Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần vận tải đường sắt hà nội chi nhánh vận tải đường sắt bắc giang đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI ĐƢỜNG SẮT HÀ NỘI CHI NHÁNH VẬN TẢI
ĐƢỜNG SẮT BẮC GIANG ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN TUẤN ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI ĐƢỜNG SẮT HÀ NỘI CHI NHÁNH VẬN TẢI
ĐƢỜNG SẮT BẮC GIANG ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Đại Thắng

Hà Nội - 2017


MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN

i

LỜI CAM ĐOAN

ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH

iv

DANH MỤC CÁC BẢNG

v

LỜI MỞ ĐẨU

1

CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN V HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

4

1.1. Tổng quan v chi n ƣợc kinh doanh

4

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

4

1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

5

1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh

5

1.1.3.1 Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

6

1.1.3.2 Chiến lược chức năng

9

1.1.3.3 Chiến lược bộ phận (đơn vị trực thuộc doanh nghiệp)

10

1.2. Quản trị chi n ƣợc

10

1.2.1. Khái niệm và vai trị của quản trị chiến lược

10

1.2.2. Q trình quản trị chiến lược

11

1.3. Hoạch định chi n ƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

13

1.3.1 Mục đích, ý nghĩa việc hoạch định chiến lược kinh doanh

13

1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

13

1.3.2.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu

14

1.3.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh

15

1.2.3.3 hiết lập v lựa ch n phương án chiến lược

23

1.3.2.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu

29

CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI ĐƢỜNG SẮT HÀ NỘI – CHI NHÁNH VẬN TẢI ĐƢỜNG SẮT
BẮC GIANG

33

2.1. Khái quát v Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam

33

2.1.1. Giới thiệu tổng quan về ngành Đường sắt Việt Nam

33

2.1.2. Mơ hình cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Đường sắt
Việt Nam

34

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam

36

2.2. Giới thiệu Công ty cổ phần vận tải đƣờng sắt Hà Nội – Chi
nhánh vận tải đƣờng sắt Bắc Giang

38

2.2.1. Sự hình thành và phát triển của Chi nhánh vận tải đường sắt
Bắc Giang

38

2.2.2. Tổ chức bộ máy quản lý Chi nhánh VTĐS Bắc Giang

39

2.2.2.1 Mơ hình tổ chức quản lý của Chi nhánh

40

2.2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các Phòng v Đơn vị trực thuộc

43

2.2.3 Kết quả thực hiện công tác vận chuyển của Chi nhánh

44

2.3. Phân tích, đánh giá các y u tố của môi trƣờng vĩ mô

44

2.3.1 Yếu tố môi trường kinh tế

50

2.3.2 Yếu tố luật pháp và quản lý Nhà nước về kinh tế

51

2.3.3 Yếu tố khoa học, kĩ thuật - công nghệ

52

2.3.4 Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa - xã hội

52

2.3.5 Ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên

53

2.4. Phân tích các y u tố mơi trƣờng ngành vận tải đƣờng sắt

54

2.4.1. Khách hàng của ngành vận tải đường sắt

56

2.4.2. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành đường sắt và áp lực của sản
phẩm thay thế

56

2.4.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ng nh đường sắt

56

2.4.2.2 Áp lực những sản phẩm thay thế của ngành đường sắt

57

2.4.2.3 So sánh vận tải đường sắt với loại hình vận tải đường bộ trên địa bản

59

2.3.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

60

2.4. Phân tích mơi trƣờng nội bộ Cơng ty cổ phần vận tải đƣờng sắt
Hà Nội – Chi nhánh vận tải đƣờng sắt Bắc Giang

61

2.4.1. Hoạt động Marketing

61

2.4.2. Đội ngũ nhân lực

62

2.4.3 Cơ sở vật chất và hạ tầng kỹ thuật

65

2.4.3.1 Kết cấu hạ tầng giao thông đường sắt

65

2.4.3.2 Phương tiện vận tải v trang thiết bị đường sắt

66

2.4.3.3 An to n giao thơng đường sắt

66

2.4.6 Đánh gía điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

66


CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƢỜNG SẮT HÀ NỘI – CHI
NHÁNH VÂN TẢI ĐƢỜNG SẮT BẮC GIANG ĐẾN NĂM 2022

