MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY DỆT 8-3

MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY DỆT 8/3


I. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA BIỆN PHÁP
1. Đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8/3
1.1. Những ưu điểm và thuận lợi của Công ty
Trong những năm qua, Công ty đã hòa nhập được với cơ chế mới mặc dù có rất
nhiều khó khăn, nhất là đối với một Công ty Nhà nước như Công ty Dệt 8/3. Trước
kia Công ty được Nhà nước bảo trợ thì nay Công ty phải tự mình lo liệu moị vấn đề..
Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian vừa qua đã cho
thấy sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể Công ty, thể hiện cụ thể ở chỉ tiêu
lợi nhuận thuần, tuy mức tăng lợi nhuận của Công ty chưa cao nhưng nó cũng thể hiện
rằng Công ty đã dần cải thiện tình hình của mình theo một xu hướng tốt đẹp hơn.
Công ty cũng đã không ngừng nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên thể hiện mức
thu nhập tăng hàng năm
* Về thị trường tiêu thụ: Công ty cũng đã có nhiều biện pháp để duy trì và mở
rộng thị trường, giữ vững được mối quan hệ với các bạn hàng từ thời còn bao cấp. Sản
lượng tiêu thụ hàng năm cũng đang dần được nâng lên.
* Công ty được sự giúp đỡ rất nhiều từ phía Tổng Công ty may Việt Nam và
Chính phủ cũng đã hỗ trợ cho Công ty về nhiều mặt như giải quyết khó khăn về vốn,
nguyên vật liệu, thị trường tiêu thụ….
Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm kể trên Công ty cũng đang còn rất nhiều khó
khăn và những tồn tại mà vẫn chưa được khắc phục.
1.2. Những tồn tại và nhược điểm cần vượt qua và khắc phục.
Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, sua khi chuyển đổi sang hoạt động
theo cơ chế thị trường, Công ty cũng gặp những khó khăn, tồn tại do ảnh hưởng của
cơ chế cũ mà chưa được khắc phục.
* Sản lượng tiêu thụ còn rất thấp: mặc dù đã cố gắng rất lớn trong công tác tiêu
thụ nhưng sản lượng tiêu thụ so với công suất hàng năm còn có sự chênh lệch rất lớn
(chỉ đạt khoảng 50-60% công suất thiết kế).

* Ứ đọng hàng tồn kho nhiều : hiện tại Công ty còn tồn đọng một phần vốn lưu
động lớn trong hàng tồn kho. Mặc dù trong những năm 2000, 2001 Công ty có chủ
trương giải phóng hàng tồn kho nhưng chưa được nhiều lắm.
* Tỷ trọng thị phần của Công ty trên thị trường nội địa còn thấp. Trong nhiều
năm Công ty chưa chú ý lắm đến thị trường nội địa, nếu không muốn nói là bỏ ngỏ thị
trường nội địa. Công ty chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị trường nội địa. Trên
thị trường nội địa, sản phẩm của Công ty mới chỉ chiếm được một thị phận rất nhỏ.
Thị trường của Công ty mới chỉ giới hạn ở các tỉnh phía Bắc và Bắc Trung Bộ, còn ở
các tỉnh phía Nam, ngoại trừ thành phố Hồ Chí Minh, sản phẩm của Công ty chưa
cạnh tranh được với sản phẩm của Dệt Hà Nội và Công ty Dệt Nha Trang, hai doanh
nghiệp có uy tín trong ngành sản xuất dệt may ở miền Nam hiện nay.
* Công tác thị trường chưa được thực hiện tốt.
Công ty Dệt 8/3 là một công ty lớn nhưng hiện nay công tác thị trường còn nhiều
vướng mặc và độ ngũ cán bộ thị trường chưa có nhiều kinh nghiệm cũng như chuyên
môn để giúp công ty đưa ra các chiến lược sản phẩm để thâm nhập thị trường trong và
ngoài nước. Ví dụ như đối với sản phẩm dệt may, công ty chưa chú trọng đúng mức
đối với thị trường trong nước, mà hầu như còn bỏ ngỏ. Đây là thị trường đầy tiềm
năng với gần 80 triệu dân, là một nền kinh tế năng động trong khu vực Đông Nam Á,
với tốc độ phát triển kinh tế khá cao. Đối với sản phẩm dệt may, công ty còn bỏ hở
khâu quan trọng mà khả năng của công ty có thể khai thách được đó là việc nghiên
cứu thiết kế, chế tạo mẫu mốt các sản phẩm dệt may để chào bán cho khách nước
ngoài, làm tăng giá trị của sản phẩm may mặc xuất khẩu. Công ty chưa có sự quan
tâm đáng kể đến các hoạt động Marketing để kích thích tiêu thụ sản phẩm. Công tác
nghiên cứu thị trường chưa đáp ứng được những yêu cầu đề ra. Công tác nghiên cứu
thị trường của Công ty thường mang cảm tính nhiều hơn trên cơ sở thực tế, nếu có chỉ
trên sổ sách qua gián tiếp chứ không trực tiếp nên số liệu thiếu chính xác và không
đầy đủ. Do thiếu thông tin, Công ty chưa đánh giá đúng những điểm mạnh và yếu của
đối thủ cạnh tranh, để từ đó có những đối sách thích hợp. Công ty chưa chủ động tìm
kiếm khách hàng, chưa chủ động đưa sản phẩm của mình ra thị trường. Công ty chưa
chủ động về mặt hàng, chủng loại, số lượng. Do vậy, Công ty ít nhiều còn phụ thuộc

