Phát triển cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động tại Công ty TNHH PUNCH ENTERTAINMANT( Việt Nam ) thuộc Tập đoàn DENA ( Nhật Bản )

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

Thị trường ứng dụng trên các thiết bị di động đang phát triển với tốc độ chóng
mặt, tuy vậy các nghiên cứu liên quan đến chủ đề này còn hạn chế. Ở một trường hợp
cụ thể, Công ty TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) đã gặt hái được một số thành
công nhất định trong hoạt động kinh doanh. Tuy vậy, công ty cũng phải giải quyết
những bài toán nan giải nảy sinh trong quá trình hoạt động. Xuất phát từ những vấn
đề trên, tác đưa ra đề tài “Phát triển cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết
bị di động tại Công ty TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) thuộc Tập đoàn DeNA
(Nhật Bản)” nhằm khắc phục những khoảng trống trong hoạt động nghiên cứu.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

Thế nào là cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động? Những
đặc điểm đặc thù của hoạt động này là gì?

Thực trạng cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động ở Công
ty TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) đã đạt được những thành công gì? Đâu là
những tồn tại cơng ty phải giải quyết? Những yếu tố nào giải thích cho thành cơng
cũng như những khó khăn mà cơng ty phải đối mặt?

Có thể đề xuất những kiến nghị gì cho Cơng ty TNHH Punch Entertainment
(Việt Nam) thuộc Tập đồn DeNA (Nhật Bản) để thúc đẩy phát triển hoạt động kinh
doanh trong ngắn hạn và dài hạn?

<b>3. Kết cấu của đề tài </b>

Chương 1: Lý luận cơ bản về cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết
bị di động

Chương 2: Thực trạng cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di
động tại Công ty TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) thuộc tập đoàn DeNA
(Nhật Bản) giai đoạn 2013 – 2015

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<b>CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CUNG ỨNG DỊCH VỤ TRÒ </b>

<b>CHƠI ĐIỆN TỬ TRÊN CÁC THIẾT BỊ DI ĐỘNG </b>

<b>Những vấn đề chung về cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị </b>

<b>di động </b>

<i><b> Các khái niệm cơ bản </b></i>

<i>Trò chơi diện tử là trò chơi cho phép người chơi thực hiện các tương tác qua </i>
hệ thống giao diện người dùng (thuở ban đầu là các nút bấm) và trải nghiệm phản hồi
của các tương tác đó qua hình ảnh hiển thị trên màn hình.

<i>Cung ứng dịch vụ trị chơi điện tử trên các thiết bị di động là hoạt động tạo ra </i>
một khơng gian giải trí ảo cho người dùng trên mơi trường thiết bị di động, duy trì và
thường xun cập nhật mơi trường đó để đem tới cho người dùng những trải nghiệm
mới mẻ, liên tục, biến đổi không ngừng trong một thời gian dài.

<i><b>Đặc điểm cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động </b></i>

Đặc điểm sản phẩm

Thứ nhất, người dùng không cần sở hữu thiết bị đặc thù để phục vụ cho mục
đích chơi, mà có thể dùng chính chiếc điện thoại để thực hiện hoạt độnggiải trí.

Thứ hai,trị chơi điện tử trên các thiết bị di động có thể được thưởng thức ở
mọi lúc, mọi nơi mà không cần sự chuẩn bị phức tạp.

Thứ ba, đối tượng người chơi mở rộng trên cả góc độ địa lý và nhân khẩu học.
Thứ tư, người chơi tương tác trực tiếp trên màn hình; thời lượng, thời gian

chơi có tính đều đặn, xen kẽ trong ngày và có thể kéo dài quanh năm suốt tháng.

Đặc điểm thị trường

Thứ nhất, thị trường trò chơi điện tử di động tiếp tục phát triển mạnh.

Thứ hai, rào cản gia nhập thị trường trò chơi điện tử trên các thiết bị di động
gần như không tồn tại.

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

Đặc điểm thứ năm, là xu hướng tăng thời gian và chi tiêu dành cho hardcore
games, trong khi thời gian và chi tiêu dành cho casual game có xu hướng giảm.

<i><b>Nội dung cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động </b></i>

Cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử có các nội dung chính sau: Lơi kéo khách
hàng -> Giữ chân khách hàng -> Thuyết phục khách hàng chi tiêu.