68

3.1 Chi n ƣợc phát triển của Công ty CP VTĐS Hà Nội đ n năm
2020 và tầm nhìn đ n 2030

68

3.1.1. Những điểm mới trong luật đường sắt

68

3.1.1.1. heo Luật doanh nghiệp v các quy định của Nh nước

68

3.1.1.2. heo Luật đường sắt

68

3.1.2. Chiến lược tổng thể phát triển GTVT đường sắt

71

3.1.3. Chiến lược phát triển của Công ty CP VTĐS Hà Nội

71

3.1.3.1. Chiến lược tăng trưởng

71

3.1.3.2. Các loại chiến lược phịng thủ

72

3.2. Dự báo sản ƣợng vận tải của Cơng ty CP VTĐS Hà Nội – Chi
nhánh VTĐS Bắc Giang

72

3.3. Hoạch định chi n ƣợc phát triển cho Công ty CP VTĐS Hà Nội
– Chi nhánh vận tải đƣờng sắt Bắc Giang

73

3.3.1. Xác định sứ mệnh

73

3.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược đến năm 2022 và tầm nhìn 2030

75

3.3.2.1. Mục tiêu phát triển đến năm 2022

75

3.3.2.2. Mục tiêu chiến lược đến năm 2030

75

3.3.3. Chiến lược tổng quát chung cho Công ty CP VTĐS Hà Nội - Chi
nhánh VTĐS Bắc Giang

76

3.3.4. Phân tích chiến lược cho Cơng ty CP VTĐS Hà Nội – Chi nhánh
VTĐS Bắc Giang

77

3.3.5 Đề xuất các giải pháp chiến lược cho Công ty CP VTĐS Hà Nội –
Chi nhánh VTĐS Bắc Giang

79

3.3.5.1 Xây dựng mơ hình tổ chức quản lý hiện đại

79

3.3.5.2
khách

Nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển h ng hóa v h nh

80

3.3.5.3 Giữ vững an to n trong khai thác kinh doanh vận tải

84

3.3.5.4 Đầu tư phương tiện v hiện đại hóa các trang thiết bị phục vụ
công tác vận chuyển

85

3.3.5.5 Xây dựng hệ thống thơng tin hiện đại

88

3.3.5.6 Xây dựng chính sách sản phẩm hợp lý

89

3.3.5.7. Các giải pháp khác

91

KẾT LUẬN

95

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn thạc sĩ này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành
và sâu sắc nhất tới Thày giáo TS. Nguyễn Đại Thắng, người đã ln tận tình
hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn một cách
tốt nhất.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý,
Viện Đào tạo sau đại học - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã đào
tạo và cung cấp cho tác giả những kiến vô cùng quý báu trong suốt thời gian học tập
tại trường.
Tác giả xin cảm ơn các Phịng, Ban của Cơng ty cổ phần vận tải đường sắt Hà
Nội – Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tác giả
hoàn thành luận văn đúng thời hạn.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên
cứu nội dung của luận văn.
Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chun mơn cịn nhiều hạn chế nên
luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả rất mong nhận được ý
kiến đóng góp của các Thầy, Cơ, bạn bè và đồng nghiệp để hồn thiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
H nội, ng y 25 tháng 9 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Tuấn Anh


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn này là do chính tơi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của
Thầy giáo TS. Nguyễn Đại Thắng. Các thông tin, số liệu sử dụng trong được trích
dẫn đầy đủ nguồn tài liệu, kết quả phân tích trong luận văn là trung thực. Luận văn

không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.
H nội, ng y 25 tháng 9 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Tuấn Anh


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ vi t tắt

ATGT
CBCNV
CLSXKD
CNTT
CP
DL
ĐM
DN
DNNN
ĐS
ĐSVN
GTVT
HH
HK
KHCN
KLVC
LVQT
SL
SXKD
TCT ĐSVN

TT-TH
TX
VCHH
VCHK
VH
VH-XH
VT
VTĐS
VTHH
VTHK

Giải thích

An tồn giao thơng
Cán bộ cơng nhân viên
Chiến lược sản xuất kinh doanh
Công nghệ thông tin
Cổ phần
Du lịch
Đầu máy
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp Nhà nước
Đường sắt
Đường sắt Việt Nam
Giao thông vận tải
Hàng hóa
Hành khách
Khoa học cơng nghệ
Khối lượng vận chuyển
Liên vận quốc tế

Sản lượng
Sản xuất kinh doanh
Tổng công ty Đường sắt Việt Nam
Thơng tin - tín hiệu
Toa xe
Vận chuyển hàng hóa
Vận chuyển hành khách
Văn hóa
Văn hóa - xã hội
Vận tải
Vận tải đường sắt
Vận tải hàng hóa
Vận tải hành khách


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình

Trang

Hình 1.1: Q trình quản trị chiến lược

11

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

13

Hình 1.3: Các yếu tố thuộc mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

16

Hình 1.4 - Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter

19

Hình 1.5: Ma trận SWOT

26

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược
chính

27

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức, bộ máy Tổng Cơng ty Đường sắt Việt Nam