vào khách hàng, thụ động trong việc lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ. Nếu đơn đặt hàng
dồn dập đến cùng một lúc Công ty phải từ chối một số hợp đồng để đảm bảo tiến độ
giao hàng cũng như đảm bảo chất lượng sản phẩm, hơn nữa Công ty còn phải tăng
thêm ca, thuê thêm nhân công. Ngược lại, nếu đơn đặt hàng ít, thì Công ty không tận
dụng hết khả năng máy móc thiết bị hiện có.
* Công tác lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ còn nhiều hạn chế: kế hoạch sản xuất
tiêu thụ được xây dựng dựa trên cơ sở các đơn đặt hàng do khách hàng mang đến chứ
không phải dựa trên cơ sở điều tra nghiên cứu thị trường.
* Công ty đã bỏ ngỏ một số thị trường phù hợp với mình: đó là những thị trường
cũ của Công ty trước đây như Liên Xô (cũ), các nước Đông Âu, mà chưa tìm cách
quay lại thị trường này.
* Chất lượng sản phẩm còn thấp: Sản phẩm sợi đạt chất lượng thấp, sản phẩm
dệt, may mẫu mã chưa hợp với thị hiếu…
* Chính sách giá cả chưa linh hoạt: Khi xây dựng giá bán các sản phẩm giá còn
cao nên khách hàng không chấp nhận dẫn đến sản phẩm tồn đọng lâu trong kho và
làm giảm tốc độ quay vòng vốn của công ty.
* Công ty chưa làm tốt công tác yểm trợ bán hàng như quảng cáo, mở rộng nhiều
đại lý đại diện ở các tỉnh, thành phố, các khu vực đông dân cư và áp dụng các chính
sách ưu đãi để thu hút, khuyến khích họ mua hàng.
* Công ty có lợi thế là một công ty lớn nhưng bản thân nó cũng bao hàm những
bất lợi: việc sản xuất theo đơn đặt hàng với khối lượng đủ lớn thì mới có lãi cho công
ty, trong sản xuất dệt vải việc đa dạng hóa sản phẩm gặp khó khăn do không thể đáp
ứng toàn bộ các nhu cầu của các nhóm khách hàng bởi vì những nhu cầu đó còn nhỏ
không phù hợp với quy mô sản xuất loạt lớn. Do vậy những khách hàng nhỏ lẻ thường
bị bỏ ngõ.
Những tồn tại này là do những nguyên nhân chủ yếu sau gây nên:
1.3. Những nguyên nhân dẫn đến tồn tại:
• Những nguyên nhân chủ quan:
+ Công ty chưa thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường, chưa có cán bộ chuyên
trách về công tác Marketing. Cán bộ chức năng phải kiêm nhiệm nhiều việc, làm việc

