Tái bố trí nguồn nhân lực chuyền xi mạ công ty swarovski vietnam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

ĐẶNG THỊ HỒNG NGỌC

1
2
3
TÁI BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC CHUYỀN XI MẠ
CÔNG TY SWAROVSKI VIET NAM
Chuyên ngành: KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
Mã số: 60520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

KHOA CƠ KHÍ
BỘ MƠN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CN

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HỌ VÀ TÊN: ĐẶNG THỊ HỒNG NGỌC

MSHV: 1670253

NGÀNH: KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

Mã Nghành: 60520117

1. Đầu đề luận văn:
TÁI BỐ TRÍ NGUỒN LỰC CHUYỀN XI MẠ CƠNG TY SWAROVSKI VIỆT NAM
2. Nhiệm vụ:
− Chuẩn hóa quy trình sản xuất.
− Áp dụng các cơng cụ của Lean để hoạch định nguồn nhân lực như: cân bằng
chuyền, Thiết kế thực nghiệm …
− Đề xuất phương án, lựa chọn và tiến hành thực hiện cải tiến.
− Đánh giá kết quả sau cải tiến và xây dựng cách kiểm soát quy trình.
3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:

31/ 08/ 2019

4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

24/ 12/ 2019

5. Họ tên người hướng dẫn:

PGS. TS. Đỗ Ngọc Hiền

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua bộ môn.
Ngày……, tháng……, năm……

Ngày……, tháng……, năm……

CHỦ NHIỆM BỘ MƠN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH

(Ký và ghi rõ họ tên)

(Ký và ghi rõ họ tên)

PGS. TS. Đỗ Ngọc Hiền

PGS. TS. Đỗ Ngọc Hiền
TRƯỞNG KHOA

(Ký và ghi rõ họ tên)


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả các thầy/cô Bộ Môn Kỹ
Thuật hệ thống công nghiệp – những người đã truyền dạy cho em những kiến thức
chuyên ngành để hôm nay đây, em có thể hồn thành bài luận văn của mình và có một
cơng việc tốt.
Em cũng khơng qn gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS. TS. Đỗ Ngọc Hiền,
người đã hướng dẫn, chỉ dạy cũng như những lời khun bổ ích trong cơng việc và trong
cuộc sống. Em sẽ mãi không quên ơn Thầy!
Lời cảm ơn chân thành đến công ty TNHH Swarovski Việt Nam đã tạo điều kiện
tốt nhất cho em được thực tập nghiên cứu, tiếp cận với công việc, cảm ơn tất cả các anh/

chị đã hỗ trợ em nhiệt tình trong quá trình quan sát thu thập dữ liệu cho nghiên cứu.
Tiếp theo là lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình, là bờ vai vững chắc, là động lực cho
con đường hoàn thành nghiên cứu. Cám ơn tất cả các anh/chị khóa trên đã hỗ trợ nhiệt
tình.
Cảm ơn tập thể lớp CH16, đã đi cùng nhau, đã cùng học tập, nghiên cứu, đã hỗ
trợ em trong bài luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 12 năm 2019
HỌC VIÊN THỰC HIỆN

Đặng Thị Hồng Ngọc

i


TĨM TẮT LUẬN VĂN
Mục đích của luận văn là trình bày một nghiên cứu, ứng dụng của Lean
Manufactoring vào thực tế để tiến hành tái bố trí nguồn lực của dây chuyền xi mạ công
ty Swarovski. Luận văn cũng đề cập đến việc nhận dạng những nguyên nhân gây ra
lãng phí về thời gian trong sản xuất. Từ đó đưa ra những cải tiến nhằm nâng cao năng
lực của quá trình sản xuất hiện tại.
Mục tiêu của luận văn nhằm: nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực thông qua
việc chuẩn hóa và tái bố trí nguồn nhân lực tại chuyền xi mạ, đo lường độ hữu dụng của
nguồn nhân lực, đồng thời nâng cao hiệu suất sản xuất của công ty, tạo ra lợi thế cạnh
tranh với các đối thủ trong giai đoạn hội nhập.
Những nghiên cứu trong luận văn là khả năng kết hợp các công cụ của Lean như:
MTM 1, cân bằng chuyền, biểu đồ nhân quả, phương pháp luận “DMAIC” và kỹ thuật
ra quyết định khi tiến hành cải tiến. Bên cạnh đó, xuất phát điểm ban đầu tại cơng ty
chưa có đầy đủ thơng tin sản xuất. Vì vậy, luận văn cịn đề cập đến q trình thu thập
thơng tin, kiểm định độ tin cậy, tiến hành phân tích và thiết lập nên bộ dữ liệu trước khi

tiến hành cải tiến.
Ngồi ra, luận văn cịn hướng dẫn sử dụng một số phần mềm ứng dụng, hỗ trợ
trong việc tìm ra các giải pháp tốt nhất để hệ thống sản xuất như: Minitab, Excell,
GWD…

ii


ABSTRACT
Objective of project shows application of Lean Manufacturing to define human
resource in Swarovski Jewelry Manufacture and identify unnecessary activities in
factory as well as implement changing from inefficient time in production to an effective
and efficient workplace.
In addition, we can find wastes in some sections. Therefore, we can utilize
resource and minimze waste components, improve procedures in production, create an
affective plan. These factors contribute for standardization in production, make
workplace effectively and efficiency. It builds core values for company and gain
competitive advantages to competitors on furniture manufacturing market.
Furthermore, research has an effective combination between Lean’s tools such
as: Line balancing, DMAIC, decision making. Company has lack of information for
production, research collects valuable information and contribute to improvement in
company.
There are some valuable softwares which is very useful for production such as
Igrafx, Minitab, Excel, Line Balcacing, etc. Therefore, research contributes valuable
information for plating line to achieve its objective to become world class jewelry maker
worldwide.