<b>Các phƣơng thức và mô hình cung ứng dịch vụ trị chơi điện tử trên các </b>

<b>thiết bị di động điển hình </b>

<i><b>Các phương thức cung ứng </b></i>

Ứng dụng miễn phí với quảng cáo

Trong phương thức này, người dùng có thể tải về và thưởng thức tồn bộ nơi
dung ứng dụng từ các chợ ứng dụng mà khơng mất phí. Nhà phát triển thu lời từ việc
hiện thị quảng cáo trong ứng dụng của mình.

Ứng dụng miễn phí giới hạn

Điểm khác biệt ở phương thức này là việc người dùng chỉ được sử dụng một
số tính năng cơ bản theo thiết lập mặc định ban đầu của nhà phát triển và phải trả phí
để “mở khóa” các tính năng bị giới hạn.

Ứng dụng miễn phí với tính năng mua bán nội ứng dụng

Mua sắm thực thể: Ứng dụng hoạt động dưới cơ chế một gian hành trực tuyến.
Người dùng sử dụng ứng dụng để tìm kiếm, mua sắm đồ dùng, vật dụng thực tế.

Mua sắm ảo: Việc mua sắm trong ứng dụng là một hoạt động mang lại những
giá trị gia tăng cho việc trải nghiệm ứng dụng (áp dụng nhiều trong trị chơi điện tự).

Ứng dụng trả phí

Ở phương thức này, người dùng phải bỏ ra một khoản chi phí để có thể tải về
và sử dụng ứng dụng. Các nhà phái triển, các nhà cung cấp ứng dụng có được nguồn
thu từ một lần chi trả duy nhất của mỗi khách hàng mua ứng dụng.

Ứng dụng th bao

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

<i><b>1.2.2. Các mơ hình cung ứng </b></i>

Gồm có mơ hình dọc và mơ hình ngang:

Mơ hình dọc trong cung ứng dịch vụ trị chơi điện tử trên các bị di động là mô
hình mà trong đó nhà phát triển sản phẩm trực tiếp thực hiện các công tác cần thiết
để cung cấp sản phẩm dịch vụ trò chơi điện tử tới người dùng.

Mơ hình ngang trong cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động
là mơ hình có sự tách biệt giữa nhà phát triển sản phẩm và nhà cung ứng sản phẩm.

<b>1.3. Các điều kiện cần thiết cho phát triển cung ứng dịch vụ trò chơi điện </b>

<b>tử trên các thiết bị di động </b>

Các điều kiện chủ quan bao gồm điều kiện về nhân sự, điều kiện về cơ sở hạ
tầng, điều kiện về cơng nghệ, quy trình, điều kiện về không gian, điều kiện về vốn.

Các điều kiện khách quan bao gồm điều kiện về sự phát triển công nghệ, điều
kiện về sự phát triển xã hội, điều kiện về pháp luật, chính sách.

<b>CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CUNG ỨNG DỊCH VỤ TRÒ CHƠI ĐIỆN </b>

<b>TỬ TRÊN CÁC THIẾT BỊ DI ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH PUNCH </b>

<b>ENTERTAINMENT (VIỆT NAM) THUỘC TẬP ĐOÀN DENA (NHẬT </b>

<b>BẢN) GIAI ĐOẠN 2013 - 2015 </b>

<b>Cơ sở nguồn lực của Tập đoàn DeNA (Nhật Bản) và Công ty </b>

<b>TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) </b>

<i><b>2.1.1 Tập đoàn DeNA (Nhật Bản) </b></i>

Thứ nhất, về nguồn nhân lực, DeNA, với hơn 2000 nhân viên trên toàn cầu
được điều hành bởi những nhà quản trị giàu kinh nghiệm và có tầm nhìn chiến lược.
Thứ hai, liên quan đến tài sản vật chất, tổng giá trị tài sản tập đoàn DeNA kết
thúc năm tài khóa 2015 đạt xấp xỉ 2,3 tỷ USD. DeNA có văn phịng, chi nhánh, cơng
ty con và công ty trực thuộc trên khắp thế giới với trang thiết bị hiện đại.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

<i><b>2.1.2. Công ty TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) </b></i>

Thứ nhất, về nhân lực, đội ngũ Punch gồm khoảng 100 nhân viên thuộc các
bộ phận: Hành chính, Phân tích, Thiết kế, Kỹ thuật, Đồ họa và Kiểm soát chất lượng.