đơn lẻ, chưa có sự nhất quán trong việc thực hiện do đó hiệu quả của công tác này
chưa cao, cũng chính vì vậy mà Công ty chưa kịp thời phát hiện, dự báo được những
nguy cơ tiềm ẩn của thị trường để tìm cách khắc phục, cũng chưa phát hiện được
những cơ hội để tiến hành mở rộng thị trường, mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh. Công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty mới chỉ dừng lại ở việc thu thập
thông tin tại chỗ hoặc qua các hội chợ triển lãm mà chưa có sự nghiên cứu, phân tích
kỹ về tình hình của từng thị trường, về các đặc điểm của từng thị trường, về nhu cầu
và khả năng thanh toán trên từng thị trường. Kết quả của công tác nghiên cứu thị
trường ở Công ty chưa thực sự cung cấp được những thông tin hữu ích cho việc lập kế
hoạch và ra các quyết định sản xuất của Công ty.
+ Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực còn thấp. Cụ thể ta thấy trình độ cán bộ
tốt nghiệp Đại học ở Công ty rất ít, trình độ trên Đại học không có, trong khi đó lượng
cán bộ trình độ cao đẳng, tại chức lại chiếm nhiều. Mặt khác lượng công nhân nữ của
công ty chiếm tỷ lệ cao, bên cạnh ưu điểm là cần cù chịu khó thì cũng là một yếu tố
bất lợi là sức khỏe của công nhân nữ không tốt như công nhân nam, cho nên khi công
ty cần tăng ca thì lực lượng lao động nữ lại không đảm bảo được, rồi đôi khi lực lượng
nữ này lại phải nghỉ vì ốm đau, thai sản, điều này cũng ảnh hưởng đến tình hình sản
xuất của Công ty.
+ Công tác quảng cáo tiếp thị và xúc tiến bán hàng chưa được thực hiện tốt. Trên
thực tế cho thấy các khách hàng đến với Công ty chủ yếu là do sự giới thiệu của các
bạn hàng truyền thống hoặc do sự ký kết giữa các Chính phủ hoặc do họ tìm đến chứ
Công ty chưa tự mình chủ động tìm kiếm bạn hàng mới hay chưa tung ra các sản
phẩm của mình ra bên ngoài thị trường để thu hút khách hàng .
+ Trên thị trường, Công ty chưa lấy được thế chủ động mà còn ở thế bị động.
Điều này là do Công ty đã có một số khách hàng truyền thống lớn ổn định như một số
các bạn hàng công nghiệp trong nước (Dệt 19/5, các Công ty tư nhân, khu vực
TPHCM…) và các bạn hàng nước ngoài như Nhật Bản, Đài Loan, Đức… nên Công
ty có phần chủ quan, không chịu tìm kiếm bạn hàng mới. Cũng xuất phát từ lý do đó,
việc chỉ phục vụ một số khách hàng quen thuộc chính duy nhất trong nhiều năm đã
dẫn đến tình trạng thị trường bị bó hẹp, một số mẫu mã sản phẩm không phong phú.