iii

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ
Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu do tơi thực hiện, được thực hiện
với sự hướng dẫn của PGS. TS. Đỗ Ngọc Hiền và PGS. TS. Lê Ngọc Quỳnh Lam. Các
số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được cơng bố trong các cơng
trình khác.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về luận văn của mình.
Học viên

Đặng Thị Hồng Ngọc

iv


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................i
TÓM TẮT LUẬN VĂN ............................................................................................... ii
ABSTRACT ................................................................................................................. iii
LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ ..............................................................................iv
MỤC LỤC ...................................................................................................................... v
DANH SÁCH BẢNG BIỂU ...................................................................................... viii
DANH SÁCH HÌNH .....................................................................................................ix
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1
1.1 Tổng quan nghiên cứu ............................................................................................ 1
1.2 Đặt vấn đề ............................................................................................................... 2
1.3 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................ 2
1.4 Mục tiêu .................................................................................................................. 2
1.5 Các bước thực hiện ................................................................................................. 3
1.6 Tài liệu nghiên cứu liên quan ................................................................................. 3
1.6.1 Đề tài khóa trước .............................................................................................. 3
1.6.2 Một số bài báo liên quan .................................................................................. 4

1.7 Nội dung chương .................................................................................................... 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT & PHƯƠNG PHÁP LUẬN ............................. 6
1.8 Cơ sở lý thuyết ........................................................................................................ 6
1.8.1 Sản xuất tinh gọn (Lean Production) ............................................................... 6
1.8.2 Các khái niệm trong sản xuất tinh gọn ............................................................. 7
1.8.3 Cân bằng chuyền .............................................................................................. 9
1.8.4 Hệ thống thời gian chuyển động được xác định trước ................................... 11
1.8.5 Lấy mẫu công việc ......................................................................................... 13
1.9 Phương pháp luận ................................................................................................. 15
1.9.1 Xác định - Define (D) .................................................................................... 15
1.9.2 Đo lường - Measure (M) ................................................................................ 15
1.9.3 Phân tích - Analyze (A).................................................................................. 16
1.9.4 Cải tiến - Improve (I) ..................................................................................... 16

v


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CƠNG TY........................................... 18
1.10 Giới thiệu công ty ................................................................................................. 18
1.10.1 Tổng quan về công ty ..................................................................................... 18
1.10.2 Sơ đồ tổ chức công ty ..................................................................................... 19
1.10.3 Sản phẩm ........................................................................................................ 19
1.10.4 Quy trình sản xuất .......................................................................................... 21
1.11 Hiện trạng bố trí nhân lực tại chuyền Xi Mạ ........................................................ 25
1.11.1 Quá trình xi mạ ............................................................................................... 25
1.11.2 Hiện trạng chuyền xi mạ ................................................................................ 29
1.11.3 Phân tích hiệu suất sử dụng nhân lực hiện tại ................................................ 30
CHƯƠNG 4: CHUẨN HÓA QUY TRÌNH HIỆN TẠI ........................................... 33
1.12 Xác định vấn đề .................................................................................................... 33
1.12.1 Xây dựng yếu tố đo lường .............................................................................. 33

1.12.2 Xây dựng con mẫu đại diện............................................................................ 35
1.13 Thu thập dũ liệu .................................................................................................... 36
1.13.1 Quy trình thu thập giá trị RA ......................................................................... 36
1.13.2 Giá trị RA thu thập được ................................................................................ 39
1.13.3 Phân tích giá trị RA ........................................................................................ 39
CHƯƠNG 5: TÁI BỐ TRÍ NGUỒN LỰC CHUYỀN XI MẠ ................................ 42
1.14 Quy Trình Sau Khi chuẩn hóa. ............................................................................. 42
1.15 Tính tốn giá trị thời gian chuẩn cho từng công đoạn .......................................... 42
1.16 Cân bằng nguồn lực cho từng công đoạn ............................................................. 44
1.17 Đánh giá tính hiệu quả của cải tiến ....................................................................... 46
Tiến hành bố trí nguồn nhân lực theo như số liệu đã được tính tốn bảng 5.6. Quan sát
q trình làm việc của từng công nhân và ghi nhận dữ liệu (xem chi tiết tại phần 3 mục
lục). Tương tự như cách tính tốn ở mục 5 chương 3. Tổng hợp thời gian hoạt động của
cơng nhân được trình bảy trong bảng sau...................................................................... 46
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 48
1.18 Nội dung thực hiện ............................................................................................... 48
1.19 Đánh giá kết quả đạt được .................................................................................... 48

vi


1.20 Ưu điểm và hạn chế của đề tài .............................................................................. 48
1.20.1 Ưu điểm: ......................................................................................................... 48
1.20.2 Hạn chế:.......................................................................................................... 49
1.21 Định hướng phát triển ........................................................................................... 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................. 1
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 2