Thứ hai, về nguồn lực vật chất, Punch được đầu tư chỉn chu về không gian làm
việc, công cụ làm việc và vốn hoạt động phục vụ quá trình cung ứng dịch vụ.

Thứ ba, các nguồn lực vơ hình thể hiện ở năng lực, kinh nghiệm chuyên môn,
uy tín của cơng ty và các mối quan hệ kinh doanh trong khu vực.

<b>Thực trạng cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động tại </b>

<b>Công ty TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) giai đoạn 2013 – 2015 </b>

<i><b>Thực tế cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động </b></i>

<i><b>của Tập đoàn DeNA (Nhật Bản) </b></i>

Giai đoạn 2011-2012 là giai đoạn phát triển đỉnh cao của DeNA.

Giai đoạn 2013 – 2014 là giai đoạn suy thối. Có thể giải thích sự suy giảm
trong hoạt động cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động của DeNA
bới hai lý do: Sự chậm chạp trong thích ứng với tốc độ thay đổi chóng mặt của thị
trường điện thoại thông minh và sự cạnh tranh gay gắt đến từ các công ty đối thủ.

Từ năm 2015, DeNA xác lập chiến lược kinh doanh mới với 3 trọng tâm chính:
Thứ nhất, áp dụng công nghệ tân tiến trong thiết kế, phát triển các sản phẩm
trò chơi điện tử cho các thiết bị di động.

Tập trung nguồn lực vào mắt xích giữ chân khách hàng trong mơ hình dịch vụ
hóa trị chơi điện tử trên các thiết bị di động

Tăng cường quan hệ hợp tác với các nhà phát triển khác, khai thác tối đa lợi
ích từ các thương hiệu nổi tiếng

<i><b>Phương thức cung ứng dịch vụ ở các dự án Punch thực hiện </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

<i><b>Thiết kế các trò chơi do Punch cung ứng </b></i>

Dự án Blood Brothers

Blood Brothers có thể được xếp vào phân khúc “hardcore games”, địi hỏi
người chơi có sự đầu tư đáng kể về công sức, thời gian, và tiền bạc. Người chơi tham
gia Blood Brothers thực hiện hai mục tiêu chính: Xây dựng, hồn thiện bộ sưu tập
thẻ bài của mình và sử dụng các thẻ bài để thi đấu, hoàn thành các thử thách.

Các dự án khác

Các dự án khác mà Punch thực hiện cung ứng trong giai đoạn 2013- 2015 bao
gồm: DOT Defender of Texel, Rage of Bahamut và Marvel: War of Heroes

<i><b>Thị trường, khách hàng mục tiêu </b></i>

Khối lượng lớn người chơi tập trung ở một số quốc gia, mà nổi bật nhất là Hoa
Kỳ. Hoa Kỳ là quốc gia phát triển với lượng người dùng thiết bị di động, lượng tải
ứng dụng cũng như khối lượng chi tiêu cho ứng dụng dẫn đầu thế giới. Hoa Kỳ là
quốc gia có nhiều người dùng thuộc bộ phận người chơi chi trả mạnh tay và thường
xuyên, đối tượng khách hàng chủ đạo của dịch vụ trị chơi do Punch cung ứng.

<i><b>Mơ hình cung ứng dịch vụ </b></i>

Tổng lược thực tiễn áp dụng

Mơ hình cung ứng dịch vụ được áp dụng ở các dự án Punch thực hiện giai
đoạn 2013 – 2015 là mơ hình dọc. Theo đó, Punch trực tiếp thực hiện các tác vụ cần
thiết cho hoạt động cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử, bao gồm: phát triển sản phẩm,

cung ứng ra thị trường, cập nhật sản phẩm, xử lý phản hồi của khách hàng.