Hơn nữa, một khi thị trường bị biến động thì Công ty lại bị rơi vào thể bị động và các
hoạt động kinh doanh khác lại bị xáo trộn. Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ vào
năm 97-98 là một ví dụ. Khi thị trường Nhật Bản bị xáo trộn, đồng Yên bị mất giá thì
lập tức các hợp đồng đã ký không thực hiện được và do đó sản phẩm của Công ty
không tiêu thụ được dẫn đến hàng tồn kho nhiều, doanh thu xuất khẩu giảm.
+ Máy móc thiết bị công nghệ của Công ty còn chưa đồng bộ, phần lớn đã quá
cũ nát, lạc hậu, trong số đó một số máy móc trước đây do không được đầu tư đúng
hướng nên đã không sử dụng được gây ứ đọng vốn. Thiết kế công nghệ ban đầu cho
đến nay không còn phù hợp với nhu cầu và kết cấu chủng loại mặt hàng mà khách
hàng có nhu cầu, nhất là đối với khách hàng nước ngoài. Chất lượng sản phẩm sợi của
Công ty chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế cho nên đối với thị trường sản phẩm sợi nước
ngoài công ty chưa có chỗ đứng.
+ Nguyên liệu đầu vào cho sản xuất của Công ty là bông, xơ thì phần lớn phải
nhập từ nước ngoài, do đó công ty đã mất đi một phần chủ động trong sản xuất kinh
doanh, nhiều khi nguyên liệu không kịp về làm cho tiến độ sản xuất của công ty chậm
trễ, không giao hàng đúng thời gian, do đó đã làm mất đi một số khách hàng của Công
ty.
+ Nguyên nhân về vốn cũng là một khó khăn lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty, Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn trong huy động vốn. Trước
đây, phần lớn vốn của Công ty do Nhà nước cấp, nay chuyển sang cơ chế thị trường
các máy móc thiết bị hầu như đã khấu hao hết và Công ty đang phải thanh lý dần dần.
Do mấy năm đầu trong cơ chế mới Công ty làm ăn thua lỗ nền nhiều lúc công ty rơi
vào tình trạng thiếu vốn trầm trọng, phải vay ngân hàng, và các tổ chức khác.
+ Vấn đề chất lượng sẩn phẩm còn gặp nhiều khó khăn do chất lượng máy móc
cũ còn nhiều, hơn nữa Công ty lại gặp khó khăn về vốn. Trong khi có rất nhiều doanh
nghiệp khác đã áp dụng chương trình quản lý chất lượng ISO vào sản xuất thì Công ty
vẫn chưa thực hiện được công việc đó. Điều đó dẫn đến uy tín của Công ty chưa được
đẩy mạnh hơn và hàng hoá khó tiêu thụ. Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty vẫn
thiên về công tác kiểm tra chất lượng - một bộ phận của quản trị chất lượng. Điều này
thể hiện một sự nhận thức chưa đầy đủ về hệ thống quản trị chất lượng hiện đại dựa

trên phương pháp quản trị chất lượng đồng bộ. Bản thân người lao động cũng chưa
quan niệm được rằng chất lượng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mình.
• Những nguyên nhân khách quan:
+ Yếu tố thuộc tầm vĩ mô
- Do một số chính sách của Nhà nước, của ngành có ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty. Chẳng hạn như: các chính sách về xuất nhập khẩu,
thủ tục hải quan còn rườm rà, việc thanh khoản hợp đồng, áp tải hàng gây mất nhiều
thời gian cho Công ty. Thêm nữa, khi làm thủ tục lại mất thêm nhiều chi phí phát sinh.
Và nhiều khi các mục tiêu của ngành cũng ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh
của Công ty. Ngoài ra, nền kinh tế Việt Nam là một nền kinh tế còn non trẻ, hành lang
pháp lý của Việt Nam còn nhiều sơ hở, việc các mặt hàng nhập lậu từ bên ngoài vào
thị trường trong nước với giá rẻ làm cho sản phẩm trong nước bị cạnh tranh khốc liệt.
Đôi khi Công ty còn gặp nhiều thiệt thòi trong khi làm ăn với các đối tác nước ngoài.
- Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, tình hình cạnh tranh trên thị trường
thế giới càng trở nên gay gắt. Các nhà sản xuất cạnh tranh nhau về mọi mặt từ chất
lượng, giá cả, mẫu mã, kiểu dáng đến chất lượng các dịch vụ bán hàng và dịch vụ sau
khi bán. Khủng khoảng tài chính tiền tệ trong khu vực đã làm suy yếu một số nước
gây ảnh hưởng đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
+ Yếu tố thuộc thị trường.
- Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt: Đổi mới từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang
cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quy trình mở cửa giao lưu kinh tế với
quốc tế đã mở rộng cho phép các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường nội
địa với hàng hoá chất lượng cao, mẫu mã đẹp, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Hàng hoá đa dạng hơn, nhiều chủng loại hơn do đó khách hàng có thể tùy ý lựa chọn
hàng hoá cho mình, vì vậy mà sự cạnh tranh để giành giật khách hàng càng diễn ra
mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
- Do thị trường cung cấp nguyên liệu đầu vào trong nước hạn chế, Công ty phần
lớn phải nhập khẩu từ nước ngoài. Nguyên vật liệu chính cho quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty là Sợi bông. Trong khi đó Việt Nam lại không phải là
nước có nguồn bông chất lượng cao. Hơn thế nữa, các hoá chất, phụ liệu Công ty cũng