vii

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Bảng danh sách các hoạt động của công nhân ............................................... 30
Bảng 3.2 Bảng biểu mẫu ghi nhận hoạt động của công nhân ....................................... 31
Bảng 3.3 Bảng tổng số lượng hoạt động của mỗi công nhân. ....................................... 31
Bảng 3.4 Bảng tính thời gian mỗi cơng nhân dành cho mỗi hoạt động (phút) ............. 32
Bảng 3.5 Bảng tổng hợp hiệu suất của công nhận hiện tại............................................ 32

viii


DANH SÁCH HÌNH
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty ..................................................................................... 19
Hình 3.2 Sản phẩm của cơng ty SWAROVSKI VIET NAM ....................................... 20
Hình 3.3 Sơ đồ quy trình sản xuất ................................................................................. 21
Hình 3.4 Quy trình xi mạ điển hình ............................................................................... 25
Hình 3.5 Sơ đồ đơn giản của một bể mạ điện. .............................................................. 26
Hình 3.6 Quy trình sản xuất chuyền xi mạ hiện tại ....................................................... 29
Hình 3.7 Phương pháp đánh bóng hàng trước khi xi mạ............................................... 29
Hình 4.1 Biểu đồ SIPOC của quy trình đánh bóng và mạ............................................. 33
Hình 4.2 Đường chuẩn và chiều dài tiêu chuẩn ............................................................ 34
Hình 4.3 Nhấp nhơ bề mặt tính theo RA ....................................................................... 35
Hình 4.4 Bản vẽ con mẫu để đo lường giá trị RA ......................................................... 36
Hình 4.5 Quy trình thực nghiệm.................................................................................... 36
Hình 4.6 Mẫu PO test để tiến hành đo lường giá trị RA ............................................... 38
Hình 4.7 Tóm lượt các giá trị Ra (minh họa, chi tiết xem mục B phụ lục)................... 39
Hình 4.8 Hiệu quả đánh bóng của máy BB&TT bằng minitab trên bề mặt phẳng ....... 39
Hình 4.9 Hiệu quả đánh bóng của máy BB &TT bằng minitab trên bề mặt lồi............ 40
Hình 4.10 Hiệu quả đánh bóng của máy BB &TT bằng minitab trên bề mặt lõm........ 40
Hình 4.11 Tổng kết giá trị Ra cho q trình đánh bóng ................................................ 41

Hình 5.1 Quy trình sản xuất chuyền Xi Mạ................................................................... 42
Hình 5.2 Ví dụ cách phân tích bằng phần mềm GWD .................................................. 43
Hình 5.3 Kết quả phân tích thời gian chuẩn bằng phần mềm GWD ............................. 43
Hình 5.4 Tính tốn nguồn lực chuyền xi mạ ................................................................. 44
Hình 5.5 Biểu đồ so sánh độ hữu dụng của nguồn nhân lực ......................................... 44
Hình 5.6 Tính toán nguồn lực chuyền xi mạ sau khi tái phân bổ .................................. 45
Hình 5.7 Biểu đồ so sánh độ hữu dụng của nguồn nhân lực sau khi tái phân bổ .......... 45
Hình 5.8 Bảng tổng hợp số lượng hoạt động của cơng nhân ........................................ 46
Hình 5.9 Bảng tổng hợp thời gian hoạt động của công nhân (phút) ............................. 47

ix


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Tổng quan nghiên cứu
Lean là phương pháp sản xuất tinh gọn, do Hãng Toyota Nhật Bản khởi xướng
áp dụng với tên gọi TPS - Toyota Production System từ những năm 60. Áp dụng Lean
nhằm loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong q trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng
mọi hoạt động của tổ chức theo hướng “tinh gọn” – khơng có lãng phí, rút ngắn thời
gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng. Phương pháp này đã giúp Toyota và
các hãng, công ty của Nhật Bản tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường toàn
cầu với chất lượng ổn định, chi phí hợp lý và thời gian giao hàng đúng hạn.
Bên cạnh đó, khi khoa học kỹ thuật và công nghệ đã phát triển vượt bậc chi phối
mọi lĩnh vực đời sống, kinh tế - xã hội nhưng nó vẫn khơng thể thay thế vai trị của con
người, vai trị nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực khơng chỉ là một trong những yếu tố
phát triển kinh tế - xã hội mà nó cịn là nhân tố sáng tạo ra cơng nghệ, thiết bị và sử dụng
chúng vào q trình phát triển kinh tế đất nước. Nguồn nhân lực còn là một tiềm năng,
nội lực quan trọng và là nhân tố quyết định việc tái tạo, sử dụng, phát triển các nguồn
lực khác bao gồm cả tài nguyên thiên nhiên và vốn. Phát triển nguồn nhân lực nhưng
không sử dụng nó một cách hợp lý sẽ gây lãng phí và tổn thất lớn cả trước mắt và lâu

dài cho đất nước, cho xã hội và cho doanh nghiệp. Vì vậy, vấn đề nguồn nhân lực là vấn
đề quyết định đối với bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế xã hội hay một quốc
gia nào. Để đạt mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải có hoạch định phát triển nguồn
nhân lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và về chất lượng.
Một trong những công cụ nổi bật của Lean Manufacturing là Line Balancing.
Đây là phương pháp thiết kế sắp xếp các cơng việc để hồn thiện một sản phẩm hay một
quy trình sản xuất dựa vào đặc tính của từng cơng việc và thời gian hồn thành nó. Sau
đó ta tiến hành phân cơng hoạt động cho từng trạm làm việc. Áp dụng công cụ này sẽ
giúp dây chuyền sản xuất được cân bằng, trôi chảy, hạn chế việc lãng phí nguồn nhận
lực. Chính vì vậy Line Balancing giúp nâng cao hiệu quả, công suất, khối việc cơng việc
được bố trí hợp lý và nhịp nhàng.