Chi tiết quy trình cung ứng dịch vụ

Ở mục này người viết tập trung phân tích dự án Blood Brothers làm ví dụ đại
diện do có sự tương đồng về mơ hình cung ứng ở các dự án mà Punch thực hiện giai
đoạn 2013- 2015. Mơ hình cung ứng được áp dựng là mơ hình dọc, chi tiết về quy
trình cung ứng cụ thể như sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

<i><b>Kết quả cung ứng dịch vụ của công ty </b></i>

Dự án Blood Brothers

Trong suốt quá trình vận hành dự án, doanh thu của Blood Brothers có xu
hướng đi xuống. Có nhiều ngun nhân giải thích cho sự suy giảm này, nhưng có thể
nhận định rằng yếu tố căn bản nhất là sự hụt hơi về chất lượng dịch vụ các tựa trò
chơi phát triển bởi DeNA.

Tháng 1 năm 2015 đánh dấu thời điểm bắt đầu giai đoạn suy giảm rõ rệt của
Blood Brothers. Tính trung bình trong 12 tháng của năm 2015, tỉ lệ hồn thành chỉ
tiêu chỉ ở mức 68,8%. Có ba lý do chính giải thích cho sự giảm sút này:

Thứ nhất, đầu năm 2015, DeNA cho ra mắt tựa trò chơi Blood Brothers 2, hệ
quả là một lượng lớn người chơi quyết định từ bỏ Blood Brothers để chuyển sang
Blood Brothers 2.

Tác nhân thứ hai là những sự cố gây ra trong quá trình cung ứng dịch vụ gây
ảnh hưởng đến trải nghiệm người dùng.

Tác nhân thứ ba là sự điều chỉnh về mặt thiết kế gây nên sự phá vỡ cấu trúc,

tính cân bằng của trò chơi.

Xu hướng suy giảm về doanh thu không phải là hiện tượng cá biệt của dự án
Blood Brothers mà là xu hướng chung của các dự án mà Punch tiếp nhận.

<b>Đánh giá thực trạng cung ứng dịch vụ tại Công ty TNHH Punch </b>

<b>Entertainment (Việt Nam) giai đoạn 2013-2015 </b>

<i><b> Thành công </b></i>

Thành cơng đầu tiên cần được ghi là khả năng thích ứng nhanh khi áp dụng
quy trình cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động chuyển giao từ
công ty mẹ DeNA.

Thành công thứ hai, Punch nhận được sự tin cậy từ DeNA và được giao cung
ứng, vận hành nhiều trò chơi nổi tiếng mà DeNA phát hành ở thị trường toàn cầu.

<i><b>Hạn chế </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

Hạn chế thứ hai không được thể hiện qua các con số thống kê, đó là hạn chế
trong giao tiếp với người dùng.

<i><b>Nguyên nhân của những hạn chế </b></i>

Nguyên nhân khách quan bao gồm những ràng buộc, hạn chế nảy sinh do bản
chất của hoạt động chuyển giao vận hành dự án và mơi trường cạnh tranh gay gắt.

Ở phía chủ quan, đội ngũ Punch đã phạm phải một số sai lầm trong quá trình
cung ứng dịch vụ, gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của các dự án.

<b>CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CUNG </b>

<b>ỨNG DỊCH VỤ TRÒ CHƠI ĐIỆN TỬ TRÊN CÁC THIẾT BỊ DI ĐỘNG </b>

<b>TẠI CÔNG TY TNHH PUNCH ENTERTAINMENT (VIỆT NAM) </b>

<b>Định hƣớng phát triển cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các </b>

<b>thiết bị di động tại Công ty TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) </b>

<b>đến năm 2020 </b>

<i><b>Tầm nhìn, sứ mệnh, cơ chế hoạt động, và văn hóa cơng ty </b></i>

Tầm nhìn đến năm 2020, Punch tự chủ trong sản xuất, cung ứng dịch vụ trò
chơi điện tử cho các thiết bị di động. Đồng thời, Punch tiếp tục kế thừa và phát huy
các sứ mệnh và những giá trị cốt lõi của tập đoàn DeNA.

<i><b>Định hướng về phương thức và mơ hình cung ứng dịch vụ </b></i>

Phát triển các dịch vụ trị chơi với tính năng chi trả nội ứng dụng sẽ vẫn là định
hướng kinh doanh của Punch trong giai đoạn 2016-2020.

<i><b>Định hướng về thị trường mục tiêu </b></i>

Ở giai đoạn 2016 – 2020, thống nhất với định hướng phát triển thành một cơ
sở cung ứng dịch vụ độc lập, Punch xác định khu vực Đông Nam Á, là thị trường
mục tiêu cần thiết lập vị thế dẫn đầu, làm bàn đạp để Punch vươn ra cạnh tranh sòng
phẳng trên trường quốc tế.