phải nhập khẩu. Nhưng tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu cũng không ổn định và
giá cả cao vì thế Công ty cũng không dám dự trữ nhiều, tình hình dự trữ lúc tăng lúc
giảm, điều này tác động rất lớn đến giá thành sản phẩm.
- Một nguyên nhân khác nữa là do đặc điểm của sản phẩm dệt may là những sản
phẩm tiêu dùng thiết yếu, chu kỳ sản phẩm ngắn, nhu cầu về chất lượng, mẫu mã, kiểu
dáng rất đa dạng, phong phú và luôn thay đổi, mức độ đòi hỏi ngày càng cao do đó
nhiều khi Công ty không bắt kịp nhịp độ này.
Trên đây là thực trạng tình hình sản xuất cũng như tình hình tiêu thụ sản phẩm của
Công ty. Nguyên nhân thì có rất nhiều, song những tồn tại và những khó khăn chính
thì vẫn chưa được giải quyết. Ta có thể thấy được, vấn đề đặt ra bây giờ là làm sao
khắc phục được những tồn tại và khó khăn trên để có thể thúc đẩy hơn nữa công tác
sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của Công ty? Đế giải quyết vấn đề này,
trước hết ta phải bám sát tình hình sản xuất của công
ty, từ đó phân tích, đánh giá và tìm ra những nguyên nhân chính yếu gây nên những
tồn tại trên. Kế đó, ta phải căn cứ vào phương hướng sản xuất kinh doanh
của Công ty để đề xuất, xây dựng các phương án và biện pháp nhằm khắc phục những
tồn tại và khó khăn của công ty.

2. Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới:
Trong thời gian tới Công ty Dệt 8/3 sẽ triển khai, thực hiện những nội dung
sản xuất kinh doanh chủ yếu sau:
Đẩy mạnh nhịp độ phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất, chất lượng
sản phẩm, cải tiến cơ cấu mặt hàng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu thị trường.
Công ty chú trọng đến những mặt hàng truyền thống và các mặt hàng mới có thế
mạnh tăng việc chiếm lĩnh thị trường nội địa. Đồng thời tích cực xâm nhập và mở
rộng thị phần tại các thị trường quốc tế có nhiều triển vọng như ASEAN, Hàn
Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Mỹ và EU, tiếp tục khôi phục các thị trường: Liên Xô
cũ (nay là cộng đồng các quốc gia độc lập SNG) thị trường Đông Âu, Trung Cận
đông và thị trường Châu Phi. Việc sản phẩm của Công ty càng có nhiều thị trường
chấp nhận càng chứng tỏ vị thế cũng như sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