1


Vì vậy nghiên cứu đã vận dụng cơng cụ này để tiến hành bố trí nguồn lực cho
một dây chuyền sản xuất thay vì phân chia cơng việc một cách kinh nghiệm và cảm tính
như trước đây.
1.2 Đặt vấn đề
Tiến hành khảo sát và tìm cơ hội cải tiến tại một công ty sản xuất trang sức tại
Việt Nam, tôi nhận ra rằng việc bố trí cơng nhân ở đây chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và
cảm tính của mỗi người quản lý. Chính điều này đã đặt ra rất nhiều khó khăn cho bộ
phận nhân sự đặc biệt là những mùa hàng cao điểm. Việc tuyển dụng công nhận phải đi
kèm với rất nhiều quy trình khác đi cùng. Nếu như không xác định rõ ràng và thỏa đáng
số lượng công nhân cần thiết sẽ gây ra nhiều lãng phí cho bộ phận liên quan.
Điều này càng được thể hiện rõ rệt hơn tại quy trình mạ. Vì quy trình này mang
lại giá trị cao cho sản phẩm và công việc của người công nhân tại đây chưa được chuẩn
hóa rõ ràng. Nên việc tiến hành nghiên cứu này sẽ góp phần tạo tiền đề cho q trình bố
trí nguồn lực tại xưởng mạ nói riêng và cả cơng ty nói chung. Dựa trên những yêu cầu
cấp thiết đó nghiên cứu sau đã được thực hiện

Tên đề tài: “TÁI BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC CHUYỀN XI MẠ CƠNG
TY SWAROVSKI VIET NAM”
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Dây chuyền xi mạ Công Ty Swarovski Việt Nam
Địa điểm: Lô 204, Khu công nghiệp Amata, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam
1.4 Mục tiêu
Nghiên cứu này chỉ ra việc tính tốn và bố trí nhân lực cho dây chuyền xi mạ
trong nhà máy Swarovski Việt Nam.
Cân bằng dây chuyền sản xuất là phân tích dây chuyền sản xuất, phân chia những
công việc được thực hiện theo từng khu vực sản xuất, mỗi khu vực sản xuất đảm nhận
một nhiệm vụ giống nhau, tập hợp nhóm khu vực sản xuất này thành trung tâm sản xuất.
Mục tiêu của phân tích dây chuyền sản xuất là xác định bao nhiêu khu vực sản
xuất cần phải có và những nhiệm vụ nào được giao cho từng khu vực. Vì thế, số lượng
cơng nhân và máy móc thiết bị được giảm thiểu nhưng vẫn đảm bảo khối lượng sản
phẩm sản xuất theo yêu cầu.
2


Trong cân bằng dây chuyền sản xuất, người thường phân công công việc cho các
khu vực sản xuất sao cho thời gian nhàn rỗi là thấp nhất. Có nghĩa là cơng việc tại các
khu vực sản xuất phải có thời gian gần bằng với thời gian chu kỳ nhưng không vượt quá
thời gian chu kỳ.
Để đo lường được những giá trị trên ta cần đạt mục tiêu cụ thể như sau:
− Xây dựng chuyền sản xuất với độ cân bằng trên 70%
− Tận dụng được tối đa 70% thời gian sẵn có của nguồn lực hiện tại
− Tiêu chuẩn hóa công việc cho tất cả các trạm làm việc trong chuyển xi mạ
1.5 Các bước thực hiện
− Bước 1: Tìm hiểu khái niệm tính tốn nguồn lực và cân bằng chuyền
− Bước 2: Tìm hiểu quá trình sản xuất thực tế tại nhà máy.
− Bước 3: Chuẩn hóa quy trình hiện tại.

− Bước 4: Áp dụng các công cụ để tính tốn nguồn nhân lực tại chuyền
− Bước 5: Áp dụng thực tế để định lượng và đánh giá những lợi ích từ việc ứng
dụng phương pháp cải tiến.
− Bước 6: Kết luận và kiến nghị
1.6 Tài liệu nghiên cứu liên quan
1.6.1 Đề tài khóa trước
Ứng dụng tư duy sản xuất tin gọn cho dịng sản phẩm ALU-WOOD cơng ty
SCANCOM VIỆT NAM ( Đề tài tốt nghiệp – GVHD : Th.s Nguyễn Trí Dũng – ĐH
Bách Khoa TpHCM )
− Mục tiêu của nghiên cứu là đưa ra các phương pháp nhằm giảm lead times,
gia tăng năng xuất sản xuất, cải thiện kiểm soát tồn kho, nâng cao chất lượng
sản phẩm và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
− Kết quả nghiên cứu đã tăng năng suất hệ thống, độ hữu dụng của cơng nhân.
Đồng thời, nghiên cứu cịn góp phần giảm thời gian chờ cũng như số lượng
công nhân hiện tại.
Áp dụng sản xuất tinh gọn tại công ty INTEL Việt Nam (Đề tài tốt nghiệp –
GVHD Th.s Phan Thị Mai Hà – ĐH Bách Khoa TpHCM)