35

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh

40

Hình 2.3: So sánh tỷ lệ thực hiện sản lượng vận tải giữa 2 năm 2015 và
2016

44

Biểu đồ 2.4 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 2015

45

Đồ thị 2.5: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015

47

Đồ thị 2.6: Diễn biến lãi suất điều hành giai đoạn 2011 đến 2015

48

Hình 2.7: Tỷ lệ hành khách luân chuyển trong năm

57

Hình 2.8: Tỷ lệ hàng hóa ln chuyển trong năm

58

Hình 2.9: Thống kê lao động theo trình độ

63

Hình 3.1: Dự báo sản lượng vận tải đến năm 2022 theo biểu đồ

73


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng

Trang

Bảng 1.1: Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên
ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp) [21]

18

Bảng 1.2 Ma trận IFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên
trong) [21]

23

Bảng 1.3: Mơ hình ma trận QSPM [17]

28

Bảng 2.1: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn tuyến qua 2 năm

43

Bảng 2.2 Khối lượng hành khách luân chuyển trên tuyến trong năm

57

Bảng 2.3 Khối hàng hóa luân chuyển trên tuyến trong năm

58

Bảng 2.4: Bảng giá vé của các đối thủ cạnh tranh với ngành VTĐS trên
tuyến

59

Bảng 2.5: Thống kê lao động theo trình độ

62

Bảng 3.1 Dự báo sản lượng vận tải đến năm 2022

73

Bảng 3.2: Bảng thành phần các đoàn tàu

90


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đ tài
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu, rộng như hiện nay, mơi
trường kinh doanh lại ln có sự biến động và phức tạp. Các doanh nghiệp vận tải
đường sắt phải chịu sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt từ phía các doanh nghiệp
khác. Điều này làm cho doanh nghiệp vận tải đường sắt bị mất dần thị phần trên thị
trường vận tải. Do vậy, công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được
đặt ra như những nhu cầu bức xúc hiện nay đối với doanh nghiệp vận tải đường sắt.
Bên cạnh đó, hiện nay ngành đường sắt đang gặp khó khăn, nguyên nhân
khách quan cho thấy, trong thời gian qua Nhà nước đã tập trung đầu tư quá nhiều
cho đường bộ và hàng không. Điều này thể hiện qua việc Nhà nước cho xây dựng
mới rất nhiều tuyến đường bộ cao tốc và hướng tới các tỉnh đều có sân bay, cịn đối
với đường sắt thì Nhà nước đầu tư cơ sở hạ tầng rất hạn chế, vẫn cịn đường đơn,
khổ đường hẹp 1000 mm, tín hiệu lạc hậu, giao cắt nhiều,… Bên cạnh đó, nguyên

nhân chủ quan là do bản thân ngành đường sắt Việt Nam chậm đổi mới, đổi mới
không phù hợp, xây dựng chiến lược khơng đúng, lại có sự thay đổi liên tục do chưa
thống nhất về lý luận giữa các trường, viện và Đường sắt Việt Nam, không vận
dụng được giữa tư duy lý luận vào thực tiễn của Đường sắt Việt Nam. Lãnh đạo
Nhà nước và Bộ, ngành chưa thấy lợi ích của vận tải đường sắt trong Bộ Giao thông
vận tải. Ngành vận tải đường sắt vừa mang nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ đồng thời
vừa mang nhiệm vụ công ích phục vụ cho sự phát triển của nền kinh tế, xã hội.
Đứng trước tình hình chung cùng các đơn vị vận tải trong ngành đường sắt
hiện nay, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh thì vận tải đường sắt phải hạch tốn
kinh doanh, có trách nhiệm bảo tồn, phát triển vốn và kinh doanh có lãi. Và để
thực hiện nhiệm vụ cơng ích nhằm mục tiêu phát triển bền vững thì đơn vị vận tải
đường sắt phải định hướng cho mình đi lên như thế nào và nhất thiết phải xác định
rõ việc phân bổ các nguồn lực nhằm tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh, hạn
chế thấp nhất các nguy cơ có thể xảy ra. Qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh và tăng khả năng cạnh tranh của đơn vị mình trên thị trường vận tải.