cả thị trường trong và ngoài nước.
Nâng cao và hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị, từng bước cải thiện hệ
thống máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất để từ đó nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Đảm bảo cho sản xuất được liên tục, nhịp nhàng, cân đối tạo khả năng linh
hoạt trong sản xuất, kết hợp giữa chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp để xây
dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực của Công ty.
Thực hiện triệt để yêu cầu và nguyên tắc của chế độ hạch toán kinh doanh
trong quá trình xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả
kinh tế cao.
Đối với ngành dệt thì việc bảo đảm các yếu tố đầu vào cho sản xuất như
bông, xơ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Công ty sẽ chủ động xây dựng các
phương án pha bông để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, lựa chọn các
phương án sản xuất kinh doanh thích hợp có hiệu qủa cao nhằm đảm bảo cho mỗi
cán bộ công nhân viên của Công ty có việc làm ổn định, đều đặn, tăng thu nhập,
kích thích người lao động để mỗi cán bộ công nhân viên có trách nhiệm trong việc
thực hiện mục tiêu phát trển chung của toàn Công ty.
II/. MỘT SỐ BIỆN PHÁP GÓP PHẦN THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM
TẠI CÔNG TY DỆT 8/3
A/ Những biện pháp từ phía doanh nghiệp.
1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường.
Thực trạng của công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty dệt 8/3 đó là chưa
nắm bắt được thị hiếu và chưa đáp ứng được nhu cầu. Do vậy sản phẩm của Công ty
yếu kém ở chỗ: Không hấp dẫn khách hàng, chưa thoả mãn mong muốn cho khách
hàng khi mua sản phẩm về giá cả, phương thức bán hàng, thu nhập mỗi vùng, thời tiết,
khí hậu… Vì thế, Công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường bằng việc
quan tâm đến.
- Xu hướng thẩm mỹ và thị hiếu người tiêu dùng.
Trong bối cảnh hiện nay, đời sống mỗi ngày được nâng cao, sự giao lưu tiếp
cận văn hoá Việt Nam với thế giới, khu vực và giữa các miền cũng theo đó mà phát

triển. Nó ảnh hưởng đến thẩm mỹ, thị hiếu, trình độ nhận thức, lối sống của mỗi người
dân theo xu hướng tất yếu. Đây là điều mà Công ty cần làm sáng tỏ trong hoạt động
nghiên cứu thị trường. Dự đoán và phát hiện nghiên cứu trước những vấn đề này sẽ
trợ giúp đắc lực cho hoạt động hoạch định và thực thi chiến lược tiêu thụ sản phẩm
của Công ty.
- Thu nhập thông tin về thị trường.
Để công tác thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường đạt kết quả mong muốn,
Công ty cần chia thị trường nội địa thành các thị trường hợp như thị trường vùng đồng
bằng và miền núi, thị trường thành phố và nông thôn,
Đối với mỗi vùng, các cán bộ nghiên cứu thị trường cần phải nghên cứu mức
sống, phong tục tập quán, mức sống, thu nhập, khí hậu để đưa ra những sản phẩm phù
hợp.
Nếu tập trung nghiên cứu các tụ điểm dân cư lớn, có độ ổn định cao, thông tin
có thể thu nhập về thông qua các đại lý bán hàng và các điểm đại lý của Công ty bằng
các hình thức theo dõi thống kê chủng loại, mẫu mã, mầu sắc, kích cỡ hàng hoá đã
tiêu thụ theo từng ngày, từng tháng, từng khu vực. Thông tin về chủng loại hàng hoá
bán buôn, bán lẻ của các doanh nghiệp, đối thủ trên thị trường. Xác định giá cả, chất
lượng các sản phẩm cùng loại, nắm được tình hình tiêu thụ của hàng hoá đó. Nghiên
cứu chất lượng giá cả hàng ngoại nhập đang tiêu thụ trên thị trường. Tìm mặt mạnh,
mặt yếu của loại hàng này, qua đó cải tiến sản phẩm của mình để dành thế chủ động
trên thị trường. Các thông tin về phương thức bán hàng, hình thức phục vụ khác hàng
tại các điểm bán, so sánh những điểu đã rút ra được với tình hình tại Công ty để lựa
chọn phương thức phù hợp nhất về lợi ích và kinh tế. Sự cạnh tranh gay gắt đã khiến
các nhà kinh doanh khôn ngoan hơn trong việc sử dụng dịch vụ và các hình thức bán
hàng đánh vào tâm lý khách hàng, lôi kéo khách hàng để tiêu thụ sản phẩm của Công
ty mình nhiều hơn.
Lấy ý kiến khách hàng: Công ty có thể thông qua hội ghị khách hàng đều đặn
để lấy ý kiến khách hàng đây là cách để đề ra các biện pháp giải quyết khó khăn, thiếu
xót vướng mắc xảy ra với khách hàng chứng tỏ sự quan tâm của doanh nghiệp tới lợi
ích của khách hàng.