3


− Đề tài đã nghiên cứu ứng dụng Lean và đề xuất giải pháp về mặt bằng, xây
dựng hệ thống Kanban và lập kế hoạch bảo trì.
− Kết quả giảm 53 % khoảng cách di chuyển ở cell 1, 32 % ở cell 2, giảm cycle
time xuống 13 phút ở cell 1 và 49 phút ở cell 2 khi áp dụng giải pháp cải tiến
mặt bằng
1.6.2 Một số bài báo liên quan
Ứng dụng Sơ đồ Chuỗi giá trị VSM tinh gọn Hệ thống sản xuất Công ty
Clipsal Việt Nam.
( />− Bài báo ứng dụng Sơ đồ Chuỗi giá trị VSM để tinh gọn hệ thống sản xuất

cho công ty Clipsal Việt Nam với mục tiêu giảm thời gian sản xuất, nâng cao
năng suất từ đó giảm lãng phí , tăng tỷ lệ giao hàng đúng hẹn cho khách hàng.
− Thấy rằng sau khi tinh gọn hệ thống, thởi gian sản xuất giảm từ 61.4 giờ
xuống còn 35.1 giờ, tỷ số PCE được cải thiện từ 0.043 % lên 0.066 % , lãng
phí thời gian giảm. Thời gian chu kỳ giảm từ 22 giây xuống còn 14 giây, đáp
ứng được nhịp sản xuất theo yêu cầu khách hàng.
Ứng dụng Quản lý chuỗi giá trị VSM tinh gọn Hệ thống sản xuất Nhà máy
TA-ĐL
( />− Bài báo ứng dụng Quản lý chuỗi giá trị VSM để tinh gọn hệ thống sản xuất
cho nhà máy TA-ĐL với mục tiêu giảm thời gian sản xuất, giảm bán phẩm
trên chuyền, từ đó giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất, tăng tỷ lệ giao
hàng đúng hạn.
− So sánh giữa các chỉ số hiện tại và tương lai, kết quả cải tiến như sau: thời
gian sản xuất LT giảm từ 30.15 ngày xuống còn 2.92 ngày, chỉ số PCE tăng
từ 0.019 % đến 0.248 % và CT giảm từ 40 gy đến 32.5 gy, đáp ứng được nhịp
sản xuất yêu cầu là 33 gy.

4


1.7 Nội dung chương
− Chương 1: Giới thiệu sơ lược
− Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận
− Chương 3: Tổng quan về công ty
− Chương 4: Chuẩn hóa quy trình hiện tại
− Chương 5: Tái bố trí nguồn lực chuyền xi mạ
− Chương 6: Kết luận và kiến nghị
− Phụ lục

5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT & PHƯƠNG PHÁP LUẬN
1.8 Cơ sở lý thuyết
1.8.1 Sản xuất tinh gọn (Lean Production)
a. Định nghĩa
− Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp
nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong q trình sản xuất. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và
rút ngắn thời gian sản xuất và dẫn đến xây dựng hệ thống sản xuất khơng
có dư thừa.
− Một cách hiểu khác về sản xuất tinh gọn đó là với cùng một mức sản
lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt
bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí
hơn.
b. Mục tiêu
− Phế phẩm và sự lãng phí - giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình khơng
cần thiết, bao gồm: sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế
phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các
tính năng trên sản phẩm vốn khơng được khách hàng yêu cầu.
− Chu kỳ sản xuất - giảm thời gian chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu
thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho
quy trình và thời gian chuyển đổi sản xuất sản phẩm khác nhau.
− Mức tồn kho - giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn
đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
− Năng suất lao động - cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt
năng suất cao nhất trong thời gian làm việc.
− Tận dụng thiết bị và mặt bằng - sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất

hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa

6


hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian
dừng máy.
− Tính linh động - có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
− Sản lượng - nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản
lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
1.8.2 Các khái niệm trong sản xuất tinh gọn
a. Nguyên lý tinh gọn
− Ngun lý giá trị: Nhận thức về những gì có và khơng làm tăng giá trị từ
góc độ khách hàng, hiểu được giá trị và loại bỏ các lãng phí theo quan
điểm khách hảng.
− Nguyên lý chuỗi giá trị: Xây dựng quy trình chuẩn cho các hoạt động của
một sản phẩm, bao gồm dịng vật tư, dịng thơng tin. Sau đó tiến hành
phân loại các hoạt động làm gia tăng giá trị và hoạt động không làm gia
tăng giá trị, tạo ra tính cạnh tranh theo thời gian.
− Nguyên lý dịng chảy: Khi giá trị đã được xác định chính xác theo quan
điểm của khách hàng, sơ đồ chuỗi giá trị đã được xây dựng với sự loại
bỏ các lãng phí, bước tiếp theo là tạo ra dịng chảy liên tục, nhanh và linh
hoạt cho các bước gia tăng giá trị còn lại.
− Nguyên lý kéo: Kéo dòng chảy - Sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế
tiếp tức là sản xuất những gì cần và vào lúc cần, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và không sản xuất thừa.
− Nguyên lý hoàn hảo: Cải tiến liên tục đến hồn hảo, khơng ngừng loại
bỏ lãng phí đến triệt tiêu lãng phí, tiến hành mở rộng phạm vi chuỗi giá

trị.
b. Những loại lãng phí chính
− Sản xuất dư thừa (Over production): Sản xuất nhiều hơn hay quá sớm
hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết.