1


Xuất phát từ những lý do trên, đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công
ty cổ phần vận tải đường sắt H Nội - Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang đến
năm 2022” được tôi lựa chọn làm luận văn thạc sỹ nhằm đáp ứng nhu cầu cần thiết
và cấp bách. Nó có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn đối với sự phát triển của
ngành đường sắt nói chung và Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang nói riêng
trong giai đoạn tái cơ cấu của Tổng Công ty đường sắt Việt Nam hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của uận văn
- Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận và phương pháp luận chủ yếu về
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng mơi trường hoạt động của Chi nhánh vận tải đưởng sắt
Bắc Giang để phát hiện những cơ hội thách thức, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở

cho việc hoạch định chiến lược.
- Xây dựng chiến lược phát triển cho Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang
đến năm 2022.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định
chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Công ty Cổ phần vận tải đường sắt
Hà Nội - Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang.
+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu phân tích các tài liệu số liệu được cập
nhật từ 2012 đến năm 2016; các số liệu dự báo đến năm 2022.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Quy trình nghiên cứu: Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp
nghiên cứu được sử dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế.
- Thu thập dữ liệu.
+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của Chi
nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang và Công ty Cổ phần vận tải đường sắt Hà Nội.

2


+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo
sát của các tạp chí Đường sắt và các báo cáo của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam,
Công ty Cổ phần vận tải đường sắt Hà Nội, Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang.
- Xử lý số liệu thu thập: Bằng phương pháp thống kê và tổng hợp, sử dụng
phần mềm office.
5. K t cấu của uận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương.
Kết cấu như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp
- Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược của Công ty Cổ
phần vận tải đường sắt Hà Nội - Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang
- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần vận tải
đường sắt Hà Nội - Chi nhánh vận tải đường sắt Bắc Giang đến năm 2022

3


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN V HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan v chi n ƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc
từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển). Thuật
ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mơ lớn nhằm mục tiêu
giành thắng lợi trước đối phương. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu
hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, cơng nghệ, mơi trường…, đặc biệt trong
lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và
thương trường được ví dụ như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến
lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng.
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và
đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy
theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh
doanh.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản d i hạn của doanh nghiệp v việc áp dụng một chuỗi
các h nh động còng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục

tiêu n y”[8].
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn “Chiến
lược l mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, v
chuỗi h nh động v o một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [9].
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược l định hướng v phạm vi
của một tổ chức về d i hạn nhằm gi nh lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua

4


việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường v thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [13].
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu l những quyết định
hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách v sự phối hợp
những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
- ính định hướng d i hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3 năm, 5 năm, 10
năm…) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong mơi trường đầy biến
động.
- ính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
- ính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và phải thường
xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của mơi trường.

- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xun suốt từ
q trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh trên thị trường. Trong q trình tồn cầu hố hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành
3 loại cơ bản là:

5


1.1.3.1 Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong
doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh
nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong
lĩnh vực n o? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn
lực ra sao để đạt được mục tiêu?
Có các loại chiến lược tổng quát cấp doanh nghiệp là:
a) Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng
trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng
trưởng bằng cách đa dạng hóa.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm
hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.
Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này

khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện
thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng
cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục
gia tăng...
Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị
trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường
mới. Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu
mới, công dụng mới của sản phẩm...
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị

6


trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô
phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ
phận R & D thiết kế, mua bản quyền...)
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh
các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập
với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện.
Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn
khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:
+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham

gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp
nguyên liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng
đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn
trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định,
phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình
thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên
doanh.v.v.
+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát
triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành
không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước
ngoài trên thế yếu. Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên
doanh, mua cổ phần... với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng
ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng
cho ngành kinh tế.
+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập về
phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng
nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó

7


khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất...
Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước được xem
là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi
nhuận... Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay
một phần doanh nghiệp khác, liên doanh...
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố
Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên

quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác. Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn
chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy
thối, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc
tế, nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ mới... Các phương án chiến lược tăng trưởng đa
dạng hoá căn bản:
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến cơng
nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp... Đa dạng
hố đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy
tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời
sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hố đồng tâm có thể
thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên
doanh...
+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng
đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới này được
bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có
thể đa dạng hố hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh... chiến
lược này thực hiện có hiệu quả khi mơi trường kinh tế, văn hố, xã hội biến động
theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều
dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín
trên thị trường...

8


+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công
nghệ sản xuất và thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế
rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm, mơi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có
nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh... đa dạng hố sản phẩm
có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.
b) Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì
quy mơ sản xuất hiện có trong điều kiện khơng có thế mạnh kinh doanh; mơi trường
kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến
sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp,
nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm.
c) Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc
cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Gồm ba phương án cụ thể sau:
- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những
bộ phận khơng cịn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất,
giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt
giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp tiến hành thanh lý,
nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực
mới có hiệu quả hơn.
- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án
trên khơng cịn cứu nguy được cho doanh nghiệp thốt khỏi nguy cơ phá sản.
1.1.3.2 Chiến lược chức năng