<i><b>Định hướng về thiết kế và phát triển trò chơi </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

trí liên tục. Với những kinh nghiệm đã có, Punch xác định tiếp tục lựa chọn thể loại
trò chơi thu thập thẻ bài làm cơ sở để thiết kế sản phẩm. Quan trọng hơn, Punch xác

định những xu hướng vận động của thị trường trong giai đoạn tới là kim chỉ nam để
Punch xây dựng kế hoạch thiết kế, phát triển sản phẩm dịch vụ của mình.

<b>Giải pháp phát triển cung ứng dịch vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị </b>

<b>di động tại Công ty TNHH Punch Entertainment (Việt Nam) </b>

<i><b>Giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự và hiệu quả làm việc </b></i>

Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là sự kết hợp được đồng thời hiệu
quả của ba quá trình: Thu hút, sử dụng, và đào tạo phát triển, trong đó đặc biệt coi
trọng cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

<i><b>Giải pháp phát triển các quan hệ cung ứng dịch vụ </b></i>

Trong quan hệ nội bộ, Punch cần tiếp tục học hỏi kinh nghiệm cung ứng dịch
vụ trò chơi điện tử trên các thiết bị di động từ công ty mẹ cũng như các chi nhánh của
DeNA như DeNA West hay DeNA Thượng Hải

Xây dựng quan hệ với các bên đối tác sở hữu những thương hiệu nổi tiếng,
thân thuộc với người dùng có thể giúp hoạt động thu hút người dùng của Punch diễn
ra hiệu quả hơn.

Một mục khác trong nhóm giải pháp phát triển quan hệ cung ứng dịch vụ, là
việc phát triển quan hệ với các đối tác cung cấp dịch vụ ở nội địa mỗi quốc gia. Hợp
tác phát hành với những đối tác nội địa giúp sản phẩm dịch vụ của Punch dễ tiếp cận
với người dùng hơn.

<i><b>Giải pháp nghiên cứu thị trường </b></i>

Có được bức tranh chân thực nhất về thị trường, Punch mới có thể xác định

được đường hướng phát triển sản phẩm hợp lý nhất, đưa ra được những điều chỉnh
phù hợp, xác lập vị thế ở thị trường mục tiêu, thực hiện thành công cơ thế tự chủ trong
phát triển và phân phối dịch vụ.

<i><b>Giải pháp xúc tiến thương mại </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

những định hướng đã nêu cho giai đoạn 2016 – 2020, hoạt động xúc tiến thương mại
có vai trị quyết định tới thành cơng của Punch.

<i><b>Giải pháp nâng cao chất lượng trải nghiệm dịch vụ </b></i>

Sự yếu thế về chất lượng dịch vụ cũng là một trong những nguyên nhân chính
gây nên những sự thất vọng trong kết quả hoạt động kinh doanh của Punch giai đoạn
2013 – 2015. Do đó, cải thiện, nâng cao chất lượng trải nghiệm dịch vụ là một công
việc quan trọng cần chú ý để công ty đạt được những mục tiêu hoạt động đề ra.

<b>Một số kiến nghị với chính phủ </b>

Cải thiện mơi trường kinh doanh, khởi nghiệp là điều chính phủ cần làm để
phát triển ngành cơng nghiệp giải trí điện tử nói riêng, cũng như thúc đẩy sự phát
triển kinh tế nói chung. Kinh nghiệm của Phần Lan là một cách làm mà chính phủ
Việt Nam có thể nghiên cứu, lập kế hoạch, triển khai nhằm thực hiện mục tiêu đó.
Các nhà làm chính sách cần tập trung vào hai nội dung sau: Thứ nhất, cần định hướng
xây dựng hình ảnh hoạt động giải trí này là một hoạt động giải trí lành mạnh, có vị
thế rõ ràng trong xã hội. Thứ hai, thành lập các tổ chức công, phối hợp chặt chẽ với
các tổ chức tư nhân thực hiện các công tác hỗ trợ cho doanh nghiệp.

<b>KẾT LUẬN </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11></div>

<!--links-->