7


− Khuyết tật (Defects): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp tăng
chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung
cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách,
sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
− Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho có nghĩa là dự trữ quá mức cần
thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.
− Di chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển
động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm
chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản
xuất.
− Nâng chuyển (Lifting): Nâng chuyển vật tư không gia tăng giá trị nhưng
cần thiết và khơng thể loại bỏ hồn tồn nhưng cần được liên tục giảm
thiểu.
− Chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn
rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời
gian trì hỗn giữa mỗi đợt gia cơng cũng được tính đến.
− Thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân hay đi lại không cần
thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm.
− Sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được
làm lại bởi vì nó khơng được làm đúng trong lần đầu tiên.
− Gia công thừa (Over processing): Gia công thừa tức là tiến hành nhiều
công việc gia cơng hơn mức khách hàng u cầu dưới hình thức chất

lượng hay công năng của sản phẩm.
c. Một số lãng phí mới:
− Lãng phí trong việc chưa sử dụng đúng năng lực của người lao động: một
số dạng của lãng phí này: khơng sử dụng đúng sự sáng tạo của nhân viên,
khơng lắng nghe và nghĩ rằng chỉ có quản lý mới đưa ra được những ý
tưởng sáng tạo và có giá trị.
− Lãng phí trong việc sử dụng hệ thống khơng thích hợp: hệ thống sản xuất
trong cơng ty chưa tương thích với sản phẩm hoặc nhu cầu.
8


− Lãng phí về năng lượng và nước: lãng phí về năng lượng bao gồm điện,
khí đốt, dầu...các dạng năng lượng này đang cạn kiệt dần, do vậy lãng
phí trên đóng vai trị rất lớn, ảnh hưởng đến tương lai.
1.8.3 Cân bằng chuyền
a. Định nghĩa
Trong cơng việc bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế
theo "mơ hình dịng chảy" và được chia thành nhiều bước công việc khác nhau, mỗi
bước công việc được thực hiện nhanh chóng nhờ sự chun mơn hóa cao về cơng nhân,
máy móc thiết bị. Q trình phân giao nhiệm vụ cho từng nơi làm việc được gọi là cân
bằng chuyền. Mục tiêu của việc cân bằng chuyền là tạo ra những nhóm bước cơng việc
có thời gian gần bằng nhau. Dây chuyền được cân bằng chuyền tốt sẽ giảm tối đa thời
gian ngừng máy, luồng công việc nhịp nhàng và đạt mức sử dụng năng lực sản xuất và
lao động tốt hơn.
b. Nguyên tắc thực hiện cân bằng chuyền
− Cơng việc có thời gian dài nhất (Longest task time - LTT): Chọn cơng
việc có sẵn mà có thời gian thực hiện dài nhất.
− Cơng việc có thời gian ngắn nhất (Shortest task time - STT): Chọn cơng
việc có sẵn mà có thời gian thực hiện ngắn nhất.
− Cơng việc theo sau nhiều nhất (Most following tasks - MFT): Chọn cơng

việc có sẵn mà có số cơng việc theo sau là nhiều nhất.
− Cơng việc theo sau ít nhất (Least following tasks - LFT): Chọn cơng việc
có sẵn mà có số cơng việc theo sau ít nhất.
− Cơng việc theo vị trí trọng số (Ranked positional weight – RPW): Chọn
cơng việc có sẵn mà có tổng thời gian các cơng việc theo sau là dài nhất.
→ Trong thực tế cần ít nhất là 2 nguyên tắc để thực hiện một bài toán cân bằng
chuyền đạt hiệu quả.
c. Các bước cân bằng chuyền
Bước 1: Xác định các mối quan hệ tuần tự giữa các công việc và vẽ sơ đồ ưu tiên.
Bước 2: Tính nhịp chuyền mục tiêu sử dụng cơng thức sau:

9


Trong đó:
+ Rt là nhịp chuyền mục tiêu.
+ T là tổng thời gian làm việc trong ngày.
+ Q là tổng sản phẩm sản xuất được trong ngày.
Bước 3: Tính số nơi làm việc tối thiểu đảm bảo sản xuất đạt chỉ tiêu. Số nơi làm
việc tối thiểu được tính theo cơng thức sau:

Trong đó:
+ Nmin là số nơi làm việc ít nhất.
+ ∑ti là tổng thời gian của các bước công việc.
Bước 4: Lựa chọn nguyên tắc để thực hiện công việc cân bằng chuyền. Khi tiến
hành phân giao công việc theo nguyên tắc đã chọn sẽ có trường hợp ngun tắc bị phá
vỡ, vì thế trong một bài tốn cân bằng chuyền sẽ có ngun tắc chính và ngun tắc
phụ.
Bước 5: Tiến hành phân giao công việc. Bắt đầu từ nơi làm việc đầu tiên, phân
giao công việc đầu tiên cho đến khi mà tổng thời gian các công việc bằng với nhịp

chuyền hoặc khơng có cơng việc nào có thời gian khả thi để bố trí tiếp. Lặp lại với nơi
làm việc thứ 2, 3 và cứ thế cho đến khi tất cả công việc được giao xong
Bước 6: Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng Rtt = max{Ri} Ri là thời
gian ở nơi làm việc thứ i sau khi cân bằng
Bước 7: Tính thời gian nhàn rỗi và hiệu suất của dây chuyền Thời gian nhàn rỗi
sau khi cân bằng :