9


Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp
doanh nghiệp. Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh

doanh.
Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường,
chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến
mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến
lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây
dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển.
1.1.3.3 Chiến lược bộ phận (đơn vị trực thuộc doanh nghiệp)
Chiến lược lược bộ phận nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt
động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những
thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế
cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành cơng lâu
dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu của đề t i l chiến lược phát triển cấp Chi nhánh trực
thuộc công ty.
1.2. Quản trị chi n ƣợc
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với mơi
trường bên ngồi.
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của một
doanh nghiệp như sau:
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp
đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài

10

hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh,
là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;
- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong
môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và
điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối
với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phịng ngừa thích
đáng đối với những thách thức từ mơi trường bên ngồi;
- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá
và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho
doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và tồn cầu hố đã làm gia tăng cường độ
cạnh tranh. Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức quan trọng cho sự
sống cịn của mỗi doanh nghiệp khi mơi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được
tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Quá trình quản lý chiến lược bao gồm 04
bước chính: phân tích, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và điều
chỉnh/đánh giá như sơ đồ dưới đây.
PHÂN TÍCH
MƠI TRƯỜNG

ĐIỀU CHỈNH /
ĐÁNH GIÁ

HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC

Hình 1.1: Quá trình quản trị chi n ƣợc [17]

11


a) Phân tích mơi trường bên trong v bên ngo i doanh nghiệp
Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu
tố mơi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ)
cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt
yếu). Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; OOpportunities; T-Threats).
b) Hoạch định chiến lược
Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để
hình thành chiến lược kinh doanh. Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết
hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài. Để đạt
được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt
động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này. Xây dựng
chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế
mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác
không thể nào bắt chước được.
c) hực hiện chiến lược
Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển
được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Các bước để thực hiện chiến lược bao
gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách
nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải
có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra.
d) Điều chỉnh/đánh giá
Nhu cầu của thị trường ln ln thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của

một số doanh nghiệp có thể dần dần khơng đáp ứng được so với nhu cầu. Do đó các
doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có
thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường.
Phạm vi nghiên cứu của đề t i l hoạch định chiến lược cấp bộ phận doanh
nghiệp.

12


1.3. Hoạch định chi n ƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Mục đích, ý nghĩa việc hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp,
cơng cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong
hiện tại. Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng sau:
-

Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

-

Doanh nghiệp muốn đến đâu?

-

Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

-

Làm thế nào để kiểm sốt được tiến triển của doanh nghiệp?
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là q trình dựa trên cơ sở phân

tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mơ
hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường
mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực
khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường
kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu
chiến lược.
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

Xác định
Sứ mệnh

Lựa chọn
phương án
chiến lược

Phân tích
mơi trường
kinh doanh

Nguồn lực,
cơ sở để thực
hiện chiến
lược

Mục tiêu

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chi n ƣợc kinh doanh [19]

13


1.3.2.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu
a) Xác định sứ mệnh
Chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ
ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng
cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức
đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”. [9]
Sứ mạng là thơng điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí
của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ
tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó là bản sắc của mỗi doanh
nghiệp để phân biệt với doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Đây là căn cứ
đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi
quyết định kinh doanh. Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần
phải nắm rõ sứ mệnh của công ty. Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng
nhiệm vụ của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu
hỏi Cơng việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đơi khi nhiệm vụ kinh doanh còn
được hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh. Vì vậy, xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động
sản xuất kinh doanh. Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái qt cao
thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó thúc
đẩy người lao động hành động theo chiến lược.

b) Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ
thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian. Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ
các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến
lược kinh doanh. Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ
rủi ro…

14


Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bốn
tiêu thức sau:
-

ính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức

là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện. Mục tiêu càng rõ ràng thì
cơng tác hoạch định chiến lược càng dễ.
- ính linh hoạt: Mơi trường kinh doanh ln ln biến động vì vậy các mục
tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp.
- ính khả thi: Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược
sẽ trở nên vơ nghĩa và lãng phí nguồn lực. Để xem xét tính khả thi của mục tiêu ta
có thể tiến hành phân tích và dự báo về mơi trường.
- ính nhất qn giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải
thống nhất với nhau. Việc hồn thành mục tiêu này khơng được làm cản trở việc
thực hiện mục tiêu khác. Tuy nhiên, khơng phải lúc nào điều đó cịng thực hiện
được vì các mục tiêu có thể đối lập. Để giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân
loại mục tiêu theo thứ tự.
Nói tóm lại q trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu
chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực

thi chiến lược đó. Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược
phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng
hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành
nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận.
1.3.2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R. rnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp và môi trường bên
trong doanh nghiệp.

15