Nghiên cứu thị trường nước ngoài cũng là một biện pháp thúc đẩy tiêu thụ. Sự
khác biệt về ngôn ngữ văn hoá, lối sống khiến cho công tác nghiên cứu thị trường
nước ngoài thêm khó khăn phức tạp hơn.
Không giống như thị trường trong nước là có thể thông qua rất nhiều lực lượng
thăm dò và nghiên cứu thị trường, thị trường nước ngoài đòi hỏi Công ty phải có đội
ngũ cán bộ có khả năng nghiệp vụ ngoại thương ngoại ngữ giỏi để tham gia nghiên
cứu thị trường. Nếu đội ngũ này yếu kém thì công tác tiêu thụ sẽ gặp khó khăn. Ngoài
ra Công ty có thể thông qua các cơ quan thương mại trong nước như bộ thương mại,
phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, đồng thời tạo quan hệ với các cá nhân
đó, các cán bộ thị trường của Công ty sẽ có các thông tin hữu ích phục vụ công tác thị
trường. Thậm chí Công ty cần sẵn sàng mua những thông tin chính xác có giá trị và
trả tiền hoa hồng cho những môi giới với thị trường hoặc khách hàng mới.
Ngoài ra công tác nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho Công ty nắm bắt được
thông tin chi tiết về thị trường để từ đó lợi thế trong đàm phán và giải quyết những
khó khăn khi đàm phán.
2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.
Ngày nay người tiêu dùng hiện đại khi mua một sản phẩm không chỉ chú ý đến
giá trị sử dụng chủ yếu của sản phẩm mà còn quan tâm đến nhiều khía cạnh khách
nhau của sản phẩm. Chỉ khi hình thành được chính sách sản phẩm thì các chính sách
giá cả, chính sách phân phối, giao tiếp và khuếch trương mới có điều kiện triển khai
có hiệu quả. Chẳng hạn khi một doanh nghiệp cống hiến một sản phẩm mới với đặc
tính sử dụng và chất lượng cao. Khi đó doanh nghiệp mới có thể dễ dàng đưa nó vào
kênh tiêu thụ. Quảng cáo tuyên truyền của doanh nghiệp mới thực sự đi vào lòng
người.
Qua nghiên cứu cho thấy, chích sách sản phẩm đã được Công ty rất quan tâm.
Tuy nhiên để thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản
phẩm thì đỏi hỏi Công ty phải tiếp tục hoàn thiện chích sách sản phẩm với nội dung
chủ yếu là: nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với việc phát triển mặt hàng hoặc
giảm bớt mặt hàng để phù hợp với đỏi hỏi thị trường cụ thể Công ty tiến hành hoàn
thiện chích sách sản phẩm cho từng loại sản phẩm sợi, vải và sản phẩm dệt may.

* Đổi với sản phẩm sợi.
Theo xu thế hiện nay sợi sản xuất ra chủ yếu phục vụ thị trường miền nam và
nhu cầu sợi PES tại khu vực này tăng mộ cách ổn định. Trong những năm tới, một số
quan điểm chính sách chủng loại sản phẩm sẽ sản xuất của Công ty như sau: