp dẫn
của 3
chính sách
đối với
CBQL

CLC của
doanh
nghiệp

Chất
lượng đội
ngũ
CBQL
doanh
nghiệp

Chất
lượng các
loại công
việc quản
lý hoạt
động của
doanh
nghiệp

Chất
lượng ,
giá thành,
thời gian
hoàn
thành sản
phẩm

Sức cạnh
tranh - sức

tiêu thụ và
tỷ suất lợi
nhuận của
sản phẩm

Hiệu quả
hoạt động
của

Tồn tại và
phát triển

doanh

của doanh

nghiệp

nghiệp

1.2 Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Doanh
Nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất
lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên phải đánh
Trần Thanh Bình

10

Cao học QTKD BK2015B

Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

giá. Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá. Phương
pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá có sức
thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của mức độ
thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ
chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực
hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh
nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết
định. CBQL doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại
(4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú
trọng cán bộ quản lý chất lượng cao; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của CBQL chất
lượng cao; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với CBQL chất lượng cao. CBQL
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp CLC là cán bộ quản lý được đào tạo đầy đủ
kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý;
được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín
nhiệm cao. Đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những
người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách
nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ
quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người CBQL doanh nghiệp phải được thể
hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng
thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý người CBQL phải có khả năng sáng suốt. Khoa học

đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí
và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống
phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXKD phải là người hiểu biết nhất định về thị
trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế

Trần Thanh Bình

11

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con
người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người. CBQL
phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu nhân quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng
những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng
tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được
hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định
hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia
thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một thế lực đồ
sộ. Do vậy, làm quản lý mà khơng dũng cảm thì khó thành cơng.
Bảng 1.3: Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
TT

Chức năng quản lý

Giám đốc
cơng ty

Giám đốc
xí nghiệp

Quản đốc
phân xưởng

1

Lập kế hoạch (Hoạch định)

28

18

15

2

Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ
chức cán bộ

36

33

24

3

Điều phối (Điều hành)

22

36

51

4

Kiểm tra (kiểm soát)

14

13

10

Tổng Giám đốc (Giám đốc/Quản đốc) doanh nghiệp SXKD là người phải quyết
định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu
tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt
động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân cơng, bố trí lao động sao cho đúng người,
đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một
cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả
sao cho công bằng (hài hồ lợi ích), thu phục người tài, điều hồ các quan hệ...Để
đảm nhiệm, hồn thành tốt những cơng việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là

Trần Thanh Bình

12

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhạy; dũng cảm, dám mạo hiểm
nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Bảng 1.4: Tiêu chuẩn Giám đốc, Quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2011 – 2015
Giám đốc DN
SXCN

Quản đốc DN
SXCN

35-50, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đốn, khách quan,
kiên trì, khoan dung.

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho Tổng giám đốc,
giám đốc / quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể
sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.7.
Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX
công nghiệp Việt Nam
Các chức vụ quản
lý điều hành
1. Giám đốc công ty
SXKD (doanh
nghiệp độc lập)
2. Giám đốc xí

Trần Thanh Bình

Các koại kiến thức

2011 - 2015

2016 - 2020

Kiến thức công nghệ

35

25

Kiến thức kinh tế

30

35

Kiến thức quản lý

35

40

Kiến thức công nghệ

13

60

Cao học QTKD BK2015B

50


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

nghiệp thành viên

3. Quản đốc phân
xưởng SXKD

Kiến thức kinh tế

19

24

Kiến thức quản lý

21

26

Kiến thức công nghệ

68

65

Kiến thức kinh tế

14

15

Kiến thức quản lý

18

20

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại
cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế
lượng, Kinh tế quản lý...
Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại
cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,
Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp...
Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được
lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Cơng
nghệ, kỹ thuật năng lượng; Cơng nghệ, kỹ thuật hố...
Khơng dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh
doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ
quản lý kinh doanh nói riêng. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường
lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì
đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải có khả
năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hồn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân
biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là khơng đương nhiên (khơng
tất yếu)...
b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện
một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện tốn;
soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách
hàng v.v...
c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills)
Trần Thanh Bình

14

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động
nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn,
đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết
cách thơng đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng khơng khí
thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ
năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.
Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,
tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ
năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán
bộ quản lý kinh doanh. Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải
có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có
liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở
phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực
tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi
vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.
Đội ngũ CBQL doanh nghiệp do những người CBQL hợp thành. Chất lượng

(Sức mạnh) của đội ngũ đó khơng phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của
những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 277], chất lượng của
đội ngũ CBQL doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng
bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là mức độ cần thiết của từng loại và của toàn bộ đội
ngũ CBQL để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải
quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng. Các loại CBQL doanh nghiệp được hình thành
theo cách phân loại cơng việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được
tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ
quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại quan trọng: loại CBQL điều hành - cán bộ
đứng đầu các cấp quản lý và loại CBQL chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức
năng. Nhu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được
chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1.
Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt
Nam và thế giới chúng tơi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng
đội ngũ CBQL doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13,

Trần Thanh Bình

15

Cao học QTKD BK2015B


Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của EVNNPT

tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng được
chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:
1. Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ cán
bộ quản lý doanh nghiệp;

2. Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ
cán bộ quản lý doanh nghiệp;
3. Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của tồn bộ
tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
4. Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép.
Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình
chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ
thuật sau đây:
1.

Các chỉ số được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt
của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

2.

Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được
đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát;
như điều tra, khảo sát chất lượng cơng tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý
(đối tượng phải là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện
cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện
cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng
dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học.

3. Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn. Trong kinh tế
thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch,
không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên
gia hoặc là của đối thủ cạnh tranh thành cơng trong cùng thời đoạn.
4. Có cách xác định trọng số các chỉ số; xác định trị số thực tế của doanh
nghiệp cụ thể và cho điểm từng chỉ số kết hợp với trị số và mức điểm tối đa;
cộng điểm các chỉ số và xếp loại tình hình.

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tơi thiết
lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu

Trần Thanh Bình

16

Cao học QTKD BK2015B