10


Hiệu suất của dây chuyền:

N là số nơi làm việc sau khi cân bằng.
Rtt là nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng, với Rtt = max{Ri} (Ri là thời gian
tại ở nơi làm việc thứ i)
Bước 8: Nếu hiệu năng của dây chuyền không đạt yêu cầu. Sử dụng nguyên tắc
khác và tiến hành cân bằng lại dây chuyền.
1.8.4 Hệ thống thời gian chuyển động được xác định trước
a. Định nghĩa
Một hệ thống thời gian chuyển động được xác định trước (PMTS) thường được
sử dụng để tính tốn chi phí lao động để thiết lập tỷ lệ cơng việc, mức lương bằng cách
định lượng thời gian cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể với điều kiện xác định.
Ngày nay, PMTS chủ yếu được sử dụng trong đo lường công việc cho các chu kỳ ngắn
hơn trong các ngành định hướng lao động như may mặc và giày dép. Chủ đề này đến
dưới kỹ thuật công nghiệp và sản xuất rộng hơn.
Một trong những hệ thống như vậy được gọi là "Yếu tố công việc" và phép đo
thời gian-phương thức phổ biến hơn, (MTM) được phát hành năm 1948 tồn tại ngày nay
trong một số biến thể và được sử dụng trong một số ứng dụng thương mại.
Luật mới tại các thị trường phát triển sau các vấn đề bền vững, phong trào tiền
lương sống và thảm họa năm 2013 tại Rana Plaza, Bangladesh đã đưa chi phí lao động

và tiêu chuẩn trở lại trọng tâm của các nhà hoạt động và nhà bán lẻ thời trang toàn cầu.
An toàn và sức khỏe nghề nghiệp (OSH, OHS), Công thái học, Phát triển kỹ năng và sự
11


hài lịng trong cơng việc là một số yếu tố khác ảnh hưởng của Đạo luật Tiêu chuẩn Lao
động (Nhật Bản).
Tiêu chuẩn thời gian chuyển động được xác định trước và tiêu chuẩn thời gian
xác định trước (PTS), Hệ thống thời gian xác định trước là các thuật ngữ khác mô tả
cùng một khái niệm của các tác giả khác nhau. Kết quả chính của ứng dụng PMTS là
định lượng đầu vào lao động theo SMV (Giá trị phút chuẩn).
Không giống như 'nghiên cứu thời gian', trong đó nhà phân tích sử dụng đồng hồ
bấm giờ và đánh giá một cách chủ quan nỗ lực của người vận hành để tính thời gian tiêu
chuẩn, Seweasy PMTS yêu cầu nhà phân tích phân tách quy trình thành các hành động
may ngun tố của mình và cộng thời gian để tính tốn tổng thời gian tiêu chuẩn. Q
trình ước tính chi phí lao động và quy trình làm việc, một cách chuyên nghiệp theo cách
đó dẫn đến năng suất được cải thiện, giảm chi phí và thu nhập cao hơn cho tất cả các
bên liên quan bằng cách loại bỏ lãng phí Muda, Mura và Muri.
SAM và SMV có thể giúp nhà máy tăng năng suất và loại bỏ q trình khơng cần
thiết. Để tăng hiệu quả công nhân. Để cải thiện hiệu quả của Nhà máy và các loại sản
phẩm. Để giảm chi phí sản xuất. Để ngăn chặn bất kỳ tổn thất xảy ra trong các hoạt động
sản xuất.
b. TMU
Hầu hết các hệ thống thời gian chuyển động được xác định trước (MTM và
MOST) sử dụng đơn vị đo thời gian (TMU) thay vì giây để đo thời gian. Một TMU được
xác định là 0,00001 giờ, hoặc 0,036 giây Các đơn vị nhỏ hơn này cho phép tính tốn
chính xác hơn mà không cần sử dụng số thập phân. Trong các hệ thống PMT chuyên
sâu nhất, các chuyển động được quan sát sẽ ở cấp độ của các TMU riêng lẻ, như quăng
(3 TMU trong MiniMOST) và nhận đơn giản (2 TMU trong MTM-1). Các hệ thống
tổng quát hơn, đơn giản hóa mọi thứ bằng cách nhóm các yếu tố riêng lẻ và do đó có giá

trị thời gian lớn hơn - ví dụ: uốn cong (61 TMU trong MTM-2) và một hoặc hai bước đi
(30 TMU trong BasicMOST). Các hệ thống thậm chí cịn ít chi tiết hơn hoạt động với
hàng trăm giá trị TMU, như leo 10 nấc thang (300 TMU trong MaxiMOST) hoặc đi qua
cửa (100 TMU trong MaxiMOST).

12


Việc lựa chọn sử dụng biến thể của một PMTS nào đó phụ thuộc vào nhu cầu độ
chính xác trái ngược với nhu cầu phân tích nhanh, cũng như thời gian hoạt động, khoảng
cách liên quan đến hoạt động và độ lặp lại của hoạt động. Các hoạt động dài hơn thường
diễn ra ở quy mô không gian lớn hơn và có xu hướng ít lặp lại hơn, vì vậy những vấn đề
này thường được coi là một. Đối với các hoạt động dài hơn, ít lặp đi lặp lại, phân tích
thống kê chứng minh rằng độ chính xác của các hệ thống ít chi tiết hơn thường sẽ tiếp
cận với độ chính xác của các hệ thống chi tiết hơn. Do đó, để giảm thời gian phân tích,
các hệ thống ít chi tiết hơn (như MTM-B và MaxiMOST) thường được sử dụng khi có
thể. Ngược lại, các quy trình lặp đi lặp lại rất ngắn thường được phân tích với các phương
pháp chính xác hơn như MTM-1 và MiniMOST vì cần phải có độ chính xác.
c. Lợi ích mang lại
Thiết lập thời gian hoạt động chính xác, đảm bảo dây chuyền sản xuất được tối
ưu hóa với hiệu suất vận hành cao hơn
Tạo các phép đo hiệu quả thực tế để cho phép lập kế hoạch nhất quán và chính
xác và cải thiện hiệu suất phân phối đúng thời gian
Sử dụng Phương pháp Kỹ thuật để tăng năng suất và lợi nhuận và để giảm chi
phí lao động tăng
Khi chi phí lao động tăng và giá FOB thì khơng, chi phí trở thành một khía cạnh
quan trọng của bất kỳ mối quan hệ kinh doanh nào.
GSD tạo ra một ngôn ngữ chung để thiết lập thời gian và chi phí sản xuất thực tế,
cũng như một cơng cụ để thiết kế các chi phí để tạo ra nhiều lợi nhuận hoặc cơ hội sản
xuất. GSD Enterprise có thể được triển khai trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh, nhưng

thường tập trung vào các nhóm Kỹ thuật cơng nghiệp, Cải tiến liên tục, Sản xuất tinh
gọn.
1.8.5 Lấy mẫu công việc
Lấy mẫu công việc là kỹ thuật thống kê để xác định tỷ lệ thời gian dành cho công
nhân trong các loại hoạt động được xác định khác nhau (ví dụ: thiết lập một máy, lắp
ráp hai chi tiết, nhàn rỗi, v.v.). Nó cũng quan trọng như tất cả các kỹ thuật thống kê khác
vì nó cho phép phân tích nhanh, nhận biết và nâng cao trách nhiệm công việc, nhiệm vụ,

13


năng lực thực hiện và quy trình làm việc của tổ chức. Các tên khác được sử dụng cho
nó là 'lấy mẫu hoạt động', 'lấy mẫu xảy ra' và 'nghiên cứu độ trễ tỷ lệ'.[2]
Trong một nghiên cứu lấy mẫu công việc, một số lượng lớn các quan sát được
thực hiện bởi các công nhân trong một khoảng thời gian dài. Để có độ chính xác thống
kê, các quan sát phải được thực hiện tại các thời điểm ngẫu nhiên trong suốt thời gian
nghiên cứu và khoảng thời gian phải đại diện cho các loại hoạt động được thực hiện bởi
các đối tượng.
Một cách sử dụng quan trọng của kỹ thuật lấy mẫu công việc là xác định thời
gian tiêu chuẩn cho một nhiệm vụ sản xuất thủ công. Các kỹ thuật tương tự để tính thời
gian tiêu chuẩn là nghiên cứu thời gian, dữ liệu tiêu chuẩn và hệ thống thời gian chuyển
động được xác định trước
Nghiên cứu lấy mẫu cơng việc có một số đặc điểm chung liên quan đến điều kiện
làm việc:
− Một trong số đó là thời gian đủ để thực hiện nghiên cứu. Một nghiên cứu lấy
mẫu cơng việc thường địi hỏi một khoảng thời gian đáng kể để hồn thành.
Phải có đủ thời gian có sẵn (vài tuần trở lên) để tiến hành nghiên cứu.
− Một đặc điểm khác là nhiều công nhân. Lấy mẫu công việc thường được sử
dụng để nghiên cứu các hoạt động của nhiều cơng nhân thay vì một cơng
nhân.

− Đặc tính thứ ba là thời gian chu kỳ dài. Cơng việc được bảo hiểm trong nghiên
cứu có thời gian chu kỳ tương đối dài.
− Điều kiện cuối cùng là các chu trình làm việc khơng lặp lại. Cơng việc khơng
có tính lặp lại cao. Các cơng việc bao gồm các nhiệm vụ khác nhau chứ không
phải là một nhiệm vụ lặp đi lặp lại. Tuy nhiên, phải phân loại các hoạt động
cơng việc thành một số loại khác nhau.
Có một số bước được đề xuất khi bắt đầu chuẩn bị nghiên cứu lấy mẫu công việc:
1. Xác định các nhiệm vụ sản xuất mà thời gian tiêu chuẩn sẽ được xác định.
2. Xác định các yếu tố nhiệm vụ. Đây là các bước chia nhỏ được xác định của
nhiệm vụ sẽ được quan sát trong quá trình nghiên cứu. Vì một cơng nhân sẽ
14